红日药业人力资源管理主张传播期刊
红日管理评论
11
2023（月刊）
主办：红日商学院 2023年第11期 总第35期
CHASE SUN MANAGEMENT REVIEW
【 制度专栏 】：
08/ 人力资源管理工作指南问与答(24年版)
《红日管理评论》编委会
主办单位：红日商学院
地址： 天津市武清区创业总部基地B01
邮编： 301700
联系电话： 02259623160
电子邮箱：hongrishangxueyuan@chasesun.cn
发送对象：天津红日药业股份有限公司
刊发时间：2023年11月
【人才专栏 】：
16/ 行为面试法识人有道
Contents
目录
【 管理者说 】：
04/ 浅谈医药企业营销法律监管重点
04 前言
05 医药企业在产品销售活动中应遵循的四点法律规范
16 前言
17 三类行为事例
19 面试官提问与追问的技巧
08 组织与人才管理
10 工资总额（包含人效管理、激励管理、人数管理等）
13 绩效管理
15 团队建设
近年来，国家对医药行业的监管越发重视且愈加严格，尤其在2023年5月10日，国家卫健委、公安部等14部委联合发布了《2023年纠正医药购销领域和医疗服务中不正之风工作要点的通知》（国卫医急函〔2023〕75号），更是将医药行业推向风口浪尖，当然也为医药行业合规建设重点指明了方向。风向标释放以后，2023年7月21日，国家卫健委网站发文，部署开展为期1年的全国医药领域腐败问题集中整治工作；2023年7月28日更是重拳，中央纪委国家监委召开动员会，部署纪检监察机关配合开展全国医药领域腐败问题集中整治；一时间医药领域反腐问题被高度关注。
管 理 者 说
浅谈医药企业营销法律监管重点
文 ◆ 周欣
5月新规
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第11期 │总第35期
在反腐浪潮的如此震慑下，许多药企选择了谨慎应对，药械推广也变得“束手束脚”；但需要强调的是，我国法律法规有明确规定，符合规范的前提下无需“人人自危”；而且2023年8月15日国家卫健委就全国医药领域腐败问题集中整治工作发布有关问答，其中明确
1 主体人员要求
医药企业开展药械产品推广活动主要通过两类人员，一类是自身销售人员，另一类是委托第三方机构或医药代表。对于前者，应着力提高销售人员风险防范意识、积极引导员工把合规准则作为行动的指南针；对于后者，开展推销服务的人员要具备合法的经营资质、医药代表应按照《医药代表备案管理办法（试行）》在国家药品监督管理局指定备案平台进行备案；企业还应当制定推广服务商的选取标准，以及相关定价机制、考核机制、结算机制、终端销售管理等制度，确保制度健全有效，尤其应注意第三方推广机构与自身销售部门的权责划分。
了一个观点：医药行业的学术会议是学术交流、经验分享、促进医药技术进步和创新发展的重要平台，按照国家有关规定，规范开展的学术会议和正常医学活动是要大力支持、积极鼓励的；这也从侧面印证了国家对合乎法律规范的药械推广活动的肯定。
现聚焦国家对医药行业重拳出击的方向，结合相关法律法规及政策文件，对医药企业在产品销售活动中应遵循的法律规范作以下四点介绍：
参考2021年2月26日由中国化学制药工业学会发布的《医药行业合规管理规范》， 企业与HCP（医疗卫生专业人士）/HCO（医疗卫生专业机构）之间开展互动交流活动，其目的不得与获取业务相关，应集中在企业向HCP传达药品信息/医疗器械信息、提供科学及教育方面的资讯、以及支持医学研究和教育。
管 理 者 说
3 过程记录要求
2 行为活动要求
主要是保证企业开展药械推广活动的真实性与合理性。首先，企业应针对不同类型的互动交流活动制定科学、合理的申请及审批程序，活动的开展须经企业内部合规部门事先书面批准。其次，业务交流会议应有明确的议程，探讨的议题应具有现实必要性和合理性、举办地点应有助于实现会议目的，并应避免选择旅游胜地或铺张奢侈的地点。另外，发送邀请函，邀请参加业务交流活动的HCP应当具有专业相关知识，邀请HCP的人数应符合会议的规模。最后，在互动交流中，原则上所有款项支付均应通过电子转账方式。还有最重要的一点，企业应在与HCP或HCO开展互动交流活动之前，应与相关人士/机构签订恰当的书面协议。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第11期 │总第35期
。
4 费用支出要求
企业应准确地记录相关互动交流活动中涉及的支出、提供给HCP/HCO的相关利益等，费用类别可包括但不限于资助、赞助、捐赠、会议费、讲课费、咨询费等，所有费用标准皆应为市场公允价格；在任何情况下企业均不得直接向HCP个人或医院科室直接支付任何款项，或直接将资助/赞助资金转入其账户。
关于服务费、讲课费、劳务费具体的支付金额，目前还没有明确的规定，但
很多药企会按照《中央和国家机关培训费管理办法》中的规定，依照一定的标准设置费用梯级与报销制度。
