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红日管理评论
01
2024（月刊）
主办：红日商学院 2024年第1期 总第37期
CHASE SUN MANAGEMENT REVIEW
《红日管理评论》编委会
主办单位：红日商学院
地址： 天津市武清区创业总部基地B01
邮编： 301700
联系电话： 02259623160
电子邮箱：hongrishangxueyuan@chasesun.cn
发送对象：天津红日药业股份有限公司
刊发时间：2024年1月
10 前言
11 偏差分析到一句话战略
11 一句话战略到关键硬仗
12 关键硬仗到关键胜仗
10/ 年度经营计划制定与执行
14/ BLM战略规划7步法
Contents
目录
04/ 我的管理评论思想笔记
14 为什么要制定业务战略
15 业务战略规划7步法
04 管理评论三年回顾与停刊说明
05 聚焦经营计划制定方法的推荐：
战略执行体系，高效执行原则，班子建设与团队章程
突然就到了农历年末，春节过去，又是中国人崭新的一年。
很巧的是红日管理评论正好要结束，2024年1月刊是最后一期了，没有设计，一切刚刚好。
三年来，红日管理评论在战略思想指导下，传递企业价值观、宣贯企业制度、传播人力资源管理主张、探索管理实践方法、引荐外部经验案例。历经36个月，发布了37期，刊载了102篇作品。
2023年，我们更是邀请多位一把手参与撰稿，将更多不同角度的文章在管理评论留下痕迹，我们希望“红日管理评论”可以演化成一个小生态，大家都可以用自己的思想滋养它生长。
管 理 评 论
我的管理评论思想笔记
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2024年第1期 │总第37期
这一期，我们也邀请到数据运营中心王爱东总，带领团队输出了他们的实践心得——
年度经营计划制定与执行。
管理评论过往的作品也有很多值得细品，我们筛选了36篇精致作品，合集形成了《红日管理评论3周年精选》 ，再次推荐给大家。
当然， 虽然管理评论停刊，但我们依然会通过红日商学院线上学习平台等其他途径，继续为大家提供同类型的学习资源。
2024年，我们聚焦经营计划制定的几个方法开发了一系列课程：战略执行体系，高效执行原则，班子建设与团队章程等，欢迎大家来学习，以进一步辅助经营计划的落地实施。
01 战略执行体系
我们推荐的战略制定工具为BLM(Business Leadership Model)模型。华为公司2006年引入IBM公司的业务领先战略模型 (BLM,Business Leadership Model)，经过多年内化和实践，逐步完善了的BLM模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与实施相衔接的方法与平台。借助这样一个工具平台，今天的华为甚至要求供应商以及供应商的供应商与自身保持战略协同。
企业运用BLM模型可以很好地将战略规划与落地实施连接在一起，从而更好地管理创意涌现与落地执行。它通过一整套自洽的逻辑架构，既可以从上到下传递组织意志，也可以包容从下到上涌现的创新策略。
BLM协助企业成功的四要素包括: 战略·执行·价值观·领导力，它们之间协调一致，从而为企业带来了多方面的业务价值。
关于BLM模型本期也有外部选摘作品进行介绍，欢迎大家研读《BLM战略规划7步法 》。
02 高效执行原则
目标不清晰，缺乏激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧执行战略的难度，这些也是我们通常认为导致执行不力的重要原因。但经过大量研究，执行力的真正敌人是你的日常事务！而高效执行4原则和具体的方法是有效的，它们适用于任何国家和地区的任何行业。
尽管一眼望去，这4条原则可能都很简单，但实际上并非如此，它是在你最关键的目标一一至关重要目标上取得突破性成果的方法。
我们先简要了解一下这4条原则。
原则1 聚焦至关重要目标
基本上，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。这是我们所有人都遵循的一个不可逃避的原则。然而大多数领导都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们不想做得更少，他们总想要多做些事。拒绝一个好主意很不容易，更不用说那些很棒的主意! 但是，各种好主意总是会不断涌现，它们迟早会超出你和你团队的执行能力范畴，这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦于至关重要的目标。
原则1是聚焦原则，离开了聚焦，你可能得不到自己想要的结果。聚焦是第一步，但也只是开始。
原则2 贯彻引领性指标
这是一条有着杠杆作用的原则。它基于这样一个简单的原则：并非所有行动都是平等的， 有些行动比其他的更能帮助你达成目标。 如果你想要取得突破性成果，那么你就需要识别并采取这些行动。
