Chase Sun Business Review
红日管理评论
企业内部刊物
2022
Chase Sun
红日药业人力资源管理主张传播期刊
主办：红日商学院
2022年第2期
总第14期
2
（月刊）
目录/
CONTENTS
集团薪酬激励工作关键问题
解析指南
管理问责与绩效红线机制
阿米巴经营模式简介
《红日管理评论》编委会
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红日商学院
天津市武清区创业总部基地B01301700
02259623160hongrishangxueyuan@chasesun.cn天津红日药业股份有限公司 2022年02月
03 管理者应该意识到的基本理念04 关键问题与答案
12 绩效红线机制13 管理人员问责机制
下期管理主题预告
15 什么是阿米巴与阿米巴经营
16 阿米巴经营的三个目的16 阿米巴经营包含四大板块
17 阿米巴经营对解决如下困惑有着重要作用
│ 2022年第2期 │总第14期
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集团薪酬激励工作关键问题
解析指南
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引言：
随着红日发展，业务边界和组织边界在不断延伸，有更多新建的组织或者新加入的组织出现，也有更多新加入的管理者。为了使大家对薪酬激励工作有更充分的理解并能做好执行，经梳理形成《集团薪酬激励工作关键问题解析指南》，供各单位和各级管理者使用。
在具体展开前，有一个基本的理念希望大家了解，希望每一个管理者都应该意识到：
一、你是否真正学习和了解了薪酬激励政策及方法？
二、你是否发现了工作中遇到的该类问题并能够有正确答案解决？
三、你是否在没有答案时和人力资源管理者进行了沟通获得支持?
四、你是否真正理解了每一个员工和干部的薪酬激励不在组织手中，而在自己手中?
除了入职时那个offer是确定的，之后的薪酬调整或者下降、激励是否获得最关键的是取决于自己能不能完成绩效目标、能不能超过经营目标。如果不能而你的薪酬还没下降，请你要明白那是组织在给你观察和机会，请你千万别再错失机会了；如果你不能完成绩效目标，你的薪酬下降了，那是这个职场的公平对待，请你不要怨天尤人，如果你再不奋起，你将失去的更多。
这就是薪酬激励的一个基本认识，如果你读了这个文件认识到这一点，请你回到自己岗位上披挂上阵，加油努力。
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第一、红日薪酬激励体系是什么？
下面具体就以问答的形式给大家提供集团薪酬激励工作关键问题的答案。这些答案来自《集团薪酬福利管理制度》、《工资总额管理办法》等文件，共分十条：
红日薪酬激励体系的总体目标：坚持差异化和统一性共存的薪酬治理机制，构建有红日特点和竞争力的全面报酬体系，支撑人才引进与发展，保障经营和战略目标的实现。
所谓统一是指有统一的薪酬福利管理制度、薪酬理念、工资总额管理要求、人工成本人效管理机制、激励机制制定原则、调薪要求等。
所谓差异是指各BU单元可根据各自的业态进行差异化的薪酬策略，实现薪酬结构、薪酬宽带、薪酬分位、应届生/实习生起薪点等差异化设计。
所谓有红日特点和竞争力是指红日制定薪酬体系依法合规，同时结合所属行业和业务实际而制定的，适应红日的发展，具有市场竞争力，同时也在不断地更新迭代。
所谓全面报酬体系是指综合性、全方位的能够激发员工积极性，提升员工士气和提高工作绩效，实现经营目标的一揽子报酬体系，包含物质与精神激励，平时我们所讲的薪酬激励只是其中的一部分内容，还包括福利体系、晋升机会、发展机会、人文关怀、表彰荣誉等等。
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第二、红日薪酬激励理念是什么？
红日薪酬激励理念：“三个一流”，即一流人才、一流业绩、一流薪酬。
公司遵循人才、业绩、薪酬三者相互促进，形成良性循环的管理原则。一流的企业，必须依靠一流的人才，才能创造一流的业绩，一流的业绩必须通过一流的薪酬给予驱动和支持，一流的人才只有创造出一流业绩，才能获得一流的薪酬。单纯强调人才或者业绩、或者薪酬都是不科学的，不可持续的，要构建人才、业绩、薪酬三者一致的良性循环，从而打造一流的企业。
第三、公司的付薪规则是什么？
公司的付薪规则：3P+1M，3P是指Position 岗位、Performance绩效、Person个人能力，1M是指Market市场，即“岗位+绩效+能力+市场”的付薪规则。它契合了企业人才、市场、薪酬、业绩的需求，给予人才合理的薪酬定位，保持公司在薪酬管理中追求的目标：公平性、差异性和竞争性的平衡。对员工的基本情况、潜力、动机和态度等因素进行综合考量和评价；通过有效的绩效管理，对员工的工作业绩给予考核，作为支付薪酬的参考依据；通过岗位价值评估，作为薪酬序列划分的主要参考依据；通过专业公司调研得出的薪酬数据，获得人才在行业市场上的价值区间。
