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红日管理评论
06
2023（月刊）
主办：红日商学院 2023年第06期 总第30期
CHASE SUN MANAGEMENT REVIEW
【人才专栏】：
18/ 优秀管培生工作实践分享
《红日管理评论》编委会
主办单位：红日商学院
地址： 天津市武清区创业总部基地B01
邮编： 301700
联系电话： 02259623160
电子邮箱：hongrishangxueyuan@chasesun.cn
发送对象：天津红日药业股份有限公司
刊发时间：2023年06月
Contents
目录
【 制度专栏】：
10/ 试用期人员管理与考核
【 管理者说】：
04/ 红日干部使命责任与干部标准
04 干部使命与责任
05 干部标准
10 试用期定义与试用期管理的重要意义
11 案例一：试用期目标不能量化，试用期考核不合格公司可以直接辞退吗？
12 案例二：试用期到期未及时安排员工述职，认为员工试用期不合格可以辞退吗？
18 工作实践分享一：价值创造之海珠中医院ICU上量突破
19 工作实践分享二：成本管控之标准成本差异分析报表开发
14/ 减员增效激励的细化举措
15 奖励计算标准
16 奖励方式
17 申请流程与其他说明
文 ◆ 赵鑫
红日干部使命责任与干部标准
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第06期 │总第30期
二、干部标准
干部标准是红日对干部队伍的核心要求和整体期望，作为人才管理机制中“人才需求及人才标准”的重要组成，是各项干部管理工作的基础；支撑干部管理政策和策略的制定以及干部管理流程和解决方案的开展，牵引干部队伍匹配业务战略的需求。
干部标准1—品质要求和红线管理是用人的底线坚守
在红日药业用人和选拔干部，如果背景调查、纪律记录或者管理评议中出现违反公司对该岗位的品质要求，无论该候选人为何种背景经历和业绩成果，都不能使用或者提拔，如果触犯红牌红线，无论该干部或者员工为何种情况，我们都不要再犹豫和讨论，要坚决守住这个底线，坚决按照公司有关制度调整或者淘汰。
管理主题文章
高素质干部队伍是推动企业不断发展的关键动力，明确干部使命责任与干部标准，将有助于推动干部的引进、培养和评估，对干部思想统一、管理统一提供明确牵引，推动集团干部管理水平提升。
一、干部使命与责任
通过支撑商业成功五要素的梳理，进而提炼形成红日的干部使命与责任。
（一）公司企业文化、价值观的传承：”以“塞班共识”为基础，即强调企业文化及管理思想的统一，为员工提供思想导航。
（二）聚焦公司战略，洞察客户需求，实现业务增长，即致力于战略执行力和洞察与转化商业机会的能力。
（三）带领团队实现经营目标，即致力于将能力转化为经营成果。
（四）站在全局立场，改善端到端的业务流程，即具备专业把控与沟通协同能力，促进端到端流程传递效率的提升，为客户创造价值。
（五）加强团队能力建设，持续发展团队，即引进和使用人才，统一团队思想，凝聚团队力量，不断出人才打胜仗。
干部标准2—核心价值观与使命感是衡量干部的基础
红日药业用人原则秉承企业核心文化价值观，以文化引领，促传承发展，干部必须认同公司的核心价值观，对红日的事业充满热忱和使命感，红日企业核心文化具体如下：
1、愿景：传承发展中华医药、解决人类健康难题
2、使命：让企业基业长青、让员工生活美好、让股东收益更高
3、价值观：注重贡献、弘扬贡献、回报贡献
干部标准3—结果导向和任务导向是用人第一考量
在红日药业用人和评价人是否胜任，不能论资排辈，更不能用个人好恶等方法，是否能完成任务是第一考量因素，同时还要考量任务是否承接了战略要求，是否具有挑战，是否能够担当责任，强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制，要通过设目标、控进度、严考核来落实责任结果。
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1、设目标：依托战略共识、承接经营主题、横向协同一致、纵向分解一体
2、控进度：完成绩效目标，牢记绩效红线
3、严考核：严格执行考核，服从组织调配
干部标准4—能力与经验是关键成功要素
1、干部标准4—之“能力要点”
