《新盐道》电子期刊第23期

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“1+1＞2”

总会计师这样看

【评论】活下去，为了荣誉而战

“1+1＞2”总会计师这样看

《新盐道》电子期刊

第23期

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Contents

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4月26日，集团公司举办“庆五一”职工拔河比赛。来自运城本部的16支参赛代表队共计100余名职工参加了此次活动。比赛中，每位参赛队员全神贯注、精神饱满，纷纷使出“洪荒之力”，充分展示了各参赛队伍团结向上的良好精神风貌。

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李永强

郑   尧

李   强 

冯   瑞 

荆忠军 

王建伟

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卷首语

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XIN  YAN  DAO

草树知春不久归，百般红紫斗芳菲。

时光如流水一般，才迎春来，又送春归去。你看，从最初的立春到雨水的滋润、惊蛰的萌动、春分的盎然、清明的繁茂过后，不知不觉中，在春的尾牙，谷雨压轴出场。

谷雨，是春夏交替的口岸。此时，满城飞絮、牡丹吐蕊、鸟弄桐花、雨翻浮萍，满眼望去，朦胧的暮春美景里蕴含着清新的希望。

属于盐化的希望，来自这个春天、更来自集团公司描绘的那张通往美好未来的蓝图上。在这蓝图中，全国各地每一名盐化人都在各自的岗位辛勤耕耘、奋力拼搏，努力将点滴力量，汇聚成让企业再次辉煌的强大势能。

与此同时，集团公司各板块一季度经营工作会议正如火如荼召开着。集团分管领导全程参与，挂图作战，所有经营单元，一家一家过、一个一个谈，分别对照自身指标任务和工作实际，摆问题、找差距、拿措施，为的就是要再次强调目标意义，明确各家工作重点，要求所有经营单元提高经营质量，抓紧时间、补齐差距、奋起直追。

那么，暮春回望，你可曾辜负春光？

无论如何，对于每一名盐化人而言，现阶段的我们只有拼，拼出生存、拼出发展、拼出未来。请相信，没有什么可以阻挡，你追星赶月的脚步，正如篱笆阻挡不了攀爬的牵牛花，山川阻挡不了奔流的江河，风雨阻挡不了展翅的雄鹰，任何困难都阻挡不了你坚定的心和前行的脚步！

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XIN  YAN  DAO

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XIN  YAN  DAO

在现代商业环境中，生产和销售之间的协同效应已经成为企业成功的关键因素之一。

生产和销售的分离并不意味着两者之间的割裂，相反，它意味着明确界限，让生产和销售各自专注于自己擅长和专业的领域，同时也要相互协作、共同发展，这就好似唇齿相依，缺一不可，毕竟只有当生产和销售紧密合作，企业才能在市场竞争中获得优势。

在这个过程中，工厂需要不断提升技术与工艺水平，确保产品制造质量，提高制造效率，降低生产损耗率。而销售团队则需要根据市场需求和消费者反馈，及时调整销售策略，做好市场营销、价格管理以及促销活动，提升渠道运作效率，洞察市场需求。只有这样，企业才能生产出符合市场需求的产品，提高产品的竞争力。

我认为，“1+1>2”的思维，更多地应该是利他思维和沟通思维，产供销研各环节只有信息共享、紧密配合，才能在市场竞争中获得比竞争对手更高的效率和更低的成本。 

总会计师这样看

产销分离作为日化板块改革变革的重要举措之一，目的是让生产和销售各自松绑、分头突破，打拼出一片新的天地。“分”只是一段，最终的目的必定是合力发展，也就是实现“1+1=＞2”的管理效应，所以产销分离不能简单粗暴一分了之，这其中，对应的生产单位和销售大区共同的总会计师的协同作用就显得异常重要。

