总第二十期
vision
让基础更牢固、让员工更幸福
使命
mission
致力于基础工程领域一流的现代化服务商
愿景
values
价值观
对客户负责、讲求诚信、艰苦奋斗、彼此成就
君宏要闻
“遵守安全生产法 当好第一责任人”
今年的“安全生产月”活动公司将以宣传安全生产方针、政策、法律法规和安全知识，全面落实安全生产责任，着重强化我公司全体员工的安全意识，全面提高全员安全素质，注重实效和实际，与企业文化建设相结合，强化员工预知风险的意识，提高控制危险的能力，积极倡导以人为本，诚实守信，营造全员参与的企业安全文化氛围，最终实现公司年度安全生产工作目标为指导思想，从精益安全管理为抓手，开展有声势有实效的安全宣传、教育培训、隐患排查、问题整改、经验推广、案例警示、知识普及等重点活动内容，以增强干部员工安全应急意识、提升全员安全素质、提高防范灾害能力、杜绝生产安全事故为目标，促进公司安全生产形势持续稳定。
今年的6月份是全国第21个“安全生产月”，5月31日下午，山东君宏基础工程有限公司通过视频会议形式组织各中高层领导、项目经理召开“安全生产月”专项活动启动会议，会上由工程管理部经理宣读“安全生产月”具体实施活动计划和工作任务清单，紧密围绕“遵守安全生产法，当好第一责任人”活动主题，提出了详细的工作要求，以确保各项工作顺利开展。
未来一个月，山东君宏基础工程有限公司各项目部将围绕活动主题，结合实际，采取灵活多样形式，通过安全教育、隐患排查治理、应急演练、活动总结四个阶段深入开展“安全生产月”活动，大力营造“关爱生命、关注安全”的浓厚工作氛围。
在“安全生产月”期间，公司将深入学习贯彻习近平总书记关于安全生产重要论述，通过线上线下等不同形式，进一步推进安全生产宣传，推动公司落实安全生产主体责任，引导鼓励员工强化安全意识，持续推进项目安全生产形势稳定好转，为党的二十大胜利召开营造良好的安全环境。
君宏要闻
君宏要闻
5月12日，山东君宏基础工程有限公司在21层会议室及视频会议系统举行云南宏康渣场项目任命暨“专项行动”宣传、动员大会，总经理王红兵、副总经理王建涛、副总经理赵国亮、工程管理部经理于克伟、总工办于文彬、任林远等公司中高层领导及项目部领导班子参加会议，会议由改革领导小组副组长魏修斌主持。
本次会议采用线上+线下的形式举行，首先由工程管理部经理于克伟宣读任命文件，由项目管理团队表态发言，并对项目部工作提出具体工作要求，要求项目领导班子要认真领会“定计划、抓落实、管异常”工作职责并开展工作，将各项管理工作落到实处，接受公司各职能部门的工作检查、监督和考评。
随后，由经营副总王建涛，根据投标报价，对项目管理团队提出责任目标，并对各项经营指标进行交底，加强成本意识，力争完成项目利润目标。
在保证利润的前提下，成本、质量控制是关键，根据会议议程，总工办顾问总工任林远、总工办主任于文彬，根据项目工程勘察报告、图纸等材料，与项目团队深入交流，对现场施工难点、异常点进行分析，并对主要施工方法、施工工艺、标准化流程作业进行学习及交底，要求做到施工检验一次性合格率100%。
云南宏康渣场项目任命暨
“专项行动”宣传、动员大会顺利召开
2022年作为公司“落实年”，由改革领导小组副组长魏修斌主持“推进项目结构改革落地文件有效实施专项行动”宣传、动员会议并提出要求，我们坚定以“提高度、理思路、抓落实”九字工作方针为总基调，以实现项目管理正规化、标准化、规范化建设为总目标，以虚实结合、虚以控实工作思路为总指导，在岗位职责、层级管理、梯队建设、人才培养、组织纪律、班组建设、流程规范化、表单标准化等方面积极开展工作，专题“推进项目架构改革落地文件有效实施专项行动”
随后由公司副总赵国亮对项目团队进行安全交底及提出工作要求，保证安全生产。
最后，由总经理王红兵进行会议总结，与项目团队沟通“定计划、抓落实、管异常”工作要求，加强组织观念，制定安全、质量、工期、成本的计划，从细节方面去落实。
君宏要闻
创新 协作 共赢
致力于基础工程领域一流的现代化服务商
让基础更牢固
一、混凝土水下灌注施工