总而言之，满足法律监管要求并不是一蹴而就的，合规管理是个持续改进、不断完善的动态循环过程，且完善的法律监管体系建设涉及方方面面，不仅仅是对医药推广活动的规范，还包括医药广告宣传、数据与隐私合规、反垄断、财务与税务等。但不变的原则是，企业需要具有全局思维，事前有计划做好预防、事中有跟踪做好控制、事后有证据做好应对，这样才能防范业务潜存的风险、保护企业健康可持续发展。
制 度 专 栏
A：组织能力的定义：组织能力是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或者更高质量将其各种要素投入转化为产品或者服务的能力；组织能力包含企业所拥有的一套反映效率和效果的能力，体现在科研、生产和营销的任何活动中，是企业竞争优势的一个重要来源；组织能力是基于人力资源管理体系形成的“组织记忆”；组织能力在环境和战略变化中不断转型和升级，以支撑战略目标实现。
人力资源管理工作指南问与答 （24年版）
文 ◆ 赵鑫、杜雪、李海婷、季安然
2024年人力资源工作指南已经发布使用，其中涉及组织与人数管理、工资总额、人效管理、绩效管理多个方面，为使广大领导者特别是一把手，对其中关键事项准确理解把握，红日管理评论2023年11月刊以问与答形式予以阐述，供大家研读。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第11期 │总第35期
组织能力建设到组织调整闭环的三个关键阶段：一是组织能力目标建设阶段；二是组织能力到组织调整酝酿阶段，要分析组织调整的背景和原因、回顾组织能力建设的目标要求、制定组织调整的目标、制定组织调整的方案举措，着力做好组织设计和改善；三是组织调整审批执行阶段，要根据集团战略部署，强力推进调整工作，对问题单元和红黄线干部做好调整准备，促进组织能力的提升工作。
Q2
红日干部的用人四项原则是什么？
干部的使命责任包括哪些？
A：干部使用要坚持用人四项基本原则：
一、“结果导向和任务导向”是用人第一考量；
二、“真假人才和让路精神“是用人剖析的不二法门；
三、“品质要求和红线管理“是用人的底线坚守；
四、“管事管人和团队能力“是干部持续发展的重要前提。
干部的使命责任：正思想、强能力、拿结果、提效能、优团队
一、公司企业文化、价值观的传承：”以“塞班共识”为基础，即强调企业文化及管理思想的统一，为员工提供思想导航；
二、聚焦公司战略，洞察客户需求，实现业务增长，即致力于战略执行力和洞察与转化商业机会的能力；
三、带领团队实现经营目标，即致力于将能力转化为经营成果；
四、站在全局立场，改善端到端的业务流程，即具备专业把控与沟通协同能力，促进端到端流程传递效率的提升，为客户创造价值；
五、加强团队能力建设，持续发展团队，即引进和使用人才，统一团队思想，凝聚团队力量，不断出人才打胜仗。
Q1
组织能力的定义是什么？
实现组织能力建设到组织调整闭环的关键阶段有哪些？
制 度 专 栏
A：高潜人才是拥有能力、工作投入度强，有志于晋升到更高、更关键的岗位并获得成功的员工，即能够持续发展，向更高层面获得成功的人才（严格意义上的高潜是具备提升两个等级潜力人）。
高潜人才判定聚焦进取心、投入度、能力三维度。
红日药业高潜人才画像：
一、他们符合公司的企业文化和价值观，习惯于主动寻求反馈并采取相应行动，乐意承担领导责任。
二、他们在学习任务和发展行动中表现积极，乐于积极培育团队和下属。
三、他们非常了解自我，并且有能力灵活处理棘手的情况。
四、他们非常喜欢尝试，并能够处理变化带来的不适。
五、他们是关键的思考者，认真审查问题并作出具有独创性的联想。
六、他们通过建立团队与个人促进，在初次出现的情况中取得成绩。
HR部门与业务部门要紧密结合，根据业务需求，有的放矢挖掘高潜人才、加以培养，打造坚不可摧的人才梯队，让企业获得持续的绩效增长。
Q4
今年工资总额计算方法有哪些变化？
A： 依据成都国资委与兴城集团关于《工资总额管理办法（试行）》及《工资总额管理实施细则》的相关规定要求，今年工资增减率增加了效能调节系数，工资增减率根据企业利润增长、人均利润、人工成本利润率、净资产收益利润等预算情况，参考劳动力市场价位，按照效益决定、效率调整、水平调控、效能调节四个环节，建立工资总额与效益指标联动机制，这既考虑了效益又考虑了效率和公平，而且对于新建企业及高校毕业生的翘尾和掉尾因素也考虑的非常全面。
Q3
什么样员工被认定为高潜人才？高潜人才判定的维度包含哪些？红日药业高潜人才画像是什么？
Q5
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第11期 │总第35期
A： 做好工资总额动态管理并建立动态管理人员数量机制，既要保证重点岗位所需人员的供应又要加强冗余人员淘换，优化人员结构，提升人效。实现人工成本总额可控、人工成本的精准投入、人员结构优化，优秀人才确保市场竞争力的良性局面。各单位要落实好人效提升的管理举措：
