“机关”改革，让价值输出最大化
莫让“调研乱象”一路“狂飙”
直播带货的“诱惑”
厮赶上，到盐化铁路喝一杯！
【卷首语】
条山北麓，磨河村旁，有一条曲曲弯弯的山路，俗称“青石槽”，史称“虞坂古盐道”，伯乐相马、假虞伐虢、唇亡齿寒等成语典故均出于此。据考证，“古盐道”始凿于西周初期，是中国历史上第一条人工开凿的、使用年限最长的国家级公路，其主要任务是把河东池盐运往中原大地。
现如今，河东池盐在华夏文明发展史上的价值和地位，已经被越来越多的人知晓。历史上，河东池盐“西出秦陇、南达樊邓、北及燕代、东逾周宋”，还有无数条“盐运之道”，都随着社会的变迁，融入了发展的洪流。
从运城盐湖走出来的运城盐化，近几年来，经历了诸多内外部环境的沧桑巨变，我们比以往任何时候都更需要用改革与变革来谋求重新适应、继续出发。正因如此，《新盐道》，应运而生。
记录背后故事，探究更新观点。《新盐道》将重点围绕集团要闻解读、创新观点评说、行业趋势分析、销售一线专访、产品宣传插页等，进行上情解析和基层印证式深度报道。我们的目标是将《新盐道》打造成为带有管理指导性、策略延展性、创新驱动性的电子期刊。我们期盼通过《新盐道》这份思想套餐，能在集团上下形成互动交流、引发思考、孵化创新、触发改变的良性循环。点“解放思想”的星星之火，促“创新变革”的燎原之势。
《新盐道》创刊号，是新闻中心“抛砖引玉”的第一块砖，难免有观点的偏颇和不足，我们希望能在集团公司基层干部及以上群体中引起关注与思考，并激发大家共建共享《新盐道》的热情。
01
目录
contents
【厮赶上，到盐化铁路喝一杯！】
3
P28-P35
【刘立新在费用板块各部门及五个中心
干部大会上的讲话】
P04-P17
1
P36-P41
【直播带货的“诱惑”】
4
【“机关”改革，让价值输出最大化】
P18-P27
2
P42-P45
【以舞带“货”，如何舞好活动营销这张牌？】
5
【你要写盐化，就不能只写盐化】
P48 P50 P52
7
6
【莫让“调研乱象”一路“狂飙”】
P46-P47
04
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在费用板块各部门及五个中心干部大会上的讲话
今天，我们在这里召开费用板块各部门及五个中心干部大会，也是一次改革变革的总结会。一是对3月10日第一次干部大会以来，4次干部大会的一次系统性总结复盘，明确我们改革变革，一路是怎么走过来的？为什么要这么走？同时，再一次阐明我们在管理思想、管理理念上作出的调整和转变，以此明确今后的工作方向和工作方法，并对下一步工作进行安排。
运城盐化党委书记、董事长 刘立新
集团总部最近这次改革，把过去机关职能部门全部纳入了费用板块，明确了费用板块的职能定位，设置了费用板块管理部。这是我们国有企业“去机关化”的一次重要实践。
那么，设置费用板块和“去机关化”的意义到底何在？今天借这个机会，我想把这个事儿讲清楚。
关于运城盐化改革发展的思考，应该说从4年前我们组织“大讨论”的时候就开始了。通过多年的沉淀与积累，我们对企业的认识、认知经过了不断的凝练，包括企业外部环境发生重大变化后，我们进行的一系列调整。
在这个基础上，我们进一步明确了企业的本质就是要盈利，就是要挣钱；亏损，企业就要死。那么，怎么回归企业的本质，怎么实现企业的盈利？整个经营体系又该如何设定？这一切都要求我们，必须树立“经营意识”，这是回归企业本质的基础。
几个月来，我们连续出台6个文件，从上到下对管理架构进行了梳理，核心内容包括：
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费用板块改革的目的和成果
第一 “265经营管理体系” 把正常经营和非正常经营的单位分开，形成6个板块和5个管理单元——这是围绕盈利对整个经营架构的梳理。正常经营的就要提质增效，非正常经营的就要最低成本养人、最大限度盘活变现。通过瘦身健体、堵塞漏洞，回归到经营的本质，一切为了实现盈利。
第二 “934+5职能管理体系” 9个部门是“管控+赋能”，3个部门是“管理+服务”，4个板块是“经营+协调”，5个中心是“模拟市场化”。集团公司对其统一进行了定位、定性。
第三 党建管理架构 我们是国有企业，国有企业是党管企业，党组织决策要前置，根据党员人数、党章和国有企业党建条例，我们对整个党组织进行了梳理。在以后的工作中，各二级单位做决策要做到党组织前置。
第四 法人治理体系 结合集团公司党组织管理架构和“265”经营管理体系，按照百分百控股、局部控股、参与控股的实际，在所有二级公司法人治理结构中，明确了董事会、监事会、执行董事等的设置条件和要求，构建完善了“职责明确、协调运转、有效制衡”的法人治理体系。
第五 纪检监察架构
第六 工会组织架构