1.孔底沉渣控制
1.1 成孔后采用专用清孔钻头将孔底清理干净，清理干净后立即测成孔深度，保证第一次测量的孔深准确无误。测量采用钢测绳进行测量，钢测绳校准应采用钢直尺进行校核（三天校核一次，并对误差值等校测结果进行记录）。
1.2 钢筋笼下放应采用三点吊装，吊钩必须安装安全卡扣，钢筋笼制作完成由电焊工对末节钢筋笼的主筋末端处内弯收口处理，内弯角度17°左右，避免钢筋笼下放时对孔壁造成伤害。
1.3 下钢筋笼及导管后复测沉渣厚度，不满足要求立即采用正循环、反循环（端承桩宜采用反循环）或利用清孔钻头进行二次清孔。（应结合工程情况及时联系混凝土到场，若特殊情况混凝土无法及时灌注，在等待混凝土过程中，应通过测量时刻了解沉渣积累速度，防止沉渣埋住钢筋笼无法拔出）
1.4 混凝土到位灌注前必须再次量测沉渣厚度是否满足要求，不满足要求时应采取上一步提到措施进行清孔，清孔完成后应立即灌注混凝土。
技术前沿
混凝土水下灌注标准作业
混凝土灌注前孔底沉渣厚度应符合下列要求：
（1）端承型桩不应大于 50mm；
（2）摩擦型桩不应大于 100mm；
（3）抗拔、抗水平力桩不应大于 200mm。
2.混凝土进场验收
2.1 混凝土运至施工现场后，须提供混凝土配合比及材料试验证明。
2.2 混凝土细骨料宜选用中粗砂；粗骨料可选用卵石或碎石，其粒径不得大于钢筋间距最小净距的 1/3（最好为10-30mm），粗骨料的最大粒径应小于40mm。
2.3 混凝土灌注前必须具备良好的和易性，坍落度宜为180～220mm；应向商混站交代好混凝土出厂
到灌注的间隔时间，根据间隔时间提醒商混站混凝土出厂时的塌落度可适当增大；
2.4 混凝土到场应立即检查混凝土，有离析的混凝土坚决退回；流动性不好的混凝土不得灌注。
若混凝土在施工现场等待或灌注时间较长可提前往罐车内加入适量缓凝剂及减水剂。在灌注过程中应留好混凝土试样。
3.导管的构造及使用拼组
3.1 导管材质宜为钢质，壁厚不宜小于5mm；导管内径应根据桩径选择，宜选择为200mm、250mm或300mm；导管的中间节长度宜为2m～3m，置于最下端的导管长度应为4m的底管，另配备若干0.5m～1.0m短节，以便配置导管。
3.2 导管接头处应设置密封圈，连接后应保证接头处不漏水。
3.3 导管使用前应试拼装和试压，试压压力应根据孔内泥浆的深度确定，且不宜小于深度最深的桩孔孔底泥浆压力的1.3倍；
3.4 导管下放总长度应根据砼灌注前实际孔深确定，保证导管下端距孔底 300mm～500mm（若经计算导管配置不满足要求可采用吊车进行微调），配管原则：导管总长=孔内管长＋孔外管长，孔外管长为施工
技术前沿
留置长度，一般为500mm左右。
4.水下混凝土灌注
4.1 混凝土灌注中要保证连续灌注，单根桩灌注时间不能超过4个小时且不应大于初盘混凝土的初凝时间。浇筑前计算桩基所需混凝土的量，保证单个桩所需混凝土量到场或者能连续到场。
4.2 初灌必须采用料斗（现场灌注只允许采用大料斗，严禁使用小料斗灌注），料斗容量必须满足初灌要求，保证初灌后导管埋入混凝土中深度不小于1.0m。料斗安装完毕盖好料斗底部盖板后即开始浇筑混凝土。
4.3 灌注混凝土，首先将料斗灌满然后迅速拔出底部盖板，使料斗中混凝土迅速灌入孔中。利用初灌混凝土形成的冲击力将底部沉渣冲起，并使混凝土迅速掩没导管，保证后期灌注过程中混凝土与上部泥浆不产生接触。
4.4初灌完成严禁提拔导管，继续向料斗补加混凝土，使混凝土连续浇注，保证灌注过程中导管始终埋在混凝土面以下2-6米。
4.5 灌注过程中若需提拔导管时，要准确测量混凝土面的深度（若存在溶洞或填土厚度较大充盈系数无法确定，提拔导管前必须反复量测混凝土面深度），
并计算导管埋深后方可提管，提管过程中必须保证导管在混凝土内埋深2-6米。导管应缓慢匀速上提，不可一次提的过高，造成导管底部超出混凝土面形成断桩。
4.6 浇筑时必须保证桩身混凝土一次性浇筑完成。应控制最后一次灌注量，超灌高度宜为0.8～1.0m，保证凿除浮浆后暴露的桩顶混凝土强度达到设计要求。
