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红日管理评论
07
2023（月刊）
主办：红日商学院 2023年第07期 总第31期
CHASE SUN MANAGEMENT REVIEW
《红日管理评论》编委会
主办单位：红日商学院
地址： 天津市武清区创业总部基地B01
邮编： 301700
联系电话： 02259623160
电子邮箱：hongrishangxueyuan@chasesun.cn
发送对象：天津红日药业股份有限公司
刊发时间：2023年07月
【人才专栏】：
13/ 关键人才的精准画像
Contents
目录
【 制度专栏】：
04/ 员工关系管理中
涉及绩效管理工作的注意要点
04 绩效管理概要
05 案例：可以追溯数月前的绩效不合格成绩， 以不胜任工作为由解除劳动合同吗？
13 人才画像的意义与作用
14 冰山模型为基础的岗位角色模型
15 评估候选人的两个方面
07 员工关系管理的重要意义
08 如何处理员工关系事件
09 不同员工事件类型的处理方式
07/ 基于“情理法”的
员工关系事件处理方式
绩效管理作为集团战略执行的支持体系，是将战略与组织、个人的目标和行为连接，确保整个组织围绕战略中心运作，能够正确分解战略，并支撑集团战略目标达成；是一个能力发展的过程，是经理人和员工的共同成长旅程。绩效管理既要关注结果，更要注重过程，要与战略协同、匹配，去激发员工，共同成长。
制 度 专 栏
员工关系管理中涉及
绩效管理工作的注意要点
文 ◆ 赵鑫
绩效管理的实施需要遵循计划、考核、反馈、落实的流程，严谨制定目标、及时考核、及时反馈和落实，甄别出“真人才假人才”。有效的绩效考核不仅能够激励员工， 提高生产力，
对达成公司整体经营计划也会做到有效的推动和促进作用。同时通过绩效管理识别出不符合岗位要求，不能胜任工作的人员，给冗余人员的淘汰提供数据支撑，从而形成一个可持续改进的正向反馈。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第07期 │总第31期
案例：可以追溯数月前的绩效不合格成绩，以不胜任工作为由解除劳动合同吗？
【案例简介】
员工吴某于2013年7月30日入职A公司，签订劳动合同。2021年三季度由于吴某销售、开发任务均未完成，绩效考核等级为D，其业务领导未就考核结果与吴某进行绩效谈话；后吴某签署确认四季度改进计划，四季度绩效考核时吴某改进计划目标未能全部达成，绩效考核仍为D等级，此时业务领导依旧未与吴某进行绩效谈话。以上情况已符合制度中规定的不胜任工作岗位的情形，但业务部门并未启动淘汰程序也未能积极主动与吴某进行沟通，错过了最佳协商的时机。2022年一季度考核，吴某绩效考核等级为B，同年5月10日业务部门反馈需要对吴某进行淘汰，人力资源部介入沟通，但由于绩效考核结束后部门未与吴某进行绩效沟通，且距离吴某两次绩效考核不合格已跨越一个考核周期（季度），与吴某协商进行劝退困难。考虑到吴某在团队中的负面影响，为了支持业务发展，对业务部门形成有力的支撑，公司尊重业务部门建议，决定单方解除与吴某的劳动关系，于2022年05月17日发函通知吴某解除事宜。吴某对于公司以其不能胜任岗位为由单方面解除劳动合同提出异议，认为公司追溯数月前的绩效不合格成绩并以此为由解除劳动合同不合理。
【管理启示】
1.绩效目标的制定作为员工绩效管理的重要一环，决定了能否有效的实施绩效考核工作。管理者要高度重视绩效目标的制定，严格按照标准制定好，绩效目标要清晰、明确且可进行评估（可量化），绩效考核的结果要有明确的数据作为支撑。
那么下面我们从具体的案例来看看在绩效管理与考核中需要注意的要点。
制 度 专 栏
2.依据《全面绩效管理制度》规定，绩效成绩为C/D的人员，需制定绩效改进计划，并由被考核者在绩效考核表上签字确认。对于12个月内累计出现2次C等级或出现1次D等级，或者不定期考核过程中发现不能胜任其工作岗位的员工，视为不能胜任该岗位工作。
