核建
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2023第3季度
关爱员工 发展员工
主办单位：中国核建人力资源部
HR
编者按:
今天我们所处的世界，是一个与“黑天鹅”共舞的世界。中国核建面对这样的不确定性，迫切需要我们营造一个边界开放、信息共享、引领变化、互动生长的“共生型HR组织”。基于如此朴素的初心，经过本部HR团队的多次研讨、碰撞，在各单位HR小伙伴的鼎力支持下，中国核建人力资源内刊《核建HR》新鲜出炉，以飨读者。
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CONTENTS
简讯快报
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关键动态
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思想茶馆
简讯快报
01
1.中国核建于7月9日至16日在杭州举办“青蓝计划”第二期第二次集训。
2.中国核建于8月24日至26日在青岛举行面试官、宣讲官培训暨2024届校园招聘启动会。
3.中国核建于9月1日举办2023届新员工线上训练营，确定9月1日为“中国核建新员工培训日”。
4.中国核建于9月7日在上海成功承办中核集团职业技能竞赛。
5.中国核建于9月14日在杭州召开人力资源共享业务推进大会。
6.中核中原建设于9月15日开展2024届校园招聘相关培训。
7.中核二二于8月在OA系统开发量化考核模块，实现标准工时线上统计、评价及公示。
8.中核二二于8月首次使用宏景云平台开展工程师职称线上评审，有效提高评审效率。
9.中核二二于8月28日至31日在浙江海盐成功协办中核集团核设施及核级设备焊接操作工职业竞赛。
10.中核二二于9月22日组织召开2021-2023年度新员工培养工作总结暨2022-2023年度金牌导师表彰大会。
11.中核二三于7月10日至12日举办人力资源管理体系首批审查员培训班，授予通过考试考核的39人审查员资格。
12.中核二三于8月1日至 4 日举办“2035 人才工程”（二期）第一次分类培训。
13.中核二三于8月至9月完成“青苗高潜人才”年度考核工作。
14.中核二三于8月至9月举办”建匠成师“内训师培训工作坊，完成项目成果评审验收。
15.中核二四于9月24日在山东海阳举办首届内训师大赛。
16.中核二四于9月发布《“星火人才”培养工程实施方案》、《班组标准化管理指导手册》（试行）。
17.中核二四于三季度完成项目经理分级评审工作。
18.中核二四所属土建维修班组于9月19日荣获2023年工程建设质量信得过班组最高等级“卓越级”称号。
19.中核华兴于8月28日至9月5日于扬州工业职业技术学院组织一级建造师考前集中辅导培训。
20.中核华兴于9月启动绩效管理优化工作，9月11日至15日完成集中调研。
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简讯快报
21.中核华兴于9月起，组织干部管理体系文件集中升版工作。
22.中核华泰于三季度完成两期项目“铁三角”培训，共计130余人参与。
23.中核华泰于9月完成二级单位部门经理岗位竞聘工作，选聘11位二级单位部门经理。
24.中核五公司于8月组织开展民用核安全设备焊接人员资格考试。
25.中核五公司于9月8日至10日举办2023年度精益化管理提升专题培训。
26.中核华辰于7月3日至7日在西安举办第一期项目管理能力提升培训。
27.中核华辰于三季度发布《“梧桐树工程”实施方案》、《“辰星计划”实施方案》专项人才培养方案，与西安建筑科技大学签订《全面战略合作框架协议》。
28.中核华辰于9月28日组织开展总部与基层单位第二批双向挂职培养活动。
29.中核检修于7月发布《中核检修有限公司非核电项目激励管理办法（试行）》、升版《境外员工薪酬福利管理办法》。
30.中核检修于8月在青岛举办2023年度项目经理专项能力提升培训班。
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关键动态
三项制度改革
中国核建 | 共创、共建、共促、共享—人力资源管理向“三支柱”转型
为进一步凝聚共识，形成合力，推动人力资源共享业务落地见效，促进人力资源管理向“三支柱”转型发展，助力集团公司和中国核建高质量发展，9月14日，中国核建人力资源共享业务推进大会、集团公司人力资源共享中心中国核建分中心暨华东分中心领导小组成员、办公室成员第一次全体大会在杭州召开。
会议传达学习了集团公司人力资源共享业务推进会会议精神，对会议要求的贯彻落实进行了安排部署。会上对集团公司人力资源共享中心中国核建分中心暨华东分中心人力资源共享建设方案进行了汇报，并进行大会研讨，参会人员围绕集团公司和中国核建发展要求，结合各单位需求和共享中心建设方案进行交流发言，为中心建设积极建言献策。
大会举办了共享中心建设依托单位授牌仪式，张卫兵为中心授牌，依托单位中国核工业第五建设有限公司党委书记、董事长赵晨曦、党委副书记霍颖颖代表中心接牌，共享中心建设正式进入全面建设新阶段。与此同时大会还进行了人力资源共享专题培训，并调研了浙江吉利控股集团人力资源共享中心建设。
张卫兵强调，人力资源共享中心建设既是贯彻落实集团公司1+N人力资源共享服务体系战略决策部署的具体行动，也是结合中国核建
关键动态
三项制度改革
中国核建 | 共创、共建、共促、共享—人力资源管理向“三支柱”转型
人力资源战略转型发展的必需之举、必由之路，大家要充分认识人力资源共享价值，打造特色鲜明、重点突出、服务多元、客户满意的共享分中心，高质量推进中国核建分中心的建设。
同时，针对后续人力资源共享工作，提出以下几方面工作要求：
一是要按照转思维、强共识的认知高度理解人力资源共享意义。切实把思想和行动统一到集团公司、中国核建的决策部署上，切实增强建设好人力资源共享中心的责任感、使命感和紧迫感。
二是要按照系统化、一体化的总体思路谋划人力资源共享业务。牢固树立“一盘棋”思想，贯彻落实集团公司“12345”共享中心建设规划，加强内外部调研，学习对标一流，系统化制定共享中心建设方案、制定共享中心运行制度体系。
三是要按照三纳入、四同步的总体要求部署人力资源共享体系。要将中国核建人力资源共享业务推进实施纳入各单位的人力资源业务规划、纳入本单位重点工作、纳入日常工作；将共享业务推进与本单位人力资源管理工作同步谋划、同步部署、同步开展、同步督促。
后续，中国核建将持续贯彻落实集团公司人力资源共享战略决策部署，持续推动中国核建人力资源管理向价值创造转型，不断提升人力资源运行效率和组织效能，全面推进人力资源三支柱转型，用实际行动贯彻落实中国核建“2345”发展思路，为集团公司和中国核建高质量发展贡献力量。
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关键动态
三项制度改革
中核二二 | 深化三能改革，激发人才队伍活力
持续深化选人用人机制改革，“能上能下”增效力。中核二二全面推行任期制和契约化管理，分三个层级完成公司经理层、总部部门、所属单位经理层“两书一协议”的签订，干部管理实现从“身份管理”到“岗位管理”的转变。2023年共组织开展财务、商务、安全等3个职系的干部竞争性选拔工作，新聘管理人员竞聘上岗的比例达45%。此外，主动增压加码，设置“年度经营业绩考核任一重点任务指标未达到完成底线（完成率低于70%）”的退出指标，实行刚性考核评价机制，对5名党委管理干部进行末等调整和不胜任退出，干部“能下”力度进一步加大。
持续深化收入分配机制改革，“能增能减”激活力。以人工成本管控为抓手，建立中核二二“四维八指”人工效能分析模型，实施差异化薪酬管理，将单位经济效益与员工工资增长机制相挂钩；进一步强化考核结果应用，2022年所属单位经理层正职绩效奖金倍差最高达4.39倍，员工考核“末等”奖金兑现系数由0.8调整为0.6，绩效奖金分配充分向绩优者倾斜。