4.7 灌注完毕混凝土浇筑面达到要求之后，孔内导管要缓慢匀速拔出，避免速度太快在桩顶形成“软芯”。
于文彬
技术前沿
2019年进入山东君宏基础工程有限公司工作，担任测量员一职至今。回首过去2年，在上级领导和同仁们的支持和帮助下，让我从一个业务新兵逐渐成长为一个有担当、有能力的责任人。
随着多年的工作历练，已经适应了这样的工作环境和模式，自己的工作也稳扎稳打丝毫不敢出错。我觉得自己有信心也有能力担任项目总工一职，通过剖析例会员工职责文件总结以下几点：
一、是具有勇挑重担的信心
要干好一项工作，首先必须热爱这项工作。要有勇气去担任，我从来不是一个随时都有勇气的人，但顺势而为，机会可遇不可求也还是明白的，珍惜公司给的平台，趁年轻追求进步，渴望成功。随着这些年的工作历练，人也越来越成熟，这也是我认为自己可以去挑战这个岗位底气的来源之一。
二、是具有丰富的工作经验
要想胜任总工一职，我认为要具备以下几点：
1、要有全面的桩基施工知识。熟悉国家建筑施工方面的法律法规；
2、具备丰富的桩基施工分析、处理的经验，在之前或之后的工作中肯定会遇到各种难度的问题，碰到就是赚到，当然，在与同事，现场施工人员的交流中，也会学习很多不曾知道或不曾见过只是听过的知识和经验，这也算一种捷径，但是，最关键的还是自己要全身心的融入到工作当中，当成生活去体验，去接触新领域；
3、具备独立编制施工方案、竣工报告或技术成果报告的能力；我认为这项工作需要的是大量的专业知识和经验，从任何一个文件里摘抄的内容都能了解，甚至会做，还有就是必须会写，要有深厚的文字功底，当然工程施工报告的编撰不比作家写作，它不如那些文章辞藻华丽，但是有属于它自己的一套专业术语，这些都是需要去学习并且讨论的；
4、良好的沟通协调能力，例如与业主、总包、监理以及现场班组怎样更好的处理随时发生的问题，我个人认为我的脾气很急躁，与人沟通过程中可能会出现过激的话语，这只会增加办事的难度，我要学着去管控一下自己的性格，学习与人沟通的技巧，这样也会减小办事难度；
5、监督抽查资料准确性、及时性，确保送检资料准确及时；在资料方面，这一直是我的弱项，不是不去
员工风采
如何成为合格的项目总工
干而是不愿干，每每想到那一堆堆表格，打心底里排斥，针对于此，计划从资料整理的流程上先去了解再深入，和身边的资料员学习进步。
6、要充分理解设计意图，并对现场班组工人进行准确、彻底的技术交底。要紧抓技术工作，遇到不符合规格的做法，应及时纠正，确保旋挖成孔灌注桩的质量。在以往过程中，只是专注自己手头的工作，忽略了技术交底这个基本工作，主要由于在其它工程的工作惯性，认为有项目经理和生产经理交底就够了，就没有太多重视，经过此次学习，充分认识了技术交底的重要性，这是工程施工时不间断的，不能停的工作，不能嫌烦，嫌啰嗦，一遍不行就两遍，两遍不行就三遍。
7、鉴于之前从事测量工作，我比其他人更了解桩位和高程控制点精确地重要性，这是施工最基本也是最重要的必要条件，就算桩基质量再好，从一开始就做错了位置那就是零，就是白做，所以在这一方面始终不能放松警惕。
8、至于完成项目经理交办的其他工作，这一点一直是积极配合的，尽管偶尔因粗心会出现小问题，但还是尽量保质保量完成的。
我认为以上种种都是我所欠缺并且急需具备的，这些都是今后工作开展的必要条件。
员工风采
三、加强质量监管、检查
在施工过程中质量监管的范围较广，现场成孔质量、灌注质量、钢筋笼加工质量每一个环节都不能被忽视。使工程质量处于受控状态，这个是我要去摸索、借鉴、学习的，当然也要适应代理总工合格岗位，去行驶它的权利，该考核的时候不能手软，不能顾及人情影响大局，这是我必须去避免的。
四、切实做好安全管理工作
安全管理工作是建筑行业中的一项重点工作。在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的重要位置。要预防为主，安全第一。中建八局的安全教育是我参加工作以来遇到最严格的，从安全资料齐全准备到现场安全监管力度及督促执行非常值得我们借鉴。
