《新盐道》电子期刊第11期

内部资料 请勿外传

【共同关注】商业模式的五个阶段

首次质量问题分析会，

重点说了啥？

浅谈销售与“假期”

【一线声音】浅谈城市市场规划

会议应该怎么开？

【短评】要按照行业规律去运作

《新盐道》电子期刊

第11期

【封面图片】

     11月7日，在南风钡盐召开的质量专题会上，明确了“找准客户痛点，按照客户需求来确定产品质量标准，以提升客户满意度为核心”的质量体系。

    “客户的需求就是我们的追求。”在一如既往秉承“质量为本”的基础上，南风钡盐在生产上严格按照客户需求的产品指标来组织生产，在提升产品质量上下真功夫。图为操作工将袋装硫酸钡放到自动包装流水线上进行缝合。

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首次质量问题分析会，

重点说了啥？

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【短评】要按照行业规律去运作

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浅谈销售与“假期”

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会议应该怎么开？

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【一线声音】浅谈城市市场规划

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【共同关注】商业模式的五个阶段

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卷首语

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立冬时节，万物凋萎，虫蛇伏藏。寒风中，梅花凌寒而放，它从不抱怨环境的艰辛，默默选择迎难而上，在最严寒、最逼仄的角落里，傲雪凌霜，独自美丽。

近年来，整个市场环境就如这“冬季”的寒冷般，不大景气。但集团上下力出一孔，没有选择固步自封，而是直面现状，逆风而上，在寒风中前行，不断寻找企业发展的方向。

不打无准备之仗，不打无把握之仗。在市场竞争这场“战役”中，集团公司积极谋划，做好充沛的准备工作，积极发扬勇敢战斗、积极作为、连续作战的优良作风，在一次次摸索中，赢得胜利。

下半年，集团公司结合企业实际，进一步指明了2024年的努力方向。围绕质量问题，召开质量专题会议，明确要提升生产质量过程管控能力，彻底解决质量问题；围绕日化板块2024年重点工作，提出要聚焦“入店率”、“单店月收入”、“办事处盈亏”三项指标，从下而上制定指标，做好年度工作计划；围绕化工板块重点任务，指出要“以产定销”，优化调整经营方式，实现集团利益最大化；聚焦转改板块当前痛点，提出要结合各自实际“苦练内功，真抓实干，强基固本”进一步加快市场化脚步。

冬天来了，春天还会远吗？前进的号角已经吹响，干部职工要加速“动起来”，紧紧围绕各项任务指标，全力以赴，打破“寒冰”，迎接下一个春天。

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今年以来，集团公司将“质量问题”作为一个单独事项，列入到每周的周例会汇报内容中。同时，明确提出每上报50个质量问题，就要召开一次专题汇报分析会。

10月8日，集团公司召开日化板块第一次质量工作专题会，对9月份以前的质量问题进行了分析研判，围绕现有问题细化剖析，总结归纳同一类别问题，细化聚焦责任部门、责任人，针对性的提出了一系列的解决方案，为进一步完善质量管理流程，补齐质量管理短板带来了实际的助益。

首次质量问题分析会，

重点说了啥？

会上，安全环保管理部对51个质量问题进行了归纳整理。

按照产品分类，主要包括洗衣粉8项，皂类10项，液洗类22项，洗洁精类11项；按照同类型分类后，整理归纳出包装质量问题36项，外观质量问题8项，内在质量问题5项，其他质量问题2项。

产品包装质量在所有质量问题中占比达71%。其中，破损漏液问题20项，主要分为包装破损10项，包装变形2项，瓶盖未拧紧8项；打码喷码问题8项，主要分为打码错误2项，打码不清6项；瓶贴问题5项，主要分为瓶贴错误2项，瓶贴褶皱3项；包装材料质量3项，主要分为泵头质量2项，瓶子质量1项。

漏液问题

破损问题

变形问题

瓶贴问题

泵头问题

质量问题有哪些？

作者  问墨

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外观质量问题在所有质量问题中占比16%。其中，皂类问题5项，主要分为皂色差问题3项，皂体变质2项；粉类问题3项，主要分为粉湿结块2项，产品异物1项。

内在质量问题在所有质量问题中占比10%，主要分为OEM奇强加香皂执行标椎与主含量不符1项，洗衣膏不溶物1项，皂体发软3项。

其他质量问题在所有质量问题中占比3%，主要分为装车质量问题1项和运输储存问题1项。

同时，围绕51个问题进一步细分了质量问题责任单位和责任人。其中，产品开发管理部质量问题6项，日化板块管理部3项，技术中心4项，山西日化34项，安庆南风3项，西安南风7项，西安牙膏4项，涉及到的责任人共计12人。