总部职能中心：除了控制离职补岗、做好组织对标研究，推动集团职能部门精准配置和管理工资总额投放，努力促进减员增效，还要考虑总部和公司贡献之间的关系。要考虑人工成本投入的部门、人和公司利润、公司的长期成长是否有关系，若无关系则要调整、淘汰。
科研组织：需要思考用更精准的收入收益数据评估科研组织的人效水平。要评估工资总额投入的精准度，分析研发投入与人工成本投入的比值和线性关系，进一步优化人工成本分配的结构。除此之外，科研组织还可基于人员岗位属性做工资总额细分。
生产（供应链）组织：持续加强对于供应链组织、每个基地公司使用五要素分析：排产人效的分析、非正常休假率、熟练人员占比、一二线人工成本占比、多品类生产人员调用性。需要建立起一套人效分解的数据体系，在人员总量控制、结构优化、计划水平提升和产销协同高效等基础上，做出微观数据的监控和管理，以此促进人效提升和改善。
人效提升有哪些管理举措？
销售组织：人工成本投入和销售收入有直接关系，要做人员结构优化。具体方法有：
①从区域、单元角度划分，分析人效达成人员占比是否增长；②细分各个销售组织人效高的人员占比是否增长，人效低的人员占比是否降低；③不能仅和标准比，要和自身比较，和竞争对手比较；④注意科学设计固定浮动薪资结构，薪资要有差异化，销售目标达成人员的人工成本占比增长。进一步细化人工成本和人员结构分析比值，再结合淘汰冗员和引进强人的理念，促进达成人员占比提高，必然从底层逻辑上支撑销售与人工成本的一致性，人工成本投入要更精准（投入到强人上），必然会产生好的销售结果。
其他组织：①严格落实工资总额要求，利润如果出现亏损将面临严峻局面。要根据公司经营计划和工作调整，精准招聘，开源节流。严格人员考核，对不合格人员按制度推进人员淘汰。②整合类组织，要加强人员的整合，严格评估人员配置的工作价值，要和收入、利润挂钩；精准实施招聘，替换型招聘，替换人员要严格按照淘汰工作SOP执行到位；促进组织氛围转化，提高组织效能。
制 度 专 栏
Q6
公司的激励导向是什么？
A：公司激励方案设计和机制建设的目标是工资总额可控，鼓励减员增效，人效提高！
严格执行《工资总额管理办法》，遵循“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则。在面临严峻的挑战情况下，进一步压减人员，管控工资总额，优化人才结构。在工资总额与效益同向联动、人效达标的情况下，对各板块/单元实施薪酬市场竞争策略，公司导向利润、价值创造，要在内外部经营环境挑战的情况下，激发人才干事的热情，工资总额预算内节约可给予激励，激励超额达成。在做薪酬激励时，需要以减员增效、增量激励作为导向，激励员工做大蛋糕，创造更大的客户价值（也即企业
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利润），提升人效。结合国务院针对国企的三项制度改革内容，构建多种用工模式，鼓励有条件的单位创新设计增量激励政策，划小核算单元（可独立核算出销售额、利润额等），实现企业降本增效，核心人员激励与保留。
Q7
2024年人数如何管理？
A：人员数量预估与工资总额、人效关联，人员数量依然不再是固定标准，依据组织效能，实施差异化管理。各单元可根据业务发展需求，通过淘换冗员、结构优化（年龄、司龄、学历等；提升支撑战略和关键硬仗人员占比、人才规划项目人员占比；提升人岗匹配度、干部准备度、人才密度）、调整到岗周期、推进数字化转型等手段置换资源，在人员质量与人员数量作出选择，满足工资总额前提下实施差异化，有效支撑业务当期与未来发展。
Q8
绩效管理如何实现支撑关键硬仗？
绩效考核核心要求有哪些？
A：绩效管理是基于BLM业务领先模型，以支撑公司战略和经营计划实现为目标，以平衡记分卡的思想加上KPI为方法，包括绩效目标制定、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用五个环节。
绩效制定逻辑：战略执行要素中关键任务（关键硬仗）的明确是执行的基础，如何应对关键任务“打赢”过程中的障碍则形成行动计划，依据行动计划和组织核心职能要求，形成一级业务单元的经营计划，以经营计划为重要输入，确定核心管理者的绩效指标。
绩效指标要承接关键硬仗与经营计划， 特别是核心干部的绩效指标； 具备
人 才 专 栏
独立核算的业务单元/公司负责人必须承担利润指标，将利润指标纳入绩效考核且利润指标占比不低于10%。考核指标均需量化，量化指标均需要标明数据来源，考评时数据需与第三方确认。遵循工效联动原则，人效指标纳入团队管理作为公共考核项指标，占比10%。
Q9
组织绩效评估考虑哪些维度？如何应用？