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第五、怎么解决薪酬竞争力和公平性问题？
薪酬的公平性不在于绝对值公平，而在于相对价值的公平，管理者在薪酬支付上要考虑的不是内部绝对值的公平，而是是否能够衡量人才价值，确保多劳多得，多创多得。为了吸引优秀人才，要敢于付出市场化有竞争力的薪酬，但要确保付出是能评估的，是公平的，对内对外一致的，是可经受挑战的，只有不断提升薪酬竞争力才能打赢人才争夺战，而薪酬竞争力的提高是需要效能不断提升的，低效的组织是大锅饭，是无法衡量贡献的；优秀的组织，是付薪理念的有效践行者。
第四、公司激励机制制定原则是什么？
严格遵守《工资总额管理办法》相关要求，在工资总额与效益同向联动、人效达标的情况下，对各BU单元实施薪酬市场竞争策略，强化资源向关键人员、贡献突出的人员群体倾斜，公司向扩大收入、节约成本要效益，鼓励超额、增长、阿米巴奖励等。各BU单元出台激励政策，识别核心关键举措，激励机制优化和精准激励。
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第六、各BU单元在制定超额激励、阿米巴激励、员工13薪等激励方案时，要考虑发放的前提条件是什么？公司薪酬调整的触发条件是什么？
各BU单元在制定超额激励、阿米巴激励、员工13薪等激励方案时，要考虑发放的前提条件是要达成年度经营计划，且符合人工成本预算、工资总额要求，且人效目标达标，且与员工个人的绩效考核结果挂钩。同时各BU单元制定具体薪酬方案时要按照各类激励的指导意见（如独立核算公司超额奖励指导意见、营销团队超额奖励指导意见）等文件进行。
各BU单元将严格执行绩效考核和审核的规则，尤其是一级经营指标达成情况以客观数据为支撑、依据评分标准客观公正的评分评级。
完不成一级经营指标情况下的考核：完不成一级经营目标特别是销售收入和利润目标的、完不成人效目标的要严格考核，对这种情况下不能量化的绩效目标考核原则上不能有三分以上情况。
出现以下情形不享受激励：年度绩效等级出现C/D等级、触犯绩效红线、被审计处理取消激励资格等不应纳入激励方案的情况、被处于记过及以上级别的处分等。
构成年度薪酬调整的触发条件是：根据公司年度经营指标达成情况；符合人工成本预算、工资总额要求的情况且人效达标；结合外部薪酬调研情况，在三者同时具备的情况下，可以启动薪酬调整方案，按审批权限报批执行。
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第七、怎么看待人效管理的价值与意义？
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者经营投入的资源是稀缺的（资金、人员、设备等），所以必须有效利用这些资源，即正确地做事。但仅仅有效率是不够的，管理者还必须使所从事的工作和活动达到组织的目标，即做正确的事情。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不好的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。
我们将人的效率和效益定义为投入的人力资本与组织的有效产出（财务成果或业务量）的比例。即，使用科学有效的方法进行人力资本的投入以促进公司有效增长和效益的提升。我们不要简单地认为人效管理就是控制人工成本、控制人数。人效管理是衡量企业关键竞争力非常重要的指标，是实现业务与人一致性的全面考量。
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第八、《工资总额管理办法》的依据是什么？为什么是一个相对完善的、有利于提高人效的办法？
为建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常的增长机制，增强企业活力和竞争力，促进企业实现高质量发展和跨越式发展，根据《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》、《四川省人民政府关于改革国有企业工资决定机制的实施意见》、《成都市市属国有企业工资总额管理试行办法》、《成都兴城投资集团有限公司工资总额管理办法（试行）》及实施细则的规定，结合所属行业和业务实际，制定了红日药业的《工资总额管理办法》
《工资总额管理办法》有非常强的专业性、指导性和可操作性。遵循“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则，工资增减率根据企业利润增长、人均利润和人工成本利润率的预算情况，参考劳动力市场价位，按照效益决定、效率调整、水平调控三个环节，建立工资总额与效益指标联动机制，这既考虑了效益又考虑了效率和公平，而且对于新建企业的翘尾和掉尾因素也考虑的非常全面，这对我们工资总额预算管理和人效管理有巨大的帮助，所以我们要落实好工资总额管理的各项要求。
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第九、工资总额预算怎么确定？
如何管理？