3.绩效考核结束后部门管理者应及时与被考核人进行绩效谈话，反馈绩效结果，特别是对于绩效不合格的人员。
4.一旦员工出现不能胜任岗位情形时，部门管理者要提前保留不胜任证据，并及时反馈给人力资源部门。对于需要进行冗员淘汰的，要及时做出决定，并与人力资源部门沟通，经评估后确定淘汰处理方案。以免因延误做出决定错过最佳的沟通和处理时机，引起不必要的用工风险。
5.因不胜任工作岗位公司单方解除劳动合同的流程中，绩效考核的结果需以数据事实为依据，公正合理有效的进行绩效评估；绩效改进是手段，但不能等同培训，不胜任工作岗位后的培训工作或调岗要做到位，过程要留痕迹，以免在冗员处理时因流程有瑕疵而造成被动局面。
6.在进行冗员淘汰的过程中，管理者作为第一沟通人要充分发挥作用，沟通时要注意方法和话术，了解员工心理状态，适时给予疏导，避免激化矛盾，与员工形成对立面。
绩效管理的目的是为了获得高绩效，作为管理者如何制定好下属的绩效目标，如何与下属共同努力去维持、完善、提高绩效，如何消除影响绩效的因素，以及如何做好绩效沟通等等，都关乎着能否实现组织与个人的成长。只有管理者转型，从一个独立贡献者变成一个组织贡献者，才能在不断提高人均效益的同时增强公司的整体核心竞争力。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第07期 │总第31期
基于“情理法”的
员工关系事件处理方法
文 ◆ 赵鑫
人才是企业的核心资源，是企业价值的创造者，员工的素质水平和执行力将直接影响企业的持续发展力和核心竞争力。因而企业管理的核心和本质就是对人的管理，对员工关系的管理。
在管理理论不断发展以及国家劳动法相关体系逐步完善的环境下，加强企业内部沟通，协调员工关系，营造和谐氛围，提高员工满意度并营造企业内部管理工作的良性循环，从而支持企业实现战略规划目标，将成为员工关系管理的核心任务。
制 度 专 栏
在实际的管理工作中，顺利推行针对冗余人员的淘汰制，避免员工关系管理工作中失控事件的发生，寻求科学管理的着力点成为了现在员工关系管理的重点，而这离不开沟通体系的建设和一线经理人意识的提升。尤其是随着员工法律意识日益加强，各地在仲裁管理上、舆情管理上的风险日益加大。员工关系事件中企业业务问题和人员管理问题越来越交织在一起，中基层管理人员的作用日益明显，管理者对处理员工关系事件的意识和能力的提升迫在眉睫。
如何处理员工关系事件呢？
以制度为准绳、以事实为依据。治人者自治，管理者首先要以身作则维护公司制度且在解决员工关系问题时做到有理有据，有的放矢。再结合“情理法”予以得当处理。
• 情：“人性化”是情理法管理的前提。管理者需要洞悉人性，以人为本，尊重人性，运用阅人的智慧和经验，让员工的情绪和感受得到重视，做到有温度的管理，通过“情“对员工产生正向的激励作用；同时也将“情”作为和员工沟通的桥梁，了解员工的心理状态，与员工建立共情并适时的给予心理疏导，避免与员工站在对立面从而激化矛盾；
• 理：“合理化”是情理法管理的行动指南。员工关系管理工作应“入情入理”和“合理合法”。管理者应当学会释法明理，对员工动之以情、晓之以理，方能以理服人，同时通过摆事实和讲道理来提升员工的职业道德水平，使员工对待工作具有正确的态度，使企业形成正能量的文化氛围；
• 法：“制度化和规范化”是情理法管理的基础。以情揽心，以理服人，以法为度，制定赏罚分明的管理制度和规则来管理员工，使员工知法守法。以法律法规和公司规章制度作为标准，才能检视管理行为是否合法。
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管理者只有将情、理、法综合运用到员工管理当中，刚柔并济才能有效提高内部沟通质量，达到良性正向的管理效果，同时降低员工关系事件发生的风险。
除此之外，不同的员工事件类型处理方式也各有差异。
（一）员工间冲突事件处理
