《核建HR》第14期-内部_副本

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2023第4季度

主办单位：中国核建人力资源部

        今天我们所处的世界，是一个与“黑天鹅”共舞的世界。中国核建面对这样的不确定性，迫切需要我们营造一个边界开放、信息共享、引领变化、互动生长的“共生型HR组织”。基于如此朴素的初心，经过本部HR团队的多次研讨、碰撞，在各单位HR小伙伴的鼎力支持下，中国核建人力资源内刊《核建HR》新鲜出炉，以飨读者。

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目录

CONTENTS

1.10月20日，中国核建与南华大学联合首创的首届(2023级)“核产业特岗订单班”开班仪式在南华大学隆重举行。

2.中国核建于11月3日在青岛举办第二届内训师竞赛总决赛，32名内训师同台竞技。

3.中国核建于11月16日至17日在深圳举办2023年度人力资源职能线培训，共计530余人通过线上、线下参加培训。

4.中国核建于11月再添2名全国技术能手。

5.中国核建2024届校园秋季招聘于12月圆满收官，共计开展进校招聘活动1054场。

6.中核中原建设于11月24日召开人力资源管理评审会。

7.中核中原建设于12月完成人力资源绩效考核、干部人事档案、劳动关系等10门课程培训开发。

8.中核中原建设于11月27日至12月17日开展青年人才综合管理能力提升培训，52名学员参加培训。

9.中核二二于12月出台高层次技术、技能、职系人才培养方案，构建完成“6横15纵”一体化“矩阵式”人才培养体系。

10.中核二二于12月揭牌成立民用工程事业部，完成领导班子选配、各部门岗位编制及人员配置工作。

11.中核二二于10月12日至18日在武汉举办以“科技创新”“精益建造”为主题的总工程师赋能培训。

12.中核二三于2023年11月1日至15日组织完成394名2023届新员工见习期内考核工作。

13.中核二三于11月21日至24日举办“2035 人才工程”（二期）第二次分类培训，共计76名学员参加。

14.中核二三于12月14日举办首届人力资源职能线技能竞赛，共有50位个人选手和8支代表队参赛。

15.中核二四于10月20日至22日组织开展人事职系能力提升培训，邀请集团专家讲授专题课程。

16.中核二四于4季度对产业工人队伍优化工作进行专项督导，发布班组长培养计划。

17.中核二四于4季度开展星级幸福项目部系列宣传，其中2个项目部典型经验在幸福中核公众号发布。

18.中核二四于4季度完成薪酬体系二次优化，提高物资、财务、人力职系薪酬标准。

19.中核华兴于11月11日召开“青核学院”2023届新员工评优表彰会，20名新员工获得“成长之星”称号。

20.中核华兴核电工程事业部于11月14日开展新晋中层管理培训，94位新晋中层管理者参加培训。

21.中核五公司于11月在北京受邀参加退役军人就业合作企业签约发布仪式，被授予“全国退役军人就业合作企业”。

22.中核五公司于11月27日召开线上人力资源经验反馈会，促进人力资源管理体系螺旋式上升。

23.中核华泰于11月27日正式开展“最美是相遇，难得是重逢”华泰前同事回流招募。

24.中核华泰于12月开展人力资源流程梳理与再造，进一步推进人力资源信息化建设。

25.中核华辰于10月组织开展核电管理人员对标结业考核工作，进一步验证核电工程对标学习效果。

26.中核华辰于11月3日与西安建筑科技大学召开首次战略合作推进会，双方在产学研一体化、创新人才培养等方面展开深入交流。

27.中核华辰于11月29日至12月3日在线开展2023年度项目管理能力提升培训班（第二期）。

28.中核机械工程于10月启动起重工、履带吊司机、工程机械修理工技能人才职业技能等级认定工作。

29.中核检修于11月23日在合肥参加中国设备管理大会，荣获“设备检修创新班组”称号。

30.中核检修于12月举办中高级教员选拔及续聘考核工作。

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中国核建 | 实干稳开局 共享促发展——人力资源共享服务顺利开展

2023年4月26日，中核集团人力资源共享中心中国核建分中心暨华东分中心揭牌，经过市场需求调研、运营模式制定和组建专业团队等前期准备工作，面向集团华东地区成员单位、中国核建成员单位的人力资源共享服务顺利上线！

共享中心今年首次组织开展中国核建高级职称评审的工作，负责高级经济师、高级工程师等申报人员资格审查、申报材料审核、答辩会组织、评审会组织等工作。与此同时，共享中心为中核检修、中核华兴、中核五公司提供了工程师、经济师等中级职称评审相关共享服务。圆满完成了共计1000余人的职称评审共享服务工作。在开展工作的过程中，共享中心通过职称评审标准化流程手册，开展标准化、专业化服务，同时在服务过程中首次运用平板电脑、开通在线评审等手段，提高职称评审效率，为后续职称评审进一步扩大共享服务单位和共享服务范围奠定基础。

人事档案管理业务要求高、同时又事关员工切身利益，需要配备专业的人事档案管理人员以及符合标准要求的管理场所和设施设备，共享中心致力于解决人事档案管理规范性痛点，为各单位提供人事档案管理共享服务。共享中心逐步通过上线基于国产化的人事档案管理信息系统、建设“无人化”智能档案库房、开展数字化加工业务，实现华东地区人事档案集约化、规范化、数字化和智能化管理。目前共享中心正在与中核建创新科技有限公司、中核建投资有限公司等3家

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中国核建 | 实干稳开局 共享促发展——人力资源共享服务顺利开展

单位进行人事档案共享业务的合作作，集团公司越来越多的成员单位加入人事档案共享服务，有助于各单位人事档案管理规范化水平快速提升，同时也能够省去各单位重复建设软硬件设施的投入，发挥集约化的最大优势。

共享中心为需求单位提供人力资源管理体系标准预评价服务，组织人力资源专家队伍围绕人力资源管理体系标准建设，运行和持续改进提供建议和建设方案，从而进一步促进集团公司人力资源管理体系标准在各单位的有效运行。共享中心目前已经为中国核工业中原建设有限公司提供包含评审前的咨询服务、预评审服务、评审后整改服务及体系支持服务。

共享中心组织开展中国核建2023年度人力资源职能线培训的工作。具体负责实施培训的机构对接、培训场地准备、培训手册编制及培训活动组织等工作，圆满完成了中国核建本部及成员单位人力资源职能线选人用人、干部管理体系、人才队伍盘点、薪酬管理、人效管理、补充医疗等领域的培训，本次培训共计530余人线上、线下参与。在开展培训的过程中，共享中心通过制定标准化的流程，确保

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中国核建 | 实干稳开局 共享促发展——人力资源共享服务顺利开展

培训的每个环节都按照标准的规范和步骤进行，不仅保证了本次培训会议的效果和质量，还为后续高效率和高质量开展培训共享服务工作提供了良好的基础。

10月下旬至11月上旬，共享中心组织开展了中国核建本部面向全社会及中核系统内的招聘工作。具体负责人员简历初筛、复筛、组织安排初次面试、二次面试等工作。共享中心通过公开招聘面试标准化工作手册，开展标准化、专业化的招聘流程，先后完成超千份简历筛选和百余人的的视频面试工作，圆满完成了9个部门、17个岗位的初面、人才素质测评和二面的工作。