主要原因是什么？

结合目前暴露出的质量问题，会议从“质量问题分析、责任人分析、整改措施分析”三方面入手，进一步细化了质量问题的产生原因。

从质量问题的角度分析，主要包含四个方面的问题：

一是包装物设计及执行标椎问题。部分设计标准缺失，不同供方的包材瓶体差异大，瓶盖、瓶口配套使用不合理造成密封不严、契合度不够，搬运过程受冲压力作用瓶口出现倒丝和一体盖顶盖倒丝脱落现象。同时，纸箱附件调减，瓶体克重的调降，已经造成产品承压能力达到临界点，经物流销售多环节运作问题频出。

二是入厂包装材料的检验控制问题。检验标准的执行，不合格材料的降级接收，检验结果和评审报告存在明显偏离体系管理规定的相关要求。根据一线职工反映，入厂材料检验把关不严，缺陷材料在使用过程中仅靠人员目视监控存在弊端，造成不合格品流入使用。

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从责任部门、责任人角度分析，

                        主要包含两个方面的问题：

三是生产现场的管理问题。工序管理制度执行不到位，设备运行维护管理不到位，设备提升没有及时跟进，工艺改进和设备提升后的制度没有完善。同时，缺少完善的机检装置，上道工序不能完好的服务下道工序，致使发现问题没有及时反馈，制止不良品的流入。

四是质量长链条管理问题。主要体现在产品装卸管理、物流运输管理、市场产品的存储要求等方面。市场存储环节由于销售周期不确定性、产品售卖渠道的多元化，无法做到有效监管存在严重质量风险。

一是责任心缺失。责任部门、责任人没有提升质量问题的责任心、敬畏感，造成质量问题频发；

二是整改效率不高。产品开发管理部、日化板块管理部、技术中心只接收问题，问题整改缓慢，责任落实不到人，措施计划没有对以前遗留问题进行市场对接处理，问题整改疲于应付。

从整改措施角度分析，主要包含以下几个方面的问题：

一是管理原因和工艺设备原因混淆不清，没有切入问题发生的根源；直击问题发生的关键环节，没有从管理角度去认真审视，主次不清，责任不明。

二是整体停留在对现有设备、工艺、执行、培训等方面，没有对标先进产能、借鉴先进管理、技术，进行提升改进，整改思路需要进一步拓宽；奖惩考核不明确，整改处理都是一赔了之，一换了之；整改责任都在一线，管理环节没有提供有效的解决方法。

三是市场出现多起投诉，工厂已经发现问题，没有认真做市场调研，只是就事论事。没有找准市场突出质量问题的原因所在，及时治理改进。

四是原材料质量问题突出。原料采购、日常检验环节不能有效管控，入厂检验环节标准执行和评审措施存在不规范行为。

五是“重产量轻质量，重成本轻质量”思想严重，员工培训，存在流于形式的现象。

六是问题整改困难多。畏难思想严重，原因分析避重就轻，找不到整改人，推责现象严重，问题整改只是应付，原因分析和整改措施概念模糊，缺少主动性。

七是产品设计及配方执行环节，有的产品市场早都存在问题，销售环节一直在反馈，但是落实到具体部门反应缓慢，甚至一直拖而不决，造成市场质量问题重复发生，严重影响产品形象。

八是市场装卸运输，销售仓储环节职责不清，存在推诿扯皮现象。日化产品的运输装卸管理急需整顿。

九是质量总监的责任缺失。质量总监的监管职责没有有效体现，不能有效预防质量隐患的发生。不能很好的履职尽责，面对问题时，想尽办法去解释，没有预防思维。

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结合企业现状，集团公司提出了解决质量问题的三项系统性措施：

一是要在生产线上建立自动监视仪，提升自动识别质量问题能力；

二是全面实施电脑控制配方，提高配方精准度；

三是采取自动化清洗系统解决系统清洗问题，消除生产线切换带来杂物混入产品的质量风险。

集团公司各单位要着力推进“三项系统性措施”的落地实施，并以此提升生产质量过程管控能力。

质量工作怎么干？

质量问题的解决，要聚全集团之力，从管理、技术、科学等方面，不断加深认识、改进整改措施，建立健全一套能够以最快速度、最低成本解决问题的有效机制，确保产品出厂合格率100％。

同时，要着力提高关于质量问题的三个认识：

一是打印批号的方式，从实现机理和效果呈现上认识到印、烫、刻三种方式的优劣，要逐步统一采用刻印技术，彻底解决打印批号易被擦拭掉问题。

二是标签的歪斜褶皱。应认识到产品标签静态和动态情形下保持平整的重要性。在瓶体设计时，考虑标签贴合部位在展开后应是一个完整平面；标签贴合部位在形变过程中的展开不能变成非平面的；瓶体与标签要同时伸缩。

