红日管理评论
Chase Sun Management Review
企业内部刊物
2022
Chase Sun
红日药业人力资源管理主张传播期刊
主办：红日商学院
2022年第3期
总第15期
3
（月刊）
目录/
CONTENTS
集团治理数字赋能BU经营是数字时代领导力发展新趋势的要求
关于对“集团治理、数字赋能、BU经营”的组织体系的阐述
如何为组织授权、赋能、激活！
《红日管理评论》编委会
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红日商学院
天津市武清区创业总部基地B01301700
02259623160hongrishangxueyuan@chasesun.cn天津红日药业股份有限公司 2022年03月
03 数字化时代领导力的趋势
和对管理者要求的特点04 新趋势下领导力发展的做法
下期管理主题预告
09 管理者的边界：京东人事管理八
项规定
10 我们如何为组织授权、赋能、激
活
05 集团治理
06 数字赋能
07 BU经营
│ 2022年第3期 │总第15期
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW
集团治理数字赋能BU经营
是数字时代领导力发展新趋势的要求
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在数字化时代，领导力的新趋势和对管理者的要求有明显的特点。
一是数字化时代对于技术，尤其是数字技术这种应用的场景非常的普遍，所以它有一个显著的特点，就是打破了这种信息上的隔绝，那么非常基层的员工或者是经验不是很丰富的员工，只要他掌握了数字应用的方法，也能够获得资源，也能够获得信息，也能够实现工作上的突破，这样的话就使层级化的这种领导方式面临颠覆。
二是数字化时代的特点，就是自组织和人的这种独立意识的觉醒比以前的信息化时代更加强烈，尤其是数字新媒体的出现，使创客文化和自组织能够大行其道，这对于组织领导者提出了更高的要求，如何使众人行，如何使组织不沉闷，焕发活力，留住优秀人才。
三是数字化时代它对于人群或者社群的区分，大家的各类“好恶”变得特别的突出，管理者要能够抓住不同年龄，不同人群的好恶点，促使人们形成认知、认可和共情。特别是Z时代的年青人和和60后70后在个人喜好的导向上存在着比较大的差异，所以在组织和领导方式要有差异化方法。
文 │陈瑞强
本期管理主题文章
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对于一个组织来讲，如何能够关注到这种差异，同时能够有效的管理使用好这种差异，促使整个组织朝着共同目标去努力，这也是对领导力的一种挑战。
由此我们看到，数字化时代其实对于企业的愿景使命价值观的要求不是更低，反而更高了。因为一个组织一群人在一起，为什么在一起，然后主张什么反对什么，然后大家向哪个方向去走，这其实反而显得更加突出了，那么只有一群认可这样一种愿景使命价值观的这种企业文化和最关键要素的人在一起，才能够发挥各自的优势，在面临决策和各种挑战的时候能凝聚在一起。
所以首先就是管理者要在打造企业愿景、使命和价值观上需要做好。
其次就是在整个组织治理的水平上要求更高，尤其是不同组织之间甚至和组织之外的协同上，在对组织激活，对经营最小单元的激活上，同时对于企业的赋能要求也特别高，特别是数字赋能，打破层级化，打破官僚化的一些劣势的东西，然后通过赋能实现组织里面所有人的共同的成长，激活各个单元，能够使大家面临客户的需要时积极反应，及时反应，然后能够给顾客创造价值。
这样的话整个组织的发展就既有统一性又充满活力，既不会是一盘散沙，又不会是一潭死水。所以我们提到的愿景、使命和价值观的这种形成和推动，集团治理、数字赋能和BU经营的组织格局。在数字时代就显得特别重要，这是数字时代管理者需要做好的，特别是是企业的一把手要抓好的。
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关于对“集团治理、数字赋能、
BU经营”的组织体系的阐述
2015年开始，集团组织体系为“集团管控、板块统筹、专业公司经营”，随着集团业务逐渐形成成品药、配方颗粒和饮片、原辅料、医疗器械、医疗健康服务、药械智慧供应链6大业务以及数字化时代的全面到来，赋能、共生、协同的组织特点日益明显。根据数字红日战略的指引和对组织体系研究与探讨，从去年下半年开始，集团组织体系由“集团管控、板块统筹、专业公司经营”迭代为“集团治理、数字赋能、BU经营”的组织体系格局，通过红日管理评论3月刊进行全面阐述，指导组织体系建设，以落实和助力数字红日战略的实施，适应数字化时代对组织建设的要求。
我们分别说一下集团治理、数字赋能、BU经营的具体内容。
一、集团治理是指基于集团战略和组织与业务结构，通过管控模式与职能协同能力建设，实现战略和文化要求，提高经营效能与竞争力，构建协调和可持续发展的集团经济。通过集团战略和经营管理实现集团经济的协同，协同效率是集团治理的重要追求。
具体分为两个维度
1、根据业务和组织特征，明确管控模式，加强治理能力和战略计划执行能力，提高经营效率，避免资源重复配置；参考文件《集团管控模式优化》等。
2、构筑集团职能单元的专业赋能能力和协同能力，实现文化认同，共享品牌和资源价值，推进集团治理体系规范化、标准化，管控经营风险；参考文件《集团各职能部门职责》等。
