红日管理评论
Chase Sun Management Review
企业内部刊物
2022
Chase Sun
红日药业人力资源管理主张传播期刊
主办：红日商学院
2022年第11期
总第23期
11
（月刊）
马云：业务翻一番，人员净减300人
目录/
CONTENTS
人力资源管理工作指南问与答
（22年版）
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红日商学院
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02259623160hongrishangxueyuan@chasesun.cn天津红日药业股份有限公司 2022年11月
人力资源管理工作指南问与答
（22年版）
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下期管理主题预告
文 │陈瑞强&人力资源中心
│ 2022年第11期 │总第23期
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW
2023年人力资源工作指南已经发布使用，其中涉及组织管理、工资总额、人效管理、绩效管理多个方面，为使广大领导者特别是一把手，对其中关键事项准确理解把握，红日管理评论11月刊以问与答形式予以阐述，供大家研读。
- 组织能力转型或提升：组织能力是一个组织通过使用组织内的各种资源，执行一系列协调任务，解决问题，实现组织特定目标的能力。它是企业获得或保持持续的竞争优势的重要来源。组织能力转型或提升是打造企业持续发展、实现战略目标的重要方法与策略。
- 组织能力转型的关键工作：一是组织能力转型或者提升的设计；二是依据组织能力需要引进优秀人才，同时识别(不会、不愿、不能)并淘汰不胜任人员，特别是干部，实现结构优化；三是队伍建设，特别是一把手队伍建设要加强，形成机制和体系，完善梯队和提高准备度；
03 组织管理
06 工资总额
06 人效管理
08 人数管理
08 绩效管理
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Q1：什么是组织能力转型或者提升？关键工作与步骤是什么？如何识别员工不会不愿不能？
本期管理主题文章
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│ 2022年第11期 │总第23期
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW
- 打造组织能力需要三个步骤：第一步，确认所在组织所需要的组织能力；第二步，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面来打造所需的组织能力；第三步，根据组织的现状寻找差距，并采用合适的方法进行组织能力建设。
- 识别员工不会不愿不能：即从员工是否具备组织所需知识、技能、素质方面识别员工会不会的问题，从员工是否具备与组织匹配的价值观、行为、投入度方面识别员工愿不愿的问题，从公司能否提供相关支持、让员工发挥优势方面识别员工能不能的问题。
A：随着数字化时代的到来，在集团数字红日战略的指引下，组织管理更加强调组织能力建设，数字化时代更需要协同效应和整体效率。集团组织体系迭代在此背景下应运而生，集团治理、数字赋能、BU经营成为新业态下的组织体系，赋能、共生、协同成为组织生态核心要求，组织扁平化、数字组织是支撑组织体系的关键举措。具体来说集团治理是根据业务相关性与战略布局需求，明晰业务管控模式，加强集团基础技术与专业职能的协同效应，避免资源重复配置，提升效率；数字赋能是以数据中台作为核心环节，链接前端业务与后台保障，实现数据驱动发展，根据数据分析，精准赋能个体，实现管理效率与业务效率的双提升；BU经营是根据业务单元发展阶段与市场定位，施行分层分类管理机制，明确权责管理，充分利用集团基础技术与职能经验，实现专业化基础之上一体化的结果，激活BU经营。
A：干部使用要坚持用人四项基本原则：
一、“结果导向和任务导向”是用人第一考量；二、“真假人才和让路精神“是用人剖析的不二法门；三、“品质要求和红线管理“是用人的底线坚守；四、“管事管人和团队能力“是干部持续发展的重要前提。
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Q3：红日干部的用人四项原则是什么？
A：高潜人才是具备能力、投入度和有志于晋升到更高、更关键的岗位并获得成功的员工，即能够持续发展，向更高层面获得成功的人才。高潜人才判定聚焦进取心、投入度、能力三维度，三个维度中投入度和能力因素相对更重要。其中：
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Q4：什么样员工被认定为高潜人才？高潜人才判定的维度包含哪些？
