公 然 挑 衅
欺 我 主 权
海 峡 军 演
逢 敌 亮 剑
扬 我 国 威
壮 哉 华 夏
中 国 台 湾
骨 肉 相 连
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目录
CONTENTS
经营篇
重磅！任正非最新讲话：华为要“活下来”！要追求利润和现金流
寒气逼人！任正非最新内部文章
两大中国首富双双被重挫，释放信号强烈！
P01-03
P04-05
P06-10
管理篇
华为如何进行营销体系的建设与管理？
变革是为了什么？创新不一定革命，也可以是改良式微创新
当你管理一个团队，请让员工记住以下黄金定律！
P11-13
P14-19
P20-22
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目录
CONTENTS
销售篇
“做完”和“做好”的区别，就是人生的差别！
什么决定业绩？业务新手如何上路？
销售三部曲：做人，做事，成交！
P23-25
P26-29
P30-31
财税篇
财务是企业的中枢：协调好内外关系，沟通起来更高效
普通会计和财务总监的差距，是这9项生存技能！
做一个对资金问题有洞察力的财务人！
P32-34
P35-37
P38-39
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经营篇
重磅！任正非最新讲话：华为要“活下来”！要追求利润和现金流
8月23日，有报道称，华为在内部发布了《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。
华为创始人任正非在文中表示：
全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。
21世纪经济报道记者从多位知情人士处确认了该信息，该文章为华为内网发布的一封全员信。有接近华为的人士向记者表示，文章核心强调了要追求利润，此外，对于非盈利业务的奖金等也有一些调整。
据悉，任正非在文章里谈道：“我们对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领，有质量地活下来，每个业务都要去认真执行。我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。”
他提到，明年的预算要保持合理节奏，现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来。
同时，业务层面，华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案要加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力。
01
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经营篇
任正非所说的“把寒气传递给每个人”，其实就是华为骨子里的危机意识，尤其是近几年，公司一直强调要有质量地活下来。在面临多方挑战下，目前聚焦在数字化和智能化的大赛道。近年来，华为聚焦主航道、探索新业务模式、讲求实际利润、持续招揽人才、发债融资等等，都是在储备“粮食”度过挑战时期。
据第一财经，记者整理了任正非主要观点：
未来三年有质量的活下去
我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，首先要活下来，活下来就有未来。
盲目投资的业务要收缩
2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。
全公司都要有效的使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面搭车的项目都要摘出来。我们是建基础信息平台，更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。
除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想。
坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。
让寒气传递到每个人
夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。
02
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经营篇
第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。
第二，各责任中心签署考核责任书，公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，前线和机关不一样。
第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。
目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。
生存危机点上不惜代价投入。100-1=0，对我们研发来说，单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。
我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。
华为2022年半年报：营收3016亿元，净利润率5%
8月12日，华为在官网发布了2022年上半年经营业绩，期内公司实现销售收入3016亿元人民币，净利润率5.0%。以此计算，华为上半年净利润约为150.8亿元人民币。对比2021年数据，2022年上半年营收同比下降了5.9%，净利润率下滑4.8个百分点。
具体到三大核心业务，运营商业务收入为1427亿元人民币， 同比增长4.2%；企业业务收入为547亿元人民币，同比上涨27.5%；终端业务收入为1013亿元人民币，同比下滑25.4%。可以看到，上半年除终端业务营收下降外，运营商和企业业务规模保持上涨。
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华为创始人任正非判断，对于全球经济而言，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。这将给华为带来市场压力。
华为内部论坛22日下午上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。任正非在文内提到，全球消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”文章提到，华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环。
任正非提到，华为会彻底放弃一部分国家的市场，“我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。”
任正非在文章里谈道：“我们对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领，有质量地活下来，每个业务都要去认真执行。我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。”
他提到，明年的预算要保持合理节奏，现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来。
寒气逼人！任正非最新内部文章
未来3年定生死 从追求规模转向追求利润和现金流
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同时，业务层面，华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案要加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力。
他还表示，财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，“我们要自己创造财富，保持盈利能力，保持运营现金，自己养活自己。”
任正非所说的“把寒气传递给每个人”，其实就是华为骨子里的危机意识，尤其是近几年，公司一直强调要有质量地活下来。在面临多方挑战下，目前聚焦在数字化和智能化的大赛道。近年来，华为聚焦主航道、探索新业务模式、讲求实际利润、持续招揽人才、发债融资等等，都是在储备“粮食”度过挑战时期。
8月12日，华为在官网发布了2022年上半年经营业绩，期内公司实现销售收入3016亿元人民币，净利润率5.0%。以此计算，华为上半年净利润约为150.8亿元人民币。对比2021年数据，2022年上半年营收同比下降了5.9%，净利润率下滑4.8个百分点。
具体到三大核心业务，运营商业务收入为1427亿元人民币， 同比增长4.2%；企业业务收入为547亿元人民币，同比上涨27.5%；终端业务收入为1013亿元人民币，同比下滑25.4%。可以看到，上半年除终端业务营收下降外，运营商和企业业务规模保持上涨。
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蚂蚁金服暂缓上市
恒大终止与深深房的重组计划
一周之内，两大中国首富双双被重挫，释放信号强烈。
两大中国首富双双被重挫，释放信号强烈！
蚂蚁推迟上市，多少员工财富自由梦碎，多少隐藏身份的投资者开始失望。
财新网公开了蚁尚未穿透到底的显名股东较完整名单，里面的人物，普通人万万猜不到的。
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这份股东名单，信息量巨大。新加坡持股7%马来西亚国库3.56%沙特和阿联酋各1%加拿大3.28%.....