集团治理从操作层面涉及完善管控与治理方式、推进协同与共享措施、加强专业服务平台建设。
文 │陈瑞强&解宝树
本期管理主题文章
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二、数字赋能是指通过建设数据运营中心、数据中台等数字化组织给业务赋能，就是通过数字化赋能业务，促进管理效率和业务效率提升，促进数字场景的生态建设。在VUCA时代，赋能强个体是数字赋能的重要追求。
具体有三个举措
1、进行数字化基础建设工作。通过数据运营中心牵头推进的各项信息化和数字化项目，实现内部数据的互换互通，打通企业内部的数据孤岛，实现公司可采集数据的云端储存，设计数据再利用的业务模式等，不断建设和夯实数字战略的基础工作，包括数字化平台、方法、工具。
2、加强数字组织的建设。数字组织就是通过应用数字化平台、方法、工具，实现数字化价值达成既定目标，或产出新的数字资产激活成果、创新的商业模式和商业成果的组织。建设数字化基础，使用数字化“武器”创造价值是数字组织建设的着力点。
3、赋能个体，加强数字人才的建设
上图展示了数字人才的三个层面，数字赋能就是要不断促进这三类人才的群体发展和能力提升，特别是对于具有强大意愿和能力在数字创新和价值创造方面的强个体。应该营造出这类群体脱颖而出和获得发展的制度环境。
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商学院在培训体系与培训课程嵌入方面，加大对员工的数字赋能，特别是支撑广大员工、各级管理者数字赋能，提升大家的数字化运营能力与数字化管理能力。
三、BU经营即发挥每个业务组织的活力，为顾客创造价值，实现经营目标。在组织体系中，有集团六大业务的各类BU，既有研产销的板块BU，也有原辅料、医疗器械和医疗服务的BU；既有终端的办事处BU，也有具备完整价值链的一个大的事业部。无论哪类BU经营都有两个重要的方面：
激活BU和提高BU的领导力
1、激活BU，是因为BU直接接触顾客、服务顾客、了解市场，要释放BU的经营活力就要有责任和赋权，实施组织扁平化，因应市场变化。这方面除了《战略管控模式实施指南》、《绩效分层分类管理标准》外，还有“阿米巴激励机制”、“单院管理”等管理措施或者理念，需要进一步完善和优化，在赋能和赋权上并重。
本期管理主题文章
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2、提高BU的领导力，是因为承接责任和赋权不仅是一个需求，更是一种能力。某种意义上说权力就是责任，需要履行好，完成好，才能不断有授权，否则授权了履行不好，甚至出现触碰红线要求、违反制度甚至法规的情况，更是灾难。因此承接激活机制，BU要提高领导力，需要管理者不断的学习和提升，特别是管理者修养的提升。
激活BU是数字化时代“赋能、共生、协同”的需要，也是创造顾客价值的需要，提高BU领导力是实现BU不断被激活和持续健康经营的保障，两者缺一不可。
综上，我们阐述了集团治理、数字赋能、BU经营的具体内容，我们的组织体系构成是：集团总部建设治理和专业职能组织，实现集团经济的协同高效，数据中台和业务中台赋能各类BU，各类BU按照战略指引，通过经营计划体系，使用数字平台和激活机制，实现为顾客创造价值，实现经营目标，提高市场竞争力。
随着数字化时代的到来，在集团数字红日战略的指引下，组织管理更加强调组织能力建设，数字化时代更需要协同效应和整体效率。集团组织体系迭代在此背景下应运而生，集团治理、数字赋能、BU经营成为新业态下的组织体系，赋能、共生、协同成为组织生态核心要求，组织扁平化、数字组织是支撑组织体系的关键举措。新的组织体系将在战略指引下，不断优化完善，支撑战略目标的实现。在新的组织体系下，各要素和机制要持续不断研究、制定和完善，这个工作还需要不断开展起来，才能真正在赋能、共生、协同方面做好。
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第一，“价值观第一”原则：我们一直秉承“价值观第一、能力第二”的用人原则，在选人和用人的过程中始终把价值观放在第一。
第二，“Backup（继任者）”原则：在现有的管理岗位上工作一年，一年期满还没有提供继任者人选，当年你是不可能升职加薪的；两年还提供不出来的，就地免职！
第三，“七上八下”原则：“七上”：针对价值观良好，能力达到“目标管理岗位”任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。“八下”：2018年，80%的内部管理者都从内部提拔。我们要向技术转型的话，会发现技术在我们人才库里找不出来，管理人可以找得出来，技术要从外界吸引很多牛人进来。
第四，“ABC”原则：A是最上面一层，下面一层是B，再下面一层是C。我们所说的所有的决策，一定是两级内解决，除了有两个例外：一是涉及到客户体验类型的决策；二是涉及到贪腐。
第五，“一拖二”原则：直接间接向你汇报的人群里面，只能够最多不超过两个人源于你以前的团队，为了避免贪腐以及小团队原则，我们坚定“一拖二”原则。
如何为组织授权、赋能、激活！
摘自隆雨在京东众创三期五课-“企业文化与组织效能”中的分享
京东能取得今日这般傲人成绩，除了正确的价值观、战略选择外，离不开出色的组织能力和京东人身上不屈不挠的奋斗精神。那么，京东的组织效能是如何提升的？管理者潜能是如何激发的？