可以说，以上6个文件的出台，从企业的本质出发，在顶层设计上，自上而下地把我们运城盐化整个企业管理的方方面面，一次性地、认认真真地梳理清楚了。
在梳理的过程中，我们对整个费用板块各部门的职能、职责、定位进行了重新的规划、规范、调整，在定位、定性、定量的“三定”基础上，对各部门进行了定编、定员，并按照“分群组”、“一专多能”、实事求是的原则，对人员进行了优化。同时要求中层干部除了履行“指挥”职责外，还必须有具体的工作量。通过两次公开选聘，目前，普通人员和管理者已经全部到位。
与此同时，我们针对过去机关部门中存在的“集团权力部门化，部门权力个人化”倾向，以及各职能部门高高在上的国有企业通病和官僚衙门作风，包括各职能部门工作成效不易评判的难题，我们专门成立了费用板块管理部。
一是从经营的本质出发，实现“去机关化”的目标。各职能部门要重点考虑“投入产出比”。要测算本部门每年需要投入的运行成本和各种费用、消耗，拿这个投入的总数值与本部门“输出的价值”做一个比较。也就是通过树立“经营思维”，强调“价值输出”，淡化“机
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关”概念。
二是从考评的角度出发，明确了“裁判员”的地位。费用板块管理部是各职能部门的管理部门，管的不仅仅是费用，还要为各职能部门的工作成效打分。其中包括：各职能部门的工作完成情况，价值输出情况，有哪些亮点，有什么问题，二级单位有什么反映等等。
费用板块的改革是一次“逼上梁山”的创新，其中费用标准的测定、价值输出的考核等等，还需要我们围绕改革的目的和意义，进一步思考、完善。
改革后要实现“两个转变”
管理思想 的转变 作为一个快消品行业的企业，我们从行业本质出发，在集团化管控、专业化管理、板块化经营的模式上进行了进一步的深化完善。“9”就是“集团化管控+赋能”，要做到该管的管住，该梳理的梳理好，更多的是要赋能、服务，让二级公司去发展；“3”就是“专业化管理+服务”，不仅是管理，要强调服务；然后4个板块，化工、日化、转改、费用，就是“集团化经营+协同”，实现集团价值最大化；“5”就是5个中心“模拟市场化”，先借用集团的平台，逐步走向市场，最后实现市场化，能够自己养活自己。
管理人员 思想的转变 职能设置上要一切聚焦于作风改变、一切聚焦于能力提升、一切聚焦于“打胜仗”。
首先是对在座的干部。要明确职能转变后我们怎么变？改革之后我们也看到很多新的气象，看到大家积极往前走，积极在做，但是也看到有些人动作不大，甚至没动。
我认为，还需要进一步在日化板块进行调研。日化走到现在不仅仅是产品问题，品牌弱化；最大的问题是人的问题，是“躺平”的问题。能干活、想干活的人太少。想干活的单位就都能盈利，躺平的单位肯定盈利不了。
回过头来说各职能部门，我认为这次新调整、新提拔的干部，还是做的不错的。这次专门说说这些没被调整、继续留在原岗位的干部，扪心自问，是不是就干得非常好？能力和岗位是否适配？管理思想调整后，能否适应？自己身上还有多少“躺平”的基因？有没有差距？准备怎么干？这是需要我们干部思考的。
第二是对普通员工。这次改
革解决了在调研过程中发现的专业不匹配、资历不匹配、工作作风、干劲不匹配等问题。通过对每个职能划分的扎实调整，再结合人力资源中心“工作量饱满度”的测算，尽可能的实现了工作量的数据化，基本实现了一般人员“一专多能”、“高效满负荷”的目标。
第三是对领导的要求。领导干部是一个单位的核心。通过这次改革，对集团公司领导层的分工进行了重新调整，基本上做到了从管理职能到经营单位所有单位全覆盖。在改革过程中，领导们在做、在动，比如黄总这次组织的青干班学习，我觉得非常成功，亮点不断涌现。通过一对一的谈话，开诚布公的讲问题，从青干班学员写的建议中，反映出青干学员对企业的热爱。这次培训，不仅有开班，有结业，而且集团三个领导还分别带着学员下到一线进行了实习。不难看出大家都在做。我们要继续行动，赶快行动。
下一步，我们将进行人力资源的整体调研，各部门按照自己的职能赶快该调研的调研、该内部整肃的整肃，尽快进入状态。要实现从集团领导到中层干部到每一个职工的转变。
需要解决好的几个问题
任职试用期考核制度 要明确这次所有干部任命是一年试用期，职工是半年试用期。考核期间，工作的标准、业绩如何评判，这是要动真格的。要进一步实现常态化的、以价值输出为判断的“能上能下、能进能出”的用人机制。
要把人力资源做成“活水”流动起来，让“躺平”的人没有土壤。这就是我们要达到的目的，实现改革常态化，而不是“运动式”的。
要系统性的解决平行流动的问题 以费用板块来说，目前是往下流动，就是往人力资源中心里面退；往上流动是提拔，干得好就提拔。现实情况是，人员在费用板块之间平行流动比较容易；但通过招聘，我们发现了二级单位的员工不愿意到费用板块来这一突出现象。作为在工厂工作的人员，有在机关工作经历是非常重要的，因为机关考虑问题和工厂是不一样的，它站的是全局的高度，在机关对个人的机会更多。但是，为什么不愿意来？什么是阻碍？通过对各部门、各单位，尤其是运城本部的系统调研，目前看，可能工资是一个大问题，包括干部的职级问题。