A：基于战略实现与经营目标达成，从战略与经营计划制定、经营计划达成、组织氛围、团队人才四个维度进行评估。一、战略与经营计划制定维度为扣分项，评估标准为经营计划制定完成时间是否延期及经营计划目标清晰可执行；二、经营计划达成维度占比50%，评估标准以数据运营中心和财务中心核定的组织一级经营指标达成数据为准；三、组织氛围维度占比25%，进行组织氛围评估、组织内部守正积极、合规经营、无审计事件，无贪腐现象，无诉讼无安全事故；四、团队管理维度占比25%，评估标准为核心岗位人员有梯队，100%完成冗员淘换目标和人效指标，无人力资源风险。
组织绩效评估应用：一是对组织绩效指标进行分解细化，关联核心管理者绩效合同，增强组织绩效和个人绩效的关联程度，发挥组织绩效指标引领导向作用，组织经营计划做到100%有人承接，特别是一级经营指标；二是通过组织绩效评估甄别冗余人员和组织效度，有利于冗余淘换和组织结构调整；三是未达成单元绩效严格考核，强化C/D等级比例并严格落实绩效改进计划，未达成的严格按照制度落实到位。
A： 原则1：聚焦最重要目标，将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均地分散到十几个目标，这一两个目标应该是能够使你得到革命性成果的事情。
原则2：关注引领性指标，要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。
滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，是对你想要达到结果的衡量指标、
引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标，它具有预见性和可控性的显著特征。
原则3：坚持激励性计分表，确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才能知道自己是领先了还是落后了。激励性计分表要满足必须简单、显而易见、同时展示引领性指标与滞后性指标、一眼就能从计分表上看出是否取得胜利四点要求。
原则4：建立规律问责制，即对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前工作计划的完成情况做汇报，这些会议每周至少召开一次，时间控制在半小时以内，在这个简短时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
高效执行四原则是可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰，达成最重要的战略目标，实践证明，它不仅能将团队变得更高效，更能使整个公司的绩效得到彻底提升。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第11期 │总第35期
Q10：24年经营方针中提到，聚力，打造高凝聚力、高执行力的攻坚团队，那么如何打造？关键在团队负责人在班子的建设，为此倡议采用高效执行四原则和组织章程的方法落地，促进，那么什么是高效执行四原则呢？
行为面试法是以结构化的面试，彻底的、系统的去搜集、了解并评估应聘者以往的行为业绩，以判断其在未来行为业绩的表现。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在较短时间内发生较大的变化，特别是在遇到类似的情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。在招聘面试过程中优秀的面试官通常运用行为事件访谈（BEI）技术，主旨就是收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析应聘者的能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。在2023年七月刊的管理评论文章《关键人才的精准画像》中提及到我们可以通过运用（STAR）面试法和（BEI）行为事件面试法来对候选人的最关键、最核心的能力和素质做出精准评估。但在现实操作过程中，因面试官对面试方法和工具运用娴熟程度的不同，实际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于，优秀的面试官懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解，获得应聘者的信息更加真实，更有价值和丰富。因此，为了让各位面试官更熟练的掌握行为面试法的应用技巧，今天我们就对此话题进行深入的了解。
人 才 专 栏
行为面试法识人有道
文 ◆ 汪树强、唐凯、陈丽
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第11期 │总第35期
行为面试法的目的，是用过往工作经历中的真实行为表现，来预测未来的工作绩效。所以，获得真实的行为事例是行为面试法成功的关键。那么，什么算真实的行为事例呢?
