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红日管理评论
2023（月刊）
05
主办：红日商学院 2023年第05期 总第29期
CHASE SUN MANAGEMENT REVIEW
《红日管理评论》编委会
主办单位：红日商学院
地址： 天津市武清区创业总部基地B01
邮编： 301700
联系电话： 02259623160
电子邮箱：hongrishangxueyuan@chasesun.cn
发送对象：天津红日药业股份有限公司
刊发时间：2023年05月
Contents
目录
09/ 【 制度专栏】：
人效管理理念 和人效提升举措的详细阐述
04/ 【 管理者说】：
经营分析工作是组织能力打造的重要方法
04 通常企业经营分析会有的3大误区
07 经营分析的核心价值
08 后附
10 各类单元的重点人效提升举措
14 2023年各单元应做好的四方面工作
15 红日管理者应作为首席面试官
16 管理者要在选人、识人上高度重视，积极投入
17 管理者要持续见人才、履行人才选拔义务
18 管理者要积极提升人才识别的专业能力
19 红日药业集团金牌面试官评估认证流程
20 总述
15/ 【 人才专栏】：
企业管理者是首席面试官
公司的经营管理体系是构建在PDCA循环上的，是战略执行体系的重要环节，也是打造组织能力的重要方法。
我们都知道公司每年确定经营计划之后，每月进行经营分析，经营分析的关键是偏差分析，找到根因，制定改善对策，这个改善对策不是范范的谈，而是能够落实到具体的行动和负责人的，是可跟进的量化结果或者时间安排的，而这一过程是非常考验战略执行和组织能力的，也是构建高效执行体系和组织能力的具体过程和具体体现。下面我们借鉴华为的经营分析会的开法，说说这和高效执行体系与打造组织能力的关系。
华为将经营分析工作称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。
华为格外重视该会议，绝对不能简单走个过场！这就是华为为什么能够完成一个又一个目标的原因之一！
文 ◆ 陈瑞强
经营分析工作
是组织能力打造的重要方法
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第05期 │总第29期
一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。
几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。
之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。
一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。
误区1 ►
晒成绩而不直面差距
误区2 ►
直接谈行动而不找根因
一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时，我们的辅导专家问了一个问题“非洲猪瘟病毒到底怎么来的？”，整个会议现场鸦雀无声。
如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈防控设施设备等，均是舍本逐末的徒劳。
会上，有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。辅导专家又问了一个问题“辞退场长后，就不再发生非洲猪瘟了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。
大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。
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我们先看看，通常企业经营分析会有的 3 大误区
一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们的辅导专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”，现场又是一片寂静。
大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第05期 │总第29期
第一、经营是什么？经营就是把目标变成结果，所以，经营分析的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食。这也是为什么经营分析会是战略执行体系的一个重要环节的原因。所以经营分析会要有硝烟的味道，言必行、行必果，说到就要做到，没有做到就要去找根因，经营分析会是要被挑战的会议。
第二，经营分析工作是提升组织能力的重要工作，通过分析差距和根因，建流程、建制度。如果每一次的经营分析会能建三个流程，能建三条规则，能建三个制度，每个部门都这么做，组织能力就提升了。
组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。 所以，我们要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。