能力指支撑持续高绩效的关键行为，集团干部四项能力包括战略理解分解能力、团队建设能力、专业把控能力和沟通协同能力。
（1）战略理解分解能力
• 战略思维：熟知公司战略，洞察本领域市场、商业和技术规律，能够坚决按照确定的战略部署执行到位，能够在纷繁复杂的局面下把握战略方向不迷失。
• 战略分解：具备将战略正确分解到自己分管领域的能力，在风险可控范围内，敢于决策和担责，同时避免无用功和南辕北辙。
（2）团队建设能力
• 责任结果导向：明确团队使命和目标，统一团队思想，面向责任结果，能制定目标、有计划、有策略并时刻把控团队大方向，最终凝聚团队力量完成任务。
• 激励与发展团队：激发团队斗志，能够帮助他人成长，引进和使用人才、淘换冗员，持续发展团队。
• 组织能力建设：通过流程建设（一致性）、方法建设（有效性）和资源建设（可持续性），将能力建设在组织上、流程上。
管理主题文章
• 跨领域经验：具备两个及以上不同领域的经验，如跨研发&市场、跨职能等经验。
• 培育客户关系：亲自面对客户，建立和发展客户关系的成功实践活动。
（2）管理型经验（管过什么？）
• 人员管理：带领团队，承担选用留育管等全面管理职责。
• 项目经营与管理：管理项目全范围，对项目结果负责。
• 担当盈亏：对某个业务单元的经营结果负责。
（3）实战化经验（在哪里做过？）
• 外派工作经历：派驻单位长期连续工作6个月及以上工作经历。
• 本业务跨地域管理经验：承担责任经常到外地工作。
（4）业务周期型经验（做过什么阶段？）
• 开创性经验：“从零开始”，包括开拓一个新的市场、开发一个新的产品/解决方案、组建一个新业务领域部门等。
• 扭转劣势：扭转逆境和不利局面。
• 业务变革：负责业务流程变革、资源整合、利益再分配等变革责任。
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管理主题文章
（3）专业把控能力
• 战略执行：能把握业务规律、专业发展趋势（知其所以然）科学决策解决问题，切实达成战略目标。
• 专业能力：始终保持专业领域领先工作者的位置，运用专业能力解决问题，为公司做出贡献。
（4）沟通协同能力
• 整合协同能力：为了业务的发展需要，主动、积极的与团队内、组织内或其他单位与个人合作互动，并调用多方面资源、相互协作共同完成工作的能力。
• 协作影响力：能够协同与配合他人，整合资源、化解矛盾，超越局部利益，服务于更高的共同目标。
• 人际敏感：能识别出组织关键人物，挖掘人的心智模式和行为动机并取得共识形成合力，能够建立团队内外良好人际氛围，保持广泛的社会关系。
2、干部标准4—之“经验要点”
经验指成功实践，包含业务型经验（做过什么？）、管理型经验（管过什么？）、实战化经验（在哪里做过？）、业务周期型经验（做过什么阶段？）。
（1）业务型经验（做过什么？）
• 具体业务经验：具体业务属性，包括产品、职能和业务等。
• 基层经验：执行过本领域主业务流程上的基层业务活动，且须经过一个完整的基层业务活动周期。
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案例一：试用期目标不能量化，试用期考核不合格公司可以直接辞退吗？
试用期是指企业确定了录用候选人，在候选人上岗后的一段企业和候选人之间相互了解、考察，从而确定双方是否符合自己的录用条件或求职要求而约定的考察期，是双向选择的缓冲期也是适应期。
试用期管理作为员工管理的重要一环，是对新招收员工的思想品德、实际工作能力、工作风格、工作态度等进行的进一步考察，有效的进行试用期管理可以帮助公司筛选出最合适的人才，提升组织的竞争力，同时也能避免用工风险的产生。那么下面我们从具体的案例来看看在试用期管理中需要注意的要点。
制 度 专 栏
试用期人员管理与考核
文 ◆ 赵鑫
【案例简介】
某公司员工赵某2021年10月18日入职，任职产品研发管理岗，与公司签订劳动合同，试用期为2021年10月18日-2022年04月17日。赵某入职后签订绩效合同，在2021年12月年终绩效考核中业务领导根据赵某制定的绩效目标进行评分，最终评定绩效等级为C（不合格）。按照公司年终绩效奖金执行方案，年终绩效等级为C、D的员工，不予发放年终绩效奖金。赵某对绩效评分和等级认可，并签署了《绩效改进计划》，但对公司年终绩效奖金执行方案不予认可。
