焕季
HAUN
2022
June
第六期
SEASON
管理的最终目的？
新店：焕季西安际华店 焕季西安大兴龙湖店
管理中的六大浪费
粽情六月 奋战年中
日拱一卒 功不唐捐
管理的最终目的
我们看到，有的公司喜欢打着加强内外部管理的名义，大肆推行各种各样的“管理方法”，每周一个条例、每月一个制度，从浩瀚的理论和课程中寻找作为一个管理者的乐趣和成就感，但却忘记了管理的最终目的是什么。
为了管理而管理？
假如某个公司的总经理认为要加强员工的考勤管理，于是把原来的纸质手写签到废除，购买了考勤机，可是又发现有的员工喜欢钻空子，热衷找人代打卡。于是又废除了考勤机，购买了虹膜人脸识别考勤机。空子是没人能钻了，但因为设备升级了，相应的管理制度也升级了，又新增了一个岗位来统计和管理考勤结果。考勤问题解决了，但是员工的工作效率和以前一样，毫无变化。总经理又在琢磨想一套什么样的管理办法来管理工作效率。这种情况，就是普遍存在的：为了管理而管理，管理的最终目的都不清晰。
管理部门的战略规划如果没有课执行的详细的落地方案，那愿景永远是“远景”。考勤机和监视器不能让员工效率提高，一堆的制度和管理变革也只是内部调整。从结果看以上的管理行为，增加的只有成本和浪费而已。这样的管理，破坏了企业文化、降低了管理效率、引导管理者把管理带向了歧途。
那么，一定有什么东西，它是管理和管理者实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳；一定有什么东西，它是一切管理的出发点；一定有什么东西，它也是一切管理的目的地。
答案就是：经营思维。一切管理的目的，就是为了经营结果的提升。再简单一点：不能带来结果的管理，就是耍流氓。
凡事有个聚焦点
回到我们自己的企业，我们每个部门每个员工一定要清楚，我们岗位存在的意义。
我们要把一切管理活动聚焦。聚焦到我们的服务、我们的产品、我们营销；聚焦如何让客户赚到钱、聚集怎么活下去。
我们要时刻反问自己，这样做的目的是什么？是为了管理而做还是为了结果而做？这个管理要求有必要设置吗？这个管理活动会带来什么效益？对经营结果有帮助吗？这个管理行为是客户要的吗？会给顾客带来价值吗？这个审批可以不要吗？这个PPT可以变成口头汇报吗？这个会议可以取消吗？这个部门可以关门吗？
凡事都要有取舍
对于我们而言，经营思维是实现成长的核心利器。它可以帮助我们在成长过程中始终客户导向，结果导向，并最终实现逐步长大。我们不应该盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成本，不讲对的废话，不做无结果的废事。舍去不会带来结果的杂事，目光只看结果的达成。
我们以经营角度看问题，以结果为导向，去寻找解决方案。我们判断一件事是否可为的依据，也是站在“结果”的角度去思考。把时间放在出结果的事情上，把想法也放在出结果的规划上。
每个人都对结果负责，集中力量实现经营的成功，才是管理的目的。
董事长：牛浪涛
焕季
HAUN
企业愿景：
企业使命：
核心价值：
办刊宗旨：
编委
主编
主办部门
成为中国服装集成品牌领导者
让天下没有难做的店铺
帮助店铺模式化创新
正心 正念 正行 责任 主动 精进
传递企业声音，传达企业文化
：总经办
：陈 强
：销售部 品宣部
深圳焕季服饰
全国热线：400-068-1068
SEASON
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本月好书推荐：《闭环思维》
CONTENTS
目录
卷首语
01
对话
无论输赢，都只是人生的风景
---焕季曲江龙湖店田梦雅
03
记事
粽情六月-奋战年中
2022年6月员工启动大会04
技巧
触目惊心：管理中的六大浪费！
05
潮流
HUAN SEASON // 给每件事加上童趣的滤镜
RUXIE // 夏日感调色
06
直面
日拱一卒,功不唐捐
07
乐趣
好的人生不慌不忙
08
启幕
焕季西安际华店
焕季西安大兴龙湖店
02
焕季
haun
焕季
haUn
启幕
启幕
NEW
2022
6月“新”相约
焕季“新”相遇
西安际华店
西安大兴龙湖店
新店开业
焕季
haun
焕季
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对话
对话
首先感谢焕季，给我提供了这个平台，让我能更好的展示自己。我之前也在其他公司只是一位资深店长，但是在焕季，我不但得到了高工资也学到很多做人做事的道理。如今疫情反复，大环境不好，在各个公司裁员、降薪的情况下，焕季还优化薪资方案，让我们有更多的挣钱机会。在焕季，付出和得到是成正比的，只要有能力、只要肯努力，就能得到自己想要的成果。
牛总经常说：人要正心，正念，正行，所以我觉得跟着一个充满正能量的公司，才能越走越远。但是无论人还是事，能打动你的往往是一件小事、一个细节。我要踏实从每一步做起，做好业绩拿高工资，其他的从不多想，做好自己眼前事。
无论输赢，都只是人生的风景
——焕季曲江龙湖店田梦雅
大家好!我是曲江龙湖店长田梦雅，很开心以这种方式和大家见。时光飞逝，一眨眼的时间已经加入焕季这个有爱的大家庭3个年头了，回首过去这一路走来，喜乐参半。无论做任何事，只要付出就有收获。人生没有输赢，只有值不值。任何事与经历，不是“得到”就是“学到”。
焕季
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对话
对话
在担任店长的过程中，我经常在工作中反思、审视自己，看自身能力和素质的提升幅度能不能适应店铺发展的需求，能不能适应形势的需要。经常告诫自己，要在服装行业立得住，不辜负领导的期望，自身素质的强弱是关键。我必须在工作中不断地提高自己，提高自身能力素质。上让领导满意，下让员工放心，积极参加公司培训，系统学习服装行业的相关知识，全面提高自己，在语言表达的能力上有突破，在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破，通过学习，感到既开阔了眼界，又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距。在不断地学习中提高了自己的能力素质，增强了干好本职工作的能力。作为一名店长，我要引导按正确的方向进行工作，我认为店长的工作，一方面是严抓管理，另一方面应该发挥指导，配合和策划的专长。店长更要做好承上启下的桥梁作用。优秀的店长要会善于发现工作中的问题并及时解决；她还是一个优秀的培训老师，是员工的榜样，能够指导员工出色地完成各项工作任务；她还要善于激励，做员工的拉拉队队长，挖掘员工的内在潜能，激发员工的工作热情。