1、管理者的边界：京东人事管理八项规定
选读文摘
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第六，“24小时”原则：公司管理人员24小时手机必须开机，24小时内邮件必须要给予回复。
第七，“8150”原则：指的是组织更加扁平化。一个管理者下面，如果你管理的人没有超过8个，不可以设这个管理者。没有达到15个人，不允许再有另外一个管理者。到基层，如仓配客，只有50个人的时候，才可以设立小组长，否则的话你要进行相应的管理。这是维持了我们所说的更扁平化的管控模式，让很多一线的声音能够更快地到上面进行相应的决策。
第八，“No，No，No”原则：第一个No：如果有人提出对公司长远发展有利的建议，不允许你说不；第二个No：别的部门如果来求助你，这个时候你一定要通过A、B两级，或者通过你和你的两级共同说“不”才可以。我们追责的时候不该说No，你说No那也是两级追责。第三个No：是我们后面加进去的，任何管理者不许隐瞒情况。
子集团我们叫“BG”，BG（子集团）有什么样的权利？权限在哪里？BU（事业部）又该如何定位呢？我们所说的定位、目标，到底是什么呢？这都需要清晰的划分。
一、首先需要想通四个层面的问题
第一，能不能授权？我们要解决团队能否真正放开手脚做事情的问题，所以我们的BG、BU要有经营和决策的权力，还有在费用、激励方面，都要有自主权力。
第二，赋能解决的是什么？当我们真正搭建了一系列平台、工具，具备了相应的开放能力，就可以让员工学会解决问题，让他们真正学会做一把手，做老板。培训不是最重要的手段，而是要教会他怎样使用一系列的工具，让BG、BU焕发活力。
2、我们如何为组织授权、赋能、激活
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第三，不想激活？这可以通过授权、赋能，让组织真正具备相应的狼性作战能力、接受相应的挑战、采取相应的措施打胜仗。
第四，边界是什么？边界有两层含义，一是通过我们不断的迭代，少了的继续加，多了的往回收。另外，整个集团所有BG、BU，无论独立在哪里，都需要有一些基本的原则不能违背，这是边界。
二、如何授权？
在人权、财权、业务权，也就是事权方面，我们应该怎样放权？怎样控制呢？
比如财权：我们会做财务总包预算，要求我们有很强的财务监控，出现相应的问题，要及时做预警。在预算范围内，费用是具备自主调控的。比如人才调配出问题，可以向公司提出来，把市场费用划拨给HR团队，招更多明年、后年需要的人才。这是财务控制，预算内可以自主。
比如人权：基本上我只控制VP(Vice President，副总裁）的招聘。同样的，VP层级所有人员不属于哪个BG、BU，公司具有随时调配权力。总监及总监级以下，全部是由各个BG、BU说了算。想招什么样的人，当然要经过HR筛选，如果不符合公司的价值观，有诚信或者贪腐问题是不允许的。
比如业务权：集团的战略、跨子集团重大资源的分配在集团，但是在业务区域范围内，到底投线下还是线上？怎么样把方案做得更好？权力是下放给事业部、子集团的。
因此，我们对财、人、业务权进行了非常清晰的切割和划分，随时收取相应的意见，作相应的迭代和调整。
选读文摘
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三、如何赋能？
第一，组织赋能：我们会给事业部配备专门的HR和财务BP。在研发上，我们为一系列的事业部提供支持。
第二，实践赋能：当组织很小的时候，我们进行实践，用全面托管的方式、给它相应的支持；直到它真正成熟、壮大的时候，再把它独立出去，同时也帮助他们做相应的决策。
第三，专业赋能：我们会提供一系列像工具、信息系统、数据分析这样的支持，可以抓取相应的数据，不断分析事业部相关的情况。
最后，效能就是看你人才梯队的搭建，是否有前瞻性的布局。未来京东会做一件事情，以后我们的授权不是跟业绩挂钩，而是跟组织能力诊断的结果挂钩。成熟的leader（领导者），他的团队我们给他更多的授权，问都不用问。通过一系列指标监控，财务跟踪，会发现他自己也能做得很好。反之我们跟踪组织诊断的结果发现一个leader不是很优秀的管理者，给他授权会出现很大的后果，就会减少额度。
四、如何激活？
以前我们基本上是事无巨细事前审批，到现在为止，我们已经变成事前定规则。定期有相应的监测，事后有相应的评估，让一线听得见炮火声音的人愿意决策、能够决策，尽量发挥自己的能力，激活这个组织往前跑。授权、赋能让这个组织的活力焕发出来。
我们现在的考核VP，他们要背整个公司的财务指标，再往下面会分成相应的小组。但是对于一些创新型的业务来说，不能用公司财务指标来考核，否则他什么都拿不到，也会影响大家团队的创新性。
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柔性人才引进
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柔性人才引进
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刊发时间：2022年3月18日
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