员工间冲突事件发生时，由级别较高员工的权责领导作为第一级处理人；跨部门事件由两个部门共同的权责领导为第一级处理人；所属同一集团内跨公司事件由人力资源部门负责人为第一级处理人。
处理冲突事件时，应当先使冲突双方冷静，而后进行调查、取证、核实相关情况和进行员工沟通等工作，没有明确证据时不能发表意见，处理过程中要讲究方法。
如员工冲突事件升级为肢体冲突时，应遵循一般冲突事件处理原则，待处理结束后，依据公司纪律处分相关制度条款对参与肢体冲突的相关人员给予相应处分。
制 度 专 栏
员工辞退的种类分为劳动合同到期终止、员工违纪解除和不胜任工作解除三种类型。
当业务部门负责人辞退员工前， 需与人力资源部门就辞退员工的合理性进行交流，并提供相应的证明材料，包括但不限于：明确的试用期目标/绩效计划。
对员工进行的有效的考核评估结果， 且不能胜任工作的评估结果有数据可以支撑；已生效的制度内容；能证明其未完成工作任务，不能胜任岗位的其他证据材料（含会议记录、谈话记录等）；员工纪律处分单/审计报告；员工严重违纪的事实证据等。不得出现未经沟通业务部门领导直接宣布辞退的情形，员工辞退的实施由业务部门权责领导作为第一级处理人。
在与员工的沟通中，要客观、公正，不要归责于员工，以免产生对抗的心理和情绪，激化矛盾。所有的沟通，都是逐步迭加，要重视积累小成果，引导员工从负面的、对立的、抵抗的情绪状态中走出来，理性的寻求解决方案。有效的沟通是双赢的，其结果也必然是有利于公司和员工双方的。
除劳动关系相关问题的解决还涉及公司业务经营的， 部门负责人承担第一责任或安排专人负责事件处理，同时负责员工的直接沟通，并把控经营风险。业务部门需提报人力资源部门受理评估，同时涉及业务经营的，由人力资源部门征求公司领导意见，视情节严重程度确定推进方式。事实清晰、证据充分的，由业务部门提供相应证据，人力资源部门根据管理制度及公司领导审批意见进行处理；情况复杂的，需成立专项工作组推进事件解决。
（三）经营风险类员工关系事件处理
（二）员工辞退事件处理
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伤亡事故发生后，负伤者或最先发现的人员须第一时间通知部门负责人，部门负责人需立即组织人员进行施救及现场维护。要注意留存事故过程记录（时间、地点、证明人、受伤经过、抢救过程、医院诊断等）并形成事故报告，由部门负责人接待伤亡员工家属并进行及时安抚。
发生医疗事故以上级别的工伤时，需在事发后0.5小时内通知人力资源部门和安全相关部门。发生工伤的部门应确保公司领导在2小时内知悉情况；情况复杂的，应由知悉情况的领导成立事故处理小组，并委任事故处理小组组长。
• 当发生医疗事故时，需使业务部门负责人下属的分管领导知悉情况；
• 当发生损工事故时，需要业务部门负责人知悉情况；
• 当发生重伤事故、死亡事故时，需要公司总裁知悉情况。
员工关系
（四）工伤事件
当发生群体事件时，事发部门的权责领导应立即到场，妥善处理，并于1小时内向上一级领导和人力资源部门报告。员工关系事件处理完毕后，须形成书面报告交人力资源中心/部备案。
• 当发生3人以下群体事件时，需在1小时内使业务部门负责人下属的分管领导和人力资源负责人知悉情况。部门权责领导作为第一级处理人，如4小时内问题仍未解决，则应由第二级处理人接手处理。
• 当发生3人（含）以上群体事件时，事发部门需在1小时内使业务最高负责人和人力资源负责人知悉情况。 人力资源负责人应在3小时内会同行政、安
• 当发生5人（含）以上群体事件或可能会产生内外部恶劣影响的事件时，事发部门应立即向公司总裁汇报，由总裁委任公司高层管理者成立事故处理小组并任事故处理小组组长，以协调公司内外部资源，妥善处理相关事件。
应对人才竞争与员工管理的压力，需要各层级管理人员在各自的管理范围内共同努力，将员工关系管理的工作提前到不满意出现之前、甚至是纠纷产生之前。相信随着对员工关系管理认知的提升，员工关系将进入一个更为和谐的崭新阶段。
制 度 专 栏
（五）员工群体事件
