红日管理评论
Chase Sun Management Review
企业内部刊物
2022
Chase Sun
红日药业人力资源管理主张传播期刊
主办：红日商学院
2022年第7期
总第19期
7
（月刊）
目录/
CONTENTS
数字赋能工作的借鉴与发展
《红日管理评论》编委会
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红日商学院
天津市武清区创业总部基地B01301700
02259623160hongrishangxueyuan@chasesun.cn天津红日药业股份有限公司 2022年07月
03 概述
04 华为&美的数字化建设案例
05 华润三九数字化建设案例
05 下半年关键举措
下期管理主题预告
06 战略制定
07 组织能力
09 总结
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数字赋能工作的借鉴与发展
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数字化已成为现今社会各细分领域发展的必然趋势，随着内外部环境的变化，数字红日战略也从零起步并在摸索中不断前进，通过建设数据运营中心、数据中台、数字市场中心、新媒体等数字化组织为数字红日战略提供了组织保障，通过识别甄选数字技术人才、数字运营人才，界定数字人才功能职责分类与数字化应用场景等支持数字红日战略人才保障。 数字化建设道路任重而道远，在2022年集团中期干部评估会议中，集团领导也对数字组织与数字人才寄予厚望，对于实现数字红日战略也提出了期望与指导。
为加强数字红日战略的宣传与阶段性总结，更为未来数字红日战略落实提供借鉴与指导，集团人力资源中心特搜集整理了华为、美的、华润三九数字化建设之路，并总结成功经验分享，并在集团领导指导下进一步推进落实数字红日战略。
文 │汪树强&解宝树
组织能力建设的方法
互联网时代的商业秘密保护
13 何为商业秘密
14 商业秘密的保护
如何实现红日组织建设能力突破
10 海底捞组织能力转型逻辑参考
11 谷歌组织能力转型逻辑参考
12 实现红日组织建设能力突破的思考
1 华为数字化建设案例
华为的数字化转型是基于统一平台的数字华为，实现了研发设计、生产制造、供应链、数字化交付、数字化运营的全流程数字化。华为数字化转型成功的关键在于完成了转意识、转组织、转
文化、转方法、转模式5个环节的落地。同时围绕客户、消费者、合作伙伴、供应商和员工，尽可能帮助其得到互联网化体验提升以及效率提升；围绕业务实施统一管控，建立统一平台，高效运营，客户第一的模式。华为在推动数字化转型过程中， 在总部建立了数字化执行委员会， 统筹建立
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华润三九数字化被列入一把手工程，由副总裁带领团队，实施副总裁+项目的组织模式，由项目组进行业务主导，IT团队支持完成。华润三九通过打造人机协同作业、智能仓储、智能在线检测、多工厂生产计划协同、质量精准追溯、预测性维护与运行优化、市场快速分析预测、物流实时监测与优化实现智能制造，通过深蓝实验室项目实现生产工艺设备全生命周期管理，打造了数据驱动的智能制造中药工厂。数字化实现了营业收入快速提升，大大提高了管理效率和各部门协作效率。通过信息化系统之间的集成和协同，消除了“信息孤岛”，实现信息快速无缝对接，提高各部门各系统间协作效率。
通过对华为、美的、华润三九数字化优秀案例学习，我们可以总结一个共通的规律认知，公司上下认知一致、思想统一是实现数字转型的前提，在数字化转型的道路上，三家优秀公司均是公司一把手挂帅， 通过建立类似数字化执行委员会顶层设计统筹推进落实，通过建立项目团队的组织模式，由业务部门主导、IT支持运营实施，确保数字化业务项目落地，达成目标。
回顾与展望红日数字化转型之路，这些都是我们可以学习借鉴之处，下半年支撑数字红日战略实现的关键举措包括组织建设、人才保障、项目运营等将应运而生，相信通过红日全体同仁的共同努力，一定能够创造数字红日的辉煌。
2 美的数字化建设案例