不论你在采取什么样的措施，你的进展以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标(lag measures)和引领性指标(lead measures )。
管 理 评 论
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2024年第1期 │总第37期
。
滞后性指标，是至关重要目标的跟踪性指标，或是作为个人你难以施加显著影响的指标。
引领性指标，和前者有很大不同，是指那些你的团队为实现目标必须做的、最有影响力的行为(或行动)的指标。从本质上来讲，它们是能驱动滞后性指标成功的新的行为。
引领性指标是对至关重要目标背后的最关键行为进行跟踪，一旦你确定了引领性指标，它们将成为你实现目标的关键。
原则3 坚持激励性记分牌
在实行记分的时候，人们的表现往往会大不一样。原则3 以关于投入度的原则为基础。 表现最好的人是全情投人的， 而投人度最高的人是知道
自己分数的人，或者说知道自已是输是赢的人。
做好原则1和原则2，即具备了成功的基本因素。但还需要一个激动人心的量化记分牌。而带来最高投入度的记分牌常常更像是运动员记分牌，必须简单，简单到每个团队成员一眼便可以看出自己是领先还是落后! 为什么这点很重要?因为如果记分牌不清晰的话，那些人就会在日常事务的烦扰中放弃你想让他们进行的比赛。如果你的团队不了解自已是赢是输的话，他们很可能就会输。
原则4 建立相互担责的节奏
原则4是执行力真正发生的环节，就像我们前文所说，前3条原则设置好了比赛，但在你运用原则4之前，你的团队并没有在比赛中。原则4基于相互担责的原则：也就是说，除非每一个人都持续地相互担责，否则我们的目标总会在日常事务中日渐瓦解。
相互担责的节奏，是指任何拥有至关重要目标的团队定期且有节奏地召开会议。然而，原则4真正的秘密在于，除了定期开会之外，每个团队成员作出自己的承诺。团队成员常常希望别人告诉他们要做什么。但是，如果他们作出自己的承诺，他们的主动性就得到了增强。相比服从命令来说，人们对于自己作出的承诺会更加投入。更重要的是，对团队伙伴们作出承诺，而不仅是对上司作出承诺，这就使得承诺的重点已经从工作内容扩展到了人际关系，不仅是对绩效成果的承诺，而是对团队的承诺。
03 班子建设与团队章程
当第一把手就是当班长，就是道德、品行、团结大多数人和整合能力。
随着企业的不断发展，团队协作变得越来越重要，在各种不同的行业和领域中，无论是正式组织、 项目组织，团队都成为了关键的因素。那么团
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红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2024年第1期 │总第37期
队章程的制定对于团队合作就具有极大的价值。
团队章程在团队合作中扮演着至关重要的角色。它是一份能够帮助团队成员明确目标、责任和期望的文件，被定义为“规定团队目标、职责、权责和运作方式的一份文件或协议”。团队章程还可以帮助团队建立共识和信任，提高工作效率，更好地管理冲突。
团队章程作为一个定义目标、职责、指导方针，时间表和执行规定等工具。它为团队成员奠定了清晰的规则，并增加了团队内的协调性和相互之间的依赖性。这几乎可以被视为一个团队的指南，并能提供有效的指导方法。如何实施团队章程是一个循序渐进的过程。通过参与、明确的流程不断的更新和解决问题的反馈机制，可以确保这个文件的完整性、准确性和透明性。以此实现帮助团队成员更好地应对挑战和压力，最终增强团队之间的联系和理解。
感谢三年来，大家对本刊的支持，未来我们将继续探索与实践，为管理者传播适合我们红日的管理之道。
望远能知风浪小，凌空始觉海波平。
虽然压力渐大，但必须砥砺前行。
提前祝大家：2024，龙翔万里，顺心如意！
年度经营计划是企业战略期内某一年度要实现的目标，是该年度内对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系，贯穿于经营活动的全过程，是企业发展战略落地和实现的重要手段。
BLM业务领先模型是一套企业从战略规划到战略执行的系统工具，它不仅可以帮助企业科学地制定战略，还通过长期战略制定具体的年度经营计划，自上而下的分解战略，经营策略落实到二级部门，然后通过个人绩效指标承接部门目标完成，从而保证年度经营计划的成功执行。
年度经营计划制定与执行
——BLM业务领先模型应用
文 ◆ 王爱东 李建红
管 理 评 论
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2024年第1期 │总第37期
一、偏差分析到一句话战略
年度经营计划的制定从偏差分析开始，对内进行业绩偏差分析，对外进行行业对标分析。业绩偏差分析要对关键硬仗与重点经营指标进行复盘，明确差距、分析原因、制定针对性的纠偏策略；行业对标分析主要是与竞争对手进行差距分析，发现自身不足，捕捉市场机会。一句话战略的制定就是在内外部分析的基础上看清现状，通过市场洞察找到自己的优势和机会组合，确定下一年度的经营目标，统领年度任务，引领年度关键硬仗的制定。