通过主题会议、领导谈话，我认识到项目总工工作责任重大，任务繁重，我将严以律己，做到爱岗敬业、履行职责，努力争当一名合格的项目总工。
张世盛
班组是企业的细胞，是搞好安全生产的基础，是开展安全工作的主体，搞好班组安全管理是强化企业基础管理的重要内容之一，也是实现安全生产最切实有效的办法。
一、开好班前、班后会的作用
1.班组长在班前会上介绍生产形势，明确工作任务和目标，为班组成员鼓劲打气，有利于调动施工人员的工作积极性。
2.班组长在班前会上指导职工做好上岗前的各项准备工作，详细介绍作业内容、工序及其注意事项，使每个作业人员都明确自己的工作定位，有利于工作任务的顺利完成。
3.在班前会上，班组长可以了解班组成员的精神状态，合理安排工作。进行安全技术交底、危险点分析，提醒班组成员注意防范并妥善处理，从而有效避免事故的发生。
4.在班后会上，班组成员总结经验，分析工作中出现的新问题，及时研究应对措施、改进操作方法、制定防范措施、完善安全规章制度和操作规程，从而有利于提高班组整体水平。
如何开展班前、班后会
二、班前会的一般内容
1.布置生产任务和人员工作安排
2.传达上级的有关指示
3.提出特殊或重要岗位的要求和注意事项
4.结合具体任务、设备、作业环境的情况、布置安全工作
5.布置安全工作的内容：做好危险因素的分析，进行安全技术交底；提醒施工班组成员应注意的安全事项及预防措施；上一班发生的违章行为纠正处理方法；传达企业内外近期发生的伤亡事故教训及本班组施工人员预防类似事故的对策；检查班组施工人员正确穿戴、使用劳动保护用品和用具的情况，及时纠正不良习惯。
三、班后会的内容
1.认真总结、讲评当班工作的执行情况
2.对认真按标准、操作规程、注意安全生产的行为进行表扬
3.批评、纠正工作中出现的问题，及时制定整改措施，例如忽视安全作业等不良现象
4.做好当班施工记录
四、班前、班后会制度管理
班前、班后会一定要形成管理，坚持执行，这样才有效果，首先要做好班前、班后会的制度
员工风采
员工风采
五、班前、班后会的注意问题
1.要克服一人独唱的现象，班组安全工作不仅是班组长的事，更是全体施工人员的事，大家的事只有大家共同来做才能出智慧、出效率、出成绩，要培养班组施工人员关心安全生产的团队意识。
2.要克服一成不变的现象，形式是为内容服务的，只有新颖活泼、有针对性，易于班组施工人员接受的有效形式，才能起到事半功倍的效果，提高班前、班后会的质量。
3.要克服一团和气的现象，班前会要对当班安全工作进行整体安排，对安全生产相关管理制度进行强调，对安全生产的重点环节提醒注意，对操作规程和工作标准提出具体要求，班后会对班组全体施工人员的表现进行实事求是的评价，该表扬的要及时进行表扬，该批评的事要态度鲜明的给予批评，对“三违”等现象要按制度规定进行严肃处理。
何建平
项目一线
项目一线施工中
稻盛和夫：管理的最高境界
——不是谁管谁，而是谁帮谁
这样的人通过多年的积累，不知不觉之间，能力提升，工作出色，成长为优秀的人才，这种情况为数不少。正如俗话所说：“没有可以胜过努力的天才。”能力是可以通过努力来提高的，实践又让我产生了这种新的认识。从这样的经验中，我感觉到：“从长远的目光来看，比起那些半吊子的所谓优秀人才，倒是头脑略为迟钝但拼命努力的人可以从事伟大的工作。”
有句话叫“人是城堡、人是石墙”。互相信赖的人集合在一起，就相当于坚固的城堡和石墙。组成石墙的有大石块也有小石块。光有漂亮的大石块叠在一起的石墙，经不起风吹雨打，只有把小石块填满大石块之间的孔隙，才能砌成坚固的城墙。
公司也一样，各个关键岗位上需要的不是那些耍小聪明的人，把具备高尚人格而且纹丝不动的人配置在要害的岗位上，公司才会顺利发展。缺乏这样的人，而多了形势好时唱高调、形势不好发牢骚的人，多了聪明过头、稍微吃点苦头就嚷嚷辞职的人，那么石墙就会变得千疮百孔，好不容易建筑起来的城堡就会崩毁于一旦。稍稍迟钝、不那么聪明的人们团结一致，10年、20年、30年、40年如一日，坚守岗位，保护企业，公司就能屹立不动。还有，那些被认为不很聪明的人，后来当上了事业本部长、专务、副社长、社长。年轻时看来并不出色的人当上社长以后，同那些一流大学出身的一流公司的社长相比，不仅毫不逊色，而且干起事业来更加得心应手。