还有四大金融系——中金系，博裕系，春华系和云锋系。
为了把蚂蚁绑上国家利益战车上，社保基金只分2.94%，中金2%，人寿1.29%，国内基金更是只有一点点。
国有背景股份寥寥无几，中央电视台在里面还真是刺眼。
给港台新泰澳的华人巨富股份给美国加拿大法国私人股东股份给国内某些私人股东股份，比如赵薇、李开复、李嘉诚、胡祖六等等
他们有些人偷偷通过自己亲戚代持，动机不纯地来分享这场饕餮大餐。
只要一上市，他们赚1亿、10亿、100亿...分分钟的事。
蚂蚁集团上市本身就带着问题，很多股民看不到，管理层看得清清楚楚，这是作为一家表面上金融科技，内核网贷的公司。
然而，大家通过黄奇帆的讲话，才被蚂蚁的杠杆是多大，都震惊的了。
蚂蚁用30亿资本金做大到3000亿放贷，加100倍杠杆，真是厉害。
这种做法是不是美版的次贷危机？
这是金融创新呢？还是钻了国家政策漏洞呢？
更让大家震惊的是：
之前很长时间，高层一直在研究对金融科技公司的监管框架，准备酝酿监管政策出台。
而蚂蚁一直与政策赛跑，上市之路诡异得快。
如果被它成功上市，政策一出，如同巨雷。赵薇之类大股东先跑了，多少股民基金的资产被腰斩。
局长认为，这次决定给蚂蚁战车踩下刹车的那个人，是个大功臣，值得股民感恩。
甚至值得记在史书上。
因为，金融是国家命脉，金融稳定发展是国家稳定繁荣根基，必须掌握在国家的手里，不能被资本家绑架。
就算你是中国首富，也不能。
08
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经营篇
今天晚间，深深房A上万股东一片哀嚎。中国恒大与深深房A同时发布公告终止重组，四年停牌终成一场空。
大家应该还记得那封“求救报告”，后来被恒大定为凭空捏造、纯属诽谤。
当时所有人都被这封信给吓到了。
金融系统风险、严重影响就业，331万人稳定就业，204万业主面临工程烂尾....
