绩效支持工具
Performance support tools
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优秀管理者的10大特征
谷歌公司曾发起“谷歌氧气”计划，对超过1万名管理者和上千个管理团队的日常行为进行分析，试图找到优秀的管理者/团队与不优秀管理者/团队之间的差别，最终他们用大量的数据研究出一个优秀的管理者身上具备的10个行为特征(如图所示）。作为团队管理者，你也可以自我检视一下做到了几点，分别做到了什么样的水准呢？
——石超
培伴特约讲师
团队管理
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因事而异做辅导
辅导下属不仅仅是告诉他工作方法，也可以通过提问的方式引发他思考，帮助他自己探索解决方案。因此，我们可以将辅导分为告知与引导两种方式。在实际的工作场景中，需要根据学员的背景、经验及任务的性质选择合适的辅导方式。
1.告知
通过讲解、示范、反馈等方式直接告诉辅导对象操作步骤及解决方法；
2.引导
通过提问的方式，引发学员的思考，引导学员自己探索解决方法并找到行动方向。
—刘琳
培伴特约讲师
团队管理
你不知道方法
/没有这项技能
辅导对象有
一定经验积累
你知道方法
/拥有这项技能
辅导对象没有
经验积累
引导
引导+告知
/
告知
绩效支持工具
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建立跨部门影响力的思考路径
识别影响对象
明确影响目标
企业专家标杆案例
团队管理
企业专家标杆案例
你希望影响谁?谁是决策者？谁是参与者？
你希望对方如何驱动行为、转换情绪、改变想法？
带着同理心，理解他的立场与需求。理解对方诉求他做了什么？他的情绪、想法、期待(诉求）是什么?他的KPI或OKR是什么？
我如何做可以影响TA?选择影响策略寻找共同目标?找到对他有影响力的人？利用机制的力量？
提升个人价值的红叶子理论
该理论最早由厦门大学管理学院博士生导师廖泉文提出，指每个人的手里都有一把“红叶子”，个人职业的成功不在于红叶子数量的多少，而在于是否具备一片特别硕大的红叶子。这片特别硕大的红叶子不是与生俱来的，需要通过个人的不断努力，准备地识别到最合适发展的红叶子。
红叶子理论的3个要素：
1.识别你个人与众不同的那片红叶子；
2.发展这片红叶子，使它足够硕大；
3.让你的其它叶子足够小。
职业规划
绩效支持工具
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模型最早由杰恩·巴尼提出，早期是针对企业内部资源与能力，分析企业竞争优势和弱点的工具，现也同样适用于个人职业发展规划。
具体使用时，从价值（Value）、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）4个视角出发，对自身能力进行打分，分析自我有竞争力的、有价值的资源等竞争优势，从而确定合适的职业发展方向。
目标设置理论
该理论强调设置目标的特点会影响激励水平和工作绩效。一个明确、具有挑战性的目标，配合合适的反馈，可以令个人的工作表现获得更大的提升。
职业规划
—爱德温·洛克
美国学者
职业规划
难以模仿性
稀缺性
价值
组织
绩效支持工具
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很多企业都在问：业务的精细化增长、降本提效怎么做呢？
在谈数字化的时候，一定要记住业务数据化、数据业务化。
1、业务数据化：你能否用数据来客观地量化描述你的业务，这是一个前提条件。现在很多公司特别是大型规模企业都有信息团队、数据团队，用各种数据指标来刻画公司的业务运转情况。
2、数据的业务化：在产生了大量数据资产和数据指标之后，我们能否充分地去挖掘数据、分析数据，让这些数据来指导我们日常的工作，让信息团队、数据团队和业务之间构建直接的关联？
数字化转型
——安秋明
整理自培伴好课“数字化学习运营师·数字化学习型组织建设的思路及未来展望”
数字化转型