三是瓶装产品漏液。要认识到关键部位的重要性，瓶装包装物要做好垫片和塞子设置，从结构设计上解决漏液问题。

除此之外，在质量专题分析会上还提出了“健全完善全环节整改质量问题长效机制”“建立日化问题产品召回制度”“加强技术中心队伍能力建设”等一系列质量管理办法，旨在进一步强化质量管理全环节分析，找出根本原因，采取科学有效措施，彻底解决质量问题。

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      质量是企业的生命线。应当清楚，质量管理工作专题会议的召开意义重大，会议进一步聚焦了企业的现有问题，聚集团之力，系统性地从根本上剖析常态化问题产生的根源，明确了责任单位、责任人，通过“追本溯源”，剖析了问题产生的深层次原因；通过“准确定位”，找到了各个环节的管理缺失；通过“对症下药”，解决了针对性的质量问题，并提出了系统解决方案。是一次讲真话、出真招、得实效的会议。

      各单位、部门负责人应当从“质量专题分析会”中积极汲取集团分析问题、解决问题的方式方法，根据不同阶段的重点工作制定相匹配的工作措施，做到“及时优化”。要围绕发展中的痛点、难点问题，深度分析，制定措施，坚决落实，在不断完善质量管理过程中提升产品质量，在不断提升技术能力的征程上攻坚克难，着力在“态度、制度、技术”三个维度上发力，从根本上实现出厂产品“百分百合格”的目标。

“卖不动，是认知的问题。我们不能远离市场，要按照快消品行业的规律去运作。”集团公司党委副书记、副董事长、总经理张国红，在11月6日的日化板块销售系统月例会上明确指出，奇强作为快消品行业的一员，要严格按照快消品行业规律去运作，进一步加快产品的销售和品牌推广。

要按照行业规律去运作

作者  樊婷婷

快消品行业

那么，快消品行业的规律是什么？如何运作才能实现销量的提升？

【短评】

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      简单来说，快消品行业的最大特点就是“快”，它的购买决策快、复购频率快、产品获取快、市场变化快，同时从事快消品行业的人员工作节奏也快。结合这些“快”的特性，哪个品牌能占得先机，在最快的时间内搭建起“消费者”和“产品”之间的桥梁，在最短的时间内帮助消费者找到商品、买到产品，就能在一定程度上赢得销量。

目前，集团公司提出的“开发空白市场、轮训、展售、突破品”的四个抓手，实质就是在加快搭建消费者（人）和产品（货）之间的桥梁，旨在着力提高产品的“曝光率”，让顾客看得见、买得到、用得好，解决终端的痛点问题，让产品摆得上、卖得动。

 一方面，“产品”是品牌的出发点、根本点，只有从产品出发才有未来。应当清楚，一个产品只有符合市场和消费者的“喜好”才有可能被购买，尤其是身处快消品行业，消费者对品牌的“忠诚度”不够，由于产品功能相似，消费者的选择面比较广，选A选B都差别不大。这时，想要在众多产品中赢得消费者的“宠爱”，生产和推广的细节就显得十分重要。

以洗衣液为例，当前瓶装和自立袋的销量平均占比是1:5，有些竞品洗衣液瓶装和自立袋的销量更是达到甚至超过了1:10。由此可见，自立袋在消费市场上的需求是非常大的，而奇强当前的推销和生产依旧以瓶装为主。结合奇强现状，瓶装成本一直居高不下，与同行业相较高出30%—40%，但自立袋的成本与同行业相比是持平的。因此，我们应当及时转换观念，以市场需求为出发点，加大自立袋洗衣液的生产推广力度，解决品牌包装成本高的短板问题，在生产销售“适销对路”产品的同时，进一步节降生产成本。

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另一方面，销售的推广力度也要遵循零售行业的规律。根据市场现状，快消品在节假日的销量是最高的，其次是周六日，最后才是周内。根据目前统计到的销售数据，奇强产品在周内的销量较高，其次是周六日，节假日的销量反而不大理想，正好与市场规律相悖。

根据近几年发布的《中国互联网发展状况统计报告》显示，互联网普及率和平均每人每天上网的时间呈现出递增趋势，最高时平均每人每天的上网时间高达近6个小时。在这样的情况下，产品销售更应该抓住周六日、节假日人们在线下流动量较大的时机，提前制定好节假日的销售计划，将其列入重要“日程”，不断加强轮训、展售次数，着力提升产品销量。

没有人能赚到“认知”以外的钱。应当清楚，所有的行业规律都是经过多番验证和实践总结出来的，销售一定要贴近市场，聚焦消费者所需，按照市场运作的规律进行销售，按照集团制定的“开发空白市场、轮训、展售、突破品”四个抓手去落实，着力打破销售困境，实现销量的不断攀升。

首先，销售人员作为市场经济活动的主要参与者，往往越是假期越要忙。许多法定假日期间，抛开无法与家人团聚的心理需求不说，单说工作量，必定大于日常，劳动强度也有所提高，所以保障销售人员的相关权利，配套的调休、轮休、假日工资等相对应的规章制度必须明确且按时兑现。

