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红日管理评论
2023（月刊）
02
主办：红日商学院 2023年第02期 总第26期
CHASE SUN MANAGEMENT REVIEW
《红日管理评论》编委会
主办单位：红日商学院
地址： 天津市武清区创业总部基地B01
邮编： 301700
联系电话： 02259623160
电子邮箱：hongrishangxueyuan@chasesun.cn
发送对象：天津红日药业股份有限公司
刊发时间：2023年02月
Contents
目录
欲善其事，先利其器
07 绩效管理的核心要点
08 绩效管理改善
激励机制优化
04 激励的定义
04 激励的价值
05 公司现有的激励
05 2023年激励机制优化方向
下期主题预告
详解华为业务单元的激励机制建设
09 华为消费者业务运营集团的粮食包激励
10 把握四个要点实现全公司一盘棋下的自主经营机制
文 ◆ 赵鑫
背景
当前，全球经济面临着衰退、消费能力下降的情况，面临如此严峻的经济形势，作为一名管理者，如何导向利润、价值创造，公司的利益与个人的激励匹配一致，让企业在经营寒冬中活下来并提升竞争力就成为了一个值得思考的问题。
激励机制优化
一、激励的定义
在人力资源管理中，激励是指激发员工的内在潜力,开发潜在能力，运用各种有效的方法激发员工的积极性和创造性，从而提升士气和绩效，努力完成组织任务，实现组织目标。
本期管理主题文章
随着红日药业的不断发展，公司在激励机制方面进行了多种要素的设计，包括鼓励超额、鼓励业绩增长、阿米巴激励、提成激励、长期服务激励、项目里程碑激励、减员增效激励等等，为广大员工提供了丰富的激励解决方案。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第02期 │总第26期
二、激励的价值
美国哈佛大学教授威廉.詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只发挥出一小部分，即20%~30%。如果受到充分的激励，他们的能力可以发挥80%~90%。也就是说一个人平常的工作能力水平与激发后可达到的工作能力水平之间存在着约60%的差距。可见，人的潜能是一个储量巨大的“资源库”。发掘人的潜力，在管理过程中具有极为重要的作用，而激励正是发掘人的潜力的重要途径。
三、公司现有的激励
随着管理探索与管理要求的加强，激励要与公司的经营业绩，尤其是要与公司的利润同向联动起来，向效益要激励，通过创造效益评估激励，使激励更加公平、持久、有效。
各单元要严格执行《工资总额管理办法》，遵循“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则。公司导向利润、价值创造，鼓励销售收入增长、利润增长（利润减亏）、成本降低、人效提升、工资总额达成，强化资源向关键高绩效人员、贡献突出的人员群体倾斜，公司的利益与个人的激励匹配一致。
2023年对三个激励机制，包括超额激励、成本管控类激励、13薪的规则进行了优化，特别是明确了发放的前提。具体如下：
1、关于超额激励的优化
明确了发放前提是收入和利润均达成目标，控制在工资总额预算内。同时各单位在制定本单位的超额激励规则时，还必须要根据本单位的经营要求设置回款率、存货周转率等指标，以确保超额激励设置的合理性。
2、关于成本管控类奖励的优化
成本管控类奖励的核心是通过成本管控从而提升利润，因此奖励前提要达成相应业务的利润目标，并控制在工资总额预算内。同时对于生产板块的成本管控类奖励还要考虑保证供应等指标。
四、2023年激励机制优化方向
1、绩效管理的核心要点：
3、关于13薪规则的优化
明确了发放前提是增加达成任务的总开关，销售收入和利润达成目标，并控制在工资总额预算内。
结语：
在经济发展衰退的大形势下，公司要积极面对严峻挑战，在两方面继续努力，一是业绩（销售和利润）的达成上，二是人员的管控和结构优化上。各单元落实好人效管控举措，淘汰冗员，提升人效，挖掘员工的积极性，公司的利益与员工个人的利益是一致的，全员要积极努力达成公司经营目标，争取获得更高的收入！
本期管理主题文章
一年之计在于春，2023年伊始，人力资源中心根据年度经营计划审定情况启动并推进2023年绩效制定工作。绩效管理是以经营计划、关键硬仗作为连接，承上启下、助力业务自上而下分解、自下而上承接、推动实现经营目标的重要工具，其制定质量高低直接影响年度经营计划达成。为此人力资源中心协同各业务单元按照年度绩效合同签订指南进行高频沟通与严格审核，从年度经营计划承接情况、绩效指标量化情况、亏损单元严格考核管理、公共考核项四个维度进行落实，重点对集团一把手干部进行严格审核，抓重点，督导经营计划与关键硬仗落地。
文 ◆ 解宝树
欲善其事，先利其器
——高标准完成绩效计划制定，实现年度经营目标