持续深化劳动用工机制改革，“能进能出”增动力。按照“控总量，提质量”的整体思路，加大优质毕业生引进力度，2023年一本及以上学历占比超过30%，较上年增长16.4%；同时，强化员工能出管理，截至三季度末所属单位专业技术人员降岗/降薪449人，主动解除劳动合同204人，员工能出通道进一步畅通。
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关键动态
三项制度改革
中核二四 | 持续深入推进三项制度改革 全面总结评估改革成效
三季度，中核二四在年初对标“双百企业”指标水平的基础上，持续深入推进三项制度改革，全面总结评估改革成效。
一是完善改革机制，夯实改革基础。中核二四不断完善市场化的选人用人机制、用工机制和收入分配机制，深入实施集团公司人力资源管理体系标准和干部体系标准，2023年在集团公司管理体系分级评价标准指导下新编或修订体系文件15份，人力资源管理体系和改革机制更加完善。
二是聚焦能上能下，不断激发干部队伍活力。国有企业改革三年行动实施以来，中核二四全面实施经理层任期制与契约化管理，建立职业经理人制度，强化刚性考核兑现，完善退出机制，2023年共开展3次竞争性选拔工作，经聚焦考核7名党委管理领导人员退出原领导人员岗位（其中5人降免职），年度退出比例5.4%；各单位共有51名管理人员竞争上岗，19名基层管理人员受到降免职或调离处理，年度退出比例4.1%。
三是聚焦能增能减，不断提升激励效能。中核二四系统开展薪酬和绩效体系优化，完善了同经营效益挂钩的收入分配机制，优化建立年度效益奖励的二次分配机制，2023年开展了薪酬体系再优化的专项调研并形成了专题报告，各层级收入差距倍数进一步拉大（达到3.4倍），关键岗位队伍稳定性逐渐增强。
四是聚焦能进能出，员工队伍结构进一步优化。中核二四坚持“三个导向”，创新优化形成“1517”人才协同培养项目体系，深化“星
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关键动态
三项制度改革
中核二四 | 持续深入推进三项制度改革 全面总结评估改革成效
火人才”培养工程。推进“星耀计划”，2023年重点实施提能力、优结构、加快干部年轻化进程相关优化举措，开展2期党委管理干部集中培训，同比2021年，干部平均年龄年轻0.8岁，40岁以下干部占比增加5%；实施“星辰计划”，重点实施《项目“铁三角”人才队伍培养方案》11项培养举措，创新实施项目经理分级管理，同比2021年，公司项目“铁三角”人才数量增加26.8%；实施“星匠计划”，完成了产业工人队伍建设的顶层设计，发布并推行班组建设标准化指导手册，公司新增全国技术能手1名，2名员工获2023核能系统焊接职业技能竞赛一等奖。同时综合运用年度考核、试用期满和合同到期考核、岗位能力测试等方式，2023年主动淘汰不胜任人员149人，其中市场化退出57人。
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关键动态
三项制度改革
中核华兴 | 物业公司开展本部全员竞聘上岗，激起一池活水
为深入贯彻落实国有企业改革要求，加快企业改革步伐、适应企业发展需要，中核华兴物业公司以市场化为导向积极推进组织机构及人力资源改革，开展本部全员竞聘上岗。通过两轮竞聘，选拔任用本部正副职岗位7人、一般管理人员岗位17人。对于本次竞聘上岗，总结了以下几点经验：
一、正确引导员工理解岗位竞聘工作的意义
公司从上至下宣贯本次本部岗位竞聘工作的意义，各单位对所属全员均开展了正向宣传引导。公司新的机构、新的岗位能否高效地履职创效需要的是公司上下全员的通力协作。鼓励本部人员多深入项目，积极与项目进行沟通交流，提升业务素养与专业能力，更好地服务于项目一线。欢迎各项目提出各类改善建议，不断促进本部工作的提升完善。充分发挥本部的指挥、服务、协调、监督功能，打造本部部门的集中管理能力、项目支持能力、专业服务能力。
二、高度关注岗位调整后角色转变迅速落实
公司各业务主管领导、各单位负责人以时不我待的紧迫感迅速按照新的机构、新的分工熟悉并进入角色。以新的职能定位开展工作的分析、规划、讨论、分工等具体工作。部门负责人充分征求各主管领导的意见和建议，对本部门近期和远期的工作有清晰、明确的行动计划。各位员工虚心坦诚地进行岗位转换过程的工作交流，不做保留、不留死角。
三、稳妥完成原机构、原岗位工作的衔接过渡
公司本部部门由原来3个调整
关键动态
三项制度改革
中核华兴 | 物业公司开展本部全员竞聘上岗，激起一池活水
为5个，人力资源部、市场商务部为新成立的部门，涉及到部分机构职能、人员分工的重新调整。衔接过渡期间仍要坚持“分工不分家”、“上下一盘棋”的思想，涉及前期工作衔接过渡的，做到“新人理旧账、前人不推脱”，做好新老接替间的“传帮带”，确保重点工作不断档、不耽搁。
四、营造持续全面学习、不断创新优化的氛围
公司激励本部全员深入学习新的岗位说明书和最新的业务知识，熟知岗位职责和任职条件，在新的工作岗位上既要立足实际，各项工作的开展做到有据可依，对于制度、流程“查漏补缺”、“建章立制”以及新机构成立后的程序适应性调整；更要充分发挥主观能动性，积极为部门各项职能的高效发挥、各项工作的顺利推进建言献策，落实创新优化的行动项，不断提升各岗位工作效率。
组织架构调整及竞聘使部门各岗位人员得到合理配置，做到人岗匹配，人尽其才，激发了全体干部职工爱岗敬业、勤奋努力和争创佳绩的热情,在一定程度上预防和打破铁饭碗、论资排辈等消极等待思想，有利于增强全体员工的上进心和危机感。同时也向全体员工传达一个信号，公司着力打造的是一支干部、职工能上能下、能进能出的，素质高、战斗力强的高能人才队伍，组织的人才录用通道是畅通的，个人职业发展前景也是光明的，公司着力为优秀员工提供施展才华的空间和舞台。
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关键动态
三项制度改革
中核机械工程 | 以效益为导向 深入推进薪酬分配制度改革
为贯彻落实国企改革三年行动有关工作要求，中核机械工程开展专题研讨会议，多方调研、深入研究，坚持以效益为导向，深入推进薪酬分配制度改革积极探索开展多种方式的中长期激励机制。具体措施如下：
一是贯彻落实高质量发展要求，加快落实分配制度改革。作为中国核建试点单位，公司按照《人工成本备案制管理办法》相关要求，进一步加强人工成本管理，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的人工成本决定和正常增长机制，切实将薪酬总额管理从“管数额”转变为“管机制”，从机制层面引导资源投入的健康、有序增长。
二是持续优化公司用工结构，降低劳务派遣用工比例。减少对低效人工管理资源的投入，强化用工总量控制，逐步向相对高效的人力资源配置结构过渡。通过辅助性岗位业务外包，有效降低了低效人力的投入及人工成本占比。
三是优化公司绩效考核制度，实现工资收入与绩效考核联动。为进一步激发员工生产经营动力，2023年9月，公司升版《绩效管理办法》，完成“五优化”：优化绩效管理职责分工，重新明确主控部门、配合部门职责；优化指标设置，将安全绩效指标纳入组织绩效及个人绩效指标，强化安全绩效验证；优化考评主体，设置绩效考评小组，对部门组织绩效进行考评；优化考评周期，部门组织绩效调整为季度考核，更加关注目标的过程落实；优化考核结果比例分布及结果运用。
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三项制度改革
中核机械工程 | 以效益为导向 深入推进薪酬分配制度改革
四是优化公司薪酬管理办法，探索多种方式的中长期激励机制。2023年8月，启动薪酬体系优化设计调查问卷，收集问题清单80余项；发布《项目核心团队薪酬管理办法》；采取超额利润分配比例累进制，加大兑现力度，为进一步激发核心骨干员工的积极性，激发核心骨干员工的干事冲劲；建立递延兑付制度，加强考核力度，以三年为周期进行超额利润分阶段兑付，形成分公司核心经营团队的长效监督鞭策机制。促使分公司经营团队与公司形成利益共同体，切实实现了领导干部“要我干”到“我要干”的思想转变。