在集团公司一季度日化板块经营工作会上，集团领导着重强调，产销分离后，划清责权利、要实现“1+1＞2”的目标，各子分公司总会计师要承担起相应的责任，要对产销协同、税务筹划、整体经营利润等方面的具体情况进行整体汇报，整理归纳出一些好的做法和建议，充分发挥自身统筹管理的作用，为集团公司提供有效的参考。

为此，新盐道编辑部对日化板块6个“一手拖两家”甚至“一手拖多家”的总会计师进行了专访，听听他们对于实现“1+1＞2”有哪些想法。

“1+1

＞2”

编 前

李 永 强

 山 西 日 化 总 会 计 师

同时负责日化销售华北大区、东北大区、华东大区、华南大区的总会计师职责

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XIN  YAN  DAO

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具体来说，生产与销售可以在以下几个方面协同产生效益，一是产品设计与市场需求。根据市场反馈，共同设计符合消费者需求的产品，提高市场竞争力。二是库存管理。通过协同规划，合理控制库存水平，降低库存成本，提升净资产回报率和降低资金成本。三是营销推广。生产配合销售的推广活动，提供定制化产品或服务，提升营销效果。四是质量提升。共同关注产品质量，确保产品满足市场要求，减少售后问题，提升品牌美誉度和降低质量总成本。五是资源共享。包括共享渠道、客户资源等，扩大市场覆盖面。六是数据分析。利用数据共同挖掘市场机会，优化生产和销售策略。七是快速响应市场。协同应对市场变化，及时调整生产和销售计划。

在当前市场没有重大技术突破的情况下，竞争更多地体现在供应链的整体效率和成本上。供应链的各个环节包括配方研发、外观设计、供应商生产原材料和包装物、工厂采购相应材料、配套生产设备、公司库存储备能力、快速装卸和运输能力、及时分销能力、店面和网络动销零售能力等。

总之，生产和销售之间的协同效应是企业成功的关键因素之一。只有当生产和销售紧密合作，企业才能在市场竞争中获得优势。

郑  尧

安 庆 南 风 总 会 计 师

同时负责日化销售东南大区总会计师职责

在2024年度工作会议上，刘立新董事长指出，集团公司通过“产销分离、两级经营和业务科重塑”三项改革变革措施，对集团公司最困难、最复杂、最具发展潜力的日化板块进行了系统性改革；日化板块2024年一季度工作会上再次明确了日化板块“产销分离”政策，重申“产销分离”的根本在于让生产单位和销售单元分别厘清责任，各自突围，强调各单位总会计师要发挥积极作用，促成产销之间形成强大合力，最终实现“1+1>2”之目的。

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作为财务负责人，我认为实现“1+1>2”，首先是赋能。对生产单位要把传统的生产管理思维转变为市场经营观念。保证产品在行业具有先进的生产能力和竞争实力，就要深入剖析加工费，与兄弟单位比，与同行业先进产能比，查找差距，对症下药，使加工费更低，更具竞争实力；就要优化供应链成本，合理调配资金，优选供应商，进一步降低材料采购价格，从而最大限度降低产品成本；就要深入解析管理费用，堵住“漏点”，控住环节，让管理费用发挥最大效用。对销售大区要变推销思维为营销观念，强化经营理念，提升市场开拓的质和量。要把“两级经营”落实到办事处主任，让每个办事处主任清楚自己的工作成效，自己的经营成果，创造的价值；要让每个业务经理明白自己工作的效果，是否与自己的费用和薪酬相匹配，从而激发每个业务人员的积极性和主动性。

其次是服务。对生产单位，做好资金筹划，保证营运资金和技改资金的投入，满足材料及时采购和设备的正常运转，为产品的及时供应市场提供保障，做好月度经营分析，差缺补漏，及时调整生产经营方案，提升经营质量。对销售单元，强化订单评估，积极沟通协调，保证订单及发运时效性；同时按照有关规定及时反映业务人员的经营业绩，充分体现以业绩论英雄，进一步激发业务人员活力。