除上述业务，共享中心还面向集团华东地区成员单位、中国核建成员单位提供包括猎头推荐、技能等级认定等人才类服务；劳动合同和各类协议管理、上海市积分居住证落户办理、上海市退休办理等人事基础类服务；员工及家属医疗关爱、上海地区社保管理、单位福利集采等社保福利类服务；新设公司人力资源基础业务托管和制度体系设计等管理咨询类服务；各类培训集约化、技能竞赛等培训开发类服务。后续，共享中心将进一步贯彻落实集团公司和中国核建人力资源共享战略部署，进一步拓展共享服务业务，上线更多的共享服务产品，为集团公司与中国核建成员单位提供更多标准化、规范化、专业化和高效率的人力资源共享服务。         为激发企业活力，中核中原建设因企施策，全面梳理劳动用工合同履约情况，指导各单位构建市场

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中核中原建设 | 搭建信息化平台，建立人力资源共享模式

化用工机制，积极推动开展经营效益与人力资源配置匹配度分析，以人力共享、内部调配、冗余退出等多种形式，加强关停项目人员合理化流动，大力建设业务共享模式，并动态管理内部人才共享库。

（一）制度化退出关停项目人员。工期不满时，人员合理性退场，由所属分支机构优先进行合理再分配；对分支机构不能再分配的员工，将可内部分流的人员名单定期报公司人力资源部；对绩效表现较差、考核不合格的员工，经业务培训或岗位调整后仍然不能胜任岗位的，按《劳动合同法》有关规定解除劳动合同。

（二）动态管理公司人力资源共享库。加强冗员梳理，定期更新《从业人员分流名册》，搭建了双向信息化平台--“人力资源共享库”，对有人力资源缺口的单位进行有效补给，优化内部人力资源配置。

（三）建立业务共享模式。各单位发布关键岗位需求信息后，可在人力资源共享库获取人才信息，通过调任、转任、轮换等方式，有计划的开展各类人才交流，实现人力资源集约化管理。

2023年中核中原建设完成人力资源共享库推送10次，各单位内部调动156人、单位间调动39人，为积极盘活用工，减少冗余用工，优化资源配置，提升人力资源效能发挥了显著效果。

为进一步强化人才激励，激发人才活力创造力，2023年中核二二全面推进差异化薪酬体系建设工作

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中核二二 | 坚持精准激励，统筹推动“1+N”差异化薪酬体系建设

作，对7家所属单位开展专项调研13次，形成以薪酬制度为支撑，覆盖核电、国际、系统、设计院、劳务公司各板块的“1+N”差异化薪酬机制,打造“体系健全、定向激励、高效协同”人才激励体系。

聚焦差异化精准激励，针对核电板块，建立具有核电特色的子项考核激励机制，实现“考核激励建立在连上”，项目中层员工薪酬浮动部分占比由55%提升至62%，月度子项激励中最高与最低差距达20倍，有效激发一线核心骨干人员积极性；针对国际板块，建立以项目超额利润分配为导向的境外项目员工激励机制，实施关键人员精准激励；针对系统板块，围绕中心任务，明确专项工程激励考核和发放要求，强化激励保障；针对设计板块，坚持市场导向、业绩导向，取消固定薪酬，突出员工激励与单位业绩的强挂钩，建立市场化薪酬激励机制，不断激发员工活力。

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中核华泰 |赋能员工，激活组织 ，持续有效推进三项制度改革

       进一步深化干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化改革，2023年，中核华泰通过岗位竞聘、无产值项目人员清理、岗位任职资格晋升等一系列举措不断推动三项制度改革走深走实。

      落实能上能下，激发干部活力。2023年，中核华泰开展本部部门副职竞聘工作，本次副职竞聘涉及本部全体部门，共17个岗位，通过资格审查、竞聘面试、酝酿、考察、决议等步骤，最终成功选聘5名副处级干部；持续强化考核结果运用，完善干部退出机制，2023年中核华泰干部退出比例达到4.17%。

。中核华泰持续开展无产值项目人员清理，深入开展试用期、见习期、合同期考核工作，2023年，中核华泰市场化退出56人，市场化退出率4.66%，圆满完成考核目标，其中见习期淘汰率、合同期淘汰率远超目标。

      落实能增能减，激发体系活力。在2022年首次制定并执行岗位任职资格晋升体系基础上，2023年中核华泰再度优化晋升体系，进一步扩充岗位任职资格体系，并再次开展岗位任职资格晋升评审，共计419人参与，最终200人通过岗位晋升，晋升率达到47.73%，有效增加员工获得感，充分发挥了薪酬与岗位晋升体系的激励作用。

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       为深入实施人才强企战略，中核二二通过建机制、搭平台、强落实，营造技能人才茁壮成长、优秀技能人才脱颖而出的良好氛围，不断增强高技能人才“厚度”。

      2023年7月，中核二二发布《金牌班组建设方案》，围绕6类现场土建班组，明确金牌班组人员规模设置，量化选拔及考核标准，享有的权利与责任，通过实施管理人员“结对”帮扶，按月开展班组交流与考核奖惩，及时兑现考核结果和激励表彰等举措，营造“比、学、赶、超”的良好氛围，不断完善班组激励机制。2023年公司创建达标金牌班组42个，以“金牌班组”建设为牵引，“以点带面”不断发挥金牌班组示范效应，稳步提升现场

班组施工功效。

       一是完善职业技能竞赛体系，形成多层次职业技能竞赛格局。2023年中核二二协办集团级二类竞赛1次，公司级竞赛3次，共160余名技能人才进入决赛，32人获得个人荣誉奖项，8个团队获得集体荣誉，其中在中核集团核级焊工竞赛中，获得团体奖第一名，5个个人奖，5个单项奖，取得了公司参与集团级竞赛历史最好成绩。通过搭建多层次技能竞赛平台，实现以赛促训、以学促长，涌现出一批优秀的技能人才。

       二是充分发挥大师工作室技能引领及人才孵化作用。成立“郑秀华技能大师工作室”，率领团队攻关新型电渣焊设备制作等多项技术

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中核二二| 建机制、搭平台、强落实，多措并举加快建设技能人才高地

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，推动技术工艺创新。同时，推行“技师+工程师”团队合作模式，开展了自动气保焊、无轨导全位置爬行焊接机器人等多项技术研究，不断提升技能人才科技创新能力。以大师工作室为平台，累计孵化出200多名高级焊工。

一是明确班组长人才标准和培养路径。发布《班组长能力建设方案》，以职业素养、管理能力、专业能力3个维度，5项能力要素，17项能力子项，构建班组长能力素质模型，明确班组长的培养方式及路径。

二是开发班组长培训课程。以班组长能力素质模型为基础，主动识别培训需求，提升培训内容的适用性，编制培训课程10门。

三是开展班组长培训。通过“制度文化宣贯+管理能力提升+实操能力培训+实践经验分享”的形式开展班组长培训，开展集中培训20期，培训2375人次，进一步增强班组长对企业文化的认知，提升班组长综合素质，进而强化班组施工管理能力，保障重大工程项目顺利推进。

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中核二二| 建机制、搭平台、强落实，多措并举加快建设技能人才高地

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中核二三人力资源职能线现有员工200多人，分布在公司各层级单位，“点多面广”，且近几年新员工较多，未能系统开展专业知识深度培训，为持续打造一支精专业、懂业务，具有创新及开拓思路的高效人力资源管理团队，营造全员学习氛围，推动“学习型”组织建设，2023年中核二三人力资源职能线启动了为期一年的全员练兵大行动。

通过全员“岗位大练兵”，重点解决人力资源职能线基本功不扎实、专业知识欠缺、工作效率不高、合规意识不强等问题，实现“培养一批好讲师、沉淀一批好课程、营造一个好氛围、迭代一套好体系”目标。具体四个目标：