第三，经营分析的价值是检测我们是不是有明确的战略执行思维，是不是在集中力量打胜仗。所以，经营分析会上，要探讨差距的根因，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因，要通过真正的执行思维，去看没有达成的原因。谈改善，谈下一场怎么打。
所以综上通过对经营分析，特别是经营分析会的三个价值梳理， 大家要重新认识，并对齐经营分析的动作，打造高效执行体系、提升组织能力。
误区3 ►
只有回顾而无预测
那么接下来，我们就来看看经营分析的核心价值是什么？
假动作与根因分析不足有关， 也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至年度经营战。
因此，我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、 组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。也是打造高效执行组织能力的关键。
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找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程， 我们将其比喻成抽打自己的灵魂。如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法， 则几乎不可能找到根因。
不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。
一、经营分析会就谈三个议题：
第一个议题：上一场仗打赢了没打赢？如果打赢了，有什么东西可以提炼出来，变成流程，变成制度？
第二个议题：如果有些指标、有些目标、有些维度没打赢，有些业务、有的产品、有的客户没打赢，没有关系，把根因找出来。
经营分析会最重要的一个部分就是探讨差距的根因，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因。
第三个议题：下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？
二、什么才叫根因呢？找到根因有三个标志：
第一，我做这个可以阻止问题发生。也就是我做了这个动作，我的猪场再也不发生猪瘟，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢？显然不是，所以这不是根因。
第二，我做了这个动作，我的目标就一定会实现；
第三，我做了这个动作了，就是我能做的，我尽自己的能力能做的。所以要归因于内。
符合这三个标志，才叫找到了根因。
三、终于达成行动了，但是，那个决议能不能得到有效地执行？这里给大家三个方法：
第一，通过记分牌综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么样；
第二，下个月汇报经营分析会的时候，先讲上个月的会议决议执行结果；
第三，像华为一样更高端，用组织和流程运作，有专门的运营部门，跟进这些重要的会议决议，关键任务是落实执行的结果。
文 ◆ 陈瑞强&赵鑫
人效管理理念
和人效提升举措的详细阐述
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第05期 │总第29期
后 附
人效工作是一个公司的战略性工作，而不是简单的战术性工作，是组织能力的具体体现。
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“人效管理”是人力资源的核心工作，是集团制定的重要核心指标，人效不仅是人工成本管理问题，更是与业务的根本链接（即人和业务一致性问题），包括人员投入的精准度和工资总额前置性管理，因此具有牵一发动全身的作用。
当下人效管理成为了热议的话题，也有较多新的阐述，值得我们去学习、借鉴和延展，其中包括人工成本占比以及底层支撑人和业务量化的举措。人效指标已纳入到各单元负责人与人力负责人的绩效合同中，当然这对于每位管理者而言，不只是扛指标，要弄清其中的道理和意义。各单元负责人（特别是一把手）务必要了解人工成本及相关数据，并且借此推动人员结构优化、优秀人才引进、冗员淘汰以及激励机制创新等工作。实际上这是在提高部门竞争力，是完成业绩，推动业务开展，提升企业战胜竞争对手能力的重要有力举措。
接下来我们探讨各类单元的重点人效提升举措：
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第05期 │总第29期
1、总部职能中心
人效不仅强调控制，还需强调人工成本投放的精准度，即钱是否花到有效的部位。因此总部除了控制离职补岗、做好组织对标研究，推动集团职能部门精准配置和管理工资总额投放，努力促进减员增效，还要考虑总部和公司贡献之间的关系。投入的人工成本和公司收入、效益之间直接性越强，人工成本创造收益的效果越好。要考虑人工成本投入的部门、人和公司利润、公司的长期成长是否有关系，若无关系则要调整、淘汰。要据此进行组织的评估，要应用于冗员淘换的判断。要以此思维牵引优秀人才引进、牵引招聘需求提出、牵引人才培养、牵引绩效和激励。需要思考哪些组织更接近公司价值链，要去评估总部诸多部门所处的价值链的位置、所创造价值的贡献度。要从以上角度出发，去考虑资源向谁倾斜。
2、科研组织