中核机械工程在薪酬分配这项关键问题上，多措并举，打破了固有的“大锅饭”思想，在管理导向、制度建设等方面取得新进展，不断激发公司发展活力和内生动力，为公司“十四五”高质量发展奠定了良好的基础。
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人才培养
为服务公司总体战略，厚植人才发展沃土，在承接中国核建“三青”人才培养计划的基础上，中核二二全面启动人才培养体系构建工作。公司首先以人才成长阶段为横轴，发布《新员工培养管理操作规程》《“8595”人才工程实施方案》《“青年马克思主义者培养工程”培养方案》《中层领导人员能力建设方案》《高层次技术人才培养方案》、《高层次技能人才培养方案》等6个子方案，完成“新员工—8595人才—中层领导人员/高层次人才”三个梯队的横向阶段式培养机制；其次以人才类别为纵轴，制定15个职系的人才培养方案，强化
中核二二| 厚植人才发展沃土 全面构建一体化“矩阵式”人才培养体系
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人才培养
中核二二| 厚植人才发展沃土 全面构建一体化“矩阵式”人才培养体系
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总部职能部门对职系人才的培养责任，完善纵向到底梯队式的人才培养机制；最终形成以1张人才培养体系框架图为指引，6个横向阶段式、15个纵向梯队式培养方案为支撑的中核二二一体化“矩阵式”人才培养体系。
关键动态
人才培养
云计算、大数据、人工智能和移动互联网等高新科技的迅速发展，为企业技能人才的培养提供了难得的发展机遇。作为劳动密集型的核电建造安装企业，技能人才水平的高低决定着企业在市场上核心竞争力的强弱，只有拥有成建制的高质量技能人才队伍才能支持企业承担一个又一个国家级重大工程项目。目前在我国人口红利的边际效益逐渐放缓，核电建造企业需着力强化对技能人才的“引育留用”，才能保障企业可持续性发展。此外，核电建造类单位普遍具有点多面广和人员流动性大的特点，在标准化、体系化培养技能人才方面显得薄弱，亟需探索一条高效率的技能人才培养模式。基于以上背景，如何将新工具融入产业工人培育中，打造动态化、立体化的一体化教材，构建数字化教育共享机制，将职业教育与个人培养进行有机结合，是公司亟需改革的重点。以此为目标，中核二三在充分提炼“八级工分级考核制度”实践经验，紧跟国家职业技能等级认定的政策引领，在产业工人培养方面创新出一套新形态的一体化教材体系，以推动公司高质量发展。
一、新形态一体化教材的内涵、特点及优势
主要内涵：新形态一体化教材以“标准为起源，大纲为统领、教材为内容、题库为核心”，将“成才标准、学习方向、考核内容”三者实现了统一。一体化教材体系，以适用性，实用性为指导，在参考各职业国家职业标准的基础上，剔除旧要素，增加新要素，使其更适用于当下对技能人才的培养。
中核二三| 产业工人培育新形态一体化课程体系的建设与实践
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关键动态
人才培养
主要特点：矩阵式的开发和管理模式，由纵向的垂直开发系统和横向的水平的管理系统相结合构成。开发系统以企业标准为起点，培训大纲为细化方向，教材和题库为终点，将抽象的培养目标转化为可量化的知识点，最后形成教材及配套试题。管理系统则是以鉴定要素细目表和题库目录为主要工具，通过统一的编码规则，使教学目标、教学内容、考核内容可以根据实际情况，随时进行动态调整和更新。
主要优势：一是使开发教材的人员可以求同存异，统一思想，避免个人经验主义式的开发。二是实现培养目标、教材、题库的动态管理，使得公司可以随时根据技术、工艺的变化对相关内容进行更新。三是将公司优秀的工作经验成系统地保存下来，实现知识的传承。
二、“三个一体化”建设方案，推动教材快速建设
教材内容与数字课程建设一体化：纸质教材内容与数字资源相结合，运用多媒体手段，开发视频课件，依托网络大学将系列课程以空中课堂的形式进行传播。
教材编写与题库开发一体化：在知识点量化的基础上，下达1:5题库建设目标，即1个知识点至少搭配5道试题，实现教材与题库同步建设。
学习与练习一体化：开发APP考试系统，使用模拟考试、随机100道，知识点练题，历年真题等模式，搭配个人笔记，错题集等自学形式，实现学习与练习相融合。
三、新形态一体化教材的实践成果
完成教材与题库基础建设：完
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中核二三| 产业工人培育新形态一体化课程体系的建设与实践
关键动态
人才培养
成9个职业培训教材和题库编制，现已形成54本教材（约400万字），27067道试题，已完全满足技能人才日常学习与评价的需求。
上线考试系统APP：2023年11月9日正式上线，不仅可以满足员工日常练习的基本需要，也满足多项目、多职业、多等级同步开展认定考试的需要。
开展全员线上培训：已于2023年5月，在网络大学中上线所有教材，并组织全员进行线上学习，现已有31570人次在线上进行自主学习。
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中核二三| 产业工人培育新形态一体化课程体系的建设与实践
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人才培养
为加快项目经理人才队伍建设，建立项目经理长效激励机制，促进项目经理队伍向专业化、职业化、市场化方向发展，切实提高工程项目管理水平，中核二四公司在同行开展对标对表，积极探索项目经理管理新模式，对项目经理实行分级管理模式。
科学分级，搭建项目经理成长阶梯。中核二四项目经理等级由低到高分为初级、中级、高级及资深级项目经理，根据不同的等级，从学历、职称、职业资格、工作经历、项目经历及否决性指标等维度设置申报基础条件及业绩指标，并按等级划分管理权限。针对不同级别的项目，选拔和培养具有相应能力的项目经理，将有利于提高项目管理的专业性和水平。
多元激励，充分调动项目经理
的工作积极性。经聘任的项目经理薪酬实行承包薪酬制，由月度薪酬、项目考核兑现及岗位补贴组成。月度薪酬是对项目经理的基本工资保障，根据不同等级对应总部不同层级岗位月度薪酬标准；项目考核兑现是对项目经理在项目执行过程中的表现和成果进行评估和奖励，与项目效益紧密挂钩；岗位补贴是根据项目经理职责和岗位特点给予的额外补贴，促使项目经理薪酬与市场充分接轨，有利于吸引和留住优秀的项目经理人才。
精准培养，提高项目经理培优效率。项目经理人才队伍培养由公司进行统筹，统一制定培养规划和实施方案，各单位协同落实，通过采用专题培训班，轮岗交流，影子培训，项目实践锻炼等方式进行综合培养，同时要求项目经理充分发
中核二四| 加快关键人才队伍建设 探索项目经理管理新模式
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关键动态
人才培养
中核二四 | 加快关键人才队伍建设 探索项目经理管理新模式
挥传帮带作用，承担后备项目经理培养责任，并纳入考核指标，落实责任。动态管理，保持项目经理队伍活力和质量。公司项目经理实行动态管理，采取季度、年度及项目全周期管理成果考核，对考核优秀的项目经理予以表彰、升级，经考核不合格或者不符合业绩指标要求的进行降级或撤销资格，受到撤销资格的项目经理，转入专业职务通道，具备条件后仍可申请参加项目经理资格评审。通过完善晋升和退出机制，构建项目经理能上能下良性循环。
2023年以来，中核二四创新优化人才培养项目体系，着力强化项目“铁三角”人才培养，全面实施项目经理分级管理，现有资深项目经理1人、高级项目经理2人、中级项目经理3人、初级项目经理23人，公司项目经理及项目经理助理数量同比2021年增加19%。
关键动态
人才培养
中核华兴| 创新新员工快速培养体系 助力新员工快速成长成才
面对新形势下人才工作的新挑战、新机遇、新战略、新举措，中核华兴立足新员工培养，加强系统谋划和顶层设计，在2022届新员工快速培养体系的基础上，不断迭代优化，继续实施并完善培养方案。
