红日管理评论
Chase Sun Management Review
企业内部刊物
2022
Chase Sun
红日药业人力资源管理主张传播期刊
主办：红日商学院
2022年第10期
总第22期
10
（月刊）
加强组织能力建设，
助力企业持续成功
目录/
CONTENTS
提升组织能力，
加强一把手赋能和队伍建设
《红日管理评论》编委会
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红日商学院
天津市武清区创业总部基地B01301700
02259623160hongrishangxueyuan@chasesun.cn天津红日药业股份有限公司 2022年10月
03 组织能力的建设
04 一把手队伍建设
05 组织能力建设重要性
06 好干部的三个共性特征
06 高潜人才模型
提升组织能力，
加强一把手赋能和队伍建设
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下期管理主题预告
解读华为对一把手的培养
基于纷繁复杂的外部环境与内部经营的挑战，包括对外的政策变化，集采的持续深入，配方颗粒新政的严重影响，以及对内的数字化转型，未全面实现数字互联互通的问题。在这种内外部的严峻挑战下，集团更要强化内功，增强竞争力，注重组织能力的建设。
根据研究组织能力模型推进组织能力建设，企业持续成功的关键=战略×组织能力。企业选定对的战略需要考虑三个要素：第一，洞察趋势并拥抱变化；第二，利用企业内部有限资源；第三，专注于高获利及高成长空间。仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。那么打造组织能力需要三个步骤：第一，确认所在组织所需要的组织能力；第二，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面来打造所需的组织能力；第三，根据组织的现状寻找差距，并采用合适的方法进行组织能力建设。集团基于组织能力模型制定组织能力转型表单，推进各板块、事业部组织能力转型研讨工作，确定的组织能力建设方向，具体如下：
组织能力的建设离不开优秀的人才，因此要加强优秀人才的配置，同时识别并淘汰不胜任人员，实现结构优化。这里面识别很关键，也是第一步，识别可分为三类情况：不会、不愿、不能。
文 │陈瑞强&解宝树
│ 2022年第10期 │总第22期
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本期管理主题文章
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3、不能。能什么，调配，不要姑息和放松，总做不好，总谈不通，考核不合格，就要调配，乃至淘汰，制定严格考核和制度。
干部很重要的一个责任就是要把队伍建设好。队伍建设就要抓好班子建设和人才规划，越是经营形势严峻的情况下，人才的价值就越突出，一个企业要立足发展，班子建设和人才规划工作毋庸置疑是排在前头，带领企业走出寒冬，抓住高科技革命的先导要素。
班子建设方面，随着企业规模扩大与业务挑战严峻，班子的一把手建设将提升到一个更高的位置上来，不能靠集团补位，要把一把手强化起来。有的一把手没有做好班子建设，或者没有梯队，要把这件事情和本人的离任挂起钩来，和关键职责和要求挂起钩来。过去我们一直在强调梯队库、高潜人才库，人才盘点，我们会跟业务领导去沟通现在梯队匮乏情况，但是没有和切身利益挂钩得那么明确，从2023年开始，得把这件事情挂起钩来。
人才规划方面，包括管培生工作、青年干部工作、干部加速培养项目和退出机制四项工作。2023年要考虑人才规划四项工作的落实，这个方面的动手早一点，准备充分一点，对渡过寒冬，对推动组织建设是有好处的。
2023年要以加强一把手队伍建设为引领，以推进组织能力提升和人才规划工作为支撑，实现红日组织能力升级，助力数字红日战略实现与经营指标的达成。
1、不会。通过培训，我教你看，你做我看，讲评，我再教你看，你做对。
2、不愿。通过沟通、考核、奖惩，直至淘换。不愿的情况难识别，不愿和不会常混淆，对不愿的解决考验干部工作当量和领导力。
加强组织能力建设，助力企业持续成功
文 │陈瑞强&解宝树
当前商业环境变得极具挑战性，这种时刻恰恰更需要关注组织能力。好的商业环境下，组织能力并不被看重，商业环境面临很大挑战的情况下，无论是疫情还是业务的变化，组织能力的重要性更为凸显，企业持续的成功更加依赖于组织能力的变化、优化和进步。因此在现在这种商业环境挑战下，集团要更加强调组织能力的建设。
此次青年干部培训也是基于这个大背景孕育出来的，除此之外包含干部加速培养项目以及管培生计划，提倡各管理层都要进行组织能力的优化和学习。商学院和人力资源中心要不断地给予工具方法支持各板块、事业部在商业环境比较具有挑战的时刻，能够凝聚共识，找到方法，实现突破，转型成功，这也是打赢这场硬仗的关键保障。