数字化转型始于2012年，至今已进入第5个阶段。每个阶段的转型都是为了解决一个具体的问题，每个阶段遇到的挑战也各有不同。现在，美的正在走向工业互联网和数智驱动。美的数字化1.0实现信息系统的一致化，包括流程的一致性、数据的一致性、系统的一致性，这为美的集团的数字化转型打下了坚实的基础。数字化2.0实现数据驱动的C2M，美的从传统的“以产定销”转型为“以销定产”，让消费者数据驱动企业的经营生产，降低了成本，提升了效率与顾客满意度。数字化3.0实现工业互联网，通过引入工业互联网体系，美的空调广州南沙智慧工厂的劳动生产效率提高28%，单位成本降低14%，订单交付周期缩短56%，原材料和半成品库存减少80%，自主开发的注塑平面库自动配送系统让物流周转率提升2〜4倍，每月产能从30万套增长到90万套。通过旗下的美云智数公司，对外输出“制造业知识、软件、硬件”三位一体的制造业数字化转型解决方案。
3 华润三九数字化建设案例
整个企业的数字平台，运营中实施领导组+项目组的组织模式，领导组由关键利益干系人提供支持，项目组项目经理由业务部门承担，IT提供技术方面支撑，形成多兵协同跨部门团队。
美的打造了沉淀内部实践经验的数字化产品，经过内部验证后输送给美云智数，实现对外赋能。
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组织能力建设的方法
文 │王雪
企业持续成功的关键=战略×组织能力。
对的战略要匹配出色的组织能力，缺一不可，否则会有归零的风险。一个企业即使有优秀的人才、顶尖的技术、丰厚的资金支持，但如果缺乏组织能力，也很难持续成功。
1.企业如何能够确定对的战略？需要考虑三个要素：第一，洞察趋势并拥抱变化；第二，利用企业内部有限资源；第三，专注于高获利及高成长空间。
2.确定企业成长方向，可以从三个方面来设计：
一是在客户端：在现有业务、市场不变的前提下，从三个角度考虑成长策略。1）运用二八法则和生命周期理论，精准定位，服务更“好”的核心客户；2）通过交叉销售和深度挖掘客户需求，卖给客户“更多”；3）通过品牌、社区及互联网营销等，卖给“更多”的客户。
二是在市场端：一种是做广——走出去：比如拓展海外市场；一种是做深——扎下去：比如深耕国内下沉市场。
三是在业务端：是在相关多元化和非相关多元化上拓展。相关多元化是在从价值链上下游发力，增加品类；非相关多元化例如固定资产投入等。
仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。打造组织能力需要三个步骤：1）确认所在组织所需要的组织能力；2）从员工能力、员工思维、员工治理三个方面来打造所需的组织能力；3）根据组织的现状寻找差距，并采用合适的方法进行组织能力建设。我们在组织能力确认前，要对我们的企业进行初步评估：
第一，我们需要多少套组织能力呢？对于集团内多板块非相关业务的组织，需要多套组织能力，这些组织能力的建设由各板块或事业部决定。
第二，战略和组织能力，谁决定了谁？如果我们所面临的是改良性的变化，这时候70%由组织能力决定，30%由外在环境决定。而颠覆性变化正好相反，70%由外在环境决定，30%由组织能力决定。
企业在明确发展战略以后，下一步就是如何打造支持战略实施的组织能力， 建议组织中最多选取2-3项核心能力来建设。员工能力、员工思维模式和员工治理三个支柱分别要解决员工“会不会、愿不愿意、允不允许”的问题，三个支柱组成了组织能力建设模型。
1.员工能力：
员工能力是指公司所有员工的能力打造，特别是中高阶主管的能力打造。我们首先要思考员工有没有具备相应的知识、技能、素质。
一、战略制定
二、组织能力
打造员工能力第一个要考虑的问题是：什么是我们需要的人才？专业能力与核心员工能力加起来，才是公司所需要的人才。核心员工能力是根据企业特点，搭建的专有能力模型。
第二个要考虑的是找到现状与目标的差距：这时可以采用“员工能力审核工具”来完成分析。找出人才在“量”和“质”上的差距。
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标准化。第三，信息分享与协同，确保员工能够得到及时有用的信息，做好工作。