新员工快速培养体系是中核华兴核电工程事业部人才培养体系建设的子项之一。从公司战略、“十四五”发展规划及人才培养概况的文献分析入手，通过新员工成长情况访谈调研，对新员工培养的一些好的做法、较为突出的问题及原因等有了较为深刻的理解和把握，而后通过新员工学习路径图精益分析研讨工作坊多次会议讨论，明确了新员工培养三个阶段的定义、标准及考核，并设计了精益学习路径图及相关考核、激励与淘汰机制。
中核华兴核电事业部对新员工采取“1+3”的培养模式，即一个路径三个阶段。一个路径是指新员工学习路径图，贯穿整个培养过程。三个阶段指的是新员工的三个成长阶段，即适应阶段、成长阶段和胜任阶段。事业部在“育”上求精准，给新员工一个学习发展的导航系统，有计划有步骤的提升个人能力，缩短培养周期，实现新员工培养周期由2年缩短为1年的培养目标。通过平台优化、制度优化、激励优化进行持续迭代优化，保障实施效果。成立“青核学院”并实现平台私有化部署，保障数据安全，运行更加稳定高效。通过调研、座谈
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人才培养
中核华兴| 创新新员工快速培养体系 助力新员工快速成长成才
、复盘等多种形式，制定2023届新员工入职培养启动工作计划表，推动各职系充分参与路径图迭代优化、课程开发、师资培养等相关工作。设定评优机制，采取师徒捆绑模式，每季度对新员工及带教师傅进行评优，并予以奖励表彰。根据试用期内的综合考核评价结果，对不合格的新员工予以淘汰。新员工经过1年的培养周期达到高级员任职资格，经考核通过后可享受相应的岗位待遇。
做好新时代人才培养，任务艰巨而繁重。中核华兴以高度的责任感和使命感，培育人才发展新动能，积极搭建新员工成长锻炼平台，不断完善培养机制，缩短新员工培养周期，合理规划青年员工职业生涯发展路线，助力新员工快速成长成才，为公司及事业部高质量发展提供坚强的人才保障。
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关键动态
人才培养
中核五公司 | 从技能竞赛到全职系竞赛，提升全员业务能力
承办职业技能竞赛，是深入学习贯彻党的二十大精神，落实集团公司和中国核建“创新优化年”专项工作安排的重要举措。随着新时代形势发展变化，技能竞赛的形式和内涵也在不断丰富变化，中核五公司从企业生产实际出发，结合企业职工岗位特点，围绕中心工作任务，不断积极探索、创造性地开展竞赛，使企业与职工共同成长、共同进步，为企业提供坚实的人才基础。深入实施创新驱动发展战略，以“主动作为、创新优化、拥抱变革、创造价值”为主题，竞赛围绕“聚力促发展、提升创新力”开展策划，旨在带来新变化、新体验、新风尚。
2023年8月8日-9日，中核五公司成功举办上海市金山区职业技能竞赛暨中核五公司第六届“匠心杯”职业技能竞赛，竞赛组委会打破传统，积极探索新时代全职系职工技能竞赛，创新引入党群、商务、BIM技术三大职系竞赛，竞技呈现方式也有新的突破，竞赛共有152名选手参加比赛，让每一位职工都有出彩的机会，各职业产生个人奖项一等奖7项、二等奖11项、三等奖16项，团体奖项产生一等奖2项、二等奖2项、三等奖2项。
2023年9月5日-7日，中核五公司成功举办中国核工业集团有限公司职业技能竞赛--核反应堆设备
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关键动态
人才培养
中核五公司 | 从技能竞赛到全职系竞赛，提升全员业务能力
预制安装工职业技能竞赛。本次竞赛市2023年中国核工业集团有限公司发布的6项竞赛计划之一，共有来自中核集团所属7家单位的30名选手参赛，最小年龄21岁，最大年龄42岁，选手年龄结构呈现年轻化态势，反映出核工业技能人才队伍蓬勃发展的强大动力。各单位选手同台竞技、比拼才能，尽展新时代核工业技能人才的硬核风采，经过两个职业的激烈比拼，竞赛分别产生团体奖3项、个人奖6项。
2023年，公司承办职业技能竞赛呈现三大亮点：
一、新变化，进一步健全完善竞赛体系，为公司高质量发展增添动能。
组委会打破常规传统，引入党群、商务、BIM技术三大职系竞赛。除了传统的技能竞赛职业类型（核设施及核级设备焊接操作工、核反应堆设备预制安装工）外，增加了三大职系竞技，通过积极探索新时代全职系职工技能竞赛，点燃职工不断创新创造的奋斗激情。
二、新体验，本次竞赛在体验上大胆创新，党群职业竞赛考点设置注重适用性、趣味性和观摩性。
实操题目设置均为日常工作，演练一遍对实操有指导作用。演练题目既有换届选举、发展党员工作等程序性、流程性较强的工作，也有主题党日、先进表彰这类较开放式的题目，考试现场倾情演绎，情感带入，让观众身临其境。
商务竞赛命题以国家发布的相关工程量清单计算规范、计价规范为主要依据，采用了专业理论知识与职业技能操作相结合的方式，主要考察参赛人员对工程量计算、计价定额和计量、计价软件操作的熟练程度。公司本部人员上机考试与
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人才培养
中核五公司 | 从技能竞赛到全职系竞赛，提升全员业务能力
项目在线考试同时进行，裁判员现场、在线同时监考，提高效率的同时保证公平性。
BIM技术竞赛以实操为主，裁判组根据模型的几何信息与非几何信息，对选手作品进行评定。当参赛选手分数相同时，根据提交时间、模型精度（LOD等级）、属性信息等进行评比。
三、新风尚，开拓全职系竞赛，让每条职系的员工“一样有出彩的机会”。
让举办职业技能竞赛成为提升员工技能水平、提高人才培养质量不可或缺的“助推器”。通过大赛，让高素质技能人才展示风采，让高水平团队崭露头角，为各类人才切磋技艺、交流经验、提升技能搭建平台，进一步团结动员广大职工传承匠心、精进技能，在新征程上充分发挥主力军作用。
启航新赛道、培育新动能。全职系竞赛只是一个开始，后续公司将继续聚力促发展，对标行业标杆，勇于先行先试，组织开展富有行业特色的劳动和技能竞赛活动。探索新时代全职系职工技能竞赛的新形式，着力打造竞赛品牌，推动创新成果和创新人才不断涌现。
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人才培养
为加强公司安全职系人才队伍建设，7月3日-7月19日，中核华泰组织安全职系42名新入职员工开展了专题培训。朝气蓬勃的新员工从五湖四海奔赴而来，为公司注入了新鲜血液，在这里开启了新的人生之旅。
此次培训内容分为企业认知类、安全专业类、项目实践类三个部分，授课老师主要由各部门、各单位相关负责人和业务领域专家组成。本次培训旨在让新员工快速完成角色转换；熟悉、掌握有关安全生产规章制度和安全操作规程，具备必要的安全生产知识；熟悉、掌握安全操作技能，增强预防事故、控制职业危害和应急处理的能力以及岗位胜任能力。
培训期间，为了传承红色基因，弘扬革命精神，公司还组织新员工前往江阴革命烈士纪念馆进行了红色革命教育，使他们切身感受了“钟山风雨起苍黄，百万雄师过大江”的壮阔场面和革命豪情，激发了他们矢志不渝的爱国情怀。同时还组织举办了集体生日会，使新员工可以在教育和幸福中共同成长，提高了团队凝聚力。
培训期间全体参训人员学风端正、严守纪律，勤于思考、深入交流，通过学习培训，达到了汲取知识、坚定信心、凝聚力量、提升能力的目的，使其初步具备了安全管理能力。
中核华泰| 推举办安全职系新入职员工专题培训
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人才培养
中核华辰 | 加快青年人才培养体系建设 探寻校企合作新模式
中核华辰充分践行“人才优先”的工作理念，加强青年人才培养，制定新入职员工融入成长阶段的培养方案，设计“融入-融合-融升”的培养体系，以“成长-蜕变-骨干”为培养目标，于7月起组织新员工入职员工培训，通过走进全国爱国主义教育示范基地、司歌传唱、素质拓展、晚会活动，以及内外部专家讲师围绕企业概况与文化、规章制度、廉洁教育等方面进行授课，助推成长，凝聚青春力量。