数字化转型准备阶段，培训工作中常见问题有3个：
1、急于求成，想一下解决所有问题，欲速则不达；
2、专家意见不统一，因为很多数字化理论处于探索期，尚无定论，但老师意见不一的培训会给学员带来困惑；
3、找不准培训的时机，不知道何时开始培训效果更好。
——王海阳
整理自培伴好课“数字化学习运营师·企业数字化转型培训策略与应用实践”
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数字时代的业务形态：“任务制”工作方式
数字时代，未来的工作方式很可能时任务制或项目制。
企业发布任务，然后提供资源，由员工自己接受任务。员工接受任务之后进行方案设计，调动资源，然后交付。在这个过程中，岗位角色不是事先设计好的，而是在当下情况下的最佳选择。
——张辉
整理至培伴好课“数字化学习运营师·时代的组织、人力与文化”
数字化转型
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数字时代“政产学研用创”六位一体的产教融合平台
未来，把各类资源放到平台上，分类标记，使每一份资源成为“元资源”，可以被业务和个人按需使用，实现“四无（无技术、无团队、无资金、无场地）”创业，甚至是“机器人创业”。
——张辉
培伴好课“数字化学习运营师·数字时代的组织、人力与文化”
数字化转型
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组织经验萃取3.0
专家之所以能够创造处卓越业绩，外在原因是独特的做事方法，内在原因是对问题本质的分析更透彻，根本原因是角色使命更纯粹。
因此，萃取技术就需要把专家行为模式、思维模式以及背后的角色使命挖掘出来，整合形成文化和业务融合的“高级套路”。
萃取1.0：如何用“手”——行为分析，挖掘专家独特的做事方式和行为模式；
萃取2.0：如何用“手+脑”——行为分析+认知分析，挖掘行为模式背后的思维模式；
萃取3.0：如何用“手+脑+心”——行为分析+认知分析+角色使命分析，挖掘行为和思维模式背后的动机模式
| 萃取3.0 | 如何用“手+脑+心” 行为分析+认知分析+角色使命分 |
| 萃取2.0 | 如何用“手+脑” 行为分析+认知分析 |
| 萃取1.0 | 如何用“手” 行为分析 |
——李文德
整理自培伴好课“组织经验萃取22讲”
组织经验萃取
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经验内容的5层次模型
在开展经验萃取工作时，大部分的经验内容呈现处的特点可以归为以下5类。
● 道：理念性的经验，不是具体行为，而是信念、价值观、原则等。例如处理投诉工作时“要让客户感觉到你站在客户一边，而不是站在公司一边”。
● 法：框架性的经验，具有整体宏观的特点，例如处理投诉工作时的“投诉处理五步法”。
● 术：细节性的经验，具有微观具体的特点，例如处理投诉工作时的：果敢地向客户表达承诺“。
● 器：工具性的经验，通常是清单、模版、话术等，例如处理投诉工作时针对某类客户的话术。
● 坑：反面的经验，通常是易错点和易忽略点。
道
法
术
器
坑
——石超
培伴特约讲师
组织经验萃取
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组织经验萃取逻辑：
三角色： 理论专家、实践专家、萃取师；
两阶段： 先界定问题，再解决问题；
六步骤： 选场景、定标准、找挑战、讲故事、炼纯金、做验证。
专家
专家
专家
界定问题
解决问题
找挑战
任务完成过程中难点和关键点
讲故事
炼纯金
正反对比提炼输出经验
做验证
验证应用
以挑战为核心的四步深度访谈
定标准
定义任务的成功标准
选场景
选取萃取场景
通用理论方法
萃取引导师
组织经验萃取逻辑
——李文德
整理自培伴好课“组织经验萃取22讲”
组织经验萃取
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解决问题之前，我们需要先界定问题。只有界定成功标准才能准确找到完成任务的具体挑战，从而有针对性地挖掘专家经验，萃取成功才有价值。而且成功标准越高，带来的挑战越大，萃取的价值也就越大。