后续我们要进一步完善干部的上升通道，解决职级、工资差别问题，从制度上解决平行流动的问题。同时从费用板块这个角度来讲，我们减员之后，实现“一专多能”，提升了人员水平，从这几个角度考虑，也将对机关的整个薪酬结构、额度进行统一、系统性的调整，纳入到整个集团范围内的调整。
我们打算用三个月时间进行调研，了解问题，重点要围绕组织活力、薪酬分配、班子建设三个方面，把全集团的班子调研一遍，看看大家现在在干什么。
要解决好待岗人员的安置问题 这次改革有11名中层干部、47名普通员工进入人力资源中心待岗，总共58个人。减人不是目的。这些待岗人员如何培训，如何再上岗，如何充实到我们需要人、需要干部的地方，实现用人“能进能出，能上能下”，这些工作我们已经在做了。这次改革，就有4名同志从人力资源中心竞聘到费用板块，所以说不是“待岗”就再没希望。从集团来讲，都是我们的职工。集团是缺人的，你只要想干，就给你岗位；想躺平、想混，可能连“池子”也待不住。每个人的成长都不容易，作为国有企业，我们要形成合力，你愿意干，我也愿意拽你，就一起努力。
要加强对费用板块人员的管控 现在“934”里是76个职工，加38个中层干部，总共114人；“5个中心”目前是8个中层干部，162个一般人员，总共284个人，定员289个人。要把所有盐化职工的各种合同主体梳理清楚，要明确以后所有“934+5”里职工的进出由董事长一支笔签批。
这就是改革后续我们要处理和解决好的几个问题或者是管理要求。
通过这几个月来连续的工作，我们除了日化板块，大的管理框架、思路已经基本形成，基本上告一段落，未来日化板块的经营架构和人员可能还要继续调整。接下来就剩一个字“干”，集团上下要根据各自的指标，根据各自的职能定位，干字当头，为盐化扭亏脱困，为这个企业生存发展共同努力。
（根据现场录音整理）
5月29日上午9：40分，随着最后一个单位——公共事业管理中心一般人员选聘结果的公布，运城盐化集团总部“机关”改革“人员选聘”环节宣布结束。
这次“机关”改革的目的之一，就是为了“去机关化”，就是为了让集团总部“机关”按照“企业的本质”，回到国企总部职能部门该有的样子上来！
那么，在市场经济环境下，作为完全竞争性国有企业的总部职能部门，究竟该是什么样子呢？
今年以来，为适应发展变化，优化总部结构，集团主要领导用6个多月的时间，对运城本部及异地子公司39家单位进行了“穿透式”调研，通过认真分析，充分讨论，多番调整，在原有“三大体系”“265体系”基础上，推出了“934+5职能管理体系”。
随之而来的，是对集团总部21个部门及中心的职能定位、部门（中心）负责人、岗位编制进行了梳理、优化和调整。裁撤旧部门、成立新部门，调整部门“一把手”，提拔年轻干部，按需定编定岗定员······一波紧锣密鼓的改革，让总部“机关”定位更加精准、方向更加明确、路径更加清晰。
“机关”改革
让价值输出最大化
回归企业本质 聚焦价值输出
作者 樊婷婷
让每节车厢都自带动力
“我们要回归企业的本质，回归经营的本质，要明确企业的本质就是盈利！”6月7日，刘立新董事长在费用板块各部门及五个中心干部大会上的一番讲话，向干部职工道出了总部改革的目的和意义。
向“动车”学习，让每节车厢都自带动力。当企业发展到一定规模时，如绿皮火车般全靠“车头
带”的1.0管理模式，已经不足以支撑企业实现持续发展，“决策依赖于少数领导”“坐等上级安排”“管理边界不清晰”的弊端日益显现，为了更好的“活下去”，开启如“动车”般每节车厢自带动力的2.0版管理模式，势在必行！
从长远来看，我们必须明晰变革是系统化、链条化的，不能以“头痛医头”的思路看待改革，更不能“穿新鞋走老路”，只有面对变化，审时度势，积极发挥每节“车厢”的自动力作用，实现从“绿皮车”向“动车”的升级，才能在市场的风云变幻中以速度致胜、以效率行稳致远。
如何让“每节车厢自带动力”？集团公司创造性地设计出一套机构、人事改革方案。摸清企业家底、加强顶层设计、梳理职能架构……2022年6月以来，集团公司从顶层设计出发，一次性地、认认真真地梳理并推出了“265经营管理体系”、“934+5职能管理体系”、“党建管理架构”、“法人治理体系”、“纪检监察架构”以及“工会组织架构”，使集团公司的体制机制变得愈加清晰明朗，使企业找到了每节“动车车厢”得以持续发力的“核心助推力”。
从整体上看，“934+5”职能管理体系，从经营本质的角度出发，以制度的形式避免了“集团权力部门化、部门权力个人化”的倾向，转变了国企内部“官僚衙门”的作风，完成了集团总部的定位构建。而新设置的费用板块管理部，更是企业在寻求发展路上的一次“逼上梁山”的创新，它的存在，让职能部门的价值输出成果有了“裁判员”。