8月，中核华辰在西安交通大学组织开展首批“青马工程”第二期集中培训暨团干部培训班，通过课堂授课、座谈交流、走进富平县爱国主义教育基地、知名企业生产车间等感受红色精神洗礼、拓宽知识面。同期，中核华辰和西安建筑科技大学签订《全面战略合作框架协议》，双方在产学研一体化、创新人才培养、企业科技创新等方面开展合作。
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人才培养
中核检修 | 海盐分公司践行“四个百名”队伍提升
人才是企业的“第一资源”，是公司发展的内生力量。如何有效地识别、引进并培养人才，构建专业、稳健的人才队伍，是实现公司高质量发展进程中的核心任务之一。中核检修海盐分公司深刻把握“三新一高”要求，创建“四个百名”队伍提升工程优化项目，通过“百名菁英学子、百名师徒结对、百名优秀工作负责人、百名先进人物”四项人才培养项目，搭建素质过硬、队伍稳定的人才梯队，助力公司“十四五”规划、“一体两翼一推动”发展战略及公司高质量发展要求。
中核检修海盐分公司从团队建设、技能提升、管理绩效、文化塑造等多维度制定人员培养方案，通过导师带教、专项培训、业务实践、选树典型等不同形式及内容的学习，积极实施人才队伍培养的创新性探索实践，致力于培养一支技能精湛、素质全面、爱岗敬业的检修“铁军”队伍，做实HR为组织创造价值。
“百名菁英学子”培养。为加快员工培养，关注员工的成长,助力员工职业生涯发展规划，增强公司发展源动力。“百名菁英学子”工程在入职3年内的员工中择优挑选，以小班导师制的方式对其进行多维度、全方面的培养，每期培养期限为1年。通过3年的时间，培养出100名岗位知识、技能和工作态度达到并满足相应岗位要求，适应公司业务发展需要的优秀员工。
“百名师徒结对”培养。为发扬“传、帮、带”的优良传统，以老带新搭建分公司人才发展的平台，加快成长型人才的培养，使新员工在导师的带领下能够尽快掌握岗位必
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人才培养
中核检修 | 海盐分公司践行“四个百名”队伍提升
备的专业知识、技能，明确师徒双方的责任，达到岗位履职要求。
“百名优秀工作负责人” 培养。在竞争日趋激烈的核电检修领域，单一技能人员已经无法满足电厂的要求，特别是作为核电检修公司，工作负责人就是公司的核心竞争力。通过“百名优秀工作负责人”工程，充分引导工作负责人形成良好的工作预期、正确的工作态度和价值观，促使工作负责人掌握岗位专业理论知识和实操技能，具备技术领域的知识、技术创新的能力、施工管理及人员管理能力。
“百名先进人物”宣传展播。通过选树先进典型人物标杆进行宣传展播，发挥榜样示范作用，倡导“扬正气 立标杆 树榜样 比奉献”。自“百名先进人物”开展以来，分公司多个集体和个人获得上级表扬，2个项目获得省级奖励一等奖、二等奖各1个，获得1项中国核建金牌青年突击队及中核检修2022年度金牌青年突击队称号1项，7名同志入选嘉兴青年工匠人选名单，充分发挥典型榜样模范作用。
"四个百名"完善系统化的人才培养体系，相互之间既独立存在又相互关联。将一名新入职技能“小白”按照岗位技能要求循序渐进的培养成一名优秀的检修工作负责人，培训将传统“师带徒培养”与小班导师制相结合，各层级管理人员共同关注员工的成长,为员工提供职业生涯指导，对中核检修培养人才、留住人才，实现员工与公司共同发展进行有效探索。先进典型榜样模范带头作用充分发挥。
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幸福核建
中核二二 | "情暖中核"离退休老同志关心关爱工作
为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，充分发挥离退休人员的优势和作用，9月14日，中核二二在宜昌基地组织召开“话传统、谈复兴、聚力量”离退休老同志座谈会，中核二二公司党委书记、董事长郭云同志出席活动。
会上，离退休老同志听取了近几年核工业建设及公司改革发展成果等情况，重点围绕银发优势发挥、文化建设、基地建设等调研主题，结合自身经历和切身感受，忆往昔、谈变化、说发展、献良策。郭云表示，离退休老同志是公司的宝贵财富，公司60多年发展所取得的成绩与荣誉离不开老同志们的无私奉献和关心关注，公司党委将不断优化离退休工作机制，提升各基地活动阵地建设，更好地服务离退休老同志。
中核二二还在多地组织开展主题为“核力敬老 情暖重阳”的“敬老月”系列活动。通过开展红色研学、体育健身、文艺表演、防诈宣传、义诊服务、健康普及、暖心慰问等活动，大力营造“尊老爱老助老，情暖中核，同心同向同力，共创未来”的文化氛围，以实际行动进一步推动中核集团关心关爱老同志文化理念落实落地。
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幸福核建
中核华兴 | 聚焦职工对美好生活的向往，深入推进“幸福华兴”建设
为深入学习贯彻党的二十大精神，迎接工会十八大召开，聚力丰富员工文体活动形式，中核华兴工会坚持“以人民为中心”的发展思想，聚焦职工对美好生活的向往，深入推进“幸福华兴”建设，员工的生活品质及幸福感不断增强。
“人生无忧”关爱体系，“家”的关爱润心。秉持“员工是企业最宝贵的财富”的理念，根据员工人生阶段不同需求，构建具有员工“全生命周期”特征的“人生无忧”关爱体系，涵盖员工及其父母、配偶、子女等直系亲属，实现员工从入职到婚育、退休全过程的关爱，使员工在公司感受到“无忧人生”。“人生无忧”关爱体系实施以来，累计支出费用9000余万元，通过节日及生日慰问员工近6万人次，健康体检近3万人次，慰问住院员工800余人次；通过“红娘”帮助150余名单身青年步入婚姻殿堂，开展员工结婚及生育慰问1300余人次；通过补充医疗保险及互助金为2000余名员工及配偶子女报销医疗费用800余万元，全面解除员工的后顾之忧。
“华兴谢谢您”荣退机制，“家”的关心走心。聚焦职工荣誉退休，在集团内创新建立首个标准化职工荣誉退休管理机制，以9项全过程管理+5个规定动作为抓手，实现职工荣誉退休的制度化、标准化、流程化、长效化，致敬每一位奉献青春、倾洒汗水的华兴人。荣退机制
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幸福核建
中核华兴 | 聚焦职工对美好生活的向往，深入推进“幸福华兴”建设
实施以来，共举办荣退仪式、召开座谈会100余次，参加人数达1200余人，发放荣退纪念牌、感谢信、纪念品等300余份，增强了退休职工的仪式感、荣誉感、自豪感、归属感，激励广大青年职工传承奋斗精神和优良传统，为公司高质量发展作贡献，也为集团范围内开展荣誉退休管理提供了借鉴参考。
“四季关爱”暖心举措，“家”的温暖入心。中核华兴工会坚持精准服务的理念，将关爱工作与季节相结合，建立“春季帮困、夏送清凉、秋季助学、冬送温暖”“四季关爱”机制，以温馨服务构筑员工幸福梦。五年来投入经费近2000万元，慰问困难职工、退休大病职工、职工遗属近3000人次，为一线员工送清凉送健康5万余人次，帮助239名职工子女解决学杂费用，其中93名职工子女圆梦大学，为617个北方项目12184名职工改善冬季取暖条件，用心呵护员工的生活、健康与安全。“四季关爱”入选中国核建“双百企业”综合改革经验案例。
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幸福核建
中核华兴 | 聚焦职工对美好生活的向往，深入推进“幸福华兴”建设
下沉基层服务一线，“家”的温馨浸心。完善基层文化生活设施建设，打造“幸福驿站”，为695个项目部配备文化生活设施“大礼包”，订制配送急救箱，购置电动自行车、饮水机、微波炉等，方便一线职工文化活动与日常生活。提升边