再次是考核。无论生产单位亦或销售单元，都是一个法人主体下的责任主体，惟有加强考核，才能减少推诿扯皮现象。产品品质、发运的及时性、服务保障是生产单位对销售单元的承诺，未能做到，就要安相应的办法考核处理；销售订单是销售单元对生产单位的承诺，如果未能按时发运，长周期、大吨位的积压，不仅会带来大量资金沉淀，而且会带来产品质量和市场风险，要确保订单的及时履行，有效规避风险，才能最大限度提升经营质量。

作为财务负责人，我认为必须主动作为，努力促使生产单位和销售单元形成坚强的共同体，心往一处想，劲朝一处使，形成强大的合力，保证“1+1>2”落实落地！

李  强 

同 庆 洗 涤 总 会 计 师

同时负责日化销售川渝大区总会计师职责

产销分离是集团公司对日化系统发展的战略部署，设立“一手托两家”的总会计师岗位是日化系统可持续发展的战略定位。作为一名总会计师，我认为要把握三个导向，建立三种机制，做好五件事情，为实现产销1+1＞2真正赋能。

一是把握思想导向。牢固树立销售是龙头的理念，只有龙头舞起来，企业才能焕发活力，开创“川渝大区在、同庆洗涤在、员工岗位在”的局面。二是把握目标导向。加强产销沟通，明确产销两个责任主体和法人主体各自目标、财务预期、风险承受能力和资本需求。针对产销两个责任主体，建立并维护各自的财务管理体系，明确职责和分工。三是把握问题导向。对于主销主推产品，密切关注原料包装的采购备货工作，杜绝断货现象；对于临时订单，在第一时间进行有效协调，保证在最短的时间内完成产品到位；在每一大类产品中锁定三个规格，打造产品标杆，提升月销量至50-200吨，在市场上形成产品突破效应，在工厂生产中形成规模效应。

一是互信机制。建立一个互信和开放的工作环境，让各部门之间可以放心地分享想法和提出问题，共同想办法解决问题。二是分享机制。通过共享数据和信息，帮助不同部门更好地了解彼此的需求，从而更好地协调行动。三是持续改进和反馈机制。持续改进的机制，包括定期的会议和反馈环节，以便不断地优化产销流程，提高效率和效果。

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XIN  YAN  DAO

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一是定期召开经营分析会，发现问题，解决问题，强化各级人员的经营意识，提升经营能力。二是常态化和各级人员沟通，提高主销主推产品的计划性和订单的准确性，降低库存占用、装卸工作量、工厂单耗及成本，逐步实现计划采购、订单生产，让销售能以较低的成本参与市场竞争。三是抓实开展财务培训会，提升财务管理能力，推动财务BP进程。四是参加办事处的轮训展售活动，落实销售政策的执行情况。五是加强风险管理，要建立有效的风险管理体系，对潜在风险进行识别和评估，制定相应的风险应对措施。

冯   瑞 

贵 州 南 风 总 会 计 师

同时负责日化销售西南大区总会计师职责

最近看了一篇文章“跳出财务干财务”，感触颇深。我认为实现“1+1＞2”，首先要跳出空间限制，要与各类型各领域的非财高手实现跨界合作与突破创新，如营销、研发、人力资源、供应、生产等共同探索企业经营的创新方法和新模式，通过跨界合作，引入新的视角和新模式，通过战略性规划、风险管理、内部控制、绩效管理与激励机制，培养合作与共享意识，促进企业发展。

把握三个导向——

建立三种机制——

做好五件事情——

集团公司进行的产销分离，就是要让生产单位和销售单元分别厘清责任，各自突破，实现“1+1＞2”。产销双方要在竞争中合作，要在合作中竞争，不仅仅是财务人员要实现跨界突破，每个岗位都不但要做好自己，还要与各个环节沟通顺畅，要跳出本岗位思维，从整体经营考虑。