BLM业务领先模型
二、一句话战略到关键硬仗
关键硬仗是对一句话战略的支撑，从一句话战略到创新焦点与业务组合得到经营目标，进而确定通过哪些关键硬仗实现经营目标。关键硬仗的制定需要聚焦经营目标“五个结果”（市场目标、成长速度目标、财务目标、过程目标、团队建设目标）的维度进行制定，不是常规工作的罗列，要具有挑战性，是业绩的引擎；关键硬仗要有达成的目标且量化可考核，要制定针对性的达成举措。
在关键硬仗制定过程中会出现不够“硬”、不聚焦的问题，那么如何制定够“硬”且聚焦的关键硬仗？可参考判断关键硬仗的四项标准进行确定：
1、事关战略的分解；
2、事关核心竞争力的塑造或者提高；
3、事关增长来源工作；
4、负责人对关键任务投入的时间和资源应该超过80%。
三、关键硬仗到关键胜仗
关键硬仗确定后，如何确保关键硬仗执行到位，变成关键胜仗，需要一套完整的执行管理机制。
1、关键硬仗确定后，需要进行目标和策略的有效分解，包括关键硬仗的目标、完成时间、责任人、里程碑、需要的资源等，形成具体可执行的经营计划指标；执行过程中要重点关注关键节点、里程碑，并做好资源的配置与协调。
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2、有效跟进关键硬仗落地，建立常态化管理机制：
流程提报：每月月初各业务单元要对上月经营计划完成情况进行总结，明确差异及纠偏措施，在OA系统进行提报。数据运营中心对各业务单元提报内容进行复核，并对每月未达成指标进行汇总并予以通报。
会议管理：建立业务板块月度工作会议机制，通过工作汇报对每月计划与实际达成进行总结复盘，并针对未达成指标进行偏差分析，明确原因及改善措施、确定达成效果及时间；数据运营中心通过每月工作会议跟进未达成指标执行效果，形成闭环管理。
数据报表推送：通过BI报表的及时推送，将核心业务的经营成果迅速、便捷的传递到经营管理者手中，以便及时跟进计划执行情况，第一时间发现偏差，进而制定纠偏措施，保障经营计划的有效落地。
本文主要以BLM模型为指导介绍了经营计划的制定与执行，2024年已开启，希望大家锚定目标，砥砺前行，确保2024年经营计划的全面完成。
导语：
BLM是战略规划工具，更是一套分析和解决战略性问题的思维框架。
1.企业战略的三个层次
战略是有层次的，企业的战略自上而下可分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略。
BLM战略规划7步法
文 ◆ 节选自《业务增长战略： BLM战略规划7步法》
一、为什么要制定业务战略
管 理 评 论
总体战略关注的是企业层面的愿景、使命和目标，以及为了达成这些愿景和目标需要投资的业务及其组合，并为这些业务的发展所制定的企业级的战略举措和发展策略。
业务战略指的是企业内部各产品线、事业部、子公司或者各区域所制定的业务发展战略。业务战略关注的是在哪些目标市场上谋求发展，通过何种途径实现发展，采取什么措施促成发展。
最下面的一层是各职能领域要制定的职能战略，包括人力资源战略、技术研发战略、市场营销战略等。
因此， 业务战略的制定过程， 也包括对公司总体战略进行解码的过程。
2.为什么要制定业务战略
企业总体战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲，左右对齐”。
事实上，企业的资源是有限的，管理层的注意力在过度竞争时代已然成为稀缺资源，这种情况要求我们在战略规划和执行的过程中，必须以达成“左右对齐”的战略共识为基础，然后再将资源和注意力聚焦于必须要打赢的几场战役和必须要补齐的几个能力短板上。只有在聚焦瓶颈的指导思想下，我们再来讨论如何让企业的总体战略通过战略解码做到上下同欲，左右对齐，才具有实际意义。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │2024年第1期 │总第37期
二、业务战略规划7步法
笔者在华为任职期间，运用 BLM 成功完成业务转型，分析和解决了诸多战略性业务难题。
1.BLM 业务领先模型分为五大部分：
整个模型像一个拉杆箱，拉杆箱的把手就是差距，抓住差距也就提起了整个战略规划过程。差距分业绩差距和机会差距，要弥补业绩差距，必须从关键任务、氛围文化、人才和正式组织入手加强战略执行。
■要弥补机会差距，必须要有新的业务设计，这是战略设计的落脚点，而业务设计的输入是源自市场洞察的市场机会。
■战略即选择，筛选的最高标准就是战略意图。业务设计需要创新思维，而且是聚焦业务主航道的创新，创新的类型有产品和技术的创新、内部运营的创新以及业务模式的创新。
■模型的最上面是领导力，领导力是根本，战略的设计与执行必须是高层亲自领导的。高层领导力的培养过程就是领导业务经营团队进行战略问题和机会的洞察，并据此进行业务设计，推动战略执行来达成战略目标，进而提升自身的影响力。
管 理 评 论