当我拿到去年的分红时，我特别惊讶。因为我知道2021年公司也是很困难的，都是在疫情艰难的情况下求得生存。但是牛总依然兑现了他的承诺，按照2020年签订的方案把分红一分不少的发放给了我们。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，但是焕季真的在践行“利他”的价值观，始终把“他人”放在思考的前面。
焕季
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对话
对话
总结过去是为了更好的面向未来，今后我将继续克服困难，勇于开拓，把工作做好，带领团队努力完成好公司下达的工作任务。现在门店的管理正在逐步走向数据化，科学化，管理手段的提升，也对店长提出了新的工作要求，我深感责任重大，要随时保持清醒的头脑，清晰的工作思路，我会在以下方面下功夫：1、加强管理，抓好基础工作管理；2、加大培训，全面提高伙伴们的整体技术；3、团结员工，充分调动和发挥大家的积极性，了解每一位伙伴的优点，发挥其特长，做到量才适用。增强店铺的凝聚力，使之成为一个团结的集体；4、以身作则，做员工的表率。
借此机会，我也要感谢我的伙伴们。李娇娇，性格好有耐心，工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责。配合店长执行力强。
董晶，性格活泼开朗，心态端正，悟性高学习快，在新人中起到了榜样作用。 龙腾娅平时工作仔细认真，不但执行力强，工作配合度也好，积极向上的心态，能主动协助其他同事工作。她们是龙湖店优秀的一份子，是店铺不可或缺的力量。
在今后的工作中我会用心去观察，用心去交流，简单的事情重复做，重复的事情认真做，你就可以做好。要么不说，要么说到做到；要么不做，要做就做最好。一路走来，一路感动。未来继续跟着公司的脚步，一起成长，共同见证。人生不用在乎输赢，而是在乎路上的风景，在乎一路相伴的人。
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记事
记事
粽情六月、奋战年中
2022年6月员工启动大会
2022年6月1日，焕季服饰召开以“粽情六月、奋战年中”为主题的员工启动大会。启动会恰逢六一节，在会议中特别设计了有奖竞猜的童趣环节，让现场充满着鼓舞、激动、欢乐的氛围。
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技巧
技巧
等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：
等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
触目惊心：管理中的七大浪费！
1、管理工作“等”
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技巧
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2、管理工作无序
“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序：素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。
有章不循造成的无序：随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。
业务流程的无序：直线职能制的纵 向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。
这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
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技巧
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3、协调不力企业丧失凝聚力
所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：
工作进程的协调不力：由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
上级指示的贯彻协调不力 ：对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
信息传递的协调不力：信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
业务流程的协调不力：绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
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4、应付
顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。
应付基础工作：在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查，实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。
应付检查：公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
应付导致前松后紧：在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾：在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。
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5、低效反复发生
低效的含义包括：
工作的低效率或者无效率：相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作是一种负效率：没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
低效率是由什么原因造成的呢？
管理者的低素质：学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。
方法不当：人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……
固步自封的僵化思想：过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。
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技巧