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关键人才的精准画像
文 ◆ 汪树强&唐凯
企业发展靠人才，优秀的关键人才更是企业发展的核心竞争力，我们早已认识到出色人才对公司的业绩和利润的贡献，所以企业中的关键岗位要由关键人才来担任，他们对企业的战略目标起着主要的支撑作用。因此我们在核心人才面试过程中，必须要有一套标准的人才画像，才能对人才做出有效的评估。如果只靠过往的经验来判断人才是否合适，这显然是不客观的。
那么，在启动招聘之前，我们先需要明确的是这些关键人才的标准是什么，清晰的画像是什么，基于此才能对关键人才做出识别和精准的猎取。
其实人才画像就如同企业招聘的一把“尺子”，能够准确衡量出应聘者和企业岗位要求的素质的差距，为企业筛选出所需的合适人才的明确标准。如果人才画像是错误的，那么即使站在你面前的是优秀的候选人，你也会做出错误的用人决策。只有以人才画像为基础,对比应聘人员与人才画像的差距才能做出正确的录用决策。那么，这把“尺子”，就是冰山模型。
冰山模型最早是由美国哈佛大学教授麦克利兰博士提出的，它包括冰山上与冰山下两个部分( 见图 )。冰山以上的部分包括基本知识、经验与技能，如学历背景、专业知识、操作技能等；冰山以下的部分包括个人特质、动机，如主动性、人际理解能力、客户意识、成就动机等。通过冰山模型可以发现，冰山上面的素质决定会不会做工作，是短期的影响绩效的因素，而冰山下面的素质决定能不能把工作做好，对个人的工作绩效起着长期的作用，是区分表现优异者与表现平庸者的关键因素。
红日药业不论是在人才盘点及干部选拔还是外部人才引进都是以冰山模型为基础确定选人标准，然后绘制成岗位角色模型，从而更加全面地对人才做出精准的匹配。我们相比冰山以上的部分更应该关注和考察冰山以下的素质力，它们直接决定着员工长期的绩效和工作表现，对于关键人才更是如此。但并不是冰山以上的部分不重要，根据实际工作的需要，通常情况下，冰山以上标准我们关注专业经验及水平和业绩成果，冰山以下主要是素质能力，也是人才画像的核心。
我们通过岗位角色模型样例来了解一下人才标准。
人 才 专 栏
因此， 在人才引进工作中，我们会通过以下两方面对候选人进行评估。
首先，显性的能力。
专业经验和知识技能是门槛性标准，设置合适的门槛类指标决定招聘的效率和选人精准度。如果门槛类指标设置 合理，则能在一定程度上保障面试的人是符合基本要求的，减少面试不合适的候选人所花费的时间，提高招聘效率。
其次，隐性的素质。
主要是指个人特质、动机，如主动性、人际理解能力、客户意识、成就动机等，这些往往是人们不容易察觉到的特质。确定素质能力主要有两条基本原则：一是有效性，判断一项素质能力的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的素质能力必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。二是客观性，判断一项素质能力能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据，这些也是选择人才的关键。
然而，往往最关键、最核心的内容，却是最难评估和判断的。当然这也并不是没有解决方案，这些难题我们可以通过运用STAR面试法和BEI行为事件面试法来对候选人做出精准评估。为此，红日药业近年来一直在推动金牌面试官的培训和考核，只有通过金牌面试官的认证，并且在面试中加强实践应用，一定能够成为慧眼识珠的伯乐。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第07期 │总第31期
声 明
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刊发时间：2023年7月27日
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