贵州南风近期做的1028洗洁精活动是产销联动比较好的案例。为了保市场，通过协调，工厂拿出了7%服务费支持市场，并通过与供应商进行包装物订制谈判，包装箱每个降低0.43元，包装瓶每个降低0.02元等，使产品成本降低70元/吨，较好的保障了市场；而1028洗洁精活动当月销售435吨，销量提升也带来了产量提升，环比产量增加218吨，加工费降低86元/吨，产销合作实现了1+1＞2。

财务人员在产销分离中，要不仅提供财务数据支持，还要做好粘合剂和催化剂，产销分离需要财务人员“一手托两家”，提供真实准确的产销分离核算服务，我们要在做好财务服务的同时，跳出财务，深度参与各阶段的业务，要将掌握的信息及时共享，为各阶段业务提供合作的机会，团结一切力量，最大化帮助产销之间，甚至产销各阶段之间形成合力，实现了“1+1＞2”。从原料进厂到产品到客户，供应与销售合作提高议价权、生产与销售合作产品订制化、生产和发运合作提高周转率，我们正在做的还有很多，各业务单元也都在跨界突破，合作共赢，一起推动企业更好的发展。

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荆 忠 军

西 安 南 风 总 会 计 师

同时负责日化销售西北大区总会计师职责

刘立新董事长在一季度日化板块经营工作会上指出，要深刻理解集团公司实行产销分离政策的目的，就是要进一步提高产销双方经营主体意识，明确双方各自职责，通过设立两个利润中心，建立指标体系，以产销结算价作为双方纽带，实行市场化交易，互相倒逼，提高生产和销售的效率和效益，最终实现法人主体下的“1+1>2”目标。

具体来说，我认为在销售方面，销售大区首先要加强销售人员经营意识，划小核算单元后，办事处作为两极经营核算主体，就是要在日常工作如客户开发、洞察市场、轮训展售上扎扎实实的落实公司营销策略，要会算账还要算好账。

同时，销售大区也可以通过集团EOM组代加工一些产品，来激励工厂对标，寻找和先进产能之间差距，让工厂感觉到市场上浓浓的火药味，增强服务意识。

销售大区要加强价格管理，费用管理，维护良好市场秩序，防止恶性降价，加大市场检查力度，保障费用切实进入到建设渠道中。

近期集团公司出台日化销售员工薪酬考核指导意见，指出，过程与结果并重，干什么就考核什么，怎么干就怎么考核，和以住薪酬考核有很大不同。以往考核只注重结果，不注重过程考核，充分说明任何事情都是脚踏实地一点一滴干出来的。回想90年代奇强品牌靠着南风销售将士，蹬着三轮车挨家挨户送货铺出来的，我们要重温“南风精神”增强干劲。

在工厂方面，工厂要根据销售订单制定相应生产计划，合理有序地组织生产，生产出质量信的过产品。

工厂要对标先进产能，虽然工厂成本纵向比都有较大幅度下降，但和先进产能比仍有较大差距，特别是在吨加工费、包装物采购价格方面。工厂要组织专业人员深入市场走访客户，到先进产能工厂取经学习，增强工厂市场服务意识和忧患意识。

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关于产销分离后的效果有以下几个方面：

在运输费用节降方面，销售以前小订单很多，产销分离后运输业务划给销售大区，通过积极和客户沟通协商后，将小订单采用各种方式进行分解减少，今年一季度运费同比节降12.62 %。

在解决销售提前开票方面，产销分离前，销售每月存在大量先开票后发货现象，按照会计法规定，不能确认为真正“收入”，而且造成帐帐不符，帐实不符现象，随着BIP系统上线和产销分离原则，目前这一现象彻底得以解决。

在工厂市场意识增强方面，产销分离前不管是资金流还是利润都依赖于销售，产销分离后特别是2024年公司法人主体下设两大经营板块，一是日化产品销售经营板块，二是资产租赁经营板块，两大板块互为补充，相互促进。