■  作者  于璠

销售与“假期”的关系，用一个“相爱相杀”一点也不足为过。为拉动经济发展，政府提出了“鼓励消费、扩大内需”的经济政策，应运而生的各种节日小长假使得国人有了更为充足的休闲时间用以各种消费，这既是消费市场提升业绩的关键时期，同时也存在市场活动参与者被动放弃与家人团聚的假期，坚守岗位、服务市场的现象。

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 浅 谈 

销售与“假期”

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再说假期带来的假日经济。假日经济最主要特征就是消费，它是指人们利用节假日集中购物、集中消费的行为，是带动供给、带动市场、带动经济发展的一种系统经济模式。因其效果显著，也成为各个消费市场非常看重的营销重点环节。每当此时，厂家、品牌商、零售商都会通过各种促销手段，刺激销售欲望，以期带来较大的销售业绩增长。特别是我们奇强当前的销售重点集中在流通领域，多年沉淀总结下的轮训、展售等营销手段，在节假日的效果尤其明显，甚至可以达到“周末的效果比工作日高3-5倍，而小长假的效果比周末还要高3-5倍”！

也就是说，假期对于每一名奇强销售人员而言，更像是冲刺业绩、提升销量的关键时刻。这样一来，如何布局好每个小长假的营销活动也显得尤为重要。

笔者认为，首先营销活动在于提前谋划，不打无把握之仗。各大区要做好统筹、研判、安排、部署、执行等各个环节设计工作，强调资源、人员的统筹调配，做好基础保障工作.

二是对销售人员的人文关怀要到位。销售工作一直以来都是公认的艰辛，尤其我们奇强的销售人员，大多异地工作，一年到头不在家，好不容易到了假期团聚，工作的性质又必须坚守岗位，这时候，企业的关怀就显得非常重要。一方面必须保证大家相应的轮休补休，避免过度劳累；另一方面相应的假期加班工资或假期销售提成等一定要跟上，让一线销售人员真正感受到努力付出的实际回报。当然，还可以尝试为“销嫂”提供往来的差旅费用，让回不了家的销售人员在异地也能享受到团聚的快乐等创新举措。

三是部分销售人员因为各种原因，无法坚守岗位的，必须做好相应的工作。比如与手头客户一一沟通说明，协调相应人员做好假期服务工作等等，必须以保证销售工作为前提。

集团多次要求，销售必须紧跟市场、扎根市场，针对不同区域、不同业态的市场变化及时调整销售节奏，        假期经济更是市场经济中的重要组成。我们必须肯定的是，一线销售人员，特别是与亲朋好友分隔两地的销售人员离乡背井的艰难与不易，我们同样希望集团上下每个人的辛苦付出都能得到正向回报，毕竟，企业的未来与我们每一名盐化人都息息相关。

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一个好的会议需要具备哪些特点？通俗点来讲，就是要高效、有用、不墨迹。应当清楚，很多时候人们讨厌的不是开会，而是讨厌像裹脚布那样“又臭又长”的低效会议，既浪费了时间，又起不到实效，被“嫌弃”很正常。

只要你细心留意，不难看出，集团公司为了让会议实现高效有用的目标，已经做出了很多改变，现在的会议向着“越来越好”的方向发展，取得了很大的突破，取得了“开会”的实效。

为什么转变这么大？细细盘点一下，近几年的会议大致有以下三个明显的变化，也正是这些变化，使“开会”成为了各项工作有效推进的有力“推手”。

      让“合适”的人参加“合适”的会，也是一种管理的艺术。

      当前，集团公司无论是大小会议，基本都做到了结合会议的主题，安排适合的人参会的要求，并在此过程中不断地完善、明确需要参会的人员。比如在2022年的周例会上集团公司领导提出——“与会议主题有关的负责人参会即可，不需要这么多人参会，尤其是基层干部，本来生产销售工作就忙，传达一下和他们相关的内容就可以了，不要影响正常工作。”在2023年10月24日召开的费用板块三季度工作会上又提出——“费用板块管理部要参加各个板块的重要会议，了解各板块‘在干啥’，包括会上职能部门汇报了哪些内容，职能的履行情况，分管领导对各职能部门工作的评价等”的要求。

     其实，这两个具体“要求”的实质，就是在对会议需要哪些人参会的进一步完善，明确了开会的时候只需要关键人员参会即可，不要随意扩大或缩小会议规模。

      应当清楚，优秀的管理者不仅要珍惜自己的时间，也要尊重他人的时间，让不需要参与的人参会，实质上也是一种资源的浪费。

      