改革的关键，是实现“思想”上的转变。如何让“934+5”更科学、更实用，集团公司秉承“一类事项由一个机构统筹、一件事情由一个部门负责，能合并的职能则合并、需要强化的职能则予以加强”的原则，不避难点，不留空白，一切奔着问题去，通过扭转“固有思想”的方式，力求让职能管理实现实质上的“转变”。
集团近期的一系列改革，目的是要带来两个方面的转变。
首先，是管理思想的转变。作为快消品企业，集团公司结合自身实际，从企业的本质出发，对“集团化管控、专业化管理、板块化经营”的管控模式进行了更深层次的丰富和完善。
“9”即9个职能管理部门，职能定位是“集团化管控+赋能”。要在
思想的转变是根本的转变
“9”即9个职能管理部门，职能定位是“集团化管控+赋能”。要在管理、管控的基础上，拿出不少于30%的力量赋能基层，开启“集团化管控”向“管控+赋能”的职能转变。
“3”即3个专业化管理部门，职能定位是“管理+服务”。其赋能服务二级子分公司的职能占比要超过50%，要让二级单位迈开脚步去发展。
“4”即4个板块运营管理部门，职能定位是“经营+协调”。要发挥90%以上的赋能作用，充分统筹协调，实现集团效能最大化，着力解决二级公司的痛点，助力二级公司实现低成本、高效率运行。
“5”，即5个中心，定位是“模拟市场化运行”，要在集团公司平台上完成蜕变后，逐步走向市场，实现市场化。
其次，是人员思想的转变。要让想干的人有岗位，让躺平的人没土壤。
集团公司通过前期大量的调研工作，分别从干部的年龄、专业、履历等方面综合考虑，结合岗位职责和工作饱满度的测定，历时近一个月的时间，先后对“934+5”中涉及到的负责人及一般人员进行了调整。最终，中层干部职数由改革前的45人变为改革后的38人，压减比例为15.6%；费用板块各部门及五个中心一般人员由原来的288人，变为改革后的定员243人，人员结构进一步优化，突出了年轻化、知识化、专业化的特点，基本达到了“优中选优”的预期目标。
我们必须明确，“减员”不是改革的目的，改革的目的是要通过人岗适配，提高效率、提升活力，回归企业的本质——实现盈利。其中，在用人机制上实现“能进能出，能上能下”才是关键。
“能进能出，能上能下”，就是要让“想干事、能干事、干成事”的干部、职工，有岗位、有平台、有机会；就是要让“想躺平、混日子、不作为”的人，随时淘汰出局，没有生存的“土壤”。就是要把最合适的人放到最合适的岗位上，实现人岗配置和工作效能的“最优化”，确保每个人的价值输出“最大化”；就是要在选人用人上，一切从工作出发、从实际出发，消减一切冗员，以最小的人力成本来配置岗位。
思想的转变是根本的转变。其中，管理思想的转变为人员思想的转变明确了方向，从集团领导到中层干部再到一般人员，只有因时而动、顺势而为，才能完成思想的转变，从而影响到作风的转变和能力的提升。
“机关”改革，使集团总部的“软环境”开始发生变化，一些“耳聪目明”的干部职工，已经“快马加鞭”跑起来了——楼道内，他们步履匆匆；电脑前，他们两手不停；甚至下班后，还有他们加班的身影······
大家都知道，在集团公司最近的改革调整中，干部队伍的变化是最明显的——“能上能下”的用人机制，已经在集团公司干部人事改革中得到真真切切的落实。
有人说，改革就是利益调整！在当下集团公司薪酬激励通道尚未实现多元化的情况下，“干部”就是公认的“既得利益者”。毋庸置疑，干部群体既希望通过改革实现企业的“长治久安”，又怕在改革中丢掉自己的“金饭碗”。
但从人性上来说，得到重用之后的干部，都是既想保持高收入的长期稳定，又想不断地降低为之投入的成本——如果能“躺赢”当然是最好了——这种人性中自带的“经营”意识一旦被放大和持续，就会进入“温水煮青蛙”的悲催通道。
怎么办？只能说，从今天起，开始认认真真地“经营”自己——向那些“耳聪目明”的人学习，把自己变成一匹“快马”，能长期在良性发展的通道里“被加鞭”？
“经营自己”的关键，就是要不断地创造新的价值！
从个人来说，就是要通过“博览群书，强身健体”，使自己变成集团公司需要的“耳聪目明，能征善战”的人；就是要通过“术有专攻，一专多能”，把自己打造成集团公司“能够独挡一面”的人；就是要在“经营自己”的过程中，把“诚信经营”放到首位，不仅不“缺斤短两”、不“以次充好”，最好能像有些高情商、高财商的经营者一样，做到以营销思维做销售，通过不断地为客户创造新的价值，最终实现“使推销成为不必要”！
“经营团队”的关键，就是要实现团队价值的最大化！
对部门来说，除了上述谈到的“诚信经营”和“营销思维”同样适用于“团队”之外，“经营团队”的关键，还是要实现团队价值输出的最大化！就是要牢记“集团利益大于部门利益”，就是要推倒“部门墙”，就是要凝心聚力把团队建好建强，就是要按照部门的职能定位履职尽责，做好当下。