以核定的上年度工资总额为基础，按照“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动原则，综合经济效益和劳动生产率预算情况，结合职工工资水平市场对标、企业支付能力等情况，合理编制年度工资总额预算。
年度工资总额=工资基数×（1+工资增减率）+单独管理工资。
工资增减率=经济效益联动系数×效率调节系数×工资水平调控系数。
这些系数同公司利润总额、效率的行业平均水平和全国城镇职工工资水平相关联，当前与工资总额挂钩的经济效益指标选取利润总额100%挂钩。
在年度工资总额中，有单独管理工资的设置，对于新设企业有单独管理工资的方法。对于不是新设企业，利用已有企业开展的新建业务或者批准的创新单元，从集团总体工资总额中拿出资源予以支持，在收入利润等效益指标之外，更重要的是新模式、新业务的里程碑管理，按照经营计划严格达成。
建立工资总额预算执行动态监控机制。按照审批程序依据工资总额预算方案对工资总额安排和使用计划进行审核，监控内部预算执行情况，确保实现工资总额预算目标。加强企业人工成本监测预警，严格控制人工成本不合理增长,不断提高人工成本投入产出效率。
人效指标纳入核心管理者的绩效合同进行季度/年度考核。每月/季度及时、精准的进行人工成本定额使用数据及人效数据统计，并分析预警。每季度在经营分析会上向管理团队报告，人效不达标的预警单元制定人效管控措施并严格落实。进行人力资源内部审查，以保证人力资源系统内部的专业性和外部的合规性。
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第十、各级管理者在
薪酬激励工作中要如何做？
各BU单元/各部门设计薪酬激励方案时，要做到在统一性原则的指引下，遵守《工资总额管理办法》相关要求，遵守人工成本、人效管理要求，遵守薪酬理念等，可以有独立的差异化激励方案的设计权、分配权。制定的激励方案要得到部门员工认可，至少是绝大部分员工认可，要进行公示，要对经营、部门业绩的达成形成支撑。
以上内容来自2022年2月新修订《集团薪酬激励工作关键问题解析指南》
在进行奖励分配时，要严格按照薪酬激励方案进行审核，要进行集体决策，确保公平公正。发放人员要务必符合方案要求确保核实无误，严禁发放不符合要求人员或要优化的人员，如发生要处罚部门管理者和分管总监。这样的差异化的薪酬设计权和分配权，才能够真正起到对部门员工的激励作用导向作用，支撑部门经营计划的达成，支撑部门绩效的达成。
同时各级管理者要识别企业内的无效、低效能人员，实施冗员淘换与人力资源重置，提升人力资源使用效率。缩减非必要的人员，将此部分人员的预算分配到高效能员工身上，这样既可以刺激核心人才努力工作，又可以激励中间部分的人才奋发图强。
以上十条，希望有利于各级管理者有效理解和使用薪酬激励政策，促进工作开展，实现经营目标，支撑集团战略发展的需要。
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管理问责与绩效红线机制
为进一步明确职责、规范行为、严肃纪律，健全内部约束和责任追究机制, 促进公司各级管理人员恪尽职守、勤勉尽责，提高公司决策与经营管理水平，建设廉洁、务实、高效的管理团队，结合公司《管理人员问责制度》与《全面绩效管理制度》，再次重申管理问责与绩效红线机制。
一、绩效红线机制
1.绩效红线（对总监及以上管理人员）：
- 对下属团队监控不足或失效；对外部安全风险、政策风险后知后觉；面临急难险重任务时，不能以大局出发担当任务者；
- 违反公司廉洁合规政策、违背公司干部廉洁承诺者。
- 出现上述情况，属于不胜任情形，要进行降职、降薪。出现重大违纪事故的直接淘汰。
2. 绩效问责机制：绩效考核过程中，出现把关不严、考核结果与事实不符，绩效数据弄虚作假等问题，经问责流程确认，情况属实，根据情节严重情况，对相关责任人进行纪律处分。
3. 绩效等级降级：
- 出现重大违纪事故、重大危机事件、重大失职事件，将进行绩效降级；出现安全生产类事故，考核结果参照集团安全环保部相关制度确定。
- 经过妥善处理，没有给公司造成实际损失的，考核结果降一等级；造成实际重大损失的直接降为D级。
- 公司内已发布的其他管理制度中有相关绩效等级降级规定的，可按照相应制度执行。相应职能部门需将考核结果和制度依据提交至人力资源中心备案。
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二、管理人员问责机制
1. 问责内容：
A. 管理责任问责
- 弄虚作假或虚报、瞒报、迟报重大突发事件和重要情况的；
- 有损政策和制度的严肃性，处理问题有失公正；
- 对下属部门或人员滥用职权、徇私舞弊等违法违规行为进行包庇、袒护、纵容的；
- 对下属出现问题失察或放任错误；未给予下属正确指导，未严格把关，导致未完成各项工作目标的；
- 其他越权、滥用或未有效履行管理职责的情形。
B. 监督责任问责
- 对部门工作的关键环节缺乏监督制约，疏于管理；
- 在公司或部门运营过程中，出现严重的经营性质亏损或业务风险的；
- 管理不作为，导致其管理的下属部门或人员发生严重违法违规行为或违反公司内部规章制度的行为；