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6、管理无理可依
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。
目标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制无依据：公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
计划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制定的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边，根本谈不到执行。
计划检查不认真：反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。
投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
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潮流
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直面
直面
日拱一卒、功不唐捐
这是一个发生在一百年前的故事。
截止到1911年12月，没有哪个地球人到达过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神及梦想的人最想做到的事情。
最后是两个竞争团队打算完成这项创举，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是英国的斯科特团队，他们都想率先完成这个从来没有人完成过的事情，到达南极点。
他们出发时间是差不多的。
这是因为这个世界上从来竞争都非常激烈，当有一个大的机会的时候，没有可能只有你看到了，基本是差不多时候有一帮人看到了，这跟其他无数场合的竞争都很像。
所以这两支团队差不多都是1911年10月在南极圈的外围做好了准备，进行最后的冲刺。
结果阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗。
而斯科特团队虽然出发时间差不多，可是他们晚到了很多，他们晚到了一个多月，这意味着什么？
焕季
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直面
直面
首先，去南极探险，不光是需要人，还需要物资，事后有人总结分析两个队的策略和两个队的准备，可以看到非常重要的区别。
阿蒙森团队物资准备非常非常充分，他们是三吨的物资。而斯科特团队准备的东西少，他们只有一吨的物资。
一吨的物资够吗？如果你在过程中不犯任何错，完全不犯任何错的话，刚好够。
这是多么可怕的事情，理论上可行，但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难，你不可避免地会动作走形，会犯很多错。
所以，当你的计划定得太紧的时候，其实是非常非常危险的。
而阿蒙森团队做得非常好，他们准备了三吨的物资，这些物资有极大的富余量。
他们充分预知到环境的困难，做好充足的准备，给自己留下了犯错的空间。
事实上，他们碰到的环境是差不多的，最后两个团队却有截然不同的结果，这个是非常值得研究的。
阿蒙森团队作为人类历史上第一个到达南极点的团队会永载史册，获得一切的荣誉，而斯科特团队他们虽然经历了一样的艰难险阻，但是晚了一个多月，没有人会记住第二名，大家只知道第一名。
但这个故事并没有这么简单，你不光要到南极点，你还要活着回去。
阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利地返回了原来的基地。
而斯科特团队晚到了，他们没有获得荣誉。而且更糟糕的是，他们因为晚了，回去的路上天气非常差。
他们在回去的路上不断地有人掉队，最后他们没有任何一个人生还。
斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标，而且全军覆没，这已经是生与死的区别了。
那么是什么造成这么重大的区别，不光是成功与失败的区别，而且是生与死的区别呢？
对这个事情进行研究，可能对我们做事会有些帮助和启发。
焕季
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直面
直面
这个故事其实也应证了中国的两句话：
“日拱一卒无有尽”：中国象棋里的“卒”，一次只能走一步，它不像“车”、“马”等一次可以走多步。
这个“日拱一卒”，时间长了，再小的进步也会产生价值，这是基本的意义所在。
意思是只要勤奋努力、坚持不懈，每天像个卒子一样前进一点点、进步一点点，终会有所成就。
“功不唐捐终入海”："唐"字这里意为“白白的，徒然的”，唐捐，虚耗、废弃的意思。
“功不唐捐”佛家语，意思是努力地某件事所下的功夫不会白白地浪费。
世界上的所有功德与努力，都是不会白白付出的，必然是有回报的。
阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里。
在一个极限环境里面，你要做到最好，但是，更重要的是，你要做到可持续的最好。
相反，斯科特团队从他们的日志来看，是一个比较随心所欲的团队，天气很好就走得非常猛，可能四五十公里甚至六十公里。
但天气不好的时候，他们就睡在帐篷里，吃点东西，诅咒恶劣的天气，诅咒运气不好，希望尽快天转晴，尽快能够前进。
事后总结，这两种做法很可能是他们最大的区别。
不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进三十公里。
不管是到达南极点还是从南极点顺利返回。这是一个非常重要的区别。
阿蒙森团队于1912年1月25日全部返回营地。这个日子和他3年前计划的归程一天不差，是巧合也是奇迹。
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乐趣
乐趣
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乐趣
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乐趣
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百家
争鸣
有想法，说出来
如果大家对月刊中某个观点有所感悟
或者有其他观点，或自己对工作的心得体会
欢迎在企微@陈强 投稿
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