- 进取心体现在员工主动寻求挑战性目标，并采取具体行动保证实现；付出极大的努力克服困难和障碍，争取获取更大成功；为了挑战性的目标，敢于冒险并承担可能带来的风险；启发团队愿景，带领组织成功。
- 投入度更多的是一种精神上对组织、对工作成就感的一种认可，认可才会有持续性的投入度。这体现在对组织的忠诚、归属感，展现出长期组织效力的决心和意愿；在组织中对于自己当前的角色和职责，显现出强烈的责任感；在长时间、高强度的工作中，精神饱满；有效执行较高要求的工作，在长时间的工作中保持较高的工作效率。
- 能力体现在学习敏锐 、理解他人、人际敏感 、情绪意识与控制 、协作共赢五方面，更多的是指人际的把握能力，与洞察、人际相关更底层的能力，这些能力会帮助员工更好的获取能力、知识、资源。
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Q2：2023年集团组织治理体系的具体内容是什么？
本期管理主题文章
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A： 《工资总额管理办法》有非常强的专业性、指导性和可操作性。遵循“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则，工资增减率根据企业利润增长、人均利润和人工成本利润率的预算情况，参考劳动力市场价位,按照效益决定、效率调整、水平调控三个环节，建立工资总额与效益指标联动机制，这既考虑了效益又考虑了效率和公平，而且对于新建企业的翘尾和掉尾因素也考虑的非常全面，这对我们工资总额预算管理和人效管理有巨大的帮助，所以我们要落实好工资总额管理的各项要求。
当前与工资总额挂钩的经济效益指标，原则上选取利润总额100%挂钩。各单元要加强人数管理与工资总额管理，可以优化员工结构、淘汰冗员，进一步提升人效，增加收益，聚焦经营指标的达成。具体有如下管理措施：
1）统计分析预警。每月进行工资总额与人工成本使用进度分析，依据达成情况，制定改善策略并预警相关单元，促进效能提升，持续推进工资总额使用管理。
2）人力内部审查。每年进行人力资源内部审查，以保证人力资源系统内部的专业性和外部的合规性。
3）严格指标考核。对核心管理者承担的工资总额和人效指标进行考核。
4）年度执行核查。每年对下属企业的工资总额预算方案执行情况等进行核查。下属企业出现违反规定虚增经营业绩套取工资总额或超提、超发工资总额的，扣回违规发放的工资总额，同额度核减下属企业下一年度工资总额预算基数，并视违规情形对下属企业相关负责人给予纪律处分等处理。
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Q5：《工资总额管理办法》为什么是一个相对完善的、有利于提高人效的办法？有哪些管理措施？
致性的全面考量。我们将人的效率和效益定义为组织的有效产出（财务成果或业务量）与投入的人力资本（人工成本或人数）的比例。即，使用科学有效的方法进行人力资本的投入以促进公司有效增长和效益的提升。我们通常使用人均销售收入（销售收入➗人数）、人均利润（利润➗人数）、人事费用率（即人工成本占比=人工成本➗销售收入）、人工成本利润率（利润总额➗人工成本）、人均工作量或业务量（工作量或业务量➗人数）等指标，并且与历史同期、同行业的水平进行比较。我们不要简单地认为人效管理就是控制人工成本、控制人数，我们要促进人员结构优化，引进优秀人才，减员增效，淘汰冗员，提升人效。
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Q6：如何确定人效目标？
A： 人效管理是衡量企业关键竞争力非常重要的指标， 是实现业务与人一
A：公司激励方案设计和机制建设的目标是工资总额可控，鼓励减员增效，人效提高！
严格执行《工资总额管理办法》，遵循“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则。在面临严峻的挑战情况下， 进一步压减人员，管控工资总额，优化人才结构。特别明确：提升人效，业绩增长比例低的不能增加人，增加人要增加收入。倒逼减员增效、技术变革、 管理变革、 制度
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Q7：公司的激励导向是什么？
本期管理主题文章
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创新、利用数字化工具等，从而提升员工的竞争力。工资总额确定后，各单元在工资总额预算内使用预算。总额一定，人员精干，人均收入就会提高，从而促进人才吸引和保留，创造优秀业绩，实现效益提升，工效联动，工资总额相应增加，形成人力资本发展的良性循环。各板块单元严格遵守《工资总额管理办法》相关要求，在工资总额与效益同向联动、人效达标的情况下，对各板块/单元实施薪酬市场竞争策略，公司导向利润、价值创造，鼓励销售收入增长、利润增长（利润减亏）、成本降低、人效提升、工资总额达成，强化资源向关键高绩效人员、贡献突出的人员群体倾斜，加强支撑创造收益和促进数字转型的激励力度，公司的利益与个人的激励匹配一致。