所有人都在担心，恒大出事波及面到底有多大。
会不会从一个企业的危机，扩散为一场行业危机，最终演化为类似美国次贷危机的一场经济灾难。
不过幸好，许家印用了120个小时，让恒大惊天大逆转。
许家印引入1300亿战略投资者，基本是他的朋友圈。
200亿苏宁张近东，苏商大佬。
50亿正威集团王文银，广东省工商联副主席。
两位大佬在资本界可以说是呼风唤雨。有他们坐镇，十八路诸侯汇聚一起，出钱出力。
他们抱团取暖、歃血为盟，大而不倒，这是足以载入史册的危机教科书。
即使如此，国家依然阻止这场重组。可见当前监管之严，坚决不开绿灯。
正如深深房公告所说，基于目前市场环境等原因，现阶段继续推进重大资产重组的条件尚不成熟。
与跟蚂蚁的道歉公告有着相同的味道。
我之前就说过住房不炒，房地产的历史任务已经结束。
从提出房住不炒开始，不断有各种势力在试探底线。房地产为了上市，想尽办法，搞芯片、搞汽车、甚至借壳。
这次国家态度非常坚决，谁也不能例外，就算你是中国首富。
09
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经营篇
国家清楚告诉大家：
股市不是资本家的提款机，国家强烈反对炒房地产和炒金融，其意志非常坚定。
监管层有担当，有魄力，绝不受资本要挟，大而不倒梦想凉凉。
今天，川普输了，中国要做好最坏的打算。
因为拜登当选，美国围堵，压制的大架构不会改变。
与川普一人单挑不同，拜登阵营利用群殴方式，和欧洲日本澳大利亚形成一个强大的反中集团。
尽管如此，堡垒往往最先从内部攻破。
克制垄断资本巨兽的贪婪与疯狂，比大国竞合更重要。
中国要做好长期准备，深化改革开放，苦练内功，脱虚向实，才是解决问题之道。
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管理篇
公司营销的前沿——办事处在“营”这块以前往往重视不够：以前只注重销售，注重项目；虽然也谈产品品牌，但都是对单个产品而言，没有网络营销的概念，很少进行产品包装。总是因问题而解决问题，并没有形成全局观念；各个产品、每个销售人员都是单兵、单线的作战，各说一套；最后的结果往往是即使项目做成了，客户对我司还没有一个正确的整体认识，只是片面地认为我司只是通信产品提供者，而没有提升到更高的一个层次——全网解决方案的合作者、利益共同体。
如何改变以往单兵、单线的作战，改变客户对我司产品的认识，把每种产品提高到网络的层次，完成从一个设备供应商向一个完整的网络提供商的转变，这是我司当前面临的一大课题。网络营销部成立后，公司制订了一系列网络营销的方法、方针、政策下发到办事处，而产品助理则是这些政策在营销前沿的直接贯彻者和管理者。
办事处产品助理的职责之一就是要树立我司的产品品牌形象，针对不同客户对产品进行具有当地特色的“包装”，要注重Marketing；在注重“营”“销”并重的同时，加强“营”的职能；要跳出某一项目、某一圈子来看全局，要对整个市场进行培育、负责，要通过“营”抓住营销前沿的“制空权”、“制海权”，这是我们取得战争胜利的关键因素，也是我们这些前沿阵地冲锋者、开拓者的历史使命。
我们的武器是最先进的，我们的产品是最稳定、最优秀的，有很多产品品牌是世界一流的。但是，我们的许多销售人员还无法将我们的优势阐述得很透彻，甚至在有些方面自身就处于一知半解的状态。仅通过我们目前的对外宣传手段，客户无法了解我们武器的先进性，我们就无从发挥先进武器的强大“威力”。在工作实践中，我们办事处在这一点上有着深刻地体会，也有了一定的经验教训。因此，在今年年后，办事处下大力气主抓产品包装，对整个产品对外形象进行了策划。三月份，组织各产品销售人员对产品具有J省特色的卖点进行包装，并编制学习材料下发给每个销售人员，要求大家认真学习，并对学习成果进行了考核。
华为如何进行营销体系的建设与管理？
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产品助理既是营销前沿的开拓者，也是管理者。“营”是一种气势，是一种千古基业，需要许多人时时刻刻去开拓、去耕耘。产品助理必须负责把这些辛勤的耕耘者进行统一协调、管理，决策如何增加“营”的力度，提高效率，这就需要产品助理在办事处扮演“好导师”、“好传教士”的角色，要不断将公司产品行销政策、策略、最新产品特点宣传理念等结合本区域实际市场情况向办事处进行传达、解释。同时要扮演好管理者的角色，要管理好办事处产品线，使之顺畅有效地运作，并推动、监督各种产品的技术宣传和推广，对各产品之间的工作进行组织协调、监控和管理，要对各个产品的品牌、销售和市场份额负责。