会议应该怎么开？

让“合适”的人员参加会议

作者  樊婷婷

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       同时，与会议相关的主要人员，例如生产销售负责人、财务人员、板块管理人员等，需要根据会议的重要程度主动参会，一来可以及时了解集团公司的重要指示、重要决策，避免重要信息在层层传递时出现误差，二来可以在会上及时发表自己的意见，提出需要协调解决的事项，进一步加快工作的推进程度。

做好会前准备     规范汇报内容

      会前准备的越到位，会议的效率就越高，越能说到“点”上。

       从最近召开的板块经营分析会上不难看出，当前各单位、各部门对生产经营中的痛点、难点聚焦的越来越精准，抓住了“找到问题、解决问题”的核心要义。会议前，板块管理部都提出了具体的汇报要求，明确列出了需要汇报的内容、时间控制的范围、着重汇报的事项等，围绕亮点工作谈做法，围绕“难点”问题谈措施，较好的聚焦了会议的重点。同时，对提交的汇报材料进了统一审核，对于汇报内容

不详实的部分，要求相关单位、部门进行修改。

      除此之外，2023年上半年经营分析会上财务部提出的“麻雀分析法”也让人眼前一亮。之所以能为各子分公司在采供和成本管控上带来实际的助益，就是因为财务部在会前做了大量的准备工作——通过前期的策划，收集资料和数据，再到后期的整合、分析对比，在一系列“完善”的前期准备下，开会汇报时才起到事半功倍的效果。

      无独有偶，2023的日化板块中期会上，日化板块管理部通过“折线图”的方式进行了逐项分析，通过同比、环比的数据让生产、经营情况更加明晰，同时重点对日化板块“三项改革”进行了解析，汇报后集团公司高管不但进行了点评，还为各自分管领域涉及到的业务进行“推销”，整场会议干货多、质量高、内容好，受到了与会人员的好评。

     新现象、新视角、新面貌。从2023年的会议上不难看出，充分的会前准备，规范的汇报要求，使集团公司的会议质量逐步提高，“干货”越来越多，数据分析越来越详实，着重聚焦“解决问题”，实现了“质”的改变。

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会后跟进   强化要点落实

会上哪些内容需要熟知？制定了哪些对策？还有哪些问题亟待解决？类似于这样的问题，往往在层层传达中出现缺失，集团公司的重要思考、对策并不能完整的传达到位，这样一来开会的实效就大打折扣。

那么，怎么解决传达落实不到位的问题？可在集团公司的会议纪要以及由此开展的一系列落实环节上找到答案。

“会后，会议组织人员要把会议纪要整理好，及时下发，各单位、部门要严格按照会议纪要的内容落实到位。”现在，每当集团公司召开重要会议时，集团领导都会在会后强调整理和落实“会议纪要”的重要性，进一步明确了开会是为了总结经验和解决问题，会后没有及时跟踪反馈，也是一种浪费，会让经验白白流失，会让问题得不到有效解决。

当下，随着“会议纪要”的及时下发，各单位、部门纷纷通过召开专题会议、部门例会、班前会等方式，从上到下积极宣贯会议精神，并按照会议要求，进一步推动各项工作的落实，实现了开会的真正价值。 

       应当清楚，在企业的管理中，开会已经成为发现问题、分析问题、解决问题的重要环节。目前，集团公司绝大部分会议的质量已经有了很大程度的提升，无论是会议主题、方式、内容、后续推进都有了实质性的转变。

      但是，客观来讲，距离现代企业所需要的“开会”效果还有一定的距离——如何用数据说话？如何充分吸纳各方意见形成集体智慧？如何让开会真正成为解决问题的有效手段？仍需要我们去进一步探索和完善。

      具体工作中“哪些措施有效”“哪些问题需要重点关注”“哪些方法值得在公司推广”，要想梳理清楚这些内容，就需要大家在汇报中既要客观、全面地反映出当前存在的问题，又要在深度思考的基础上提出不少于两个解决方案，通过集体讨论，达成解决问题的“有效共识”。

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【一线声音】

■ 西北大区西安办事处 崔黎丹

浅谈城市市场规划

在日化快消品全渠道分销的当下，从城市渠道端来讲，线上渠道经过20年的发展，已经占据了40%的份额，传统的终端渠道和流通渠道各占据了20%-30%的份额。这就意味着，要想做好城市市场，我们没有一块可以放下，所有的渠道我们都必须要做，而且都必须要做好！

作为一名城市经理，不可能再依靠惯性思维和既有常规打法做市场，必须要与时俱进，不断升级自身能力，带领团队实现经销商网络和架构的升级和迭代。

一提到经销商的升级和迭代，可能有人就会想到是不是要换一换经销商，或者开发更多的新经销商去做新零售新渠道。

个人认为：不是！无论是换经销商，还是开新经销商，都不应该是城市经理应付上级的硬性指标性动作，而是根据公司的大的经营策略，基于本地最新的市场环境，有条、有理、有序的规划本地市场各渠道的覆盖策略，再去匹配、检核、赋能、增加、淘汰相应的经销商。