1.练就一支队伍。努力打造一支业务水平精湛、工作作风硬朗、管理水平高效、具有开拓创新精神的职业管理团队。

2.培养一批专家。促进人力资源各岗位人员熟练掌握本岗位的应知应会，精通各岗位业务知识，提升个人综合素质及业务实操水平，具备胜任岗位的专业能力，人人成为“行家里手”。为公司选拔培养出一批优质人才，建立一个20人左右的专业后备人才库。

3.解决两个难题。练兵与具体业务紧密结合，在练兵“实战”中，彻底解决宏景系统维护、人事档案整理两大重点、难点问题。

4.提升劳动效能。通过一年的“岗位大练兵”，实现全员业务能力大提升，实现组织劳动效能大幅度提升，助推公司高质量发展。

人力资源职能线积极推进全员

中核二三| 抓岗位练兵，强全员素质 ，多途径推动人力资源职能线实践能力提升

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“岗位大练兵”，全方位多路径开展实践能力提升行动：

1. 实施“素养提升”专题培训。聚焦中央人才工作会议精神、历史文化、传承核特色基因、百年党史、上级单位企业文化理念体系等专题，为职能线设计10门课程，组织开展“政治素养提升”专题培训，全面提升全员政治素质，200余人参加培训并考核合格。

2. 实施“揭榜挂帅”上讲台历练行动。结合摸底考试、岗位应知应会、体系制度文件、通用管理知识、实操实务等进行课程梳理，各单位以“揭榜挂帅”形式认领课件，开展为期5个月的培训授课。培训期间严格打卡纪律管理、专家评价、评分和公示，不断提升学员授课能力水平，对于评审优秀的课程上传网络大学进行资源共享，形成人力资源职能线培训课件。

3. 实施“基层到总部”岗位历练行动。以“拓宽思路、开阔眼界、提升实践能力”为目标，遵循“721”培养法则，统筹推进12名职能线骨干到总部岗位交流。针对每位学员，量身定制三个月岗位培养交流计划，多导师介入学员全程辅导成长。学员通过参加总部会议、认领重点任务、导师一对一现场授课，重点任务复盘总结等形式实现能力提升，持续构建公司双向互动综合人才培养体系的有效机制运行。

4. 实施“难题攻关”主题研讨交流行动。岗位练兵期间，建立课题任务实践机制，以小组为单位，建立内部研讨分享机制；以班级为单位，针对重难点课题开展班级小组交互式分享及研讨交流，总结分享良好实践、管理经验及成功案例等，形成研讨成果应用于工作实践。

中核二三| 抓岗位练兵，强全员素质，多途径推动人力资源职能线实践能力提升

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5. 实施“师徒接对”骨干人才培养行动。练兵期间，搭建职能线“师徒培养制”小平台，在职能线内部遴选17名资深导师及102名骨干学员，以1：6匹配建立师徒制，签订师徒培养协议，师傅不定期通过线上提问、主题研讨、阶段小测、开放讨论等方式开展对学员的专业辅导，帮助学员提升能力；

6. 实施“专家专题培训”传承辅导行动。练兵期间，公司聘请内部16名资深老师聚焦人力资源热点难点课题，开展专业拔高培训，每月授课2次，共计开展16次培训。专家的授课大大提升了职能线学习的深度与广度，提高了学习成效。

7.实施“技能竞赛”练兵成效验收行动。为检验年度练兵成效，职能线于12月组织开展技能竞赛活动，竞赛分为个人赛和团体赛两种形式，个人赛包括“主观题笔试+客观题系统答题”两种方式，竞赛题目从1000道题库中随机抽选产生；团体赛分为“个人必答、团体必答、团体抢答、风险题及风险挑战题”五个环节，全面考核全员知识实践运用能力。来自各基层单位层层选拔的50位个人参赛选手和40名选手组成的8支代表队同台比试。本次竞赛成效显著，是对全年练兵专业知识的一次大梳理、大检验、大回顾，一批骨干学员脱颖而出。

人力资源职能线推行一年的岗位练兵，取得了丰硕成果：

1.固化了常态化学习机制。练兵期间，职能线推进了每周二、周四定期学习机制，加强了对问题交流纵向到底的深度，提升了职能线人员业务水平，强化了业务本领。

中核二三| 抓岗位练兵，强全员素质，多途径推动人力资源职能线实践能力提升

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      2.形成了专业领域工作成果。通过岗位练兵，建立岗位学习课程清单，共计218门，形成职能线岗位培训看板；形成“政治素养提升”课程10门，人力资源系统专业课程16门487节；通过“揭榜挂帅”上讲台活动，形成24门精品核心课程；通过资深专家授课，形成高级别专业课程16门；专业题库1000道。

      3.新增了12名核心实践性骨干。通过“基层到总部”岗位历练活动，定向制定“一人一案”专项培养方案，培养实践型核心骨干12名，并通过总部的严格测试。培养成效得到各单位认可；

       4.检验了岗位练兵显著成效。通过技能竞赛大比武活动，将年度练兵专业知识融入到竞赛题库中，组织学员学习，“以赛促训、以赛促学”检验练兵成效，通过团体赛和个人赛，评选出个人奖项23名，

团体奖8个。

      5.融合了职能线团队学习氛围。“岗位大练兵”不仅激发了个人技能的潜能和潜力，也形成了人力资源团队之间比、学、赶、超争先进的良好氛围，促进人力资源职能线实现跨越式发展。

       岗位练兵，帮助员工梳理正确的工作态度、价值观、积极的职业成长愿景，在员工每一次的岗位变迁中帮助其快速达成胜任要求，让员工能够持续掌控个人的职业成长与发展机遇，最大限度帮助员工与企业实现双赢。“双效提升”与“高质量发展”组织愿景下，中核二三将持续深入剖析当前员工职业生涯成长中的问题或瓶颈，持续指导岗位大练兵形式与关注重点，并将持续深入延伸岗位练兵，让岗位大练兵落到实处，帮助员工打通职业生涯的成长全路径。

中核二三| 抓岗位练兵，强全员素质，多途径推动人力资源职能线实践能力提升

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为深入贯彻落实党的二十大精神，全面提高人才自主培养质量，中核二四在中核集团六级人才梯队体系和中国核建四大建设思路指导下，积极打造“星火人才”培养工程，创新优化项目“铁三角”人才培养机制，聚焦体系创新、管理创新、方法创新，着力优化育用结合的培养方式，有效提升人才队伍质量，为更好服务国家重大项目建设、助力公司高质量发展奠定坚实的人才基础。

一是优化培养体系。优化形成“1517”人才协同培养项目体系，将项目“铁三角”人才列为“星辰计划”的主要实施对象，并构建“总部抓关键、职系抓专业、基层抓基础”的人才培养责任体系，促进公司人才培养工作更加系统，目标和责任更加清晰，与公司战略目标推进更加匹配。

二是健全项目“铁三角”人才全过程管理机制。公司发布项目“铁三角”人才专项培养方案，明确11项培养举措，健全“选、育、用、留”全流程培养机制。同时建立TOP10项目班子选拔配置机制、项目“铁三角”人才动态配置机制和人才培养定期总结评估机制，提高培优成效。

三是创新施行项目经理分级管理。发布项目经理分级管理制度，实现科学分级、精准培养、多远激励、动态管理，组织开展首批项目经理分级评审，共评选公司资深级项目经理1人，高级项目经理2人，中级项目经理3人，初级项目经理23人，进一步完善项目经理梯队建设。

四是优化育用方式，重点实施“以战代练”、“能上能下”。按

中核二四| 创新优化项目“铁三角”人才培养，打造关键岗位人才“蓄水池”