远项目职工饮用水质量，“健康饮水行动”切实改善21个偏远项目饮水条件。提升职工健康水平，提高体检标准，开展菜单式体检，组织心脑血管疾病健康关爱行动，建立起132人救护员队伍，组织219名骨干员工疗休养。开通“书记直通车”“心理服务热线”等，将职工关注的“问题清单”变为提升幸福指数的“落实清单”。开展疫情防控暖心行动和聚力行动，为重点工程及海外项目拨付防疫专项经费255万元，抗疫情保生产。开展疫情防控暖心和聚力行动，为重点工程及海外项目拨付防疫专项经费255万元，抗疫情保生产。开展春节关爱行动，慰问5070名春节期间留守重点项目的一线员工，让坚守一线的职工感受到家的温暖；落实新安法，加大安全生产劳动保护监督力度，开展安全生产及劳动保护监督检查8000余次，为项目安全生产及职工生命健康保驾护航。中核华兴荣获江苏省机冶石化系统“幸福企业”、扬州市“职工劳动保护模范工会”，13个项目部获评中国核建星级幸福项目部，在中国核建表彰的首批星级项目部中占比达1/3以上。
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幸福核建
中核华泰 | 举行羽毛球比赛暨党委书记“面对面”交流活动
为深入学习贯彻党的二十大精神，迎接工会十八大召开，聚力丰富员工文体活动形式，持续畅通基层沟通渠道，9月21日，中核华泰组织开展2023年员工羽毛球比赛暨党委书记“面对面”交流活动。公司党委书记、董事长季安，党委委员、纪委书记常亮，工会主席杨贵忠亲临比赛现场加油助威、同场竞技，40余名运动员参与本次活动。
本次员工羽毛球比赛设置了男单、女单、混双3个项目，现场气氛热烈，赛场上,他们是对手而在赛场下，他们是志趣相投的“球友”，更是为中核华泰高质量发展贡献力量的“好战友”，友谊第一，比赛第二，参赛员工精湛的球技和默契的配合赢得了阵阵掌声和喝彩！
球场上大家你来我往，球场外则是一片温情。比赛期间，季安与现场参赛员工因地制宜举办了一场接地气的书记面对面“板凳”交流活动，摆上小板凳，一起拉“家常”，零距离倾听员工呼声、回应员工期盼，引导员工广开言路、反映诉求。
季安表示，广大员工要以本次比赛为契机，拼搏实干、奋勇争先，在工作之余，要投入更多的时间开展体育锻炼，以拼搏的精神、强壮的体魄迎接工作挑战，把赛场上激发的拼劲、韧劲、干劲转化为推动公司高质量发展的强劲动力。
本次比赛以“羽时俱进 绽放风采”为主题，旨在进一步融心、融情
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幸福核建
中核华泰 | 举行羽毛球比赛暨党委书记“面对面”交流活动
、融力，提升员工的凝聚力和攻坚克难的信心与决心，提升职工健康素养水平，助力公司高质量稳定发展。比赛过程充满着热情和活力，充分展现了中核华泰员工团结奋进、超越自我的精神面貌，赛出了风格、赛出了水平，赛出了华泰人敢闯敢试、敢为人先的精神风貌。
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幸福核建
中核华辰 | 链接身与心的健康，搭建幸福之桥
中核华辰开展形式多样活动，关注关爱员工身心发展，助理幸福企业建设。
开展“健康入基层”百日行动。组织健康理疗师进总部，下基层开展理疗活动；为项目部购置配备各项体育器材，鼓励员工加强体育锻炼、强健体魄，展现健康风采；为职工安排11期线上心理直播课，邀请陕西省知名心理专家开展“职业压力与情绪调节”心理健康疏导课；设立一项“工会活动日”制度。组织各单位开展形式多样的主题活动，丰富员工生活，构建“活力华辰”；开展一次项目急救物品检查，为93个项目已全部配备合格急救物品；开展主题观影活动，覆盖人数超2300余人。
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关键动态
幸福核建
中核检修 | 退休不褪色，积极开展荣休仪式
为进一步加强对退休员工的关心关怀，切实增强退休员工的政治荣誉感和组织归属感，激励动员年轻员工勇挑重担、接续奋斗的决心，中核检修所属分公司为退休员工召开欢送座谈会。
(右下图)8月1日，中核检修组织开展“退伍不褪色，老兵永远跟党走”退役军人座谈会，海盐分公司经理部成员及部分退役军人员工代表参加会议。
思想茶馆
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随着企业对人力资源管理要求的不断提升，人力资源三支柱模型逐渐成为一种流行的理论框架。区别于传统基于人力资源六大模块的职责划分，它将人力资源部门划分为三个支柱：人力资源业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）和专家中心（COE）。
人力资源三支柱模型重点解决了人力资源管理效率和效能的问题，将标准化的人力资源业务集中到共享服务中心，提高了事务性工作处理的效率，更好地为员工服务。同时专家中心和HRBP能从具体事务性的工作中解放出来，更好地为战略和业务部门等目标客户服务，提高人力资源工作人员工作价值和效能。通过三支柱之间的互动，实现人力资源管理工作持续改进。
公司推行人力资源三支柱模型，至少需要具备四个方面的基础：
一是人力资源管理战略化。公司内部人力资源管理水平较高，人力资源管理体系成熟，确实能够支撑公司战略发展，受领导重视。二是企业发展集团化。人力资源三支柱模型旨在提高人力资源管理效率和效能，因此不适合单一的、规模小、业务少、人员少的公司，更适合集团化，规模和业务量大的集团型公司。三是基础业务标准化、流程化。基于完善系统的人力资源管理体系下，人力资源基础业务要实现标准化和流程化，才能更好地支撑共享服务中心的高效运转。四是企业管理信息化。要想实现人力资源三支柱，必须有强大的信息平台做支撑，将标准化、流程化的业务利用信息化的手段实现高效运转。
当前公司人力资源管理采用三级管理模式，即总部人力资源部（党委组织部）-各单位人力资源部-项目人力资源管理部。在不改变当前组织机构的前提下，推行“人力资源三支
浅谈基于“人力资源三支柱”理论下不同层级
人力资源部门职责
思想茶馆 ·
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柱”，可以对不同层级人力资源管理部门职责的定位进行倾斜，逐步达实现各层级人力资源部门的有序运转。总部人力资源部更多地要承担专家中心和共享服务中心的职责，其中以专家中心为主；各单位人力资源部主要承担共享服务中心角色，项目人力资源部应该着重扮演HRBP的角色。如下图：
在职责调整的过程中，项目人力资源部HRBP角色的转变是重点也是难点。HRBP是连接人力资源部门和业务部门的桥梁，既需要具备专业的人力资源知识，同时需要深入了解业务。要能够发现业务部门管理问题，提供专业的人力资源解决方案，包括招聘、培训、绩效管理等方面，协助业务部门制定人力资源战略，解决员工关系纠纷、绩效不佳等问题，以确保业务的顺利进行。HRBP还有很重要的工作就是保持同专家中心和共享服务中心的双向互动交流，确保人力资源管理的业务导向。
总而言之，人力资源三支柱模型更强调同业务的结合，并不适用于所有企业，但是我们可以借鉴其主要思想和理念，调整当前管理模式下各层级人力资源部门职责，不断实现人力资源管理效率和效能的提升。
中核二二核电工程事业部
吉向阳
浅谈基于“人力资源三支柱”理论下不同层级
人力资源部门职责
思想茶馆
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HRBP是“人力资源三支柱”之一的人力资源业务伙伴，是企业派驻到各业务部门的人力资源工作者，利用自己所掌握的专业知识、经验、辅助业务负责人对组织、团队、人才进行管理，促进业务的发展。
HRBP服务对象就是业务部门，解决的就是HR“下”与业务体系脱节的问题。要主动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，提供特种部队式的精准支持，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，同时帮助业务部门培养和发展人力资源管理能力。
当前，越来越多的企业开始设立HRBP，那么，HRBP的角色定位是什么？以及作为人力资源部的终端，该如何发挥触角功能嵌入业务实现更大的价值贡献呢？HRBP应从组织层面及个人层面承担好核心职能，发挥四方面核心作用。
（一）发挥HRBP在战略文化方面的“桥梁”作用
