焕季
HAUN
2022
June
第六期
SEASON
管理的最终目的?
新店:焕季西安际华店 焕季西安大兴龙湖店
管理中的六大浪费
粽情六月 奋战年中
日拱一卒 功不唐捐
管理的最终目的
我们看到,有的公司喜欢打着加强内外部管理的名义,大肆推行各种各样的“管理方法”,每周一个条例、每月一个制度,从浩瀚的理论和课程中寻找作为一个管理者的乐趣和成就感,但却忘记了管理的最终目的是什么。
为了管理而管理?
假如某个公司的总经理认为要加强员工的考勤管理,于是把原来的纸质手写签到废除,购买了考勤机,可是又发现有的员工喜欢钻空子,热衷找人代打卡。于是又废除了考勤机,购买了虹膜人脸识别考勤机。空子是没人能钻了,但因为设备升级了,相应的管理制度也升级了,又新增了一个岗位来统计和管理考勤结果。考勤问题解决了,但是员工的工作效率和以前一样,毫无变化。总经理又在琢磨想一套什么样的管理办法来管理工作效率。这种情况,就是普遍存在的:为了管理而管理,管理的最终目的都不清晰。
管理部门的战略规划如果没有课执行的详细的落地方案,那愿景永远是“远景”。考勤机和监视器不能让员工效率提高,一堆的制度和管理变革也只是内部调整。从结果看以上的管理行为,增加的只有成本和浪费而已。这样的管理,破坏了企业文化、降低了管理效率、引导管理者把管理带向了歧途。
那么,一定有什么东西,它是管理和管理者实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳;一定有什么东西,它是一切管理的出发点;一定有什么东西,它也是一切管理的目的地。
答案就是:经营思维。一切管理的目的,就是为了经营结果的提升。再简单一点:不能带来结果的管理,就是耍流氓。
凡事有个聚焦点
回到我们自己的企业,我们每个部门每个员工一定要清楚,我们岗位存在的意义。
我们要把一切管理活动聚焦。聚焦到我们的服务、我们的产品、我们营销;聚焦如何让客户赚到钱、聚集怎么活下去。
我们要时刻反问自己,这样做的目的是什么?是为了管理而做还是为了结果而做?这个管理要求有必要设置吗?这个管理活动会带来什么效益?对经营结果有帮助吗?这个管理行为是客户要的吗?会给顾客带来价值吗?这个审批可以不要吗?这个PPT可以变成口头汇报吗?这个会议可以取消吗?这个部门可以关门吗?
凡事都要有取舍
对于我们而言,经营思维是实现成长的核心利器。它可以帮助我们在成长过程中始终客户导向,结果导向,并最终实现逐步长大。我们不应该盲目学习大公司,要理解管理和管理者都是成本,不讲对的废话,不做无结果的废事。舍去不会带来结果的杂事,目光只看结果的达成。
我们以经营角度看问题,以结果为导向,去寻找解决方案。我们判断一件事是否可为的依据,也是站在“结果”的角度去思考。把时间放在出结果的事情上,把想法也放在出结果的规划上。
每个人都对结果负责,集中力量实现经营的成功,才是管理的目的。
董事长:牛浪涛
焕季
HAUN
企业愿景:
企业使命:
核心价值:
办刊宗旨:
编委
主编
主办部门
成为中国服装集成品牌领导者
让天下没有难做的店铺
帮助店铺模式化创新
正心 正念 正行 责任 主动 精进
传递企业声音,传达企业文化
:总经办
:陈 强
:销售部 品宣部
深圳焕季服饰
全国热线:400-068-1068
SEASON
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本月好书推荐:《闭环思维》
CONTENTS
目录
卷首语
01
对话
无论输赢,都只是人生的风景
---焕季曲江龙湖店田梦雅
03
记事
粽情六月-奋战年中
2022年6月员工启动大会04
技巧
触目惊心:管理中的六大浪费!