一切聚焦于改变作风，一切聚焦于提升能力，一切聚焦于能打胜仗！让我们一起“快马扬鞭”跑起来，奋力谱写运城盐化改革发展的“后半篇”大文章！
快马加鞭“跑”起来
作者 于 璠
厮赶上，到盐化铁路喝一杯！
运城市银湖东街27号，是盐化铁路中心站台。
曾经频繁进出的货运车已经不见了踪影；由站台改造的一排仓库卷帘门紧闭，门上斑驳的蓝色油漆诉说着曾经的过往；雨后，地面上坑洼的水窝中倒映着蓝天白云，路旁的榕树也被冲刷的愈发葱郁。
落地窗前的矮桌上，卡布奇诺浓郁香味缭绕，洒满可可粉的提拉米苏也散发着诱人的气息，吧台角落一串串炉火烧正滋啦滋啦冒着油。
当铁轨、仓库、咖啡、炉火烧这些八竿子打不着的词汇开始碰撞时，运城周边的一些年轻人开始了新的聚集——厮赶上，到盐化铁路喝一杯！
废弃仓库有了新生命
整个建筑是极简的黑白灰色调，门前墙体的木质栅栏与一人高的龙舌兰、孔雀竹芋营造出了法式小清新的气息,极尽慵懒的感觉让人倍感舒适。
曾几何时，“日咖夜酒”成为了当下流行生活的趋势。白天惬意品尝咖啡，晚上沉醉微醺生活，清醒与微醺之间，只需要灯光和氛围里的摇身一变，咖啡厅“变身”小酒馆，当代年轻人的白加黑已然实现。
走进咖啡酒馆，引入眼帘的是米白色的W形天顶、漆黑的青石方砖搭配原木色的家具与翠绿的植物，着实治愈又氛围感满满；大面积落地窗及窗外的铁轨上偶尔轰鸣而过的火车机车，摒弃了传统格调，现代工业风的空间感张扬大气、明亮通透，又与周围环境完美融合。
“樢”是由仓库改造而来，其前身是盐化铁路的站台，伴随着城市发展和退盐还湖的有序推进被闲置下来。站台旁紧邻的铁路线，曾经盐化的产品从这里发往全国各地，4股铁轨静静地看着时代更迭，目睹着企业的发展变迁。
咖啡酒馆的合伙人薛晓波说：“选址在这里，正是看中这里的工业气息。我们曾沿着这条铁路一路寻找，期望能找到一间通过改造能弥散出旧时光阴的静谧空间。”
场地确定后，历经6个月的改造，废弃的仓库焕发出新生命。
这里成了年轻人的打卡地
自从5月初开始试营业后，因其浓浓的工业风和独一无二的周边环境，“樢”迅速成为运城的网红打卡地，在运城潮人的朋友圈和抖音好店推荐中一度霸屏。
“我们有位常客住在夏县，上周连续四天都来到咖啡酒馆。”薛晓波说：“一开始吸引他的是环境，渐渐的顾客说喝上我这里的手冲咖啡，没事来这喝杯咖啡，对工作生活进行思考已成为习惯。”
“樢”营业后，每天进出南风物流公司的车子也多了起来，特别是周末，整个南风物流站台前的空地上都停满了车。
三五好友，或点杯咖啡、些许甜品，或清酒一杯围坐炉火烧，呢喃细语中分享彼此的生活点滴，最好的时光，都在眼前。
小西是舞蹈培训机构的老师，经常下了课就会和朋友相约来到这里。“以前下课就会和朋友去逛万达，这里开始营业后，我每周都要和朋友来两三次，一起点一杯咖啡或果茶，聊聊天、看看火车从身边而过，放松心情。坐在这里总能让我的思绪回到小时候，氛围特别好。
夜幕降临，咖啡酒馆灯火阑珊，形成迷人的景观。这里不仅受到年轻人的喜欢，同样也吸引着附近的居民。
王叔的家就在咖啡酒馆对面的小区，从开始装修他就没事来转转，试营业后，王叔经常和爱人光顾，“家门口就有咖啡馆，我们也要体验体验优雅的生活方式。”
是咖啡酒馆 更是新探索
随着城市化进程演变，2020年起，南风物流中心站台已逐渐成为仓储、库房的集散地。
“运城市区开始对柴油车限行后，中心站也就失去货物转运功能，废弃的库房我们陆续出租给了快递、汽修、涂料等公司。”南风物流工作人员介绍道：“这家咖啡酒馆一开始找到我们，我们也不能理解他们怎么选这里开咖啡馆，能有人吗？但他们信心十足，一次又一次的找来，我们就把站台最东边自用库房腾出来租给他们了。没想到收拾出来很有格调，生意也不错，他们知名度升高后，找我们的人更多了，有搞露营的、有做烧烤餐厅的、也有汽车咖啡营地的，都是看中了咱这老工业遗迹的魅力。”
“工业遗迹”这个词，在某种程度上会刺激到消费者的敏感点。通过它，能看到这个地方过去的经历，也能在这个基础上预想将迎接的未来。这里所蕴含的文化与自然力量就像个宝藏，只要加入了创新的力量，就能变废为宝。就像这家开在南风物流的
咖啡酒馆，不仅创造了新的商业模式，并带给我们关于资产盘活新探索更多的思考。
“小微经济是当前趋势，我们期待能与盐化集团进一步合作，希望盐化能协助我们做好一定的基础设施，我们憧憬着通过对盐化老工厂的改造，打造出‘春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪’的新空间，呈现出新的业态。”薛晓波说道。
盐化资产盘活究竟该哪般？
古时的盐湖承载着华夏文明的繁衍生息，近代的盐湖赋予了运城盐化企业的发展，如今时代变迁、岁月更迭，随着退盐还湖的持续推进，运城盐化围绕盐湖的工业生产全线停摆，企业鼎盛时期的很多厂房，现在都成了遗迹，处于被忽视甚至被破坏的状态，静静地停留在被荒废的时空里。