为什么要体检市场？因为后疫情时代带来的整体行业的营销环境改变了，所以我们给市场做一次全面的体检。需要跳出日常经销商管理的细节，好好鸟瞰和俯视，去审视和体检你最熟悉也是“最陌生”的市场。结合内、外部数据分析工具，理性、客观地剖析区域市场数据，杜绝拍脑袋。 

具体包括以下几个数据：区域市场品类容量、品类趋势、品类份额、品类分销、品类单点卖力、品类消费者决策树和品类竞品分析等。

品类容量决定着区域内行业规模的上限。可以根据区域内应有店面数量*月均单店收入进行测算；也可以根据全省的品类容量数据，依据经济的百分比进行倒推；或者可以询问同行，该市场占全省的占比，大致推测出所在城市的品类容量情况。

品类趋势则决定着区域内行业发展的未来。可以参考过往一到三年的数据，以渠道为维度进行划分，预测下一年度的增长预期和增量区间。作为一名合格的城市经理，应该清晰地掌握主要渠道的增长预期。

体检市场

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      如何做好城市市场规划呢？个人有以下几点思考。

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事实上我们前面说的品类容量、品类份额等等都只是结果，过程是什么？过程就是品类消费者决策树，只有这个过程做到位，结果自然就会好！我们必须紧抓目标市场购物者需求，只有完全了解了他们的购买决策树，你的选品，你的定价，你的促销才能组合的更加高效。

 品类竞争品牌分析就是对竞争对手的网络渠道架构是怎么划分的，他们有多少经销商并如何分工的，他们的核心爆品有几个？有哪些？分销策略是如何设计的等等。

 只有把以上内容做到全面的梳理和研究，才能进行下一步经销商诊断，才能牵涉到城市市场经销商网络的迭代和升级。

诊断经销商

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品类份额就是市场份额。你的竞争对手占比多还是你的品牌占比多？在本地线上生意，竞争对手跑得快还是慢？线下的生意有没有被竞争对手抢夺？这些内容都需有一个大致了解，只有知己知彼才能百战不殆。

品类分销核心指的是权重分销和数值分销。数值分销反映分销的数量，而权重分销数值更直接反映分销的质量。

品类单店卖力是用于测算每个网点的社会销售的质量好坏，也是直接影响着市场份额的重要数值。

 品类消费者决策树是经销商除了日常运营、物流体系、财务体系、分销响应体系外，最能决出胜负高低的关键要素。通过品类消费者决策树，能够判断该经销商对目标市场消费者的理解和洞察能力，往往能真正反映每个经销商的水平。、

 比如：优秀的经销商会告诉你，在当地，洗衣液主要是卖给谁、在哪些目标售点怎么卖的？主要是在流通渠道消费还是在终端渠道消费，如果是在终端渠道消费主要是价格优先，还是品牌优先？

比如：参与线上渠道销售的经销商，他会告诉你线上渠道日化产品，25元-30元价格区间最好卖，产品重量2.5kg-2.8kg之间，物流快递成本最优等等。如果在这个重量区间内，出一款什么香型的洗衣粉或者洗衣液，会提升多少销量。这才是真正理解消费者的优质经销商。

 优秀的经销商之所以能够生存并且生意越做越大，是因为他足够了解目标市场渠道特性和消费者需求。会主动跟品牌方经理探讨生意，在目标市场的哪个时间节点要多推哪一品类的产品，怎么推、在什么渠道、定什么样的价格、用什么样的促销等细节设计，这些都需要经销商对于目标市场消费者进行日积月累的洞察和分析。 

后疫情时代带来城市市场的新全域，经销商面对的不仅仅是传统的流通、终端渠道的销量下滑（旧问题），更多的是面对新零售线上渠道对市场带来的冲击（新困惑）。

虽然现在很多经销商都在说，新零售渠道对传统渠道的影响很大，我不怎么会做新零售，所以我的销量在下滑。但是回过头看看，其实很多经销商在传统渠道也没做好，产品入店率及月均单店收入都很低。

 对应经销商的旧问题和新困惑，城市经理也有两个瓶颈！即存量的瓶颈和增量的瓶颈。传统流通渠道和终端渠道的存量提效关乎城市市场的当下基本盘，新零售的增量则关乎城市市场的未来增长点。基本盘是存量，不能为了增量，忘了存量，本末倒置不提倡。

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坦率地说，中国城镇化步伐越来越快，面对城市新的市场环境，经销商网络的升级迫在眉睫。

结合城市市场的特性和对现有经销商的全面诊断后，城市经理从城市市场整体规划角度去思考经销商网络的布局，思考如何迭代和升级经销商体系。这是一个基于未来3年甚至5年当地市场的长期可持续发展的策略