去年，办事处传输部由于工作分工不合理，部门新手较多，整体素质不够，造成我司传输这么好的产品在J省品牌下滑，传输部门人员情绪低落，问题多多。针对非常不利的局面，我提出了详尽的市场方案和新任传输部门经理一起对传输工作进行了大的调整，把原来按专人负责客户群的工作方式改为由专人负责区域市场的方式，并抽调技术较强的人员负责省会、省局的高层技术渗透工作，这样就避免了以往部分人员经常长途跋涉、忙于奔波的问题。重点把高层技术渗透工作做透、做实，另外针对人员情绪、素质等问题，通过传、帮、带，重点培养，较快地扭转了不利局面，传输品牌在J省市场有所回升，现在和主要竞争对手已经拉开了很大的差距，占据了一些C3和C4传输网。从业务发展上、人员精神面貌上都可谓是焕然一新。
在我办传输品牌回升的同时，由于种种原因接入网份额却在下降，这与我近期对其关心不够，有点顾此失彼有一定的关系。在今后要提一些新的理念：如G地区先期提出抢占农话地盘，后期又提出抢占市话地盘，现在看来效果较明显。另外又提出了一些新经济农话思路，我司交换防守区不搞接入网，农话建一体化模块，派人去做我司有交换而对手有接入网的县局工作，争取在下一轮建设中由县局全报交换机建设方案等等。
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产品助理即是产品线的管理者，各产品营销的策划者、监控者，也是各产品部门和客户线的组织协调者，是各产品组合销售策略的制定和推行者。接入服务器的准入就是产品线、客户线相互配合、集体团结奋斗的成果。在省局下文选型对我司极端不利的情况下，办事处及时成立项目组，协调各路资源，起草了《要求参加J省接入服务器竞标的请示报告》，并结合产品卖点，通过北京数据展向省局、省数据局、各地市局进行大面积、全方位的技术宣传，使我司A8010接入服务器品牌得以树立，并得到了省局的认可，第一个签订了框架协议，目前已有四个地市签订了合同，一举奠定了我司数据产品在J省市场进入的基础。
在这个项目中我是直接组织者，也是具体操作者，这一项目的成功使我得出了几条经验：永不言败，决不放弃是项目成功的前提；齐心协力，团结奋斗，拼搏进取是起码的素质；统一管理，协调资源是组织保障；讲清卖点，技术到位是先进武器。做营销前沿的开拓者，这是公司赋予我的使命，在瞬息万变的战场多客户群、多竞争对手的今天，这就要求我们时刻保持清醒的头脑，要多学习，运行现代营销知识，在“营”的方面多下功夫，要时刻保持团队旺盛的战斗力，遇事多想、多策划、多协调，充分发挥每个人的特长及积极性，用好资源，为完成我们的历史使命而奋斗不息。
2022年9月15日-17日，华营将在北京开启第12期《营销管理班》，数位华为营销体系建设者实战还原，解密华为30年市场长期有效增长背后的奥秘，助力企业打赢营销决胜之战！
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在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理的竞争。如果对方持续改进管理，而我们不改进的话，就必定会衰亡。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，华为公司，2008 年）
要想更好地理解变革的重要性，进而理解变革领导力的重要性，我们需要先理解一些深层次的话题，那就是企业为了什么而存在？企业竞争的本质是什么？对有远大理想的企业来说，到底什么是最重要的？它们和变革及变革领导力之间又有什么关联？
在众多的企业管理理论中，我们会看到各种各样的说法，例如企业间的竞争是人才的竞争、战略决定企业成败、创新是企业胜利的密码、文化是企业进步的发动机等，从某种意义上讲，这些理论都有其合理性。毕竟没有人才企业很难成功，如果战略与企业发展南辕北辙，企业也只会失败……
可是，如果我们辩证思考呢？且不说单一理论的片面性，既然这些理论都有其合理性，但是相互之间却并没有绝对的依赖关系，例如人才决定不了战略的正确性、战略决定不了文化的正确性等，那就说明这些理论都不是企业成功最根本的原因，因为它们都同等重要。
要找出最根本的原因，就必须从最底层的问题开始思考，例如企业为什么能够存在？其生存的能力又如何才能得以提升？基于这样的哲学性思考才能建立正确的认知，也才会对“变革是为了什么”有更加深刻的理解。
变革是为了什么？创新不一定革命，也可以是改良式微创新
一个企业之所以存在，是因为有客户愿意购买它的产品或服务。只有当客户愿意付钱购买时，产品或服务才能转变为商品，不然就是废品。
一个企业要长期存在，就必须持续地有客户为其产品和服务付费，这样企业才有可能获得利润，也才有继续经营的资本。
企业或许短期内可以借助投资人的资金支持经营，但是投资人之所以投资，也是因为相信未来会有客户和利润，只靠相信能生存的周期不会太长。