我创业40年来，对此有深刻的领悟。
开卷有益
一、人才聘用：人品比能力重要100倍
不言而喻，对企业而言，人是财富。所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。其中最让经营者头痛的问题是：“到底是能力重要还是人品重要？”
关于这个问题，如果是说“选能力还是选人品，二者必择其一”。那么，我会毫不含糊地回答：“人品最重要。”比如，有一位精通会计、很有能力的人，但他心术不正，自私自利。这样的人会干出什么样的事呢？他很可能会利用制度上偶然的漏洞，巧妙地进行财务操作，通过舞弊获取私利。这类事件屡见不鲜。
能力这种东西，由于驾驭它的人的“人格”不同，既可以向好的方面发展，也可以向坏的方面发展。所以人格比能力更重要。之所以这么讲，是因为在京瓷还是中小企业的时候，看到那些吸引了许多优秀人才的企业，我不免羡慕感叹：“与那家企业比，到我们这儿来的尽是些脑子不灵活的人，这样下去我们的企业能发展壮大吗？”我不禁叹息。一旦有才华的能人进来，就寄予极大的期望，不断让他们做事，培养他们。我记得这期间，对那些头脑略为迟钝的人我就有点儿瞧不起。 但是，有好多次，我对这些能人的期待都落空了。 但是，那些头脑略为迟钝但人品好的人，因为迟钝，心态就很谦虚，即使最底层的工作也会默默地拼命干。
开卷有益
对于那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，没有粗暴处置，这才造就了今天的京瓷。随着企业的发展壮大，从企业还是中小规模时期起同甘共苦的主管们纷纷离去，最终连一个都没有留下；那些随着企业规模变大而加盟的精英，虽然才能出众、能言善辩，却随着位高权重而变得日益跋扈。
在这样的公司，由于作为企业精神支柱的老管理干部的离去，企业逐渐变质，不久走向没落。这样的事例我们在现实中也曾耳闻目睹。时常有经营者问我：“随着企业的发展，原本一起创业的老臣逐渐跟不上步伐，我想聘用更优秀的人才，这样做好吗？”这时，我总是这么回答：“聘请优秀人才是必要的，但请务必珍惜那些与企业同甘共苦的伙伴。”
当企业弱小时，我们只能找到与企业规模相匹配的
人。即使想聘请毕业于一流大学的优秀人才，也不会有人前来应征，来的往往都是与企业当时水平相当的人。也就是说，当时加入企业的往往都是能力不强的人。这是因为连经营者自己的水平都不高，企业自然只能招来这样的人。但是，经营者往往因此感到不安：这样下去不行，企业发展需要优秀人才。
我常常劝告这些经营者：“你们公司中应该有不少曾经与你同甘共苦、现在依然追随你左右的老臣，请你珍惜他们。因为他们在企业又破又小时加入，水平自然与当时的公司相匹配，没有什么学问。然而，他们从公司还小时就任劳任怨、勤勤恳恳、持续艰苦奋斗二三十年，其人格必定得到了长足的成长，所以请务必珍惜他们。”长年坚持勤勤恳恳、辛辛苦苦工作，能够让一个平凡的人变得不凡。那些看似毫无才华的人经过30年专注工作，会变得非凡。闻名遐迩的名人高手几乎全是这种类型。
例如，一个人毫无学问，只会转陶轮制作陶器，但在从事这项工作30年后，他就会成长为一名优秀的艺术家，谈吐往往投射出内在沉淀的高尚品格，深深地打动人心。因此，在被问到类似问题时，我常常这么回答：“毕业于一流大学的优秀人才不一定能有大成就，只有那些长期坚持努力、不断沉淀的人，才能得到长足的发展。因此，请务必珍惜与你甘苦与共的人，他们为你奠
开卷有益
定了企业的基础。如果轻视这些基础，就无法成就优秀的企业。”
在我最初就业的绝缘瓷瓶工厂，有的人高中刚毕业就加入公司，在我身边担任助手。后来，他信任我，跟我一起辞职，共同创办京瓷。
于是，后来我让他长期担任京瓷的社长、会长。同时，我在京都站前直接招聘的那些高中应届生，也都纷纷当上了京瓷的专务。