需要思考用更精准的收入收益数据评估科研组织的人效水平。要评估工资总额投入的精准度。例如：集团研究院中做仿制药人数人工、创新药人数人工、中后台工作人数人工，如何分类等（即人工成本投入的结构性）。分析仿制药销售收入、速度和产品生命周期如何，创新药项目研发投入如何、生命周期在哪个阶段、配置效能等。分析研发投入与人工成本投入的比值和线性关系，进一步优化人工成本分配的结构。除此之外，科研组织还可基于人员岗位属性做工资总额细分，做好此项工作，会对业务的影响和人员的配置产生根本性变化。
制 度 专 栏
3、生产（供应链）组织
需持续加强对于供应链组织、每个基地公司使用五要素分析：
① 排产人效的分析：根据产量历史和计划的增长与下降的曲线，看排产的波峰和波谷波动，如果波动小说明排产（生产计划性）效率高水平高，这是对生产类组织人效影响最重大的因素；
② 非正常休假率：其中也包含加班的分析，加班高峰值经过递延周期观察，是否与市场销售形成正向相关数据；加班安排是否符合产品投放到出货的周期，若违背，则是无效加班或有无效库存；
③ 熟练人员占比理想则人效会提高，如果人员流动大，效率则会受影响；
④ 一二线人工成本占比，在自动化程度同比情况下，一线（质量、生产、仓储部门）人员占比多，则效能高；自动化程度提高的情况下，总人员数量应符合均值水平以上的下降率，同时依据自动化资产配置分析人员结构，符合占比要求。
⑤ 多品类生产人员调用性：要强调综合人员素质，多技能人员占比高则可有效调用。
管理者要主动做冗员淘换、全面激励的分析，提高核心人才薪酬收入，匹配公司的薪酬市场竞争力，但总额占比上又具有人效领先的位置。这就需要建立起一套人效分解的数据体系，可结合实际情况构建，就可在人员总量控制、结构优化、计划水平提升和产销协同高效等基础上，做出微观数据的监控和管理，以此促进各单元人效提升和改善。
4、销售组织
销售组织的人效管理非常直接，人工成本投入和销售收入有直接关系，要做人员结构优化。具体方法如下：
① 从区域、单元角度划分，分析人效达成人员占比是否增长；
② 细分各个销售组织人效高的人员占比是否增长， 人效低的人员占比是否降低；
③ 不能仅和标准比，要和自身比较，和竞争对手比较；
④ 注意科学设计固定浮动薪资结构， 薪资要有差异化， 销售目标达成人员的人工成本占比增长，达成人员薪资占比的同比和环比提高，则说明薪酬激励机制正确，倾向性也更加清晰。
可在人工成本和人员结构分析比值上再做进一步细化，再结合淘汰冗员和引进强人的理念，促进达成人员占比提高，必然从底层逻辑上支撑销售与人工成本的一致性，人工成本投入要更精准（投入到强人上），必然会产生好的销售结果。
制 度 专 栏
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第05期 │总第29期
制 度 专 栏
5、其他组织
① 严格落实工资总额要求，利润如果出现亏损将面临严峻局面。要根据公司经营计划和工作调整，精准招聘，开源节流。严格人员考核，对不合格人员按制度推进人员淘汰。
② 整合类组织，要加强人员的整合，严格评估人员配置的工作价值，要和收入、利润挂钩；精准实施招聘，替换型招聘，替换人员要严格按照淘汰工作SOP执行到位；促进组织氛围转化，提高组织效能。
综上，各单位在2023年按照工资总额与人效管控措施，做好四方面工作：
1）评估和管控人员总量，提升人效；
2）着力推进冗员淘换（绩效考核不合格淘换、 冗余组织评估淘换、管理评估末位淘换）
3）持续做好“三方向九举措”，精准招聘，引进优秀人才，优化人员结构；
4）做好工资总额动态管理并建立动态管理人员数量机制，既要保证重点岗位所需人员的供应又要加强冗余人员淘换，优化人员结构，提升人效。实现工资总额可控、人员结构优化，优秀人才确保市场竞争力的良性局面。
文 ◆ 汪树强&唐凯
企业管理者是首席面试官
人才是企业发展的基石，优秀人才是实现企业战略的支柱，卓越人才是引领行业发展的先导。那么人才的选拔对于每个企业而言就显得至关重要，更是企业在严酷竞争环境中保持持续增长要建立的核心能力之一，而这种能力的建立，一方面需要人力资源部门提供专业赋能，更重要的是企业管理者的伯乐眼光。
所以我们倡导，红日管理者不仅仅要在业务上驰骋疆场，攻城略地；更应该是选人、识人的伯乐，是人才选拔的首席面试官。
然而，在我们的日常工作中，遇到了各种各样的现象。例如：有些管理者业务成绩特别突出，投入了几乎全部精力，但是在人才选拔上却没有足够重视甚至认为招人是人力资源的事儿；有些管理者在人才选拔上投入精力极少，甚至下放招聘权限；有些管理者对于选人、识人缺少专业知识，在面试过程中很难识别到岗位的关键交付物和人才的关键辨识点；综上，我们借鉴了很多优秀企业的最佳实践，启发深远。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第05期 │总第29期
阿里创立之初，员工规模在400~500人的时候，公司任何一位新进员工，马云都要亲自面试，包括前台接待、公司保安。
阿里的首席人力资源官、曾任菜鸟董事长的童文红，就是马云亲自招聘面试的。她原来是军嫂，从阿里的前台接待做起，然后任行政经理、人力资源经理，管过业务，管过客服，最后成为菜鸟的董事长。她现任阿里集团的首席人力资源官。
阿里的一位花名叫杨过的保安，也是马云亲自招聘的。他在阿里任保安的时候，每天都会去产品部观摩，先是旁听产品开发，后来任产品经理，结果两年就晋升到了产品总监。