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照打造“三会”（会干、会算、会经营）团队目标，加大项目技术经理、商务经理岗位交流力度，丰富人才履职经历和能力，提升综合素质水平；坚持“以战代练”，开展“决战百日、剑指两金”专项行动，着力提高商务人员实战能力；纵深推进“能上能下”，加大竞争上岗、考核和不胜任退出力度，2023年共有36名项目“铁三角”人才竞争上岗，11名项目“铁三角”人才退出原岗位，进一步激发人才队伍活力，提高人才队伍整体质量。

五是创新培训形式，加大激励力度。结合公司特点、当下的管理水平及能力提升需要，开发标准化课程，提升培训的精准性；打造中核二四网络分院，集成培训资源，丰富培训形式；常态化开展“铁三角”岗位能力提升培训，组织一级建造师和注册安全工程师考前集中培训，74人通过取证考试；及时兑现民用项目奖励，充分发挥项目兑现激励作用。

中核二四| 创新优化项目“铁三角”人才培养，打造关键岗位人才“蓄水池”

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通过系统实施《提高工程项目“铁三角”人才质量》课题，公司2023年项目“铁三角”人才数量同比2022年增长27%，69名“铁三角”人才得到晋升，大学本科以上学历占比提高7%，人才年龄、职称及持证情况都得到进一步优化；项目商务能力得到有效提升，“两金”攻坚、重大工程项目结算取得突破性进展；服务重大项目能力进一步提升，公司承建的国家重点工程项目关键节点目标顺利实现，获评国家优质工程奖金奖等省部级以上优质工程奖项6项，省部级以上科技类奖项12项。后续，公司将进一步扩大课题成果的应用范围，全面提升公司自主培养人才能力，为公司实现“1144”发展战略提供坚实的人才保障。

中核二四| 创新优化项目“铁三角”人才培养，打造关键岗位人才“蓄水池”

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2023年，中核二四按照“总部抓顶层设计、管理中心抓统筹管理、劳务公司提供业务支持、项目部抓具体落实”的总体思路，重点围绕中国核建专项工作方案六方面十二大举措开展工作，规范和完善了公司班组全过程管理，扎实推进班组能力建设。

（一）强化组织建设，层层压实班组管控责任。公司成立了以党委书记、董事长为组长的产业工人队伍及班组建设工作领导小组和工作组强化对班组建设工作的领导；各单位分别成立了产业工人队伍及班组建设工作领导小组，进一步压实管控责任。

（二）强化党建引领，提升班组凝聚力与战斗力。中核二四系统部署，在核电及系统工程项目全面实施“党员进班组”活动，建立了横向到边、纵向到底的网格化管理模式，确保每一个班组都有一名联系党员，联系党员通过参加班组早晚班会、走进班组宿舍访谈、组织班组座谈交流及深入班组施工一线现场等方式与结对班组进行沟通交流，不断强化班组建制管理，提升班组凝聚力与战斗力。同时，广泛设立“党员示范区”“党员示范岗”，充分发挥党员先锋模范作用。

（三）强化管控制度约束，深化班组标准化建设。中核二四结合班组管控实际，编制发布《班组标准化管理指导手册（试行）》，内容涵盖班组机制建设、班组能力建设、班组目标管理、班组党建及文化建设四部分，形成了一套规范化、标准化的班组管控指导文件，进一步提升了班组建设标准化水平。同时，发布了4项自有管理产

中核二四| 推进班组能力建设全过程动态管理

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关键动态

业工人队伍管控体系文件和《班组长培养计划》，完善了班组建设顶层设计，进一步强化班组建设管控制度约束，提高班组标准化建设水平。

（五）建立班组管理例会机制，对产业工人队伍及班组建设工作推进情况动态管控。中核二四按照每季度的频次召开专题例会定期听取各单位班组建设专项工作汇报，对阶段性的工作进行复盘总结，指出工作存在的难点痛点，安排部署下一阶段重点工作，对产业工人队伍及班组建设工作推进情况进行动态监督管控。

（六）差异化推进产业工人队伍和班组建设，成效显著。

中核二四| 推进班组能力建设全过程动态管理

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获评中国质量协会“全国质量信得过”班组和2023年工程建设质量信得过班组“卓越级”最高评价。

工程项目班组，通过积极持续开展技能知识培训及竞赛、组织技术交流，深入推进“师带徒”活动等方式扎实推进班组建设，被河南省国防邮电工会委员会命名为“六型”示范班组。

  五是班组长准入考评精细化管理。公司漳州核电项目部通过面

中核二四| 推进班组能力建设全过程动态管理

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中核二四| 推进班组能力建设全过程动态管理

试→培训→笔试→考核表彰以提高授权班组长专业知识与管理能力，项目部共计培养授权班组长700余人，配套建立详细的班组长档案，包括班组长的培训记录、工种、节能水平、考核情况、违章情况、获奖情况、工效考评结果等，并实行人员流动跟踪，确保优质人员的稳定保障。

      

       六是建成一站式、集约化产业

工人基地。公司以漳州核电为试点，首创打造集约化产业工人基地，设置配套制水车间、食堂、洗衣间、公共浴室、培训基地于一体，并依托产业工人基地持续加强产业队伍标准化建设、半军事化模式管理，从产业队伍后勤保障、通勤管理、技能培训、安全管理等方面全方位提升班组稳定性及施工工效。

     七是班组工效提升，领先行业。根据中核核建发布的各期《华龙一号建安进度对比分析报告》，公司漳州项目班组钢筋施工平均工效达到0.255，相较于昌江0.132，三澳0.136，陆丰0.063等，处于大幅领先地位。

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中核华兴| 用好“青核学院”，提速人才培养

中核华兴聚焦重点单位，强化系统思维，在新员工培养方面统筹谋划。下属核电工程事业部启动“青核学院”新员工培训，通过实施“核苗行动”方案2.0，强化PDCA闭环管理，推动新员工尽快完成从“校园人”到“核电人”的角色转换，实现新员工培养“又快又好”，为高质量发展储备高素质人才。

“青核学院”是中核华兴核电工程事业部人员培养体系中重要一环，针对新员工设计了精益学习路径图、带教手册、培养方式和淘汰机制等内容。适应、成长、胜任三个培养阶段的具体任务和要求一目了然，新员工按照学习路径图逐步进行精益学习，方向更清晰要求更明确。

PDCA闭环管理强化新员工培养。从公司战略、发展入手，辅以对前几届新员工成长访谈调研分析，总结提炼新员工培养优秀做法，通过建立新员工学习路径图定制工作坊多次组织研讨，明确了新员工培养三个阶段的定义、标准及考核，设计了精益学习路径图及相关考核、激励与淘汰机制。在培育项目实施过程中，核电事业部将开展持续的、与标准匹配的考核评估，以随时掌握学习动态，一旦发现问题，及时调整应对，做到“早发现、早预警、早处置”。

“1+3”培育模式为新员工学习导航。在“育”上求精准，建立新员

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中核华兴| 用好“青核学院”，提速人才培养

工“1+3”培养模式，“1”即“一条路径”，贯穿全培养过程的新员工学习路径图，“3”即新员工适应、成长、胜任三个阶段。第一阶段“适应阶段”，以融入企业文化、了解和熟悉项目现场环境和工作流程为主，培养周期3个月；第二阶段“成长阶段"以专业业务技能培训为主，培养周期3个月；第三个阶段“胜任阶段”，以能独立完成本岗位工作任务为目标，培养周期6个月。新员工拥有了精益学习路径图的导航系统，更有助于个人能力提升。