这些与我一起同甘苦、共患难的创业伙伴，现在都几乎全部退休，他们都持有很多京瓷的股票，如今过着富裕而幸福的生活。这些人通过坚持不懈、专心致志的努力，不断提高自己，最后赢得了应有的回报。
有韧性、肯努力的人，通过长时期的工作，在磨炼了人格的同时，也提升了能力，到了晚年就会绽放大朵的鲜花——我想，所谓人生就是这样吧。
二、管理不是谁管谁，而是谁帮谁
选对了人后，更重要的是帮助员工。企业家与员工不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。相比之下，企业家更多的是要赋能，要重视培养员工，也要为下属提供更多的支持，为员工提供帮助。
这里需要注意两点：（以下为原文）
1、赋能胜过管理
自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。这一作业过程，我称之为“能量转移”。
事实上，我从年轻时开始，每当设定目标、追求目标实现时，都会就该事业的前景、目标如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。
这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。有人或许这么想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙。”
对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：“为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？你的话说到对方心里了吗？还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递自己的思想？”不管领导者揭示了怎样的高目标，这个目标越高、越困难，就越不可能由一个人来完成。领导者满怀热情地向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都可能达成，成功就可能唾手而得。
部下接受工作指令，回答一声“好，知道了”，如果
开卷有益
部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30%；如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干”，那么成功的可能性约为50%；如果领导者将自己的能量注入给部下，让他们感觉到“这是我们自己的事业”，那么这项工作就有90%的概率获得成功。我就是这么考虑的。赤手空拳创建的京瓷，在所有的经营资源都缺乏的情况下，接二连三地开发出新产品，谋划多元化，将公司发展到今天这个规模，就是京瓷的许多领导者接受了我转移过去的能量，燃起自身的热情，再将这种热情传递到整个公司，一次接一次不断地实现高目标所带来的结果。
也就是说，管理的精髓在赋能，只有激发员工的热情，才能让企业发展。
2、独特的管理胜过金钱激励
京瓷之所以能够成为日本企业的代表，能够成为全球最有影响力的企业，就是因为京瓷有着巨大的吸引力——能够吸引来人才，也能够留住人才，而这也正是京瓷成功发展的秘诀之一。
京瓷凭什么让员工留下来？京瓷凭什么让员工能够发挥自己的积极主动性？有人说是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我认为这只是一方面，并不准确。
在我看来，京瓷之所以能让员工留下来并能让其努力地奉献出自己的聪明才智，并不是因为钱，而是因为
京瓷独特的管理。
很多企业家在经营企业的时候总是认为：
只要我给员工满意的薪水，员工就能够给我留下来工作，只要我能够给员工不断地涨薪水，员工就会加倍地努力干活。
可事实上却是，他们的想法总是很难实现，事与愿违是最常出现的一个结果。对于这种现象，我认为：
没有任何一个家长能够用金钱收买自己的子女去做作业，也不太可能有丈夫用足够多的金钱贿赂自己的太太承包所有的家务，而企业家更不可能用金钱来让员工加倍地去工作。