2022年4月，在第一季度绩效考核中赵某绩效等级为D（不合格），经公司管理层研究决定，此员工试用期考核未能达标，以此为由提出解除劳动合同，于2022年4月11日向赵某邮寄《解除劳动合同通知书》。
赵某认为制定的绩效指标内容无法衡量工作中的完成率，没有明确数据支撑其未能完成绩效任务，在评价过程中容易掺杂感情色彩，因此对等级为D的绩效结果不予认可，同时对试用期考核不合格的结论提出异议。鉴于此，试用期目标的制定严重关系到了公司能否合法对赵某进行试用期不合格的淘汰工作。
【管理启示】
1.试用期目标作为试用期管理的核心，要与《劳动合同法》中的“不符合录用条件”相关联。
2.管理者要高度重视试用期目标的制定，严格按照标准制定好，试用期目标要清晰、明确且可进行评估（可量化），考核时的试用期目标要有明确的数据支撑。这是试用期管理的第一要素。
3.试用期计划制定时，权责领导应严格按照试用期目标制定的要求和时间完成，并就各项指标与员工进行充分沟通，明确其需要承担的工作职责。
4.在试用期的评估过程中，要与员工进行有效的渗透沟通，及时了解员工动态，进行预期管理。
5.各BU单元/各部门在设计薪酬激励方案时，要做到在统一性原则的指引下，遵守《工资总额管理办法》相关要求，遵守人工成本、人效管理要求，遵守薪酬理念等，可以有独立的差异化激励方案的设计权、分配权。制定的激励方案要进行公示，做到对经营、部门业绩的达成形成支撑。
如该员工无法按时述职，则立刻辞退处理。11月10日公司向孔某发出《解除劳动合同通知书》。
孔某就公司的试用期考核流程及试用期考核不合格的结论提出异议，认为其并未进行试用期考核，且也未有数据证明其未达成试用期目标。
【管理启示】
1.依据《招聘管理制度》《劳动合同管理制度》规定，用人部门的管理者须在员工试用期满前对员工进行评估。员工试用期评估结果不理想的，用人部门的管理者须提前7天持员工签订的试用期工作计划及时告知人力资源中心相关人员。
2.权责领导在试用期内应多关注新员工的工作表现及状态，一旦觉得员工有不胜任迹象，需要提前收集材料，并提前进行试用期评估或安排人员述职，将评估结果及不胜任材料进行汇总，交由人力部门评估后，协同人力部门一起进行人员淘换工作。
3.人员述职作为一个沟通环节、情绪疏导环节、预警环节、预期环节，它是试用期管理里的一个重要要点。试用期的述职要提前组织好，要形成预期管理，然后通过述职把相应的影响力、说服力体现出来。
4.人力部门务必要做好试用期到期预警工作，至少提前一个月告知业务负责人本部门试用期到期名单，并督促业务部门及时进行试用期评估及考核，不能出现没有及时进行评估管理的情况。
5.应制定完善的试用期管理制度，并按法定程序完成生效流程。并且将不符合录用条件的内容落实到试用期目标的签字文件中，确保遇到问题时有据可依。
管理从来都是没有捷径的，只有专注每个细节，才能将试用期管理落到实处，从而构建健康的、能够长远发展且有凝聚力的组织氛围。
制 度 专 栏
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第06期 │总第30期
案例二：试用期到期未及时安排员工述职，认为员工试用期不合格可以辞退吗？
【案例简介】
某公司员工孔某2021年05月12日入职，签订劳动合同。试用期为2021年05月12日-2021年11月11日。部门负责人认为孔某岗位具有特殊性，其试用期目标设定均无可量化指标，无法直接进行试用期考核。公司于2021年11月10日临时告知孔某需要进行转正述职汇报，孔某表示11月10日-11日已提交请假申请并且部门领导已审批完成，无法参加述职汇报。经人力部门人员与本人多次沟通协调，孔某均表示家里有事无法述职。经人力部门与业务领导沟通， 考虑到孔某试用期内的工作表现， 业务领导决定
制 度 专 栏
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第06期 │总第30期
减员增效激励的细化举措
文 ◆ 杜雪
为确保公司战略的有效实施和年度经营计划的达成，实现人员精干、人效提升的目标，为此公司主张减员增效、提高人效、多劳多得。自2018年以来，减员增效已实施五年，为了促进减员增效，特对减员增效激励细化举措予以明确，具体如下。
对实施减员增效的部门，将当年度因减少员工而相应节约的工资总额回馈给该部门作为奖励，节约的工资总额作为减员增效专项奖金池，节约工资总额的数据由人力资源部门提供。