05
潮流
HUAN SEASON // 给每件事加上童趣的滤镜
RUXIE // 夏日感调色
06
直面
日拱一卒,功不唐捐
07
乐趣
好的人生不慌不忙
08
启幕
焕季西安际华店
焕季西安大兴龙湖店
02
焕季
haun
焕季
haUn
启幕
启幕
NEW
2022
6月“新”相约
焕季“新”相遇
西安际华店
西安大兴龙湖店
新店开业
焕季
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对话
对话
首先感谢焕季,给我提供了这个平台,让我能更好的展示自己。我之前也在其他公司只是一位资深店长,但是在焕季,我不但得到了高工资也学到很多做人做事的道理。如今疫情反复,大环境不好,在各个公司裁员、降薪的情况下,焕季还优化薪资方案,让我们有更多的挣钱机会。在焕季,付出和得到是成正比的,只要有能力、只要肯努力,就能得到自己想要的成果。
牛总经常说:人要正心,正念,正行,所以我觉得跟着一个充满正能量的公司,才能越走越远。但是无论人还是事,能打动你的往往是一件小事、一个细节。我要踏实从每一步做起,做好业绩拿高工资,其他的从不多想,做好自己眼前事。
无论输赢,都只是人生的风景
——焕季曲江龙湖店田梦雅
大家好!我是曲江龙湖店长田梦雅,很开心以这种方式和大家见。时光飞逝,一眨眼的时间已经加入焕季这个有爱的大家庭3个年头了,回首过去这一路走来,喜乐参半。无论做任何事,只要付出就有收获。人生没有输赢,只有值不值。任何事与经历,不是“得到”就是“学到”。
焕季
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对话
对话
在担任店长的过程中,我经常在工作中反思、审视自己,看自身能力和素质的提升幅度能不能适应店铺发展的需求,能不能适应形势的需要。经常告诫自己,要在服装行业立得住,不辜负领导的期望,自身素质的强弱是关键。我必须在工作中不断地提高自己,提高自身能力素质。上让领导满意,下让员工放心,积极参加公司培训,系统学习服装行业的相关知识,全面提高自己,在语言表达的能力上有突破,在协调关系的能力上有突破,在组织管理的能力上有突破,在完成工作的标准上有突破,通过学习,感到既开阔了眼界,又丰富了头脑,既学到了知识,更看到了差距。在不断地学习中提高了自己的能力素质,增强了干好本职工作的能力。作为一名店长,我要引导按正确的方向进行工作,我认为店长的工作,一方面是严抓管理,另一方面应该发挥指导,配合和策划的专长。店长更要做好承上启下的桥梁作用。优秀的店长要会善于发现工作中的问题并及时解决;她还是一个优秀的培训老师,是员工的榜样,能够指导员工出色地完成各项工作任务;她还要善于激励,做员工的拉拉队队长,挖掘员工的内在潜能,激发员工的工作热情。
当我拿到去年的分红时,我特别惊讶。因为我知道2021年公司也是很困难的,都是在疫情艰难的情况下求得生存。但是牛总依然兑现了他的承诺,按照2020年签订的方案把分红一分不少的发放给了我们。天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往,但是焕季真的在践行“利他”的价值观,始终把“他人”放在思考的前面。
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对话
对话
总结过去是为了更好的面向未来,今后我将继续克服困难,勇于开拓,把工作做好,带领团队努力完成好公司下达的工作任务。现在门店的管理正在逐步走向数据化,科学化,管理手段的提升,也对店长提出了新的工作要求,我深感责任重大,要随时保持清醒的头脑,清晰的工作思路,我会在以下方面下功夫:1、加强管理,抓好基础工作管理;2、加大培训,全面提高伙伴们的整体技术;3、团结员工,充分调动和发挥大家的积极性,了解每一位伙伴的优点,发挥其特长,做到量才适用。增强店铺的凝聚力,使之成为一个团结的集体;4、以身作则,做员工的表率。
借此机会,我也要感谢我的伙伴们。李娇娇,性格好有耐心,工作上勤勤恳恳,任劳任怨,认真负责。配合店长执行力强。
董晶,性格活泼开朗,心态端正,悟性高学习快,在新人中起到了榜样作用。 龙腾娅平时工作仔细认真,不但执行力强,工作配合度也好,积极向上的心态,能主动协助其他同事工作。她们是龙湖店优秀的一份子,是店铺不可或缺的力量。
在今后的工作中我会用心去观察,用心去交流,简单的事情重复做,重复的事情认真做,你就可以做好。要么不说,要么说到做到;要么不做,要做就做最好。一路走来,一路感动。未来继续跟着公司的脚步,一起成长,共同见证。人生不用在乎输赢,而是在乎路上的风景,在乎一路相伴的人。
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记事
记事
粽情六月、奋战年中
2022年6月员工启动大会
2022年6月1日,焕季服饰召开以“粽情六月、奋战年中”为主题的员工启动大会。启动会恰逢六一节,在会议中特别设计了有奖竞猜的童趣环节,让现场充满着鼓舞、激动、欢乐的氛围。
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技巧
技巧
等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。
等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。
在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面:
等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。
触目惊心:管理中的七大浪费!