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企业应时刻牢记，最终给企业钱的只有客户，客户才是企业的衣食父母。企业应坚持把客户满意作为各项工作的关键衡量标准，从客户中来、到客户中去，持续为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
如果注意观察，大家就会发现，成功的企业都是把“以客户为中心”作为企业核心价值观的，只是不同的企业在表述方式上稍微有些差异而已。华为是“以客户为中心”，京东是“客户为先”，阿里是“客户第一”。
可能很多企业都会标榜自己的核心价值观是“以客户为中心”，但其实只是停留在口号上而已，要真正做到其实是非常难的。最简单的例子是，当客户的要求不符合公司制度时，公司是否应该满足客户的要求？这需要考虑很多方面。
“以客户为中心”不是低质低价，也不是无条件地满足客户不合理的要求，而是要站在客户的“商业”视角思考（客户是消费者时也一样），想客户之所想、急客户之所急，提供满足客户需求甚至超越客户期望的产品或服务。
实际上，一个没有底线无条件满足客户要求的企业是不可能走得长远的，因为这违背了基本的商业逻辑。当我们自己都不尊重自己的时候，客户更不会尊重我们，一旦有其他更没有底线的伙伴出现，客户就会随时抛弃我们，因此这样的“合作”只会是短期的“合作”。
“以客户为中心”主要包括以下三个方面。
首先在态度上，客户是我们的衣食父母，要始终尊重客户、敬畏客户，无论企业发展到多大规模，在客户面前都应始终保持谦卑的心态。一个在客户面前表现傲慢而不自省的企业终将走向衰落。
其次在行动上，站在客户的“商业”视角思考，及时响应客户的合理需求，甚至想在客户的前面，为客户提供（最好主动提供）能解决客户问题的方案，可能是产品，也可能是服务。
最后在结果上，提供的产品或服务要能为客户创造价值，实现客户满意，进而实现企业自身的价值增值，取得双赢的结果。这里讲的价值可能是有形的，也可能是无形的。如果短期达成有困难，就要尽力获得客户的理解。
只有当客户感知高于客户期望时，客户才会满意，持续满意的基石应是为客户创造价值。实际上，管理客户满意度的过程主要就是“管理客户感知”和“管理客户期望”的过程，因为客户满意度是不能直接被管理的。
只有华为这样有追求的中国企业坚持以客户为中心吗？不是这样的，实际上，优秀的企业都会强调以客户为中心，不管是中国企业，还是外国企业。华为如此，京东如此，亚马逊亦如此。
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我们身边的很多企业，可能在规模还小的时候能做到以客户为中心，但当发展到稍具规模后，就逐渐变得骄傲自大，进而在外部服务客户时表现得傲慢，内部工作开展时以自我为中心。如果不能及时反思、调整，一定会葬送公司的未来。如果没有了客户，一切都将不存在，包括股东回报、员工满意、企业生存等。
无论当前处在什么阶段，“以客户为中心，为客户创造价值，持续实现客户满意”是任何一家企业持续有效发展的必由之路。如果我们秉持了这种精神，即使短期可能因为综合竞争力等原因某些客户不支持我们，长期也终将会打动他们中的大多数。从企业的角度看，企业存在的唯一理由是为客户创造价值。主观上是为客户，客观上成就了自己。
每个有追求的企业都会为公司设定独特的愿景和使命，愿景描述的是我们要成为什么，使命描述的是我们要做什么，也有的企业会把愿景和使命合并描述。
以华为为例，2006 年设定的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，最近两年把愿景与使命合并了。
不同的企业因其所处的行业不同、所提供的产品与服务不同，所以使命也各有不同，但是如果剥离其行业特征和产品与服务特征，企业本质上就是在做三件事情：价值创造、价值评价、价值分配。
价值创造、价值评价与价值分配之间有紧密的联系，例如，价值创造是价值评价的基础，价值评价又牵引价值创造。价值分配要依据正确的价值评价，同时价值分配又是价值创造的动能。
价值创造努力实现客户满意，客户因为满意所以会持续留存并支付相应的对价，进而使企业价值增值实现股东满意。有了正确的价值评价和合理的价值分配，劳动者们会获得合理的回报，进而实现员工满意。
如果把企业的价值创造也看作一个过程，它的输入是五个生产要素，包括企业家、劳动、知识、资本、土地（也代表资源），它的输出是“主观上实现了客户价值，客观上也提升了公司价值”。但是如何达成呢？