举例：某部门减员1人，减少员工的月度薪酬是1万元，最后工作日是4月10日，自4月21日至12月20日（发薪月份取整计算）节约8个月的工资总额合计8万元，即该部门的减员增效专项奖金池为8万元。
如果减少的员工是年薪制，例如年薪30万元，最后工作日是4月10日，自4月21日至12月20日（发薪月份取整计算）节约8个月的工资总额，计算公式为：30万-前4个月工资总额（含已发放的绩效奖金）=节约的工资总额，节约的工资总额即该部门的减员增效专项奖金池。
一、奖励计算标准
制 度 专 栏
（一）即时奖励发放50%：承接人员的激励
对于组织内承接了减员人员的工作和绩效指标的人员（一人或多人），可给予调薪、职级晋升等奖励，年度内奖励额度不超过专项奖金池的50%。发放前提是部门减员后不再补岗，并且承接人员通过试岗期，达成绩效目标，则依据审批文件兑现奖励，可补发试岗期间的调薪差额。
（二）年底评估后发放奖励50%：部门负责人的激励和部门团队的激励
1、发放前提：
1) 当年度集团和公司整体的工资总额控制在预算范围内，符合工资总额工效联动要求。
2) 减员后不再补岗，且减员的部门达成年度绩效目标。
3) 处理淘汰人员工作未发生员工关系事件、未造成公司损失。
2、部门负责人的激励
因部门负责人积极推动减员增效工作，给予专项奖金池10%的一次性奖励，奖励上限为1万元；若符合发放前提，则于次年1月发放。
不享受奖励的情况：年度绩效等级出现C/D等级、审计中发现问题、被处于记过及以上级别的处分等。
3、部门团队的激励
专项奖金池的另外40%作为部门预留的奖金池，根据团队内员工的绩效表现，由部门负责人提出申请，年度内对奖励额度进行合理分配；若符合发放前提，则于次年1月发放。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第06期 │总第30期
举例：部门的减员增效专项奖金池为8万元。其中50%作为承接人员的即时奖励，即4万元，若承接人员自5月开始承接新工作，则每月薪酬增加总额不超过4万/8个月=5000元，承接人员试岗期通过后则即时发放，可补发试岗期间的调薪差额。10%作为部门负责人的奖励，即8000元（上限1万元），若符合发放前提，则于次年1月发放。40%作为部门团队的奖励，即3.2万元，若符合发放前提，则于次年1月发放。
部门实施减员后，部门负责人可以依据减员增效激励办法申请减员增效奖励，由人力资源部门负责审核奖励额度，按照公司人力资源业务审批权限表的薪酬激励方案审批。
减员增效激励适用于达成经营计划目标的盈利组织、组织架构和岗位分工稳定的组织，减员后不得再次补岗是减员增效激励的前提，如果出现部门不减员也增效的情况，比如超额完成销售、利润、成本等目标，可参照本办法以及公司超额奖励、成本管控类奖励的相关规则执行。
综上，减员增效激励力求实现工资总额可控、人员结构优化、公司业绩达成、优秀人才保留、人效提升的良性局面。
四、其他说明
三、申请流程
二、奖励方式
文 ◆ 汪树强&唐凯
优秀管培生工作实践分享
优秀人才的储备与发展是企业茁壮成长的重要保证，管培生则是企业人才梯队建设的内生动力和创新活力。红日药业集团开展管培生培养计划，通过入职培训、轮岗实践、定岗学习等多种培养形式，推进人才“选、用、育、留”源头培养，持续性地为公司人才发展创造成长空间，为公司发展提供有力的人才保障。
2022届管培生定岗后在各自岗位上持续发光发热，为业务开展发挥个人价值。其中营销管培生蒋东烊和财务管培生郭文静的事迹得到了业务部门领导和同事的广泛认可，让我们跟随他们的事迹进一步了解管培生们的优秀成果。
蒋东烊
男，共产党员，毕业于广州中医药大学公共卫生与管理学院国家经济与贸易专业，曾任校研究生院办公室助理，院排球队队长，院司仪队队员，班级文体委员，连续三年获得校级文体单项奖学金，荣获大学生创新创业大赛省二等奖、校学术论文大赛二等奖、大学生志愿服务队伍评选省级一等奖。2022年7月加入红日药业大家庭，成为红日成品药销售板块第二期营销管培生。