1、管理工作“等”
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2、管理工作无序
“没有规矩,不成方圆”,这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序:由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。某个部门某个人,当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时,进行了补位。这时就出现了一种怪现象:那么,今后这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序:素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。
有章不循造成的无序:随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。
业务流程的无序:直线职能制的纵 向部门设置,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心,而较少以工作为中心,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定,发现一个比较有趣的现象:公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写,大多数是按照纵向部门来编写,两个部门间如何交接则语焉不详,实施时就会造成无序。
这些无序出现的频次多了,就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种的无序状态中,如何通过有效的方法,使无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
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技巧
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3、协调不力企业丧失凝聚力
所谓协调,就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合,以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现1+1>2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力,就会造成工作停滞等方面的浪费:
工作进程的协调不力:由两个部门共同承担的工作出现问题,双方都不主动联系,还需要第三个部门协调,工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定,处于部门间的断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。
上级指示的贯彻协调不力 :对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。
信息传递的协调不力:信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态之中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,则影响更大。
业务流程的协调不力:绝大多数的管理活动,不是一个部门所能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成一些断点,如果不能及时搞好协调,业务流程就不能顺利运行,会造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也造成效率降低,还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神,导致工作效率的低下。
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4、应付
顾名思义,应付就是工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不追求最好的结果,从而缺乏实际效果,是责任心不强的一种表现形式,这种浪费在工作中是经常见到的。
应付基础工作:在体系管理中,许多应该日常进行的工作没有认真去做,不重视日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,稽核前突击表面工作,以应付检查,实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平,即使出现问题也会与管理者代表内部交流,末次会议上只会开出几个一般不符合项,整改后自然获得通过。应付一下也能过,那么认真干什么。
应付检查:公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,去应付公司的检查。人们常说:干没干是态度问题,干得好不好是水平问题,其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出,就会形成空对空。
应付导致前松后紧:在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真,则将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾:在工作中没有计划与自查,做事只做前面,随着时间的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动,让做什么事,只是应付了事,而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职,这种浪费对组织的损害是隐性的,将逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象,决不能麻木不仁,听之任之,而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制,以减少浪费。
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5、低效反复发生
低效的含义包括:
工作的低效率或者无效率:相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作是一种负效率:没有一次把事情做好就是最大的浪费,应该正确完成的工作被做错,会出现返工、重做、纠正等浪费,甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作,则损失更大。更可怕的是,这种错误在某种程度上是被允许的,会被以各种各样的原因、理由来掩盖住,从而反复发生,造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误,而不允许反复发生低级的错误。
低效率是由什么原因造成的呢?
管理者的低素质:学习能力的不足,危机意识的淡化,造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中,人员的素质肯定参差不齐,抱怨是没有用的,更不能把责任推到普通员工的身上,只有低素质的管理者,而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导,用人所长,人尽其才,有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此,应该从中高层管理者身上寻找原因,而不能把责任简单地推诿给下级。
方法不当:人员安排不得当,会导致低效率,计划安排不合理,工作难以按期完成;顺序安排有问题,会造成主次不分,重点工作无人做……
固步自封的僵化思想:过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取,不继续提高自己,使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境,不仅导致了低效率,甚至会拖累整个组织的前进脚步,成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识,接受新思想,才有可能解决新问题。
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6、管理无理可依
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分,即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事,来控制成本,减少浪费,否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”,但是,如果“理”本身存在问题,则危害更大。
目标指标不合理:管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题,或者我们理解错了,那么结果就可想而知了。就像解一道数学题,如果已知条件不完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩,也推导不出正确的结果。
计划编制无依据:公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划,缺乏可执行性。对于非量化的工作,不进行细化,不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制,两者之间出现脱节和背离,没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉,事态紧急才下发,忽视了及时性。对于这种计划,如果不进行修改和调整,甚至推倒重来,将带来极大的危害。
计划执行不严肃:上级没通知我,我不知道计划的内容,所以无法执行;实际情况变化过快,使计划无法执行;由于前道环节工作没有及时完成,致使计划无法完成;公司制定的目标、指标由于执行有困难而不予落实,按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看,计划的内容是什么都不知道,或者简单看一下就扔在 一边,根本谈不到执行。
计划检查不认真:反正计划考核由公司统一进行,日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐项落实多费事啊。
计划考核不到位:由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题,而难以实施考核。即使发现了问题,也不检讨反省,客观地分析存在差异的原因,而是一味强调理由,推卸责任,逃避考核。发现问题后,措施不到位,致使下期的计划中又没有体现或纠正,导致问题长期存在。都在一个公司工作,低头不见抬头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可保下回我没事儿。
投入产出不匹配:目标指标虽然完成了,但是成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得不偿失,但因为已经向总公司提交了计划,而硬着头皮干到底,不愿意承认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
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潮流
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直面
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日拱一卒、功不唐捐
这是一个发生在一百年前的故事。
截止到1911年12月,没有哪个地球人到达过南极点,所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神及梦想的人最想做到的事情。
最后是两个竞争团队打算完成这项创举,一个是来自挪威的阿蒙森团队,另一个是英国的斯科特团队,他们都想率先完成这个从来没有人完成过的事情,到达南极点。
他们出发时间是差不多的。
这是因为这个世界上从来竞争都非常激烈,当有一个大的机会的时候,没有可能只有你看到了,基本是差不多时候有一帮人看到了,这跟其他无数场合的竞争都很像。
所以这两支团队差不多都是1911年10月在南极圈的外围做好了准备,进行最后的冲刺。
结果阿蒙森团队在两个多月后,也就是1911年12月15日,率先到达了南极点,插上了挪威国旗。
而斯科特团队虽然出发时间差不多,可是他们晚到了很多,他们晚到了一个多月,这意味着什么?