全方位措施保障新员工培养落实。主要从激励机制、文化保障、技术保障等方面采取措施，压实新员工培养工作，实现新员工培养“又快又好”目标。

激励机制将激发员工内在动力，设定评优机制，采取师徒捆绑考核模式，对新员工、带教师傅及培养单位进行评优，并予以表彰。对考核评价结果不合格的新员工予以淘汰。

文化保障将加大对新员工的关怀力度，定期开展各项活动，关注新员工入职后的思想和工作动态，并定期开展新员工培养满意度调查，评估培养方案的实施成果，及时进行改善优化。

技术保障将整合各职系的资源，围绕“基本+专业”技能，构建全职系的线上培训平台，建立实时跟踪反馈机制。通过线上培训平台对新员工培训全过程进行管理，准确掌握新员工学习和成长动态。

做好新时代人才培养，任务艰巨而重大，中核华兴将持续以积极的实际行动，不断推进人才队伍建设，为落实中国核建“2345”发展思路，提供坚强保障。

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中核五公司 | 以培养科研技术人才为基础，建好科研团队能力提升“加油站”

为全面贯彻落实党的二十大精神，深入实施新时代人才强国战略，执行中核五公司“凝心聚力，人才优先”工作，建设八支人才队伍要求，培养专业工程师以解决问题和技术迭代创新为价值导向的工程师文化，形成一批既懂专业、又懂研究的关键科研技术人才，支撑公司高质量发展，促进公司核心竞争力，公司发布《科研技术人才培养实施方案》，多举措开展科研人才队伍培养。

一是通过公司“High Five”学院学习平台开设了“科研人才管理能力提升”培训项目，该项目共设置课程4门，其中管理创新类课程1门、管理能力突破类课程3门。涵盖创新思维、领导力、组织沟通、执行力等内容。以任务学习的形式分布至个人，便于学员随时随地学习该课程，帮助科研人员提升综合管理能力。

二是邀请了产品创新与研发管理实战专家王峰老师授课，为科研人员管理能力赋能学习。课程从新产品开发和管理、建立高绩效的科研团队等内容出发，以课堂讲解、学员互动、小组演练的形式展开，为参培学员的日后工作提供了方法、路径和工具。本次培训培训课程内容丰富，针对科研产品开发及管理详细概述理顺了过去工作中的

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中核五公司 | 以培养科研技术人才为基础，建好科研团队能力提升“加油站” 

一些模糊概念；产品研发过程回顾、经验分享和讨论对整个团队的提升具有重要意义；学到了从技术员转变为管理者应具备的各项能力，以及对技术人员在工作中的情绪管理、沟通交流等方面有了深刻了解。

三是以工作实践为依托，创建了3个创新工作室项目。从工作室创立宗旨出发，组织实施人才培养。通过开展项目重难点识别、科技攻关，提升科研人员技术专业能力。以导师带徒的形式，发挥传、帮、带作用，分层级开展人才培养，促进科研技术人才的梯队建设；积极引进系统开发人才，组建小组开展系统开发全流程阶段技术路线及培养方案的编写，通过任务与交流方式，增强人才培养针对性和实效性。

四是将工程研究院作为中核五公司科研平台，将持续培养使用科研技术人才，提升科研项目负责人及科研骨干队伍科研管理能力，为科研技术人才加速成长和更好发挥作用创造良好条件；进一步激发科研人才创新活力、问题解决能力，打造一支专业性科研人才队伍，完善人才梯队建设，为中核五公司高质量发展提供强大的人才支撑。

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中核五公司 | 基于岗位授权的在线学习体系 

中核五公司通过建立和规范公司岗位任职资格体系，明确岗位授权流程和具体实施办法，完善相应的配套措施，积极构建起以员工岗位履职和任职能力为基础、以支撑员工完成岗位任务为方向、以激励员工提升岗位胜任能力为目标的岗位资格和授权管理体系。

基于岗位授权的在线学习体系是以建立职位发展通道和岗位任职资格标准为前提，明确岗位授权的内容和流程，以构建员工岗位履职能力和任职能力为基础的，以提升全员岗位胜任能力为目标的岗位授权体系。

其中职业发展通道建设和岗位任职资格标准建设是体系前提，只有职业发展通道明确，任职资格标准清晰，才具备了开展岗位授权条件。

授权的内容分为5个维度，分别是基本资格、绩效要求、知识技能、专业经验和专业贡献。

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中核五公司 | 基于岗位授权的在线学习体系 

授权的按照一下流程开展：本人申请；人力资源部门审核岗位基本任职资格、绩效要求；申请人通过线上课程学习岗位知识学习，通过考试取得知识授权；OJT导师带教完成知识技能授权，评价能力水平；部门负责人/上级完成专业贡献评审，最终完成授权。

明确公司的岗位地图。对职业发展通道进行顶层设计，公司职位通道建设：4大类职系，分别是管理、职能、业务、技能职系，在职系中又细分为34个专业序列，每个具体的专业序列又细分为5个层级的网格式职业发展通道建设。新的职系和序列的设计，更加精细，使人才培养、薪酬激励更加精准。

实施三级授权。4个职系，31个序列，每个序列又分为5个层次，对于5个层次，我们分为初级、中级、高级三级授权。

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中核五公司 | 基于岗位授权的在线学习体系 

明确任职资格标准。职级和序列是岗位体系的“横线”和“竖线”，具体岗位就是“网”中的每一个“点”。岗位的任职资格标准，分为基本资格、绩效要求、知识技能、专业经验、专业贡献。其中基本资格包括：学历、技能要求、执业资格、工作经验和特殊要求；绩效指的是：就是绩效考核等级；知识学习包括：视频学习、AI视频练习和在线考试；技能带教包括：OJT带教、过程点评和多维度评价；专业知识和专业贡献包括：专业经验、专业贡献、能力评价和最后证书上传。

其中分别设置了前置人事审核项目、评审项、授权考核项前置人事审查项：人力资源部门同志对前置审查，审查不通过，不具备评审资格；授权考核项：由在线课程部门由系统设定，OJT带教由导师给出。这是基于岗位授权的在线学习系统建设的重点。评审项由委员会或评定小组成员根据评价标准进行专家判断。

中核五公司将员工的个人成长与企业发展紧密相连，通过“基于岗位授权的在线学习体系”，确保“合格人做合格事”，使员工可以根据自身的职业规划进行有针对性的学习，提升专业技能和综合素质，实现人才资本增值。

在11月17日闭幕的2023（第16届）中国人力资源管理年会暨第13届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼上，“基于岗位授权的在线学习体系”荣获“中国人力资源管理最佳实践奖”。

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中核二四 | 深入推进“621幸福行动” 评选首批星级“幸福项目部”

       中核二四深入推进“621幸福行动”，开展首批“幸福项目部”评选，共评选12家星级幸福项目部，其中五星级2家，四星级6家，三星级4家，四季度开展系列幸福宣传，进一步扩大幸福影响力。中核二四甘肃分公司幸福实践：

       戈壁滩上的幸福之家

       坐落在西北戈壁滩上的中核二四甘肃分公司产业园项目部以习近平关于幸福的重要论述精神为指引，贯彻落实“以人民为中心”的发展理念，致力于让员工在戈壁滩

      党建引领促融合，构建幸福文化家园。中核二四甘肃分公司产业园项目部充分发挥党组织的引领作用，将党建工作融入“幸福项目部”建设全过程。组织员工前往酒泉卫星发射基地、金塔县博物馆、中核四O四展览馆、嘉峪关廉洁教育基地等红色教育基地，了解核工业及发展历史，深刻体会老一辈核工业人“安下心、扎下根、戈壁滩上献青春”的奉献精神增强职工意识形态教育，激励广大员工同志牢记初心使命，不断提高理论修养和实践本领。全方位建设文化宣传阵