在经营企业的过程中，如果企业领导人总是寄希望于用金钱去留住人才，那么很有可能会事与愿违，而且还会出现两种这样的现象：
第一种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能会让员工感到自己不被尊重，这样的企业不是善待人才的企业，因而吸引不了人才，更留不住人才；
第二种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能只会迁就人才，而不会管理人才，只要他一管理，员工就走。
所以，在京瓷我一再强调：物质条件只是挽留人才的基础，但是它却并不是京瓷留住人才的全部。
可以说，只有当人才与企业“心往一处想”的时候，人才对企
开卷有益
业的感觉才会产生质量，人才才会真正地对企业产生依赖感，从而留在企业中。
三、识人心、懂人性
如上所述，管理是谁帮谁的关系。
那么，员工为什么要接受你的帮助？
笔者认为，当管理者辅导一个员工，首先员工要有被辅导的意愿。因此，管理者必须识人心、懂人性。
对于这个问题，无论什么时代，如果希望公司持续发展壮大，必须激发所有员工内在的积极性，共同努力，拼搏进取，也就是说，管理者需要依靠人心来实现经营和管理。
为什么要依靠人心？（以下为原文）
常言说，人心易变，但同时，比人心更坚固的东西并不存在。正因为大家心心相连，才有了京瓷今天的发展。一旦人心凝聚，就能发挥出强大的力量，这是其他任何东西都难以替代的。所以说，人是有感情的动物，正是因为这样，企业经营者也就必须要成为优秀的心理学家。
凡是不能够读透手下员工心理活动的人，根本就算不上是一名合格的经营者。整个公司像一个家庭一样，或者说，大家都像共同经营的伙伴一样，具备共同的想
法，一起鼓起热情，相互帮助，共同前进。要想让公司发展壮大，只有让员工上下一心、相互信赖，从而形成一个具有凝聚力的强大集体。这样的集体一旦形成，不管遇到怎样的艰难困苦，都势必能做到毫无畏惧、披荆斩棘。
因此，首先重要的是，员工同志们相互信任、相互理解、团结一心、努力工作。整个公司像一个家庭一样，或者说，大家都像共同经营的伙伴一样，具备共同的想法，一起鼓起热情，相互帮助，共同前进。除此之外，我没有任何经营企业的手段和方法。
每个管理者要把公司的方向变成你的方向，但是更重要的是要把你的方向变成员工的目标。 只有将个人的目标和团队的目标结合在一起，才能让大家团结在一起，从而激活组织。
四、坚定信心，以目标为导向
看到这儿，有人或许会问：为什么是以目标为导向？而不是以结果为导向？
笔者认为，结果只是一时的，目标才是具有持续性的，什么样的目标就对应什么样的结果。（以下为原文）
领导者在制定明确的经营目标的同时，必须要坚信
开卷有益
一定能够达成此目标。将自己都不相信的经营目标无论向部下重复多少遍都是没有效果的。首先，自己要从心里坚信一定能够达成此目标。
在经营十二条中，我强调过具体目标的重要性。
领导者制定具体的目标，全体员工一起朝着这个目标努力，不仅会促进整个企业集团的发展，而且在使企业员工获得幸福方面也是至关重要的。就是说，领导者要揭示自己企业所瞄准的方向，设立高目标，并向集团成员指明这样的方向和目标。要明示组织将朝什么方向发展的方针，要指出在前进的目的地有何种未来，要描绘这种展望，还要指出实现目标的具体方法策略，引导大家共同前进。另外，领导者在向部下传达达成目标的方法的同时，必须也得让部下拥有能够实现目标的自信。
更进一步，不仅是领导者自己，要和以中层员工为首的全体员工共有此目标，在对员工讲解达成此模拟演练过的目标流程的基础上，必须要让全体员工坚信此目标一定能够实现，必须要在公司内部营造出这样的氛围。领导者有强烈的愿望，制定高目标，但如果企业的员工没能把实现目标当作自己的事，付出拼命努力的话，这个目标是绝对不可能实现的。
这样说来，领导者必须要抓住集团所有人的心。自己设定的目标，必须要让集团的全体员工意识到“不管怎
么样一定要达成目标”。也就是说，领导者必须要能带给企业员工生命的活力，让全体员工统一方向，形成合力，朝此目标迈进。