在工厂积极开展“开源节流”方面，产销分离后工厂积极处理闲置资产，盘活闲置厂房增加资产租赁增收空间。在打造工厂软实力积极争取政府资金方面，通过两化融合体系贯标；及职业健康与环境管理体系认证，同年取得三项产品“陕西省绿色设计产品”的称号、荣获国家高新技术企业的称号；2023年获得雁塔区颁发的“区级放心消费示范单位”的称号，同年十项产品荣获“陕西省绿色设计产品”的称号。工厂吨管理费同比节降44.16%，吨加工费同比节降56.03 %，采购成本同比节降9.33%。

总之，产销分离只是手段，真正实现产销1+1>2才是最终目的，一切聚焦于打好日化翻身仗才是硬道理。

总会计师在协调工厂和销售时，需要采取一系列的策略和措施来确保两者的协同效应，从而实现“1+1>2”的效果。我认为需要重点从以下几方面开展工作：

一是加强沟通与信息共享。确保工厂和销售之间的沟通畅通，信息共享及时。总会计师要帮助双方建立一套有效的信息传递机制，确保销售市场需求、工厂库存水平、生产计划等关键信息能够在工厂、销售大区、办事处之间实时更新和共享。

二是加强需求预测与生产计划预测。通过准确的市场分析和需求预测，帮助工厂制定合理的生产计划，既要满足销售需求，保证不断货，又要避免造成积压。总会计师要利用专业知识，通过工厂和销售的历史数据，结合当前市场情况，采用多种市场分析工具，为工厂提供预测支持。

三是加强成本控制与分析，实现公司利润最大化。监督生产成本和销售价格，确保各办事处产品定价能覆盖成本并实现利润最大化。

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总会计师一是要细化工厂成本分析，重点对固定费用、加工费、采购成本进行内外对标分析，协助工厂降低生产成本；二是根据集团公司定价策略，协助销售大区和各办事处制定各产品的定价，确保利润最大化。

     四是加强资金的预算管理。制定合理的资金预算，平衡生产和销售的资金预算需求。总会计师要根据产销分离方案要求，划清双方责任，做好月度资金预算，提高资金使用效率，确保公司资金得到最有效的分配和使用。

      五是加强绩效考核管理。建立绩效指标来衡量工厂和销售的表现，助力工厂、销售协同工作以实现共同目标。总会计师要根据集团公司下发的相关绩效考核管理办法，结合昌吉南风业务实际，协助工厂和销售完善制度流程，设计激励机制，鼓励团队合作，促进公司整体业绩提升。

      六是加强内控管理，促进流程优化。分析和优化生产流程和销售流程，减少浪费，降低成本，提高效率。总会计师要主动参工厂和销售各环节流程再造，落实工厂生产不同的产品采用不同的生产组织形式和线长负责制；优化销售费用的使用和报销流程，确保各项制度、流程合法合规，流程创造财务效益。

王 建 伟

昌 吉 南 风 总 会 计 师

同时负责日化销售新疆大区总会计师职责

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八是加强客户关系管理。支持销售部门维护良好的客户关系，这有助于稳定销售并提高市场份额。总会计师通过分析客户销售数据来帮助销售团队更好地理解客户需求。

九是加强技术投资，提高数字化水平。推动工厂和销售采用先进的技术和自动化工具，提高生产效率。总会计师要协助工厂和销售提高数字化和自动化管理水平，以提高生产力和销售效率。如BIP系统、勤策系统等。

十是加强工厂和销售战略协作。在集团公司整体战略规划中确保工厂和销售的目标一致，促进长期的战略协作和共同发展。

我认为，通过上述措施，总会计师可以帮助工厂和销售部门实现更好的协作，从而提高整体业绩，实现“1+1>2”的效果。

活下去，为了荣誉而战

                        樊婷婷

【评论】

“挖的‘坑’有多大，就要下多大的功夫‘填平’，要盯紧目标，主动作为，努力活下来，为了奇强的荣誉而战！”在4月16日召开的日化板块一季度工作会上，运城盐化党委书记、董事长刘立新，结合日化板块一季度指标任务的完成情况，明确提出，要以“盈利”为目的，坚定不移的完成各项既定指任务指标。