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中核二四 | 深入推进“621幸福行动” 评选首批星级“幸福项目部”

地，弘扬幸福文化，打造文化走廊，利用多种宣传载体，全方位、立体式展现，增强文化理念宣传的形象性，让幸福文化理念植根员工心田，实现幸福项目部主人翁和创造者身份的有机统一，提升员工群工认知幸福的思想境界，增强企业核心价值理念的文化认同。

       驻地建设高标准，打造幸福环境家园。中核二四甘肃分公司产业园项目部自成立以来，坚持把高质量建设职工小家纳入项目前期策划的重要环节，与工程建设同规划、同部署、同实施，加大基础设施投入，标准化布置生活区、活动区，设立党员活动室、职工活动室、工人夜校、室外篮球场、羽毛球场等场所，员工宿舍内统一配置衣柜、床铺、办公桌、空调以及独立洗手间等，帮助员工解决幸福“小家”。项目部食堂不断创新菜品开发，推出各类别具特色套餐饭菜和零食小吃（卤肉饭、排骨饭、猪肚饭、风味凉皮等），项目部坚持从职工群众需求出发，为员工做营养饭、温暖的饭、满意的饭，不断提高员工幸福感。

导师带徒助成长 打造幸福事业家园。持续加强新员工“师带徒”管理和考核，项目部为每名新入职员工指定一位工作经验丰富、工作能力突出、业务技能熟练的师傅，作为第一导师，根据每位员工的基

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中核二四 | 深入推进“621幸福行动” 评选首批星级“幸福项目部”

       丝丝关爱暖人心， 打造幸福关爱家园。为激发项目员工的使命感，凝聚人心“强磁场”，定期为职工讲急救常识和防疫知识，提高职工现场自救、互救能力；积极开展“春送祝福、夏送清凉、金秋助学、冬送温暖”等特色慰问活动，广泛开展职工体检，积极开展困难员工的慰问活动，了解其家庭实际情况，及时帮助员工解决急难愁盼问题。对春节留守一线的员工给予慰问，举办新春联谊会等活动，组织留守人员在除夕夜吃团年饭、观看春节晚会，让常年工作在外的一线员工在重要节日时期感受到组织的关爱和项目大家庭的温暖。

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中核二四 | 深入推进“621幸福行动” 评选首批星级“幸福项目部”

文体活动齐参与，打造幸福同心家园。为增强项目职工的获得感、归属感和幸福感，项目部持续开展“我为职工办实事”活动，定时开展职工谈心谈话，广泛开展丰富多彩的文体活动，如：组织团员青年开展户外植树、美化环境、科普进校园、“核”聚星光志愿服务活动等，以实际行动传递正能量；开展集体生日、外出团建、羽毛球、棋艺、合唱、舞蹈、拔河、篮球、乒乓球等各类文化活动；在中核集团和公司党委的指导下，承办中核集团喜迎二十大“核”你共相约“青年精神素养提升工程”联学联建暨酒嘉地区单身青年人才联谊活动，与地方政府协同创新探索青年人才培育新模式等，推动项目部成为员工积极健康、乐观向上、团结拼搏的“同心家园”。

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中核华泰 | 相遇在华泰，“核”你在一起

以爱之名，相约初冬。12月15日，中核华泰工会举办“相遇在华泰，‘核’你在一起”青年交友联谊活动，60余名来自中核华泰、中核华兴、深圳市团委、天健三建等单位的优质青年男女相聚一堂，共赴这场甜蜜的交友联谊。

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中核华泰 | 相遇在华泰，“核”你在一起

活动最后，中核华泰工会主席杨贵忠作总结发言，他对本次活动表示肯定，并指出，下一步中核华泰工会将继续落实“我为群众办实事”工作，持续关注单身青年职工婚恋问题，为青年职工婚恋交友创造条件，搭建平台，落实好青年关爱行动。

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中核兴业 | 幸福企业建设一直在路上

为进一步深化为群众办实事工作，推动主题教育取得实效，11月15日，工会团委共同举办“建功兴业，从心启航”心理健康专题讲座，帮助广大员工纾解心理压力，促进“幸福兴业”建设。

岁寒情深，关怀暖心。四季度，工会开展慰问困难员工工作，被慰问的员工纷纷表示将不辜负公司的关怀和信任，立足岗位、主动作为，以更加饱满的热情做好本职工作，为圆满完成年度目标任务继续努力奋

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中核兴业 | 幸福企业建设一直在路上

斗。职工之家暖心驿站建设获北京市总工会验收肯定，下一步，工会将以职工之家暖心驿站建设为契机，突出重点、主动作为、务求实效，切实把工会组织建设成为职工群众最可信赖的职工之家。

       上海项目公司工会开展“凝聚共力，协同共进”团建活动

       为持续深化“我为群众办实事”实践活动，推动“协同”企业核心价值观在公司改革发展中落地践行，11月3日，上海项目公司工会开展“凝聚共力，协同共进”团建活动。此次活动不仅增进了员工之间的凝聚力，并且培养了彼此间的默契，更促进了大家的团队协作意识。推动员工在工作上相互协助共同努力，把团队的各项工作更好地完成，为公司生产经营争创佳绩贡献力量。

思想茶馆 ·协同

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要想在越来越复杂的市场环境中应对自如，我们就得不断提升自己的核心竞争力。在这个过程中，人力资源协同成了企业发展的重要推动力，它不仅关系到企业的战略实施，也直接影响着企业的业绩和竞争力。因此，如何提高人力资源协同效果，成了很多企业急需解决的问题。深入剖析人力资源协同的内涵和重要性，并以公司为例，探讨提升人力资源协同的具体办法。

人力资源协同是指在组织内部，人力资源管理、组织文化与战略之间相互协作、相互支持，以实现企业整体目标的过程。这个过程主要包括四个方面：

1.人力资源管理和组织文化的协同。组织文化的使命、愿景、核心价值观是人力资源管理的指导原则和价值标准。人力资源管理的各项任务，比如招聘、培训、绩效管理、薪酬激励等，都要遵循组织文化的理念，并协助落实组织文化。同时，组织文化的宣传、员工行为规范、组织氛围评估等工作都通过人力资源管理的各项活动来实现。

2.人力资源管理和战略的协同。战略实施需要人力资源管理的资源支持。人力资源管理通过人力资源规划、招聘配置、培训开发为战略实施提供人员能力保障；通过组织结构、薪酬激励的有效设计为战略实施提供职责分工、动机意愿的保障。战略规划是人力资源管理的需求来源，战略实现是人力资源管理的核心任务。

3.人力资源管理和各部门的协同。人力资源管理需要和其他部门紧密合作，以实现企业整体目标。为了实现部门间的协同，企业需要加强沟通、明确各部门职责、建立高效的协作机制，并优化人力资源管理流程，以满足各部门的需求。

4.人力资源管理和绩效管理的协同。人力资源管理（HRM）和绩效管理系统在现代企业管理中起着关键作用。HRM通过制定绩效目标、监控绩效表现、提供反馈等方式，帮助员工

人力资源协同的关键策略

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提高工作效率和能力，实现组织目标。同时，绩效管理也为人力资源管理提供数据支持，以便更好地进行人才选拔、培训、激励等工作。

经过这样的协同，企业能优化人力资源管理，提高员工满意度，激发员工潜力，从而提升企业整体竞争力和业绩。

结合公司实际，提升人力资源协同的措施包括：

1.明确企业战略与人才需求：公司要明确自身发展战略，分析市场竞争态势，确保人力资源管理工作的方向和目标与企业发展相一致。同时，根据企业战略需求，通过“五年规划”、“年度人力资源盘点”等规划人力资源供给和需求，做好人才储备。