全面升级网络

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在诊断完市场后，要对城市市场现有负责存量的经销商进行梳理，这是一个城市市场的“底仓”！梳理现有存量经销商一般要从资金实力、车辆配置、人员数量、经营意识、分销能力、推广能力等指标来着手分析。主要是看他掌控线下渠道的渠道力。包括3个层面：

销售体系。销售团队有多少人，销售管理考核科学程度，以及销售团队的执行能力等等；

供应链体系。库房面积大小，多少辆配送车（卡车、厢式货车、面包车，包括在部分区域二批商用三轮车走街串巷）等，都是能力体现；

客情体系。多年积攒的社会及政府资源，业务人员、司机跟店老板的信任等。

如果有些经销商既没有良好的渠道力，又害怕去尝试新零售。固守在自己既定的销售思维中墨守成规，必定是被淘汰的对象。

个人认为，未来，城市市场的增长点，是在线下渠道存量基本盘运营完备基础上，通过线上渠道不断发展来实现增量。因为没有线下渠道支撑，只有线上渠道，不符合一个品牌对城市市场的发展定位。

考量和战略布局。这种布局升级一定不是高频的决策动作，而是低频的、稳健的决策动作。这种动作牵一发而动全身，没有一定的把握宁可不做，但绝不能做错！

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商业模式的五个阶段

线上有这样一个热门话题 #为什么疫情放开后，我们并没有等到期待的消费持续增长，反而生意更难做了？针对这一话题，线上各抒己见、众说纷纭，其中，一个观点受到了数以万计网友的高度赞同，我们经过梳理，整理如下，希望可以带给大家一定的思考。

当前，中国的商业模式正在进入了创造财富的5.0时代，但大部分人还沉浸在1.0时代而不自知，5.0时代与前4次的财富风口、赚钱方法是完全不同的。以下分享的是商业财富风口1.0到4.0时代的演变，以及面临5.0时代时，到底该怎么做才能赚钱？

商业财富1.0时代是赚差价的时代。这个时代是从“产品”相对稀缺的年代开始，劳动力成本低廉、资源开发效率低、人们对产品需求也很粗放。在此背景下，产品的生产和流通同等重要，负责生产的工厂，负责销售的经销商、批发商、实体店、各种商家等等是这个时代盈利的主体。

当时，商品处于供不应

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求状态，这个阶段财富诞生的核心是：差价。工厂赚取从原材料到成品的差价，商家赚取产品从原产地到目的地的差价，分销商赚取产品从厂家到客户手中的差价。他们大大促进了商品的流通，维系了商业的繁荣，支撑了经济发展，同时创造了自己的财富。

      商业底层逻辑在于资源互换，在赚取差价思维方式中比拼的是信息不对称性以及区域差异性，当一部分人积累了一定财富后就不再满足于赚取部分差价。他们开始做起家庭作坊，以轻工业和快消品等易入量大的生产线起家，逐渐发展成一定规模的工厂。工厂的发展逐渐形成了一条完整的产业链，产业链的发展逐渐形成各种产业集群。

思维方式：利润差价

盈利载体：实体产品

市         场：卖方市场 

● 商业1.0时代

总结:在这个时代，但凡你有点胆识、能吃苦做生意，根本就不愁卖。那时中国上亿人口都急需商品，所以是妥妥的卖方市场。只要你能搞到货、敢闯敢干，就一定可以赚到钱，因为这个时代商业赚钱根本不需要考虑产品的差异化。

思维方式：单品海量

盈利载体：传统互联网

市         场：第三方市场 

● 商业2.0时代

互联网的诞生，让商业充满了更多的可行性，世界的商业规则也因此而发生翻天覆地的变化。实体店经过繁荣发展，逐渐出现同质化越来越严重的现象，而当初

单纯靠信息不对称来赚差价的店面逐渐在竞争中被淘汰，2003年，“非典”疫情的爆发，催生了电子商务。

这个时候，生产端、消费端都发生重大变化。生产端由于劳动力低廉，有着巨大的人口红利，加之中国加入WTO，快速融入国际市场，生产力得到极大提升。同时，电商的出现，彻底撕裂了“人为”和“区域”制造的差价信息，加之交易的信息化和物流快递的发展，人们的消费不再仅仅依靠线下实体店，逐渐转变为电子商务、快递到家的消费体验。

此时还有一个重大变化就是：由于第三方平台主导着流量和销量，“卖方市场”迅速变成了“第三方市场”。

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随着市场产品越来越多，开始出现产品过剩，这就是“产能过剩”，产能过剩造成严重的资源浪费。在供大于求的市场，很多技术含量不大的传统工厂倒闭，很多粗放式的生产方式被淘汰。

此外，还有一个重要变化是，大家的消费水平升级，传统产品的质量、种类、样式很难继续满足人们对经济增长的需求。以前是先做好产品，再去找消费者；现在是先找到消费者，再去生产定制产品，逻辑实现反转，唯有顺应思维意识形态的变化，主导买方市场，打造消费平台，获取客户消费意识形态，才能产生客户聚合消费效应，从中获取利润。