1.HRBP扮演着“战略合作伙伴”的角色，作为企业战略与人力资源实践之间的桥梁，确保人力资源策略与企业的整体战略相一致。需要全面理解企业的业务需求，深入了解企业的业务战略和目标，与各业务部门进行紧密合作，为之提供战略性的人力资源解决方案，并参与制定关键战略决策，确保人力资源战略与业务战略保持一致，从而支持企业的整体发展。
2.HRBP扮演着“文化大使”的角色，需要关注企业文化建设、传承和推广，营造积极向上的工作氛围。通过组织活动、团队建设等方式，加速企业文化有效落地，增强员工的凝聚力、归属感和使命感，促进企业的长远发展。
3.HRBP要塑造品牌形象，需要关注企业的品牌形象建设，通过制定人才招聘策略、组织活动等方式，塑造企业积极向上、吸引力强的品牌形象，提高企业知名度和社会影响力。
基于“人力资源三支柱”模式下人力资源
应如何发挥HRBP作用
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（二）发挥HRBP在人事管理方面的“专家”作用
HRBP是人力资源部的通才，既要懂人力又要通业务。
1. HRBP作为复合型人才，应发布人力资源职能发展规划，明确发展目标和发展举措，不断优化人力资源管理体系，并以发展规划为纲要性指引文件，构建包括招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理在内的相互关联的体系，运用数据分析工具，收集和分析人力资源数据，为制定人才战略和决策提供数据支持，为企业战略目标的实现提供人力资源保障。
2.HRBP作为业务部门的HR咨询专家，要树立起对业务部门的内部客户服务意识，深入挖掘业务部门的管理需求和业务需要，发现业务部门存在的问题，切实解决其发展的难题和瓶颈，为业务部门的发展提供有效的解决方案。总的来说，HRBP要提供人事管理方面的咨询来支撑业务部门的战略。
（三）发挥HRBP在员工管理方面的“政委”作用
1.HRBP扮演着“政委”角色，身处一线，要多与员工沟通与交流。需要关注员工关系管理，协调员工之间的矛盾和问题，营造积极的工作氛围。需要倾听员工的意见和建议，了解员工的需求和期望，并积极解决员工面临的问题，确保员工关系得到良好的维护，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
2.HRBP扮演着“代言人”角色，应该在高层管理会议上做员工的代言人，积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，为员工谋取相应的权益和福利，为他们提供必要的支持和帮助，成为员工值得信赖的人。
（四）发挥HRBP在变革推进方面的“先锋”作用
1.HRBP扮演着“变革先锋”角色，具备响应变革的能力。需要敏锐地察觉市场和企业的变化，积极关注员工的反应，确保在变革过程中与员工进行有效的沟通，解决可能出现的
基于“人力资源三支柱”模式下人力资源
应如何发挥HRBP作用
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问题，帮助员工理解变革，引导员工适应变革，并推动组织的持续改进。 2.HRBP要打破“部门墙”，需要与其他部门建立良好合作关系，保持沟通、密切合作，了解业务需求，提供支持和帮助，并制定相应的解决方案，以支持企业的变革和转型，实现资源共享，共同推动企业的发展。
基于“人力资源三支柱”模式下的HRBP发挥着关键作用，在工作中关注业务所处行业的趋势，向业务部门提供战略性洞察和分析。培养量化思维，工作紧密结合大数据，并运用数据分析工具来评估人力资源策略的有效性，以制定更加科学和精准的人力资源策略。通过扮演多个角色来支持企业的战略目标实现和员工的全面发展，以支持企业的整体发展。
中核二三核能事业部
张启云
基于“人力资源三支柱”模式下人力资源
应如何发挥HRBP作用
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面对不断变化的市场环境，人力资源管理战略与策略也存在众多的不确定性，人力资源“三支柱”模式虽已在国内发展应用多年，但其也面临着公司业务发展以及如何能更好的赋能公司业务持续增长的巨大挑战和不断优化的双重纠缠中。
于我个人理解而言，三支柱的关系就像人体的三大构造。COE：三支柱的大脑，在组织中负责制定计划和标准，选对方法和流程，提供咨询并解决问题。HRBP：三支柱的神经，负责收集业务部门的需求，沟通组织、协调控制和负责执行层有难度的任务。SSC：三支柱的四肢，负责具体的执行计划、记录、数据收集等工作。
作为三支柱的神经，HRBP不是为了HR管理工作而工作，而是把工作目标设定为一切为了业务的发展。这就要求HRBP个人既精通人力资源专业知识，又要熟悉各类业务场景和各级业务人员，还要具备优秀的人机沟通能力、以及建立信任和影响力的能力等，对个人综合素质的要求也非常高。由此，HRBP的价值创造可分为三个方面：
一是在业务到人力资源（HR）解码的过程中，组织的理解与整合成为关键要素。HRBP必须深刻理解业务本质，准确把握组织对能力的需求，并确保采取正确的行动。在深刻理解业务的基础上，HRBP需要进一步建立一个从业务问题到其专业领域（人力资源）的路径，将业务问题转化为人力资源问题，并将业务策略转变为相应的人力资源策略。
二是人力资源解决方案的设计与运营者。HRBP的首要职责在于深刻理解业务的需求和挑战，此要求涵盖了对目标管理的深入了解，包括但不限于目标设定、绩效评估、薪酬激励等方面的详细了解；对人才发展细节的深入洞察，包括招聘、培养、考核等方面的细致熟悉；对业务战略及目标规划的来龙去脉的深刻认知；对人才发展策略的熟稔了解。在此基础上，HRBP还需要承担起设计面向业
浅谈“人力资源三支柱”理论下人力资源
如何发挥好HRBP的作用
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务的综合人力资源管理方案以及相应的运营计划，确保其具备攻守兼备的特质。
三是文化与组织健康的传承者。HRBP肩负着调整组织发展方向的责任，审慎评估人力资源解决方案的实施效果，以营造高效的组织氛围，确保组织拥有充沛的职能活力。为实现这一目标，HRBP必须深入理解公司的企业文化，通过与业务部门的紧密配合，加深对业务、团队和组织的理解，以确保公司文化价值观的贯彻和传承。
HRBP的问题解决措施与业务解决策略都是同步进行，既能承接公司层面的经营战略，又能够在底层实施对客户目标的管理。两者相互依存，一脉相承。因此，在面对业务领域的复杂难题时，HRBP需要与业务团队协同分析、共同研究，并联合实施，以确保达到甚至超出预期的效果，从而最大化实现组织的价值。HRBP的业务解码能力、解决方案设计和运营能力、以及文化传承能力，构成了HRBP除人力资源知识和技能外的核心能力。只有具备这些能力的HRBP队伍，才能有效贯彻公司人力资源战略，既贴近业务实际，又为业务发展提供更多的价值服务。
中核二四海阳核电项目部
侯文博
浅谈“人力资源三支柱”理论下人力资源
如何发挥好HRBP的作用
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传统意义上人力资源管理划分为六大模块，主要是按照工作职能去进行划分，各项工作之间存在着天然的壁垒。业务需求部门需要与人力各个模块的人员进行沟通，与业务需求部门存在一定的脱节。而随着人力资源管理变革的加速，目前人力资源管理的模式已经升级到了战略性管理阶段。其工作核心聚焦在企业组织变革和战略部署两个方面。人力资源管理的意义在于能够创造多大价值，人力资源的重心从关心做了什么，转向取得了什么效果。从职能导向转向业务导向，在这样的理念背景下，人力资源之父戴维·尤里奇于1997年提出了人力资源三支柱的模型，即COE专家中心，HRBP人力资源业务合作伙伴和SSC共享服务中心。
HRBP主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。同时负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。企业想要发挥HRBP的作用，推动人力资源部门向HRBP转型，以本企业为例，转型需要：