2.招聘与配置优化：招聘过程中要注重选拔与企业文化相匹配、具备所需技能和经验的员工，提高人岗匹配度。规范多项目和单项目人力动员工作，通过“三三制”动员、“五大调配”、“战略突击队”等机制合理配置人力资源，实现人力资源集约化管理。

3.培训与培养体系：建立完善的员工培训与培养体系，聚焦专业技术人才、长周期人才等核心人才，巩固公司核心竞争力。实施岗位“大练兵”活动，提升全员综合素质。此外，为员工规划职业发展道路，激发员工潜能，促进其持续成长。

4.绩效管理与激励机制：构建科学合理的绩效管理体系，确保员工工作绩效与企业发展目标相一致。员工的薪酬水平与单位经营、劳动效率挂钩，激发员工积极性和创造力，达到效益好薪酬好、效率高薪酬高的目的。推行项目全周期考核超额利润奖励，实现短期激励和长期激励相结合，调动项目管理团队积极性。

5.关注员工福利与关怀：关注员工福利，提供具有竞争力的福利待遇，满足员工生活需求。加强员工关怀，关注员工心理健康，提高员工工作满意度。

人力资源协同的关键策略

思想茶馆 ·协同

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       6.人力资源信息系统建设：利用信息化手段，整合企业的人力资源管理业务，提高人力资源管理效率。人力资源信息系统为公司其它在运系统提供人力资源、人工成本等数据，实现数据互联互通，为全周期、年度人工成本总额管控提供决策依据。

       7.人力资源政策与流程优化：根据企业发展和市场变化，不断优化人力资源政策与流程，确保人力资源管理工作的有效性和适应性。

       8.人力资源部门角色转变：强化人力资源部门在企业战略发展中的作用，从传统的人事管理向HRBP转变

，积极参与企业战略规划与实施。

      9.内部沟通与协作：加强部门间的沟通与协作，搭建有效沟通平台，促进信息交流和资源共享。鼓励员工积极参与企业的决策和创新，提高员工的参与度和满意度。

实施人力资源协同，能够确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业可持续发展，创造更大的社会价值和经济价值。在这个充满挑战和机遇的时代，公司应以更开放的姿态拥抱变革，不断创新和优化人力资源管理，为企业的辉煌未来奠定坚实基础。 

人力资源协同的关键策略

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“协同”一词作为我们企业的核心价值观，是贯穿每一位核工业人的价值遵循，意在积极倡导各单位、产业链上下游、各部门之间相互配合与紧密协作。作为一名身在基层一线的青年党员，对于“协同”我有一番自己的理解，在这里抛砖引玉，这一篇纯自我理解的观点输出，可能没有完全遵循写作原则，颇有一种“想到哪说到哪”的感觉，但却都是经过认真思考、系统梳理的“个人观点”，笑称为“在茶馆的自由文化下，先让自己表达的舒爽”。

作为一名青马工程学员，在唯物辩证法中，协同的基本原理可以总结为“整体大于部分之和”。提到“协同”，在我的脑海中瞬间有“一站式”“i核建”“1+1＞2的放大效应”“1+5+N党建品牌矩阵”“有序”“效率最大化”“沟通体验”“信息共享”“记录可追溯”“打破壁垒”“数字化”等关键词跳了出来，这每一个关键词即全面又不全面，但都与协同有关，甚至是一种“思维模式”，一种“管理手段，一个发展阶段的“结果产出”。

谈到协同，我认为离不开1个前置条件或者说是思维模式，即系统观念，两个例子：

第一，党建品牌矩阵赋能高质量发展，在中核华辰“1+5+N”党建品牌矩阵的引领下，围绕构建“核力领航”工程这“1”个党建主品牌，突出“5”个区域特色品牌，以及“N”个支部品牌延伸，自上而下的统筹构建三级党建品牌矩阵，坚持“三个聚焦”，实现“三个促进”。这便是充分运用系统思维，协同每一个党支部，围绕同一目标，实现“1+1＞2的放大效应”，更是一个“有序”“效率最大化”的实施载体，持续赋能企业高质量发展。

“三秦筑核人”是陕西区域特色品牌，笔者所在的第21工程管理部打造“领航•红色蜂巢”特色品牌，也是运用系统性思维，在做到全员思想一致、方向一致、目标一致的基础上，明确了1+1+3+5的创建计划，由党员

协同文化与系统观念的相互成就

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带头，在建设工程五方责任主体之间、各项目之间、各部门之间，产业链上下游之间协同联动，紧密配合，成为“命运共同体”，共同赋能工管部高质量发展。

“领航”红色蜂巢“党支部品牌，围绕“党建优势转化”“核心竞争力培养”，着力于用9年时间系统性打造有鲜明特色的党支部品牌，2022年为开端，第一个三年目标为“核心竞争力养成计划”，实施“三大工程”即“红蜂带飞”“筑孔育蜂”“蜂群提质”，2022年开展项目建功竞赛，2023年开展“不忘初心”岗位技能比武竞赛，2024年为“质量、安全、成本全员意识提升”工程，这一系列举措，为的就是帮助员工个人及项目团队找到自己的核心竞争力，进而形成工管部的核心竞争力。按照“一年打基础、两年见成效、三年上台阶”的第一个三年目标发展思路，我们顺利完成公司2023年“揭榜挂帅”目标任务，提前6个月高质量交付工程，先后荣获中国核建“青年文明号”先进集体，公司五星级党支部、先进基层党组织、先进集体等称号，所建项目获得“优秀配合协作单位”“优秀合作单位”“建筑施工领域先进工地”等称号。以现场促市场，打通政企互动桥梁，探索央地融合新路径，先后承建拾里原乡工程项目，西安自由贸易企业服务中心项目作为公司第一个“超高层”项目，在秦创原总窗口高质量发展持续注入“核动力”，这些都是协同价值观的运用与体现。

谈到协同，我们的第一想到的是人与人、部门与部门的高效协同、相互配合，但其实数字化的一站式协同软件，也是其中的一部分，甚至是重要的组织部分，这便是我想列举的第二个例子，关于“i核建”的运用。作为基层的管理人员，一开始对数字化的理解比较片面，但是，在我反复看了《数字核建：变局&机遇VS思维&行动》一文后，对于“数字化”有了一定了解，甚至是很感兴趣，也喜欢上了这种能直接与领导思维及认识学习的传播渠道，直到后来“i核建”上线，又有《但愿人长久，千里共婵娟》、

协同文化与系统观念的相互成就

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《名“正”言“顺”，中国核建私有企业微信线上证明开启》《从发展和辩证的视角看“i核建”》等文章，在平台上留言，小有互动，同时我读懂了关于核建数字化转型，在大协同的背景下，我们到底要做什么？！也让我对“协同”这一核心价值观的认识增加了另一个维度与层面，那就是“数字化一站式协同软件”。我不是专业软件开发的人员，仅是一名使用者，我想从这个角度，谈一下自己的“不全面”的浅薄认识，一个关键词是“将协同的概念具象化”，对于协同软件的开发，我认为软件的第一要义是“方便”，再下来才是规则及条条框框，这是使用者观点及心理，我认为方便程度是数字化协同软件的“第一个五年计划”，先实现业务覆盖、操作简单的要求，要系统服务于人，而非人服务于系统，打通壁垒、协调运用资源、如何让大家先爱上、愿意用，这是协同软件设计者们需要先思考的问题，之后才是“想要用这个软件达到什么效果进而提升管理水平以及一体化数据可视”的程度。永远从设计者先“获取”的角度出发设计软件而忽略了“使用者感受”，就只能通过“明文规定”“检查通报”来“硬性要求”，当然对软件中“有必要的工作要求”作为出发点设计的协同板块除外。 