如何让废弃工厂物尽其用、守正创新、良性循环？这是集团公司资产盘活和产业发展升级过程中重要而紧迫的课题。
自20世纪90年代以来，上海、北京率先拉开旧厂房再利用的序幕，例如北京的“首钢文创园”、上海的“1933老场坊”，包括武汉的“花园道”、福州的“马尾船政书局”，都是注重在保留原有建筑记忆和情感的基础上，融入现代的技术、功能和诉求，重新活化旧工厂，焕发出新一轮生命力。让“沉睡资产”变“增收活水”，盘活存量资产，重点在“活”，面对各式各样的资产空间，赋予其新生命、激发新活力是关键。
然而，我们各家单位在资产盘活的过程中，该如何思考？笔者认为，工业遗迹历史悠久，并具有独特文化属性，作为承载了一个地区时代和工业文明发展的历史空间载体，本身所蕴含的文化元素，凝聚着社会群体对历史记忆的需求，对废弃工厂的资产再利用，应充分考虑当地的历史文化、政策条件、生态环境、建筑美学等各方面情况，对外出租时要有一定的系统认知、科学规划，实事求是、因地制宜地做好整体设计，使其达到最大的经济价值，以期寻找新的转型突破。毕竟，资产盘活的前提乃至转型发展的前提，本质上首先都是思想观念的盘活和转型。
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直播带货的“诱惑”
作者：刘国利
近日，“东方甄选山西行”上了热搜，也在部分“奇强人”中引起骚动——许多人被“一场直播卖出150万奇强产品”镇住了，就开始“反省”奇强的营销策略，甚至“动摇”奇强既定的“聚焦流通”的方针。
据电商方面介绍，这次与东方甄选的合作，对方并未收取一般头部主播常见的“坑位费”“保证金”等，只是按照一般主播的机制，赚取了常规的带货佣金，极大降低了电商公司的经营风险，实属一次难得的合作。
在商言商，有“好事者”联想到咱们的展售活动，算了一笔账——今年517期间，集团公司各职能部门共抽调88名管理人员，到运城市区参加展售促销活动，如果每人日薪按100元计算，人工成本将达到8800元。从5月12日—17日6天时间里，据不完全统计，多家商超日销量均在千元左右，如果毛利率按20%计算，7个商超应该能赚1400元；不难算出，本次展售直接亏损7400元，还不计算88名管理人员参加展售期间对本职工作的影响。这与东方甄选直播带货的效果相比，不言而喻！
其实，直播带货的出现已经不是一天两天了；直播带货的“诱惑”对于电商圈来说，也不算什么稀罕事，“150万”也真的不算一个天文数字。
据统计，5月20日当天，通过东方甄选直播间，卖出山西老陈醋超过10万单，平遥牛肉5万单，销售额突破100万元的山西特产共有12款，奇强只是其中之一。
当然，如果简单地拿“日销150万”和我们平时坚持的展售、轮训活动相比的话，自然不在一个层次。但我们的优势在流通，我们的重点是“聚焦优势，把流通渠道建成奇强的核心竞争力”，求的是我们的产品能在供应链的线下渠道里“细水长流”、稳定增长；而直播带货则是一次次短暂的饕餮大餐，通过对消费群体多巴胺的刺激，达成难得一遇的冲动消费。
何况，能够做到日销百万、千万，也并非一日之功。东方甄选的优势，就在于新东方拥有的大量优秀教师资源，从课堂到直
播间，文化传播的特色优势使他们能够在短时间内成为直播界的一股清流——这也是商业领域中降维打击的一个必然。除此之外，几乎所有的直播带货莫不是以低价内卷的姿态在赚取消费者的信任。
话说回来，有些东西还是需要我们积极应对的——比如，东方甄选以及近期运城盐湖的爆火给奇强带来的流量，我们该怎么承接和转化？直播带货这种已经日渐成熟的销售渠道，我们该怎么参与其中？通过新媒体进行品牌推广的大势所趋，又该怎么为我所用？这些问题已然摆到了奇强人的面前！
——“是时候表演真正的技术了！”
在集团主要领导大调研中，在年度工作会上，尤其是在3月23日召开的干部大会上，集团公司专门就成立“产品开发管理部”的职能定位提出明确要求，要借助各种专业力量，增加抖音、微信、B站、小红书等线上平台推广职能，要通过专人运作，扩大产品影响力，提升品牌流量，跟上市场趋势，为奇强新品上市、品牌宣传以及线下引流和销售助一臂之力。
目前，产品开发管理部与专业运作公司已经签订合作协议，进入实操阶段，相信很快就能看到奇强品牌在四个平台的展现；而南风电商公司，则侧重于通过与带货达人的合作，推动奇强线上销量的提升；一些基层职工则自发在抖音等平台传播有关奇强的短视频、正能量。
但是，所有这些努力，与集团领导的希望，与奇强品牌的需求，与广大职工的期盼，明显还存在着不小的差距。
我们该怎么办？
有人说，从大营销角度来讲，集团公司每个岗位、每名职工，都是营销链条上一个个关键节点。只要每一个人都能够立足岗位，尽职尽责，把本职工作做到极致，就能树立起企业和品牌的形象，就能为品牌带来需要的流量。