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第三，使用5B工具，尽快弥补员工能力上的差距。提高员工能力常用的是“5B”工具，即招聘（Buy）、培养（Build）、留才（Bind）、淘汰（Bounce）、借才（Borrow）。
2.员工思维：
员工思维指的是员工每天上班关心的、重视的、追求的，是否和组织所要打造的核心能力是一致的。员工思维的打造最重要有三个抓手：
第一，是高管的言行，高管需要不断传递组织的核心能力和组织目标，并将多数时间投入到核心组织能力建设中。
第二，从使命、愿景、价值观入手，将个人的使命、愿景、价值观跟公司的相结合。
第三，与员工的发展相结合，企业建设哪项组织能力，就要针对员工相应的表现进行激励。
3.员工治理：
员工治理指的是公司给员工提供了什么样的管理资源和支持。需要从三个方面考量：第一，是否给员工足够的权责，权责往往是跟组织架构相关的。 第二，流程建设， 需要别的部门、 岗位的人合作的事情是否简化、
过去的组织成功很大程度上是分工效率造成的，现在组织的成功很大程度上取决于协同效率，因为数字化使得环境变化倍增，顾客需求差异化个性化，因此组织需要变得更加敏捷和柔性。而组织如何实现敏捷和柔性，就是要打破部门墙和深井，实现有机协同，大平台加小组，中台加项目等等。目的是实现数据互联互通，促进转化和创新。
三、总结
上述方法需要根据业务特性和战略方向的不同而做相应的调整。即使同样的公司，同样的业务，随着不同的阶段，竞争环境不同，公司战略也会不同，组织能力需要定期调整。
组织建设能否成功，需要这三群人共同努力：
第一，公司的CEO：是否重视组织能力建设？组织能力建设最关键的推动力一定是CEO，CEO的重视和推动决定了组织建设的成败。
第二，人力资源部门：人力资源部门是组织管理决策能不能落地的关键部门，如何解决员工能不能的问题，以及企业的文化和氛围建设，都与其密不可分。
第三，直线管理者：直线管理者直接关系着模型中三个问题解决的好坏，并且对团队成员产生最直接的影响。
不管组织大小，只有找对思路、找对人，才能将组织建设真正的最初成效，打造一支强大的团队。想要获得组织的持续发展，就要不断进行变革。
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随着创新变革时代下环境变化的速度倍增以及幅度巨大，在数字红日战略引领下，公司面临着组织升级的挑战，应对这种挑战要更注重企业的组织能力建设，围绕组织能力建设模型，从员工能力、思维、治理的维度思考红日的组织能力转变方式，实现组织建设能力突破。
台支撑门店、神秘嘉宾暗访门店，总部不定期明查，海底捞大学后背店长认证考核。
连住利益：高工资，多劳多得，落实到人，门店利润全员分红，师徒利润分成。
- 相信人性本善，大胆授权，给予员工打折、免单权力。
- 鼓励创新，给予物质及精神奖励。
- 平等主义。
2、谷歌组织能力：创新
（1）员工能力：精兵强将
- 谷歌有高标准、宁缺勿滥的招聘战略：喜欢名校背景的聪明人、4－5轮的严格的现场面试、根据专业成立不同招聘委员会，确保招聘进来的人都是精英者。
- 员工拥有20％的自由时间。
- 上班18个月后，员工可以进行轮岗。
- 拥有非常强烈的使命感、信条、决策与行为，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。
- OKR（目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）确保团队目标一致性。
- 差异化的股权激励。
如何实现红日组织建设能力突破
文 │汪树强&解宝树
一、海底捞、谷歌组织能力转型逻辑参考
1、海底捞组织能力：超预期服务
（1）员工能力：对的人才
- 员工推荐、举贤不避亲。
- 人即目的，成就下属。
- 店长孵化能力打造，自负盈亏制+师徒制+利益挂钩制。
- 给员工明确的成长阶梯，对于一些高阶的管理人员更鼓励他们跨领域发展或内部创业。
（2）员工思维：简单直接
- 价值观驱动：双手改变命运。
- 关怀员工，衣食住行，把员工当亲人看，把顾客当上帝看，相信员工，相信顾客。形成信用飞轮：有能力对员工更好→感动员工→感动顾客→公司发展→有能力对员工更好...