协同文化与系统观念的相互成就

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受宏观调控政策和金融环境影响，行业市场下行，存量产品去化速度减慢。鉴于客观形势，中核兴业主动作为，协同创效、合理发展，以“冬训计划”为名，打响成本压控攻坚战，大力倡导全员、全过程成本控制，用“兴业一家人”的思维开展工作，营造出“齐心降本、聚力增效”的工作氛围，助力公司可持续健康发展。

在全局上谋势，在关键处落子，在协同中发力。协同推进成本压降工作是助力公司生产经营的重要举措。全员统一思想、全程成本意识，公司上下形成协同一致的理念，同下成本压控“一盘棋”。

工作复盘。事必有法，然后可成。“冬训计划”在方案制定之初，便从抓好计划的部署和措施的落实入手，强调加强协同配合，明确了要抓住关键少数，要求各单位、各部门主要负责人重视成本管理、真正严抓落实；公司总部和所属项目的业务部门展开矩阵式联动，在成本管理方面协同共进。“冬训计划”工作前期，由成本合约部牵头，公司全员参与，在确保安全、质量和效果不受影响的前提下，从内部根源深处挖掘成本压降空间，激发成本压降潜力；成本合约部充分考虑各成员单位项目建设不同时期的特殊性，结合实际工作提出成本压控计划、定制压控措施，给予自主压降的空间，统一研判，精准指导。“冬训计划”实现阶段性目标后，重视成果推广工作，梳理各单位优化经验，选取有代表性、值得推广的做法、案例汇编成册进行分享，为后续项目提供借鉴、开拓思路。“冬训计划”协同工作从开展到执行贯穿始终，从横向协同到纵向协同，既谋一域又谋全局，彰显了统筹兼顾、综合平衡的协同智慧。

成本压降是目的，协同是手段。“冬训计划”开展以来，公司各业务条线齐心协力、苦练内功，资源共享，做到了责任明确、部署合理、协

齐心降本 聚力增效 以协同强化成本管控

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同有效，明确管控重点、增强补位意识，克服本位主义思想，相关专业拧成一股绳，形成无边界工作组，努力减少管理空白区域，进一步实现跨部门协同。

千军将一羽，轻重在平衡。各部门为积极响应“冬训计划”，巩固压降成果，从多个方面联动，确保达成最终效果。在客户服务方面，明确成本合约部协同市场营销部做好客户及周边竞品项目调研，梳理客户敏感点。在营销管理方面，严控费用支出，坚持“非必要不支出”，根据费效比精准投入广告、策划等费用。在设计研发方面，针对客户敏感点做好成本适配，协同设计研发部做好设计院管理，及时将需完善或修改的意见反馈至设计院并展开充分沟通，在提高产品市场竞争力的同时保证成本合理性。同时，主动开展设计优化，增强成本管控主动意识，减少对设计咨询单位的依赖，利用自身专业技能及历史工程经验进行自主优化。在工程建设方面，协同工程与采购部进行过程跟进，深入研究建造做法及新材料新设备的使用，推动项目既保证工期、质量，又能够合理控制成本。此外，在场地规划、工序铺排、冬雨季施工管理等方面均强化降本增效意识并推动落地。

各个部门大力践行“协同”这一企业核心价值观，持续强化协同奋进，下沉管理重心，提升压降效果，进一步减少无效成本，最终实现了“1+1>2”的效果。

事必有法，然后可成。在整个“冬训计划”实施的过程中，各成员单位、部门相互配合，相互促进，最终获得的成果也是相得益彰。在全员全条线共同努力，经过全面

齐心降本 聚力增效 以协同强化成本管控

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的夯实基柱架梁，参加“冬训计划”的11个单位、24个项目目标成本压降率达到2.14%。从各项目开发成本压控维度分析，共涉及18类工程，基本覆盖了开发全周期各类合约内容，做到了全方面精细化管理，为公司经营计划落地打下坚实基础。

为将优秀的成本压控方案落地推

广，推进精细化管控持续发力，成本合约部选取成本压控中有代表性、值得推广的做法，梳理编制成6个板块、28个优化细分科目，形成《成本优化案例汇编》。《汇编》对比原做法与优化做法，结合相关的现场案例图片展示，更加直观地体现了优化举措和效果。

齐心降本 聚力增效 以协同强化成本管控

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在当今快速发展的时代，人力资源协同已成为公司提升竞争力、实现可持续发展的关键因素。

人力资源协同的重要性在于可以提高组织的综合竞争力和效率。通过各个部门之间的紧密协作和信息共享，可以降低沟通和决策成本，提升工作效率和质量。协同合作还可以促进团队合作和知识共享，充分发挥个人的优势和潜力，从而推动组织的创新和发展。

1. 现状：企业逐渐认识到人力资源协同的重要性，开始采取措施进行改革与创新。

2. 挑战：人力资源协同机制不完善、跨部门沟通不畅、人才培养与激励机制不足。

1. 趋势一：数字化人力资源管理

利用大数据、人工智能等技术进行人才选拔、培养、评估等环节，提高管理效率。目前公司开发HR-GPT人工机器人对话工具，可实现24小时在线解答，为员工答疑赋能；通过宏景云平台开展绩效考核、人才选拔评测等，更为科学、高效的全方位对员工进行评测。

2. 趋势二：跨界合作与开放式创新

拓展企业合作渠道，引进外部优秀人才，实现资源互补与共享。通过多渠道、进行招聘信息发布，

3. 趋势三：个性化人才培养与激励机制

关注员工成长需求，制定差异化培训计划，激发员工潜能。公司发布“6个1+N”人才培养举措，从入职到培养到成才，全方位多维度中体现公司的组织培养及人文关怀。

4. 趋势四：企业文化与价值观的传承与创新

强化企业文化认同，形成共同的价值观，促进员工间的信任与合作。

迈向未来：人力资源协同的新篇章

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为了实现有效的人力资源协同，组织需要做到以下几点。

一是建立清晰的沟通渠道和机制。各个部门应该建立起定期沟通的机制，可以通过会议、邮件、电话等形式进行交流和协调，确保信息能够及时传递和反馈。同时，还可以借助现代化的技术工具，如企业内部社交平台和协同办公软件，来促进信息的共享和协作。

 二是建立共同的目标和价值观。人力资源协同需要建立在共同的目标和价值观基础之上，只有这样才能形成一种共同的合作意识和团队精神。组织应该明确设定目标，分享信息和资源，激发员工的工作动力和归属感。同时，还应该注重培养和传播良好的组织文化，强调合作、创新和共赢的价值观，以增强员工间的协同合作意识。

 三是建立良好的绩效管理和激励机制。绩效管理是人力资源协同的关键环节之一，组织应该建立起科学的绩效评估和反馈机制，以提高员工的工作效率和质量。同时，还应该制定激励政策和奖惩制度，以推动员工积极参与协同合作，提高工作动力和团队凝聚力。

   四是提供必要的培训和发展机会。组织应该为员工提供必要的培训和发展机会，以提升他们的专业能力和合作意识。培训可以包括团队建设、沟通技巧、问题解决等方面的内容，帮助员工更好地适应协同合作的需求。此外，组织还可以通过设置导师制度和跨部门轮岗等方式，培养员工的全面素质和协同能力。

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迈向未来：人力资源协同的新篇章

中国核工业建设股份有限公司人力资源部

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