有人说，从自媒体时代来讲，集团公司应该鼓励每一名职工都成为企业品牌形象的代言人，通过对各自工作、生活的正面展示，带动企业形象、品牌形象的广泛传播。甚至有人断言，“藏龙卧虎”的盐化人中，说不定也能出现一些个腰部甚至头部的主播；即使成不了头部主播，咱们培育一批一般主播恐怕也不是太难的事情吧？
还有人说，必须加强线上线下融合的效率，既要扩大线上品
牌传播的声量，又要认真做好线上流量的落地与转化，让线上内
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容赋能线下、赋能销售。
有些东西，是时代发展带来的必然，需要我们的接受；有些东西，是企业发展必然的选择，需要我们去试错！
“打扮真洋气，这支舞蹈有点意思！”
5月18日，集团总部大院内热闹非凡，继“五四青年节”文艺汇演活动后，历时1个多月，由7支代表队200余名干部职工参加的总部广场舞大赛又接踵“登场”，一支支活力四射的舞蹈表演吸引了干部职工和路人的驻足关注。
贴着围栏“探头”欣赏，拿出手机“咔嚓”不断，掌声笑声不绝于耳。这场广场舞比赛，在吸引现场干部职工的同时，意外收获了大院外不少“粉丝”的关注。
其实，这样的“吸粉”场景已经不是第一次出现了，在“五四文艺汇演”的乐器联奏演唱表演环节，观众席上，干部职工手机闪光灯接连亮起，左右晃动，跟着节奏摇摆。大楼对面的住户也被音乐吸引，尽管屋外飘着小雨，依旧有人探出身子，打开手机闪光灯，点点“星光”伴着音乐的节奏在雨中“摇”完了全程。
有趣！有味！有看头！中国人爱热闹，尤其是这样娱乐性质的“热闹”，大家都喜欢凑一凑。
由小及大，让笔者不禁畅想，如果充分发挥活动“美感”外的延伸价值，融入营销理念，求得价值最大化，又能为我们集团的奇强产品吸引多少“粉丝”？产生什么样的效应呢？
实际上，企业的每一次活动都可以成为品牌的“大型展售会”，是一个可以多角度、多形式曝光和强化产品宣传的好机会。那么，如何打好营销这张牌，延伸“活动”热度，实现“活动”价值的最大化，我们可以从“蜜雪冰城”的成功营销案例中借鉴一二。
“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜；你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜。”2021年6月，蜜雪冰城制作推出了专属宣传舞曲，一时间，这首连名字也没有的神曲成功破圈，在极高的传唱度下成功洗脑了广大网友。
宣传曲推出后，蜜雪冰城将主题曲和品牌吉祥物 “雪王”的结合营销，可谓是发挥到了极致。线下，在各个门店循环播放，加
“广场舞”怎么才能跳出圈？
作者：樊婷婷
有趣！有味！有看头！中国人爱热闹，尤其是这样娱乐性质的“热闹”，大家都喜欢凑一凑。
由小及大，让笔者不禁畅想，如果充分发挥活动“美感”外的延伸价值，融入营销理念，求得价值最大化，又能为我们集团的奇强产品吸引多少“粉丝”？产生什么样的效应呢？
深用户的品牌印象，并在各个商场、活动中集中采用雪王真人“玩偶”与顾客进行趣味互动；线上，集中输出，在各大平台进行宣传推广，引发众多网友纷纷效仿。同时，运用“雪王”形象制作了宣传MV，仅在B站的播放量就达到了1445.8万。
探之愈精，则造之愈益。
没有明星助阵，也没有精美的包装，仅凭“一曲歌舞+一个吉祥物”两个简简单单的品牌产物，就衍生出了一系列的营销产物，轻松“舞动”了整个饮品行业。
从蜜雪冰城的营销案例中，我们不难发现，传统品牌想要“出圈”，首先要学会的就是思维上的转变。
企业要树立“价值最大化”的理念，珍惜“活动成果”，逐渐把营销推广当成一种日常习惯，把握每一次机会，坚持目光向外，尝试性的探索尚未涉足的品牌推广领域，抱着“不怕失败，只怕错过”的心态，做到“捡起西瓜也不放芝麻”，将活动的参与面和覆盖面向外延伸，在简单重复的“洗脑”营销中持续提升强化客户对品牌的认知度。
同时，团结一切可以团结的力量，善用国企品牌的文化价值，发挥总部的赋能职能，运用遍布全国各子分公司的地域性优势，挖掘人才、用好人才，在全国范围内进行线上线下同步宣传的价值输出，吸引流量，并将流量转化为“留量”，最终实现产品销售的提升。
“出圈”其实离我们并不远，真正远的是要站在集团高度、品牌高度、价值高度，去策划、去组织、去运营，把有限的资源和优势，转化成品牌营销的力量，实现价值最大化和真正意义上的“全员营销”。
我们要清楚，每一个品牌的“突围”都是经过日积月累的积淀和“试错”，绝非一次活动、一次宣传就足以支撑企业品牌传播的“出圈”。
而作为企业里的一员，我们每个人都应当从中反思，我在日常生活中有没有宣传奇强？我在企业宣传中做了哪些尝试？我又能为企业突围贡献哪些价值？倘若人人摸索，人人推广，有没有可能会“量变引起质变”，在某一次“试错”中实现华丽蜕变——谁又敢说下一个“爆款”一定不会是奇强呢？