- 跨部门合作时，部门之间或员工之间在工作上推诿拖延、敷衍搪塞、玩忽职守，产生不良影响的；
- 其他未有效履行监督责任的情形。
- 违反决策程序或授权程序，擅自越权或盲目决策；
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C.经济责任问责
- 在公司采购、外协、招标、销售等经济活动中出现严重徇私舞弊或渎职、失职行为的；
- 对资金的使用不履行监督职责，造成后果或影响的；
- 各项经费不能专款专用，奢侈挥霍，铺张浪费的；
- 挪用、侵吞公司财物的；
- 违反财物纪律和财务相关规定，造成财务秩序混乱的；
- 引起公司重大经济损失的；
- 其他在使用资金、财物或经济往来过程中，给公司造成损失或影响的。
D.不良影响问责
- 在思想意识和对外联系工作方面出现重大问题，造成严重不良影响；
- 发生重大质量、安全事故和重大案件，给公司财产和员工安全造成重大损失的；
- 给公司造成不良影响的；
- 影响公司整体工作进度的；
- 其他对公司造成不良影响的情形。
E.保密责任问责
- 违规向第三方透露信息，导致被监管机构处罚或损害公司形象的；
- 违规泄露公司内幕信息，利用内幕信息进行内幕交易或者建议他人利用内幕信息进行内幕交易，或者配合他人操纵公司证券交易价格的；
- 泄露公司商业、技术等相关保密信息，造成公司损失的；
- 其他未尽到保密义务的情形。
F.其他责任问责
2.问责处罚：
处分参照《员工纪律处分管理制度》执行，同时可附带经济处罚。
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本期管理主题文章
阿米巴经营模式简介
文 │外刊选摘
什么是阿米巴
什么是阿米巴经营
阿米巴是一种变形虫，特点：
1、一种单细胞的变形虫，不
断自我复制、不走样；
2、抱团在一起，极强的团队
精神；
3、舍我为他，自我牺牲精神。
阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。
关键词：独立核算、经营人才、全员参与！
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│ 2022年第2期 │总第14期
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阿米巴经营包含四大板块
1. 组织划分：量化分清战略、战术、战斗不同层面的责、权、利！
2. 经营会计：构建简单、及时、真实、全面的企业经营报表！
3. 经营人才培养：培养与老板理念一致的、能对经营利润负责任的经营人才。实现全员参与经营，解放老板！
4. 经营哲学：打造企业与员工的命运共同体；培养全员利他精神，共建良好的企业文化！
阿米巴经营对解决如下困惑有着重要作用
困惑一、企业整体亏在哪？赚在哪？亏的责任如何分清？
阿米巴经营能够从战略高度把企业看清、看透、看系统。
困惑二、如何解决分担经营责任人才匮乏的问题？
阿米巴经营要求要有能分担经营责任的人才，这类人才自己难培养，外招的不好用。企业规模不断扩大，人员越来越多，纵然有三头六臂，也是分身乏术，阿米巴经营是实战化的好的培养方式。
困惑三、如何贯彻“销售最大化/费用最小化”全员获取高利润的问题？
阿米巴经营解决了年度目标不能达成共识，计划难做的问题，实现了自主地推进销售最大化/费用最小化，全员努力获取高利润的目标。
困惑四、如何推倒部门墙，实现整体目标的达成？
部门墙的存在很大程度上是利益不一致的问题，而阿米巴经营有效的解决了利益一致问题，实现了量化评判各部门利润贡献和分钱的依据，从而对打破部门利益形成整理利益起到了关键作用。
面对未来的挑战，唯有实现全员从“被动管理”到“主动参与经营”运用全体员工的智慧化解经营压力，让“人人成为经营者”，为企业着想，为企业全力以赴。打造稳速高利润发展，缔造百年基业。
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选读文摘
│ 2022年第2期 │总第14期
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阿米巴经营的三个目的
第一、确立与市场直接联结的分部门的核算制度；
第二、培养具有经营者意识的人才（授权式经营，为经营成果负责）；
第三、实现以经营哲学为基础的全员参加的经营（合作伙伴关系、经营理念共有、经营数据共享）。
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集团治理数字赋能
BU经营的综述
下期管理主题预告：
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说 明
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下期预告
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刊发时间：2022年2月25日
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