1.1绩效指标要承接关键硬仗与经营计划，特别是核心干部的绩效指标；具备独立核算的业务单元/公司负责人必须承担利润指标，将利润指标纳入绩效考核且利润指标占比不低于10%。
1.2考核指标均需量化，量化指标均需要标明数据来源，考评时数据需与第三方确认。
1.3亏损单位绩效考核严格管理：加强对亏损公司利润考核，凡经营计划有利润必纳入考核并加大权重，持续扩大亏损的公司一把手绩效要低于B等级。
1.4团队管理纳入团队管理作为公共考核项指标，占比10%。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第02期 │总第26期
2、绩效管理改善：
2.1要坚定并优化绩效管理的方法论，绩效管理的方法论是战略和经营计划到绩效合同的一体化体现，采用的基本方法是平衡计分卡加KPI。要优化平衡记分卡客户、运营、学习成长三个维度，绩效指标要再清晰化和量化，考核方与被考核方要充分认可，双方达成一致。通过集团干部加速培养项目加强能力项考核，设计完成并应用自驱力和敢为性这两个关键词条，实现应用和推广。
2.2严格执行审核和管理，梳理并优化干部变动性管理和兼职管理的流程和规则，保证时绩效合同全面覆盖，避免因为遗漏问题产生后续对绩效奖金和干部管理上的偏差。
2.3研究经营计划不变，客观环境发生变化，绩效目标是否变化，绩效目标变化的原因及如何调整体现公平公正及科学。
2.4加强绩效信息化建设，优化流程，进一步支撑应用，更加便利与更好体验。
欲善其事，先利其器。只有制定好绩效计划，促进关键硬仗达成，才能完整有效承接经营计划，进而实现经营目标与战略目标。
本期管理主题文章
业务单元激励机制的核心是共同创造之后的共同分享，价值创造是利益分享的前提。让部门的工作观念从“为公司干活”转变为“为自己工作”。华为实行的是自主经营机制，权、钱收放得当，通过利益分配机制很好地促进部门工作观念的转变，对业务单元创收起到很好的激励效果。
2019 年，华为对消费者业务运营集团进行了“军团作战模式”改革，简化管理，直接授予消费者业务运营集团合理的粮食包，其中包含工资性薪酬包和奖金包。粮食包由业务运营集团前三年经营所产生的利润和毛利计算得出，再加上集团授予的战略粮食包。这就表示，粮食包的大小与过去内部管理、外部经营等产生的效益挂钩，产生的利润和毛利越高，未来分配到的粮食包也就越大。
工资性薪酬包分为日常运营薪酬包和战略薪酬包，分配于两种不同目的的工作。前者用于拓展市场规模、提高盈利水平、增加现金流等业务经营工作（“多产粮食”）；后者用于提升质量与用户体验、提高消费者市场品牌效应以及组织能力等战略工作（“增加土壤肥力”）。前者节约下来（通过减员增效等方式）的部分可以增加到奖金包里的经营奖金包中，鼓励提高人均效率；后者节约下来的部分则不能归入业务运营集团的奖金收入，由公司收回，这就规避了业务单元的短视行为。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第02期 │总第26期
文 ◆ 外刊选摘
详解华为业务单元的激励机制建设
在这种机制下，利润部门不必和人力资源部、财务部频频“过招”，和其他业务部门抢分一杯羹。它只需要持续提高自己部门的收益，就能增加自己未来的收入，这样也就自然形成“为自己而战”的观念。要实现全公司一盘棋下的自主经营机制，需要把握好以下四个要点：
• 明确部门的性质和职责范围。一般来说，部门的性质可以按照大类分为利润中心、收入中心、成本中心和费用中心四类。不同类型责任中心的性质和价值创造方式不同，因此计算各自收益的方式也要按照其产生价值的方式而异。
• 基于战略导向设立部门目标。自主经营机制确立的基础，在于部门目标的提前明确。而部门目标离不开战略的要求。当企业处于扩张期，部门目标的设置要有挑战性；当企业需要“守住领地”，那么部门目标应偏重于求稳。对于成熟型业务， 要更关注毛利、 利润等盈利性指标； 而对于成长型业
华为消费者业务运营集团考核内容及权重
务，就要更重视收入等增长性指标。
• 工资包和奖金包要分开设计。对于工资包（包括工资、福利、津贴等），可以设计为经营性工资包和战略性工资包两个部分。经营性工资包对应的是公司日常运营业务，实行弹性管控，牵引自我管理、自我约束；战略性工资包对应的是公司战略投入、管理变革投入和专项投入，坚持量入为出。费用中心可以用“工资包预算+ 人员编制”的方式来进行管控。当工资包超标的时候，部门要么冻结调薪和进人，要么就得被扣奖金。
• 将部门收益的增量设为利益分享的基础。增量是部门成员真正为公司创造的价值。以此为基础设定部门利益分享的比例，才能够刺激部门不断创造新的价值，而不是守着以前的业绩坐吃山空。华为消费者业务运营集团用以计算部门利益分享的总包，既包括减员增效后的增量收益，又包括部门创造的增量利润和毛利。
选读文摘
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一把手
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