据了解，集团公司“踢毽子”比赛马上就要开始了，有没有兴趣尝试一下把“踢毽子”活动与线上传播结合一下？与品牌营销结合一下？与直播带货结合一下？
营销之路何其漫漫，勇敢地踏出“试错”的第一步吧！
作者：于 璠
莫让“调研乱象”一路“狂飙”
开年以来，集团公司进行了大刀阔斧的改革变革，变动涉及组织、机构、人事等多个方面。然而，改革变革的背后，是主要领导近一年基层调研的积累——“调查研究是成事之基、谋事之道，各级决策都要来源于调研，绝不能拍脑袋决策。”刘立新董事长多次强调了调查研究的重要性。
莫让“调研乱象”一路狂飙，各级领导干部要扎实转变调研作风，在面对新形势、新问题、新机遇、新挑战时，坚持“没有调查研究就没有发言权、更没有决策权”，将调研当做一项长期性、系统性工程来抓，要带着问题思考、带着目的调研，主动出击、积极作为，使调研工作由“走马观花”变为“下马赏花”，做到学习、调研、工作、总结并重，不断提高破解难题、创新工作的能力和水平，如此，才能实现理论与实践的统一，把调查研究转化为推进工作的“助推器”，做到问题从基层来、经验从基层出、对策到基层去。
与此同时，调研中要拿出“文火慢炖”的耐性，坚持以一线为导向，多一些“虚心求教”；以问题为导向，少一些“按图索骥”；以结果为导向，多一些“守正出新”。在基层问计中验证思考，以虚怀若谷的态度，听实话、摸实情、谋实策，对发现的问题进行分析和研判，透过现象看本质，将具有可行性、能推广和复制的做法经验，在面上渐次铺开，真正把调研成果提炼为高质量的调研报告和决策参考，方能寓“解惑”于“调研”之中。
值集团“强基固本”之年，当前公司上下为了科学决策、推动工作，实现盐化“再辉煌”正大兴调研之风。可当带着先入为主的想法开展基层调研，难免存在一些放不下“官架子”，高高在上，将调研等同于督导检查，现场一批评、一指导，限时整改一了百了的现象；一些自以为是，对基层存在刻板偏见，走马观花、蜻蜓点水，尚未到场先发表定论的作法；一些崇尚经验主义，拿老眼光看待新问题，调而不研、查而不究，凭经验办事，拍脑袋决策的行为……凡此种种，调研必定无法取得预期效果。
表面上看，产生这些“调研乱象”的原因在于各级人员对调查研究的重要性认识不足、对调研的方法掌握不够，但归根结底，是干部作风不够扎实、思想意识存在偏差。这种畸形的“调研乱象”一旦流行起来，就会妨碍企业顶层设计的贯彻执行，催生脱离实际的“表面文章”，扰乱集团领导的科学决策，阻碍企业发展的顺畅前行。
你要写盐化
就不能只写盐化
作者：刘国利
你要写盐化，就不能只写盐化。
你要写“运牌化工，行业楷模！”
你要写“干干净净，中国奇强！”
你要写昨天的前辈，创造了辉煌，
你要写今天的我们，正斗志昂扬！
你要写盐化,就不能只写盐化。
你要写炎黄联手战蚩尤，
你要写舜帝抚琴歌南风；
你要写百里盐池聚宝盆，
你要写这里最早叫中国。
你要写盐化,就不能只写盐化。
你要写自然结晶，集工捞采，
你要写垦畦浇晒，五步产盐；
你要写卤水润肤、黑泥美容，
你要写生态养殖，七彩盐湖。
你要写盐化，就不能只写盐化。
你要写盐池神庙敬盬宗，唐代曾封灵庆公,
你要写四方通衢得盐利，商业鼻祖数猗顿；
你要写千古中条一池雪，伯乐相马古盐道，
你要写少年关羽产盐忙，包拯黑脸护盐仓。
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你要写盐化，就不能只写盐化。
你要写三打运城壮士多，盐工翻身得解放，
你要写百废待兴干劲大，潞盐列入化工行；
你要写大锅熬制硫化碱，火塔生产昼夜忙，
你要写四效蒸发提效率，芒硝技改领头羊。
你要写盐化，就不能只写盐化。
你要写涉足日化，组建集团敢下海，
你要写率先改革，打造山西一面旗；
你要写全国建网，奇强销量四连冠，
你要写强强联手，运牌芒硝上规模。
你要写盐化，就不能只写盐化。
你要写化工产业，在竞争中谁主沉浮?
你要写日化领域，在市场上真刀真枪!
你要写退盐还湖，调整了发展的航向，
你要写股权划转，体现了国企的素养。
你要写盐化，就不能只写盐化。
你要写老盐工们的拓荒精神，
你要写老前辈们的奋斗故事，
你要写山西焦煤的侠肝义胆，
你要写集团领导的知难而上。
你要写盐化，就不能只写盐化。
你要写穿透调研的汗湿衣裳，
你要写自我革命的刮骨疗伤。
你要写市场倒逼的攻关保障，
你要写守住根本的价值考量。
你要写盐化，就不能只写盐化。
你要写创新的精神，忠诚的力量，
你要写深沉的付出，潜能的突破，
你要写铿锵的脚步，不屈的脊梁，
你要写厚重的文化，执著的向往。
你要写盐化，就不能只写盐化，
你要写新一代盐化人，
正在用青春、热血、激情和力量，
握紧接力棒，踏上新征程，
书写着转型发展的盐化篇章！
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