阿里在公司壮大后，马云曾经抛弃过这个方法，把招聘权限下放给部门经理。结果很多经理自己入职才一个多月就去招聘人，而他自己并不了解公司的文化、价值观，甚至对这个岗位有什么要求也不清楚，这样的招聘导致了很多问题。
后来，阿里一度恢复跨四级招人。比如，广东大区的总经理下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是普通的销售或安服人员。也就是一个广东大区总经理要直接面试到销售或者客服人员。
所以，阿里在人力资源方面的改进，是从招聘源头开始的，而招聘源头的第一件事就是不要轻易下放招聘的权力。
马云坚持关键岗位亲自面试
人 才 专 栏
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第05期 │总第29期
杰克·韦尔奇在其著作《赢》中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”越是优秀的管理者，投入在识人选人上的时间就越多。
另外，阿里巴巴的人才选拔也值得我们借鉴：
我们提倡，管理者要在选人、识人上高度重视，积极投入
1
什么样的人作为面试官，就决定了企业招聘的格局。那么“不轻易下放招聘权”就等同于事事亲力亲为么？其实不然。据研究发现：世界500强的大多数公司都会坚持“跨级招聘”，就是直接向你汇报的人和间接下属，至少你要负责。但很多国内民营企业连这个都没有做到，虽然有些人（包括HR管理者）在选人方面比其他人更有经验，但领导者必须亲自参与这些决策工作。正如你不会把选择配偶的事情托付他人那样，你也不应该将面试委托给别人来进行。所以，很多企业在招聘这个源头最容易犯的错误就是：下放招聘权限。
我们提倡，管理者要持续见人才、履行人才选拔义务
2
沃尔玛公司连续多年荣获世界500强第一的称号，在利润率较低的零售行业能取得如此成绩，是很多高科技、高利润行业一直想探究并学习的。沃尔玛公司之所以能做到，聚焦人才是关键。比如，任何一家商场在招聘选人的过程中，都有严格的面试审批流程，即使一名兼职员工或一名实习学生加入，都必须经过该商场总经理筛选，原因有三：
一是，无论是价值观还是能力和态度，要确保进入公司的每名员工都是符合公司发展要求的；
二是，商场总经理要对成本负责，要判断每增加一名员工是可以给企业带来更多价值还是增加更多成本；
三是，可以更好地从基层挖掘到有发展潜能的新人。这样的审批权限规定让沃尔玛在选人阶段一直获得多赢的成效。
高超的人才决策能力是促进领导者职业成功的最强有力因素。视人才决策为组织制胜的关键，你在职业道路上走得越远，在职位等级上攀得越高，人才决策就会变得越来越重要。许多卓越公司的领导者会花大量时间在招聘选人上，不会轻易将人才的决策权下放。
沃尔玛人才引进的审批权限
人 才 专 栏
我们提倡，管理者要积极提升人才识别的专业能力
3
企业管理者应提升识人能力，一般我们会说，企业管理者是营销高手、研发高手、融资高手、各个专业领域的高手等等，然而企业管理者的识人能力在企业整体运营中发挥着不可替代的作用。
因此，在红日药业集团所有中高层管理者都应成为金牌面试官，这是作为管理者的一项基础能力。那么要想成为一名合格的金牌面试官，必须要接受专业及系统的面试官培训。
首先，在高度上必须具备先人后事的境界，把人才选择作为工作清单上的第一优先级任务，只有具备先人后事的理念，才能改变行为，愿意投入更多的精力在人才选择上。
其次，在深度上必须掌握精准的面试技能。没有拿到驾照就开车上路是危险的，让不具备选人能力的人去面试，同样存在风险。所以，在深度上合格的金牌面试官必须熟练掌握面试技能。每位候选人进入企业接触的第一个人是面试官，也是从面试官那里开始直接了解企业的，同时面试官还是企业雇主品牌的代表，面试官的一言一行都决定着候选人对企业的初步认知，也
红日药业集团金牌面试官评估认证流程：
备注：如果两次认证都未能通过，说明面试官在面试技巧、工具运用、行为判断等方面还需较长时间的实践与提升，因此建议一年后再重新申请认证。
是决定能否吸引优秀人才进入的关键。因此，面试官应在面试过程中有意识地展示企业雇主品牌形象，为企业代言。为此，红日药业集团人力资源中心高端人才招聘组为有面试需求的中高层管理人员积极赋能。
红日管理评论 CHASE SUN BUSINESS REVIEW │ 2023年第05期 │总第29期
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人 才 专 栏
总体上，要通过“应知、应会、应用”三方面对面试官进行培训、实战辅导和资格管理，才可能培养成一名合格的面试官。当然，即使通过了金牌面试官的认证，大家也要不断实践，不断超越，坚持持续学习与定期总结，这样才能快速提升识人选人的能力。
红日药业集团的人才战略是集团业务发展的奠基石、是实现业务突破的助推器。因此，作为企业管理者需要在选人方面投入精力，需要在人才引进工作上严格把关做好决策，更要积极参与面试技能的培训和实践，这样才能在识人选人上更精准、更高效、更成功,红日药业的发展以及所属部门和团队的业绩也将会越来越出色。
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刊发时间：2023年5月26日
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