焕季
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直面
直面
首先,去南极探险,不光是需要人,还需要物资,事后有人总结分析两个队的策略和两个队的准备,可以看到非常重要的区别。
阿蒙森团队物资准备非常非常充分,他们是三吨的物资。而斯科特团队准备的东西少,他们只有一吨的物资。
一吨的物资够吗?如果你在过程中不犯任何错,完全不犯任何错的话,刚好够。
这是多么可怕的事情,理论上可行,但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难,你不可避免地会动作走形,会犯很多错。
所以,当你的计划定得太紧的时候,其实是非常非常危险的。
而阿蒙森团队做得非常好,他们准备了三吨的物资,这些物资有极大的富余量。
他们充分预知到环境的困难,做好充足的准备,给自己留下了犯错的空间。
事实上,他们碰到的环境是差不多的,最后两个团队却有截然不同的结果,这个是非常值得研究的。
阿蒙森团队作为人类历史上第一个到达南极点的团队会永载史册,获得一切的荣誉,而斯科特团队他们虽然经历了一样的艰难险阻,但是晚了一个多月,没有人会记住第二名,大家只知道第一名。
但这个故事并没有这么简单,你不光要到南极点,你还要活着回去。
阿蒙森团队率先到达南极点之后,他们又顺利地返回了原来的基地。
而斯科特团队晚到了,他们没有获得荣誉。而且更糟糕的是,他们因为晚了,回去的路上天气非常差。
他们在回去的路上不断地有人掉队,最后他们没有任何一个人生还。
斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标,而且全军覆没,这已经是生与死的区别了。
那么是什么造成这么重大的区别,不光是成功与失败的区别,而且是生与死的区别呢?
对这个事情进行研究,可能对我们做事会有些帮助和启发。
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直面
直面
这个故事其实也应证了中国的两句话:
“日拱一卒无有尽”:中国象棋里的“卒”,一次只能走一步,它不像“车”、“马”等一次可以走多步。
这个“日拱一卒”,时间长了,再小的进步也会产生价值,这是基本的意义所在。
意思是只要勤奋努力、坚持不懈,每天像个卒子一样前进一点点、进步一点点,终会有所成就。
“功不唐捐终入海”:"唐"字这里意为“白白的,徒然的”,唐捐,虚耗、废弃的意思。
“功不唐捐”佛家语,意思是努力地某件事所下的功夫不会白白地浪费。
世界上的所有功德与努力,都是不会白白付出的,必然是有回报的。
阿蒙森团队的成功经验,最后可以总结成一句话:不管天气好坏,坚持每天前进大概30公里。
在一个极限环境里面,你要做到最好,但是,更重要的是,你要做到可持续的最好。
相反,斯科特团队从他们的日志来看,是一个比较随心所欲的团队,天气很好就走得非常猛,可能四五十公里甚至六十公里。
但天气不好的时候,他们就睡在帐篷里,吃点东西,诅咒恶劣的天气,诅咒运气不好,希望尽快天转晴,尽快能够前进。
事后总结,这两种做法很可能是他们最大的区别。
不管环境好坏,不管容易与否,坚持每天前进三十公里。
不管是到达南极点还是从南极点顺利返回。这是一个非常重要的区别。
阿蒙森团队于1912年1月25日全部返回营地。这个日子和他3年前计划的归程一天不差,是巧合也是奇迹。
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乐趣
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百家
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有想法,说出来
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