（3）员工治理：将工作简单化、标准化
海底捞的价值观指导制度设计，“锁住管理，连住利益”。
锁住管理： A\B\C三级门店考核制度、门店经理管人事、总部职能大后
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（3）员工治理：灵活敏捷
- 灵活敏捷的小团队：团队的组成和解散很灵活，以闭环的团队完成内部的决策和行为。
- 透明的沟通机制：两位创始人会在大讲堂和员工面对面沟通，让大家不断了解公司的信息和挑战。
- 聆听员工的心声。
- 数据分析和验证（招聘、氧气计划，“氧气计划”项目的使命是设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西，谷歌想打造更好的老板）。
优秀企业的组织能力建设方法给予了我们更多的思考，红日推进落实数字红日战略，在战略端明确了未来的发展方向。基于组织能力建设
模型，从员工思维、员工能力、员工治理角度思考如何提升组织能力建设。后续将开展组织能力转型研讨，与高层团队共识红日组织能力转型如何突破，具体如下：
1、现有的战略目标下思考确定红日需要具备的关键组织能力。 2、聚焦打造员工能力、思维、治理三大支柱支撑的组织能力。 3、根据组织能力现状，找到差距，诊断和开药。
二、思考如何实现红日组织建设能力突破
互联网时代的商业秘密保护
文 │刘婧
随着网络的迅猛发展，改变了秘密信息产生方式、存在形式、流转路径、接触人群，同时也加速了秘密信息的流转速度，扩大了知悉范围，使得秘密保护的环境、方法都发生了深刻的变化。商业秘密作为企业的核心竞争力的无形资产，关系到企业的生存与发展。
一、何为商业秘密
商业秘密是指不为公众所知悉，具有商业价值并经权利人采取相应保密措施的技术信息、经营信息等商业信息，是体现企业竞争力的重要内容。其中最常见的有以下几大类：
1、企业的技术秘密：包括产品研发，技术方案，产品设计要求、实验方法，产品数据、配方，生产制造工艺、制造技术，计算机程序，ERP软件，相关技术数据，研究开发记录，技术或检测报告，试验结果，图纸，样品，专利技术，科研成果以及涉及技术秘密的各种资料、技术文档，公司直接或间接用于科研和生产的材料等。
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2、企业的经营秘密：包括经营方针，投资决策意向，产品政策，定价政策，商品产供销渠道，客户资料，买卖意向，行销计划，市场分析方案，合同、协议、章程等法律文件的内容，谈判方案、内容，会议会谈纪要、决议，重大决策与行动计划，准备进行的或未公开审理的诉讼、仲裁等。
3、企业的管理秘密：包括财务资料，人事资料，工资薪酬资料，物流资料，设备资料，产品检验、质量资料，管理体系文件（包括各系列管理手册、程序文件、标准操作规程）以及非甲方公开的任何资料。
4、虽属于第三方但乙方承诺有保密义务的技术或商业秘密。
二、商业秘密的保护
作为企业的员工，在职工作期间和离职以后均对企业的信息负有保密义务，需严格履行与其工作岗位相应的保密职责，并遵守《保密协议》《竞业限制协议》以及《兼职管理制度》中的相关规定。
1、除履行在司职务的需要并经公司书面授权同意外，个人不得泄露、告知、公布、发布、出版、传授、转让或者以其他任何方式使任何第三方（包括按照保密制度的规定不得知悉该项秘密的其他职员）知悉秘密信息，也不得在履行公司职务之外使用这些秘密信息。
2、员工在任职期间的职务发明、工作成果、科研成果和专利技术，除经公司书面授权许可，不得将保密信息公开或泄露给任何个人（包括未经甲方许可的本公司雇员）和任何单位。
3、因职务需要所持有或保管的一切记录着公司秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、信件、传真、软盘、仪器以及其他任何形式的载体，无论秘密信息有无商业上的价值均归公司所有，未经许可不得被摄影、摄像、复制、抄录或拷贝。
4、在职期间需从事兼职行为的，必须经过公司审批同意后方可进行。该类兼职行为包含但不限于任行业协会、政府机构的顾问、本行业技术专家、顾问、及其它未列举的产生或不产生报酬的兼职工作等，主要包含如下方面：
(1) 被授予名誉职位的；
(2) 集团/公司员工因工作需要、经验提升而从事的兼职行为；
(3) 符合集团利益或应集团战略要求兼职行为；
(4) 兼任其他公司（非竞争企业）职位，包括但不限于董事、监事、高级管理人员等；
(5) 在外进行培训授课的（包含线下、线上）；
(6) 通过多媒体账号进行分享或发表文章，分享内容涉及公司或工作内容的（包括但不限于抖音、快手、微信视频、公众号等）。
5、经公司同意后从事兼职行为时，必须确保以公司的信息保密为前提，且公司随时有权力要求停止兼职行为，员工必须遵守。
互联网环境下企业商业秘密的保护面临着重大挑战，人们在无意识中时刻都存在着泄露企业秘密信息的风险。加强对商业秘密保护的了解，提高个人商业秘密保护意识，增强个人使命感变得刻不容缓。
关于人员结构优化和
冗余人员淘汰方法
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刊发时间：2022年7月26日
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