行为事例分为以下三类。
✷ 完整行为事例: 符合STAR中所有项目的行为事例。
✷ 不完整行为事例: 缺少STAR中的任一部分的行为事例。例如，只谈论情况和所做出的行动，却没有交代任务和结果；或只叙述情况、任务和结果，却粗略地讲述做出的行动。
✷ 假行为事例: 这是出现频率最高的回答，也最具迷惑性。假行为事例并非具体的、实际的事例，它们含糊、主观，流于理论或空谈。很多时候，我们会对这些信息信以为真，并以此来做出判断。
其中，我们最大的敌人“假行为事例”又可分为以下几种。
1. 模糊STAR: 侃侃而谈，却没有具体说明实际行动。如:
- 我经常花时间了解客户需求，他们对我的服务感到称心满意 ;
- 很少时候我不能明白问题发生在哪里 ;
- 当我们预料可能赶不上进度时，我们便全力以赴，终于完成了工作 ;
- 我加班工作的情况大概中等吧。
人 才 专 栏
2. 主观STAR: 属于个人信念、判断或观点。它们仅是看法和感受，而非行动，对说明应聘者的实际行动并无帮助。如:
- 我认为作为领导，最重要的是要具备辅导员工的能力 ;
- 在公司内，我是其中一位打印文件最快最准确的员工 ;
- 如果你去询问我的同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的成员；
- 我想我的工作热情，令我的下属也一样热衷于工作 。
3. 理论或未来STAR: 打算办但尚未办到的事情，不可列为过往的行为事例。如：
- 我计划在下年度进修硕士课程；
- 如果由我来决定，我会在项目计划获批准之后才开始工作；
- 下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了:
- 我会适当分配工作，给予员工支持。
看到了吗？我们在面试中得到的答案几乎都是这样的假行为事例。
在行为面试法中，面试官如何提问、追问，是挖掘完整行为事例的关键手段。提问及追问技巧也是考查一名面试官含金量的重要指标。
先来看看我们在面试中都会提出哪些类型的问题：
- 封闭式问题（面对这种情况，你是放弃了还是迎难而上？）
- 开放式问题（请谈谈你的工作职责。）
- 行为性问题（你当时做了什么？）
- 理论性问题（你怎么看待加班这件事情？）
- 假设性问题（如果领导没有给你资源，你怎么办？）
- 引导性问题（后来呢？然后呢？）
- 热身问题（怎么过来的？路上好走吗？）
- 自我评估性问题(你觉得自己的同事关系怎么样？)
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所有的问题都无关好坏，关键是在恰当的时候提恰当的问题。任何一次完整的面试都需要以上的大部分问题来搭建。
若想要在面试中获得完整行为事例，我们就必须在适当的时机加以追问，追问有助于深入探讨应聘者的工作经验，同时给予应聘者机会，进一步显示他在某方面的胜任力。因此，追问是一项重要的技巧针对行为面试中遇到的三种行为事例，我们分别来看看应该怎么追问。
（1）应聘者提供不完整行为事例
面对不完整行为事例，面试官首先需要确认其中缺少哪一部分，然后要提出追问问题，补充缺少的或不清楚的部分。
- 情况
请描述事情发生的经过。
那事情发生时，最使你难忘的是什么?
人 才 专 栏
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（2）应聘者提供假行为事例
当应聘者提供假行为事例时，不论是模糊的叙述，还是主观意见、理论、预言等，都是要追问的。就像追问不完整行为事例一样，关键在于确认应聘者回应的内容，然后提出行为事例的问题，发掘我们所需要的信息。
（3）应聘者提供了完整行为事例，我们希望取得另一个行为事例
在取得完整行为事例后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例。这时，应该提出追问问题，以取得更多事例。事实上，应聘者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例。面试官也可以利用这项技巧，获取相反的信息。
相信通过以上内容，大家对行为面试法以及三种行为事例有了更直观的认知，行为面试法可以帮助面试官更加精准高效的识别真假人才。
- 任务
你为什么这样做？
你面临的问题是什么？
- 行为
你实际上做了什么?
你当时所做的，与......所做的有什么不同?
- 结果
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刊发时间：2023年11月29日
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