一是明确HRBP的角色和职责。HRBP是连接人力资源部门和业务部门的桥梁，需要深入了解业务部门的运营模式、战略目标等问题，并提供相应的人力资源解决方案。HRBP需要与业务部门建立良好的合作关系，共同制定人力资源战略，确保人力资源政策的实施符合业务需求。
二是加强HRBP的专业培训。HRBP需要具备全面的人力资源知识和管理技能，通过加强HRBP的专业培训，提高综合素质和专业技能，更好地为业务部门提供支持。
三是培养HRBP胜任力。鉴别HRBP的胜任力，需要部门和企业战略需要进行结合，并参考企业内部其他职能部门的评价，以提炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。对照模型的要素标准，培养出相应的HR管理人才，这也是转型为HRBP的基础。
基于“人力资源三支柱”理论下人力资源
如何发挥好HRBP的作用
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对于转型后的企业来说，人力资源三支柱理论下HRBP的可以发挥的作用：
一是提供战略性人力资源建议。HRBP能分析人力资源数据，识别核电市场大环境趋势和问题，并针对这些问题提供战略性的建议。预测未来的人力资源需求，制定相应的人力资源策略，支持公司战略发展。
二是管理和指导员工。HRBP需要管理和指导员工，确保员工能按照公司的期望和要求完成工作。可以提供反馈和奖励，以激励员工实现更高的绩效。
三是协调和整合人力资源活动。HRBP可以协调和整合不同的人力资源活动，确保能够协同工作。可以与各个部门合作，制定和实施一致的企业人力资源策略。
四是培养和发展领导力。HRBP需要能识别和培养潜在的领导者，并提供发展机会。能够帮助领导者理解公司文化和价值观，并支持他们实现更高的绩效。
五提供内部客户服务。树立对业务部门的内部客户服务意识，主动了解业务部门的需求，提供专业、高效的人力资源解决方案。需要确保人力资源服务能够满足业务部门的需求，为业务部门发展提供有力支持。
通过以上的几点措施，人力资源部门可以发挥出部分HRBP的作用。在未来，人力资源部门要成为业务的驱动力，自身的运作模式就要发生变化，我们要把人力资源部门定位为一种业务合作伙伴。角色由传统的人事管理转变为战略伙伴、业务伙伴、变革推动者和行政专家。HRBP偏重战略角度，注重全面性与前瞻性从而提高企业对于不确定环境反应的灵活性。未来HRBP将与业务一起快速发展，HRBP的成熟也会反过来推动业务的进一步发展。HRBP 的进一步发展将会成为三支柱理论下，人力资源转型成功与否的重中之重。我们也当借此东风，进行变革，转变向人力资源三支柱模式。
中核华兴核电工程事业部
孙中伟
基于“人力资源三支柱”理论下人力资源
如何发挥好HRBP的作用
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三支柱人力资源管理模式目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。该理论包括三个核心组成部分:人力资源业务伙伴(HRBP)、专家中心(COE) 和共享服务中心 (SSC)。其中：HRBP是连接组织和员工的桥梁，具有非常关键的角色和职责。
鉴于HRBP的角色定位，笔者认为应从以下五大方面入手，才能有效的发挥HRBP在人力资源管理中的作用，助力提升企业人力资源管理水平。
一要做战略的参与者:参与制定人力资源中长期战略规划，将HR战略与业务战略相连接，并组织有效落地实施；
二要做解决方案集成者:要充分理解人力资源管理业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定解决方案；
三要做流程运作者:合理规划HR重点工作，严格按照业务流程，推动各项重点工作有效开展，提升人力资源工作质量和效率；
四要做改革推动者:正确理解国务院国资委、中核集团对国企改革的内在需求，要做好风险识别和利益相关人沟通，同时积极推动各项改革措施顺利实施。
五要做价值观传承者:通过绩效考核、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承企业核心价值观和人才理念，使各类人才为企业的高质量发展贡献更大力量。
与传统的人力资源六大模块相比，人力资源三支柱模式更贴近公司战略，更能充分发挥人力资源的管理价值。HRBP在企业管理中扮演着重要的角色，对于企业的运营和发展具有不可替代的作用。HRBP应根据企业实际情况，在做到履职尽责的同时要通过提高沟通技巧、简化工作流程、提高响应速度等方法，不断改进和优化服务水平，通过充分发挥HRBP的作用，进一步提高企业的生产力和竞争力。
中核华泰 严岁强
基于“人力资源三支柱”理论下人力资源
如何发挥好HRBP的作用
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HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁。HRBP全称为Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
作为HRBP，既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工。同时也要利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
HRBP通常扮演如下几个角色：
• 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；
• 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；
• HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；
• 变革推动者：扮演变革的催化剂角色；
• 关系管理者：有效管理员工队伍关系。
基于以上角色分析，作为HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，即“从大出着眼，从小处着手”。例如当前困扰建筑企业发展的产业工人建设问题，从HRBP的角度建议可以分三个步骤进行：
（一）充分调查，信息共享
发挥好HRBP作用，助力组织目标实现
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通过行业调查及本企业产业工人建设需求，充分掌握信息，与内部实施业务单位沟通。沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，最终HRBP 要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，为产业工人建设搭建思路和框架。
（二）持续改进，流程优化
有了第一步的方法和思路，在执行中要继续改进。流程优化是HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求。HRBP 对于现阶段产业工人管理体系绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。
（三）增值服务，达成目标
增值服务就是利用HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。在产业工人管理中，薪酬模式如何确定？考核管理如何进行？队伍稳定性如何保证？这就需要HRBP 发挥在人力资源领域的专业价值，寻找增值服务的机会点，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出障碍和差距，然后利用专业的人力资源知识、工具或培训等多种手段帮助业务部门提升管理能力，达成产业工人建设的初衷，从而帮助组织目标的实现。
中核华辰安装分公司
吴亚茹
发挥好HRBP作用，助力组织目标实现
中国核工业建设股份有限公司人力资源部
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