A：在工资总额和人效管理基础上，人员数量预估以工效联动作为测算上限控制，即人员投入的增加要以效益的提高或者竞争力的提高为前提。通常人员增长比例不应高于销售或者成长指标的增长比例，创新和探索业务人员增长要紧紧围绕里程碑节点要求配置人才，确保人效的提升，竞争力的提升。各单元可根据实际情况，通过淘换冗员（倡导末位淘汰机制，部分单元要实施末位淘汰机制）、优化结构（年龄、学历、数字化、人才规划项目人员占比、干部准备度等）、调整到岗周期、推进数字化转型等手段置换资源，在人员质量与人员数量作出选择，满足工资总额前提下实施差异化，有效支撑业务当期与未来发展。
执行要素中关键任务（关键硬仗）的明确是执行的基础，如何应对关键任务“打赢”过程中的障碍则形成行动计划，依据行动计划和组织核心职能要求，形成一级业务单元的经营计划，以经营计划为重要输入，确定核心管理者的绩效指标。绩效指标的制定要全面落实BSC平衡计分卡思想和方法论，确定三类关键指标，即财务指标（财务层面）、过程指标（客户层面、运营层面）、发展指标（学习与成长层面）。
每一类关键指标均通过DOAM模型层层分解经营计划中的关键任务，实现既有效分解又层层支撑。聚焦关键业绩，特别是利润指标设置，独立核算的业务单元/独立子公司必须承担利润指标，具备独立经营属性的公司负责人绩效考核全部纳入利润指标，权重占比10%-30%。
绩效指标制定数量控制在5-8个之间，绩效指标必须量化，包括里程碑或过程的指标也要有量化的标准；绩效指标定义、评分标准要符合SMART原则，3分标准应为100%达成，4、5分标准要有挑战性。
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Q8：2023年人数如何管理？
A： 冗余人员含义是指多余的人力资源或重复的人力资源投入，同时组织需要为多余的人力资源投入支付更多的成本。简单来说，就是人员不匹配，包括人员投入跟战略和业务发展不匹配、人员与岗位要求不匹配、人员投入与价值产出不匹配等。冗余人员可以分为三类，第一是绩效不合格且没有必要调动岗位的人员，淘换通过绩效管理制度中规定的举措实现；第二是处于冗余或者不符合战略需要的组织中的人员，整个组织要调整。淘换通过组织评估和组织调整举措实现；第三是通过绩效考核排名或者组织安排的测评排名靠后，符合相关制度或者方案中提及的淘汰人员范围的人员，淘换通过不胜任评估及相关制度举措实现。
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Q9：绩效管理如何实现支撑关键硬仗？2023年绩效考核核心要求有哪些？
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Q10：冗余人员的含义与淘汰举措？
A：绩效管理是关键硬仗能否成功的基础，是管理者确保企业各团队和个人的工作行为及业务成果， 能够与组织的目标保持一致的重要工具。 而战略
选读文摘
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2012年在经济形势最好的时候，我们公司内部搞预算，计划2013年所有的指标、利润收入翻一番。那时候2012年阿里巴巴形势很好，淘宝、天猫如日中天，我其实考虑我不说，业务也会翻一番。
当时请大家做人的预算，预测业务翻一番的话要招多少员工，2012年一共2万多名员工，当年做出的第一版预算翻一番要增加8700人，我不能接受；第二次预算为7800人，我也不能接受，最后一次开会要5000人也不行。最后我说只能增加200人。如果超过200人，无论管理层还是我，都没有奖金、没有年终奖不管是否翻一番。
业务领导每年都告诉我，为了未来的发展储备人才。我现在不想储备人才，你就做到明年业务翻一番，人数控制在200人以内。结果是什么，结果是指标翻了一番，人数净减300人，改革是逼出来的。
业务领导很奇怪地告诉你，说这个事情干下来必须多少人、必须多少预算。我说事情就是要这么干的，预算是没有的，人是不能加的，但是办法是要想出来的，我跟大家一起想办法。
所以我们现在的考核，淘宝增加一名员工增加一亿销售额，包括保洁、保安也加上，我是鼓励加人的，加人就加一个亿。因为你把这个门堵住，业务领导就想尽一切办法在技术上完善，在产品上完善，必须在制度上创新。否则就很简单，加人、加材料、加原材料加这些东西就乱了套了。所以在形势好的时候，请大家可以下重压。
马云：业务翻一番，人员净减300人，
——马云谈阿里人效管理
文 │外刊选摘
经营计划与绩效
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刊发时间：2022年11月25日
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