至于共有目标的具体措施，要将此经营目标按照组织团体下达下去，让组织的最小单位都拥有明确的数字目标，可以思考细分到让每个社员都能拥有明确的指针。必须要将经营目标进行细分，争取让社员每个人都能够对目标有具体的了解。在这里。并不是单纯地说：“开始干吧”“加油”。为什么我们必须要努力干，为什么这个产品有需要我们付出努力的价值等，对社会、对公司的意义甚至涉及到客户的立场，我会在对这些方面详细进行阐述的基础上，再细致地向员工讲解具体的操作方法。
这里就体现出了管理是“谁帮谁”，帮必须正确帮，而不是盲目帮。
五、可以放权，但不能完全放权（原文）
最后，我想谈一下在管理过程中必须极力避免的问题。
当下级领导成长起来之后，上级组织的领导会把部门或者项目的具体运作全权委托给下级领导， 自己只是发号施令。由于京瓷采用的阿米巴经营是一种管理者和每位员工都自发完成各自目标的体系，从短期来看，即
开卷有益
使领导有所懈怠，但只要基层组织井然有序，还不至于出现什么大问题。但是，这样的话公司是不可能得到发展的。
领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。
我在担任社长的时候，一旦销售、开发或制造部门出现问题，我就会立即坐镇指挥，并亲自走访客户，视察现场。如果有空闲，我还会亲临现场，视察有问题的部门，并全力以赴地加以解决。虽然我也把经营交给各位领导，但并不是彻底地放权，而是熟知每个阿米巴所面临的问题，并到现场帮助他们一起解决问题，给予他们鼓励。
而且，我作为一名经营者，还时常考虑公司的未来将如何发展以及前进的方向，并做出有关公司整体的重大决策，履行一名经营者所应尽的职责。
员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。
阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。 人们常常提到授权这个词。经营者不能总做独裁者。要让公司规模变大，就要懂得向下授权。 可是，这并不代表着把工作扔给他们，而是让他们学会承担责任。既然要让下属承担责任，而自己又是下属上面的负责人，所以，只要事情进展不顺，管理者就有权呵斥，“这么干不行！要这么做，那么做”，或出手相助，这是理所当然的事情。
不能轻易对工作放任不管，而是让员工负起责任。而管理必须思考的是应该怎么做，才能让员工负起责任。
最后用巴顿将军所说的一句话作为总结：“成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。”
昨天，有你我的身影
今天，我們共同鑄就了輝煌
明天，將更加美好
路遠，路險，我們隻走了一點點......
昨天，有你我的身影
今天，我們共同鑄就了輝煌
明天，將更加美好
路遠，路險，我們隻走了一點點......
昨天，有你我的身影
今天，我們共同鑄就了輝煌
明天，將更加美好
路遠，路險，我們隻走了一點點......
昨天，有你我的身影
今天，我們共同鑄就了輝煌
明天，將更加美好
路遠，路險，我們隻走了一點點......
昨天，有你我的身影
今天，我們共同鑄就了輝煌
明天，將更加美好
路遠，路險，我們隻走了一點點......
昨天，有你我的身影
今天，我們共同鑄就了輝煌
明天，將更加美好
路遠，路險，我們隻走了一點點......
昨天，有你我的身影
今天，我們共同鑄就了輝煌
明天，將更加美好
路遠，路險，我們隻走了一點點......
昨天，有你我的身影
今天，我們共同鑄就了輝煌
明天，將更加美好
路遠，路險，我們隻走了一點點......
昨天，有你我的身影
今天，我們共同鑄就了輝煌
明天，將更加美好
路遠，路險，我們隻走了一點點......
编辑：于会戌
审核：王建涛
审定：王红兵
山东君宏基础工程有限公司
致力于基础工程领域一流的现代化服务商
增值电信业务经营许可证：陕B2-20210327 | 
陕公网安备 61102302611033号