近年来，在日化“三项改革”的推动下，日化板块各销售大区，按照集团公司制定的各项政策，划定任务目标，积极贯彻落实，以展售和抓轮训为抓手，深耕流通渠道，努力提升产品销量，取得了阶段性成绩。

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XIN  YAN  DAO

但是，从“盈利”的角度出发，日化销售距离集团公司的要求，企业发展的目标，还有着一定的距离，如何聚焦“落实落地”年主题，补齐短板，下大力度完成各项任务目标，是我们需要直面，必须且急需解决的问题。

“绝不能为了轮训而轮训，要认真分析为什么西南销售大区一场轮训的效果那么好，有的大区却表现平平，要思考有没有吃透集团公司制定的各项政策，扎扎实实完成各项指标。”季度会上，集团公司领导的一番话值得我们认真思考。

结合企业实际，日化销售工作成效之所以参差不齐，主要有三方面的原因：

当前，日化销售的各项政策已经明确，但是在将政策要求落实到具体行动上，变被动为主动的力度有所欠缺，紧迫感不足。

01

『穿新鞋走老路』

部分销售大区对政策的把握和理解不够，观念转变的不彻底，没有打破惯性思维，导致工作进展缓慢。

02

『能力有所欠缺』

人事调整带来了一定的不稳定因素，部分工作交接不到位，产生了一定的阶段性困难。

03

『人事调整因素』

那么，如何针对性的解决这三方面问题，实现利润的提升？重点要从“三方面”进行发力。

从会议获悉，集团公司近期已对整个销售系统人员的考核工资，进行了整体的研究和完善，明确了考核的目的，在“以数字论英雄”的前提下，加强了对“数字”背后质量的考核。值得一提的是，明确了要在基础工资考核部分加入“负向考核”，通过对指标完成情况进行评估，实现既有加分项，也有扣分项，彻底打破日化销售人员发放“平均工资”“固定工资”的现象。

同时，进一步梳理产品价格体系，把价格以“公式”的形式呈现出来，明确责任人，理清价格变动的权与责，并通过“回头看”的方式，对整个考核、价格工作落实情况进行评估，通过倒逼的方式，提高人员的主动性和紧迫感，加快推动任务指标的完成。

聚焦“穿新鞋走老路”的问题，

要从考核体制上下功夫。

聚焦“能力欠缺”的问题，

关键在于转观念，强培训。

早在2024年度工作会上，集团公司就明确提出要进一步转观念，强化各单位“一把手”的经营理念和质量。产销分离后，一方面，销售一方作为独立的个体，

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要认真洞察市场，把推销思维转化为营销思维，强化经营理念，提升市场开拓的质和量。另一方面，集团公司也要加强在经营思维方面的培训，邀请专家教授专业知识，组织内部进行经验分享，走出去学习考察，通过引进来、走出去的方式，实现干部能力的提升。

围绕日化销售人员“调整后带来的不稳定因素”，

关键在于协同发力，加速进入正轨。

新上任的销售经理，要对市场和团队情况进行全面盘点，在最短的时间内上手，解决重点难题，把各项工作拉入正轨。同时，要通过集团协同最大化的方式，发挥协同优势，通过对内对外对标的数据分析，总结提炼出行之有效的展售、轮训方法，进一步整合资源，实现协同出效益、协同出利润，帮助各销售大区稳定、持续性的发展，逐步实现集团利益最大化的目标。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。应当清楚，“奇强”的崛起，离不开每一名“奇强人”的奋斗，奇强的每一份“荣誉”，都需要我们砥砺前行。前进的号角已然吹响，为荣誉而战，为奇强加冕，奋斗拼搏正当时！

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