■模型最下面的价值观是基础，作为业务的最高领导层，要确保公司的价值观反映在战略上，价值观是决策与行动的基本准则，各级管理者还要确保公司的价值观是日常执行中的一部分。
■从战略到执行的连接处就是战略解码，战略要落地，必须要有很强的执行力和组织支撑(包括正式组织、人才、氛围文化)作保障，否则，再好的战略也会落空；但执行不是空谈，执行需要具体的战略目标作牵引，需要具体的业务设计和业务策略作为执行的内容。
2.业务战略规划7 步法概要
下面我们来讲解一下 BLM 业务战略规划7步法中每一步要完成的任务和主要的输出。
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双差分析(STEP1) ：战略规划从差距分析开始。差距分为业绩差距和机会差距，业绩差距是看过去，机会差距是看未来。弥补业绩差距需要加强战略执行，而弥补机会差距则需要设计新的业务模式。因为还没有进行正式的市场洞察，所以第1 步的重点是要识别出业绩差距，切入点是本业务单元的财务表现和市场表现。
愿景、使命和目标(STEP2) ：机会差距的产生，源于业务经营团队对未来战略方向和目标的期望，也就是战略意图，这是第2步要设计的内容。战略意图包括愿景、使命和目标。愿景要回答从事什么业务，通过何种方式，想成为什么样子；使命则回答为客户、为 企业、为员工创造什么价值；目标包括财务目标、市场目标、技术目标等。
市场洞察及分析(STEP3) ：第3步聚焦于市场洞察的“五看”，即看机会=看趋势、看客户、看对手、看自己。“看趋势、看客户、看对手”是看外部环境，最后的“看自己”则是把视角转向企业内部。朝外看主要是为了寻找弥补机会差距的市场机会，朝内看则是为了识别出自身的优劣势。“市场洞察”就是要找到可做的(有市场机会)、想做的(企业愿景)和能做的 (内部能力)三者的交集，为接下来的业务模式和业务策略的设计提供输入。
业务创新设计(STEP4) ：业务模式的创新设计是战略设计的落脚点，是整个战略规划的核心。业务模式的设计需要系统思考客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围和战略控制这五个要素及其相互关系。业务模式又称商业模式，它反映了业务日常运营的基本逻辑，业务模式的不同，会带来业务经营系统和管理模式的迥异。在这一步，战略规划团队开始对市场进行细分和评估，并选择最终的目标细分市场，然后针对每一个目标细分市场进行业务设计，最后再进行业务模式的整合。业务战略的好坏之分，取决于业务模式的高下。如何判断业务模式的高下?要用到战略的第一性原理：战略就是要构建创造客户价值(市场成功)、企业价值(财务成功)且可持续的能力(持续成功)。
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业务策略及计划(STEP5) ：业务模式是战略层面的东西，战略需要转化为策略，然后细化成战术，才有可能取得战场上的胜利。业务计划包括产品包、分销渠道、订单履行、定价/服务条款、技术支持和营销宣传六个要素。与业务设计类似，刚开始，战略规划团队应当针对每一个目标细分市场制定详细的业务策略和计划，并输出每个细分市场的产品路标规划，然后再将所有细分市场的业务策略和产品路标规划整合成业务单元总的业务计划及产品路标规划，同时输出本业务单元对人力资源和关键技术的需求清单，作为后续技术和人力资源规划的输入。
关键任务和组织支撑(STEP6 和 STEP7) ： 在这两步，我们需要借助一个叫BEM(Business Strategy Execution Model,业务战略执行模型)的工具对业务战略进行战略解码。战略解码的核心是从众多的业务策略中梳理出对战略目标的达成具有决定性意义的重大战略举措，也就是未来三年必须要打赢的3~5 场必赢之战，再由必赢之战的关键成功因素导出战略KPI。 同时还要分析，为了打赢必赢之战，组织能力上还存在哪些明显的短板，造成能力短板的根因及解决方案分别是什么(包括业务领导力、组织流程、人才与激励、氛围与文化四个要素)。至此，我们还只是完成了对业务战略空间维度的解码。最后，我们还需要从三年的战略必赢之战和组织能力提升方案(可能还有组织变 革方案)中提炼出下一年度的关键任务，并从上述的战略 KPI 及年度关键任务中导出本业务单元的年度组织级KPI(一级 KPI)。如此，我们完成了对业务战略时间维度的解码。最后，基于年度关键任务和组织级 KPI, 制订出年度经营计划和年度预算。
需要强调的一点是，尽管战略规划7步法将整个过程分成了7个步骤，然而，在实操过程中，前面三个步骤并不存在严格的先后关系，实操时也可以先做市场洞察，再做双差分析和战略意图的设计，只要求在做业务设计(第4步)之前，这三步的输出应当都比较清晰了才行。
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刊发时间：2024年1月29日
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