深耕细作，独挡一面，在蒋东烊开展血必净产品销售工作前，海珠区中医院血必净产品流向状况为三个月一进货，进货量也仅为月均100支，在进货频率和进货数量上均处于一般水平。蒋东烊了解市场后“主动探询问题－主动提出问题－主动解决问题”的前期“三个主动”工作思路寻找突破方向开展工作。通过对业务的学习和实地提升客情后寻找到最基本且最重要的突破口是：ICU张老师对医保后缀的疑虑以及抢救记录书写的困扰。了解到问题后他马上深度探询科室其他老师是否有相同顾虑、询问领导及同事是否有类似情况发生，在得到领导同事建议后采取措施收集资料以辅助说明。之后蒋东烊通过对医保后缀的深入解读、规避医保拒付的提示、重点研究文献的参考以及其他医院用药的经验说明，以张老师为突破口尝试使用血必净产品。后续张老师在科里做了医保说明，其他老师也逐渐放心地将血必净的使用频率由临时医嘱改为长期医嘱。由此，海珠区中医院ICU血必净的用量从原先的月均100支提升到现在的近月均800支，实现了血必净产品销量的提升与突破。蒋东烊目前正在协调科室配合做病例上传和分享等工作，实行全科室足量足次用药。他表示：“敢于探询，主动解决，总能有意料之中的收获！”
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第06期 │总第30期
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工作实践分享二：
人 才 专 栏
『成本管控之标准成本差异分析报表开发』
工作实践分享一：
『价值创造之海珠中医院ICU上量突破』
坚持原则，快速融入，作为一名初入职场的新生力量，她坚守财务底线，始终以做好财务工作为宗旨，热情用心的对待每一份财务工作，工作勤勤恳恳，确保配方颗粒财务与各业务部门间的沟通无障碍、信息可共享。“件件有回应、事事有闭环”是她的工作准则，“对项目认真负责，对同事正直诚恳”是她的工作态度。
业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。对于一名职场新手，她深知自己和成熟员工的在工作经验及业务能力上存在的差距，因此她给自己的职业规划立下了两个要求：第一是务必勤奋，第二是善于思考。
通过学习配方颗粒产业线近三年以来的成本管控办法，深入了解业务发展的情况。她根据成本管控发展趋势，发现现有成本体系在降本增效上已经发挥最大作用，成本控制需要寻找新的方向。为了解决问题，她提出按照标准成本体系进一步优化成本的需求，该需求深入契合部门业务发展的下一步规划。
人 才 专 栏
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第06期 │总第30期
郭文静
女，毕业于华北电力大学经济与管理学院会计专硕，曾任校学生会综合办公室主任、团委助管，班级学习委员，优秀学生干部，校级优秀共青团员，荣获校二等奖学金。2022年6月加入红日药业大家庭，成为红日药业生产板块第二期财务管培生。
在部门各位领导的大力支持下，郭文静利用工作项目，深入了解采购、技术、生产等相关部门业务流程，结合集团数字化改进要求、信息化处理系统，引入标准成本差异分析工具，并向集团运维部门提交开发需求。
经过四个月的试算、调整，标准成本差异分析报表已经初步开发完成，在开发过程中，找到工艺路线改善、工时标准更新、标准价格重述等5个新管控点，辅助推动落实下一步成本管控工作。
图：标准成本差异分析逻辑：按照具体车间细分材料成本、人工成本和制造费用，从价差和量差进行详细分析
说 明
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人 才 专 栏
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标准成本差异分析报表从提出到开发完成，历时6个月，经过多次测算与调整，在郭文静与各部门的不懈努力下，现已经正式上线SAP系统。报表可以实现实际与标准单位成本的查询，可以追溯成本来源，同时从材料、人工、制造费用三大角度细分实际生产的差异，辅助财务部门进行标准成本与实际成本的专项分析。从依靠报表发现问题和改善原有标准为起点，促使生产工序逐步接近标准，达到降低成本的目的。
“鲜衣怒马少年时，不负韶华行且知”。2022届管培生们在各自的岗位上将理论知识转化为业务价值，持续助力各项业务开展。通过管培生优秀案例的展示使我们了解到2022届管培生群体的缩影，相信他们今后必定会和红日药业一起谱写更加宏伟的篇章！
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刊发时间：2023年6月28日
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