产品价值从标准化逐渐走向定制化、多元化，更加注重功能的聚焦、细节的关注、服务的质量，产品的生产也更加趋向于透明化，让客户看到生产过程，从根源上打消客户对产品问题的质疑，产品的增值服务不断升级。

总结：一批人倒下就必然有一批人崛起，这是铁律。当时开“网店”是免费的，成本几乎为零，于是第一批“实体店”转型到“网店”的人，都是最懂得这个时代的人，理所当然的收获了财富。由于电子商务不受现实时空限制，很容易产生边际效应，即销量越大成本越低，所以很适合“单品海量”的产品，这时候的生产端和消费端都出现了爆款思维，商家们最喜欢的就是“爆款”产品。

思维方式：增值服务

盈利载体：产品增值

市         场：买方市场 

● 商业3.0时代

财富商业的4.0时代最大的变化就是移动互联。这时候，互联网已经从PC时代走向移动互联时代。移动互联时代的最大特色是社交、社交电商和个人IP。之前互联网电商的特点是“强信息、弱关系”，比如淘宝、京东、美团都是在强调商品信息的准确性、公开性，同时，由于消费者过于分散，平台上消费者之间的互动比较小，平台掌握最大话语权。

社交媒体让大家进入“弱信息，强关系”的时代，我们每个人都是一个独立的IP、一个独立的经济，

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彼此之间因关系而相互联动促进信息与资金的流通。在新社交媒体的时代，我们更加注重的是“分享”经济，而不是原有的“告知”经济，人们不再相信广告，而是相信关系，所有的商业模式以此更迭。

为什么直播可以成为当下最流行的销售模式？因为直播的核心问题就是“信用”。在今天的直播时代，我们可以全方位地、实时地看到产品的真实面目，所见即所得。随着5G和人工智能的发展，一切都变得可视化、直观化，因为熟人关系、粉丝关系，人的信任在直播间变得前所未有的全面和强大。

直播最好的营销是内容，最好的内容是产品，最好的产品是信用。

总结:之前人们的需求是如何更加快捷的买到性价比更高的产品，而此阶段，产品已经足够丰富、足够多，并且都在打折促销，消费者要的不仅是可以用的产品，而是兼具品质、性价比、个性的产品，对于生产商来说，产品必须升级，服务必须升级，赋予产品更多的价值。给产品增值有两个方向：一是将产品的某种功能做到极致；二是给消费者量体裁衣，走个性化生产路线。

思维方式：号召力

盈利载体：新社交媒体

市         场：信用市场

● 商业4.0时代

总结：马云曾说：“如果说中国还有什么红利没被挖掘的话，信任、互信是未开发的最大财富。”依靠相互信用爆火的私域市场，颠覆了传统的电商，很多工厂的经营者根本想不到一名超级网红的一场直播就能抵得上普通上市公司一年的收入，在传统的线下模式中想要实现这样的业绩，至少需要千人团队才能够办得到，但是在自媒体时代，1个直播间、1个IP加5个人就能够轻松的完成，这就是商业财富4.0的超级个体时代。

消费升级、个体化需求日益凸显，顺应浪潮，细分品类、垂直衔接、利用数据、整合资源将是未来商业的大势所趋。

未来产品品牌将非常专注聚焦于某一品类，增强垂直打通、纵向整合的能力，形成万物互联的物联网。比如从原料来源、设计开发、到生产营销，再到客服、后期维护。而且他们的背后可能不是一家工厂，可能是有一个工厂群，但是能随时将他们整合。其次，平台通过数据分析，推送相关内容，用内容和用户建立起强关联。当众多品牌在百花齐放、百家争鸣，平台就可以发挥更宏观的作用，平台可以通过数据统计把同类的需求放到一起来，进行协同生产。比如原材料采集、下单时间等等，这些看似碎片化的生产环节，又可以具有强大的“计划性”了。而且平台还有一个核心的任务就是给平台上各个环节的企业进行授信，降低大家不必要的磨合损耗的成本。平台还可以根据零售数据做精准匹配，促成“消费端”向“生产端”渗透，帮助“生产端”做各种计划准备。这就使“零售”和“生产”之间的协同效率增加了，也就解决了无效产能问题，使库存最优化。这就是“市场经济”高级阶段中的“计划经济”，非常符合辩证的哲学。

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思维方式：万物互联

盈利载体：物联网

市         场：信息资源市场 

● 商业5.0时代

总结：即将面临或已经开启的商业5.0时代，要求我们每个企业都要树立“IP意识”，都要着力打造独有的核心竞争力。只有这样，才能在万物互联中，有幸被组合抱团，共享发展的成果。对企业如此，对个人同样如此。

万物互联的时代

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