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1）对战略、对跨出自己角色有一种正确的认知和输出。对于战略有正确的认知，而且不仅局限在自己的角色里面，能够跨出自己的角色在横向、纵向比较靠近自己的角色上，能够对一些行业的认知、跨区的认知有比较好的输出。这对于职业生涯的成长，对于干部选拔来讲是非常重要的判断点。
2）在某个方面具有影响力或者业绩比较突出，或者在某项目、某攻坚克难的事情上完成的比较突出，获得高层和全体的认可，能够有职业生涯往上再进一步发展基础的人。
3）在人员管理和团队建设方面，均有正确的认知和好的方式方法，而且好的方式方法与自己做事实践形成相得益彰的结果。
本期管理主题文章
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一个好的干部，或者一个人职业生涯不断地进步和成功，往往均有规律可循，总结三个共性特征如下：
满足以上特征，并且能够持续在培训过程中清空心理，做好准备，将培训与自身实践相结合，才能在干部选拔和职业生涯中不断取得成功，才能在不同阶段，能够不断把握住特征，不断获得成功，不断在面临各种商业环境挑战的情况下找到好的方法。
进一步往深处看，在人才发展学界，总结出来高潜人才模型，以给人才发展和选拔提供方法论，即选拔出具备能力、投入度和进取心强的员工。选拔维度从能力、投入度、进取心三方面出发，具体如下：
能力：
即员工完成日常工作所需的能力，包括先天的特质和后天的技能。先天的特质包含敏捷的思维、情商；后天的技能包含技术/业务能力、人际交往能力。我们在此基础上提出了干部四项修炼，即战略理解和分解能力、团队建设能力、专业把控能力、沟通协调能力。
投入度:
包括四个方面，情感的承诺—员工对组织重视、满意和信任的程度；理性的承诺—员工认为留在组织中是他们自己的兴趣；自愿的努力—员工愿意付出超越职责的努力；保留的意愿—员工希望继续留在组织中。在实践上我们做的敬业度评估和360评估经常会用到这个方法。
进取心：
有志于担当更大责任获得成功的即员工内心渴望达到的程度，包括在组织中的声望和认可、职位的晋升和影响力、报酬、工作与生活的平衡、整体的工作满意度。在人才盘点中我们做的霍跟测评中很重要的维度就是进取心的判断。
从我们在干部选拔中体现的三个特征到高潜人才的模型，不仅为我们展示了干部选拔的方法和要求，更为大家职业生涯发展指明了方向和修炼的方法，希望在此引领下，有更多的人才涌现和培养出来，进而不断提升组织能力，助力企业持续成功。
选读文摘
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首先是布阵。
从原来为运营商OEM（原始设备制造商）定制手机，到2011年华为宣布要做自己的品牌手机，围绕着品牌建设，调整成立一系列组织，设立了华为、荣耀两大品牌，成立了电商部门，又成立了花粉俱乐部开展粉丝运营。这些组织的建设其实都为今天华为手机的成长奠定了基础。
其次是点兵。
原来终端公司在内部被誉为“老干部的休养区”，任正非曾经发文激烈抨击。华为终端当时在深圳市南山区，很多华为的老干部就愿意跑到那里去，因为压力没那么大，离家又近。余承东到任后，从运营商部门调集了大量优秀的干部，调整淘汰了100多名干部，使华为终端的干部面貌焕然一新。
最后是抓住客户需求。
有强大优秀的干部才会有后面的非凡业绩。抓住客户需求是最重要的一点。2012年前，手机行业在中国属于运营商定制，不用太关心客户需要什么。但是苹果、三星在中国的大卖，也非常清楚地预示着消费者有自己的倾向和选择。在这种情况下，华为做了几个大动作，紧紧抓住了消费者需求。
文 │节选《华为灰度管理法》
解读华为对一把手的培养
一把手首先要决定方向，要打赢这场战役，一定要通盘考虑组织建设的问题，应该打造成什么样的组织、什么样的队形，这些对于落实战略目标都至关重要，所以一把手首要的责任就是考虑如何布阵。其次是点兵。用什么样的人来做，才能达到最佳人才组合，实现战略目标。最后就是陪客户吃饭，即紧紧抓住客户需求。
一把手要想正确地做决策，非常重要的法则就是要掌握真理，而真理就在客户那里，所以一定要去拜访客户，紧紧抓住客户的需求。华为消费者业务CEO余承东2011年调任华为终端公司总裁，用了短短6年多的时间，将一个在华为被边缘化的业务，发展为2018年占华为营业收入的一半，超过3500亿元人民币。在如此巨大的变化当中，我们可以看看他是如何推动变革的。
对于华为培养的一把手来讲：
布阵、点兵、抓住客户需求才是核心点
组织、绩效和人工成本管理工作指南概要与问答（22年期）
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刊发时间：2022年10月21日
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