+
经验专家 萃取师 理论专家
界定
问题
解决
问题
选场景
定标准
找挑战
讲故事
炼纯金
做验证
——李文德
整理自培伴好课“组织经验萃取22讲”
SOA-C模型
萃取专家经验时，细分经验适用的场景有助于让经验更加详细、更易于落地，可以参卡SOA-C的模型。
假如你想萃取公司管理者“反馈绩效结果”的经验，就可以运用这个工具先把经验细分成不同的类型，再分别去寻找解决的方法。
1、任务渠道（Space）：
反馈发生的渠道，可分为面对面和线上渠道反馈；
2、任务对象（Objective）：
绩效结果是反馈这个任务的对象，可分成对绩效优异者和绩效不佳者的反馈；
3、任务活动（Activity）：
按照反馈所包含的活动细分，可分成反馈前准备、反馈中对话、反馈后追踪；
4、任务挑战（Challenge）：
按照反馈难点细分，例如工作过程中缺少日常反馈，如何进行绩效反馈。
——孙波
整理自图书《最佳实践萃取》
组织经验萃取
组织经验萃取
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组织经验是指积极信念驱动的、更加高效且可以复制的、系统化的工作方法，包括流程步骤、方法工具、模式机制、技术专利等。
组织经验萃取是在特定经营管理条件下，在通用理论和方法论基础上，提炼专家以信念为基础的先进经验后形成的，推广组织经验目的是为了提升个人和组织绩效。
经验不是百度上的学术知识，而是组织里提升绩效的工具。
通用学科理论、方法论、模型
更加高效且可以复制的流程步骤、方法工具、模式机制、
技术专利等
企业专家标杆案例
组织经验萃取
提升个人和组织绩效
——李文德
整理自培伴好课
“组织经验萃取22讲”
——石超
培伴特约讲师
组织经验萃取
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知识管理的4C体系
当在组织内开展知识管理与经验萃取工作时，需要建立整体框架体系，知识管理的框架包含4个关键模块。
1、萃取内容：内容是知识管理的主要对象，萃取多元的知识内容组合式知识管理的基础；
2、整合存储：内容需要存储在IT平台上才能够实现智能的使用；
3、连接复用：知识转变成绩效的“最后一公里”，就是将知识与人连接，有多少人学习和使用，决定了知识管理工作的价值；
4、能力机制：培养萃取师、建立分享机制、培育分享文化，是支撑组织开展知识管理能力的基石。
——石超
周伟
培伴特约讲师
2-Collect
整合存储
4-Capability
能力机制
1-Codify
萃取内容
3-Connect
连接复用
组织经验萃取
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数字化转型的3种模式
第1种模式：业务的数字化
各企业的业务数字化已经影响到了我们生活和工作的方方面面，无论是智能定制衣服、智能楼宇，我们的衣食住行都已经完全离不开数字化。
第2种模式：供需价值链重组
一些大公司尤其是互联网平台，依托数字化线上平台把供需双方的需求进行整合及重组，从而给我们提供更便捷的服务。因此，企业的平台化也是一种转型的方式。
第3种模式：为产业链进行赋能
很多头部企业会依托一个数字化线上平台，为产业链赋能。
组织经验萃取
——赵英
组织经验萃取
很多企业都在问：
业务的精细化增长、降本提效怎么做呢？
在谈数字化的时候，一定要记住业务数据化、数据业务化。
1、业务数据化：你能否用数据来客观地量化描述你的业务，这是一个前提条件。现在很多公司特别是大型规模企业都有信息团队、数据团队，用各种数据指标来刻画公司的业务运转情况。
2、数据的业务化：在产生了大量数据资产和数据指标之后，我们能否充分地去挖掘数据、分析数据，让这些数据来指导我们日常的工作，让信息团队、数据团队和业务之间构建直接的关联？
——安秋明
整理自培伴好课“数字化学习运营师·数字化学习型组织建设的思路及未来展望”
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