作为企业或任何其他组织，我们最终交付给客户的是产品和服务，但是如果它价格普通、服务普通、价值普通……，客户为什么一定要买我们的产品和服务而不是别的公司的？一个什么都普通的企业是没有独特竞争力的，也是不可能获得持续有效发展的，最好的结果不过是一辈子辛苦经营着的一家小店。
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我们要实现客户价值，必须要有比别人更好的地方，可以是独特的或比别人更好的产品和服务，也可以是快速、高效、低成本的交付等。从本质上来讲，要为客户创造更大的价值，企业只有管理创新和技术创新两条路，注意创新不一定是革命，也可以是改良式的微创新。
管理创新实现的是“客户获取的综合成本最优”，技术创新实现的是“客户获取的产品或服务的价值最大”。因为综合成本最优，我们就有能力在产品或服务相同时提供给客户更好的价格；因为产品或服务价值最大，我们就有能力提供给客户优质优价的交付物；如果两者都没有，那我们的企业就只会从“普通”逐步变得“更普通”。
大多数企业尤其是产品制造型企业对技术创新的重视程度会更高一些，原因在于很多企业的起家都是依赖于相对个性化的或差异化的产品，这种既有的成功经验就会在某种程度上成为企业家的思维定式，要转变这种思想需要一些“导火索”或外脑牵引。在华为，对管理创新的重视程度是不亚于技术创新的，任正非说过：“没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。”
如果让我尝试给“企业的价值创造”下一个定义，那就是“企业家组织劳动和资本等生产要素，通过管理创新和技术创新实现客户价值的过程”。管理创新与技术创新是企业价值创造的两个轮子，如图 1-1
无论当前处在什么阶段，“以客户为中心，为客户创造价值，持续实现客户满意”是任何一家企业持续有效发展的必由之路。如果我们秉持了这种精神，即使短期可能因为综合竞争力等原因某些客户不支持我们，长期也终将会打动他们中的大多数。从企业的角度看，企业存在的唯一理由是为客户创造价值。主观上是为客户，客观上成就了自己。
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管理篇
管理创新和技术创新都很重要，那这两者间是否有优先次序？答案是肯定的。对所有公司来说，都应该是管理第一、技术第二。管理必须一流，技术可以“二流”。
可能有人认为，人才才是企业的核心竞争力，尤其是在当下信息技术和人工智能等发挥越来越重要的作用的时代，但是严格来讲，管理有效的人才才是核心竞争力。法国兴业银行的天才交易员差一点点就让公司彻底倒闭等案例充分证明了这一点。如果意识不到，说不定哪天某位“人才”设计一个“巧妙”的合同把公司卖了我们都不知道。
人才、技术、资金、土地等，都是企业发展中不可或缺的重要资源（或者说生产要素），但是资源本身所能达成的效果是有限的，唯有“有效”才能将这些资源转化为更大的成果。
有了好的管理，人才、技术、资金可以形成合力，进而发挥出“1+1 ＞ 2”的作用，二流的技术会逐渐发展为一流的技术，二流的人才也可以发挥出一流的作用。
如果没有好的管理机制，人才、技术、资金就会如一盘散沙，甚至人才之间都会内斗，在这种情况下，一流的技术终将会退化为二流，一流的人才也很难在企业中发挥作用，最后或许会离去。
以科技行业为例，诺基亚、北电网络、宏达电子、柯达、索尼等，这些巨头中哪一个的衰落是因为缺乏人才、技术或资金呢？作为曾经的王者，哪个不是拥有充足的人才和技术储备？即使缺乏，它们曾经市值的哪怕 1% 都足以再造一个中国上市公司，更何况储备一些人才和技术。除了管理，难以找到其他导致它们衰落的理由。
任正非在题为“一个职业管理者的责任和使命”的讲话中说：华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必由之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。公司将在两三年后，初步实现 IT（信息技术）管理、端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。这段话非常好地阐释了企业壮大需要经历的转变过程。
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管理篇
在一个小企业中，工作协同的需求相对少些，管理的作用可能没那么明显，但在稍有规模的企业中，任何业务活动可能都会涉及多种生产要素，既包括人才、技术、资本，也包括时间、流程、组织、产品组合等。要提升企业的生产力就需要在多种生产要素之间进行平衡、协调，使企业实现用最少的投入获得最大的产出，要完成这种每时每刻都在发生且具有不确定性的平衡、协调工作，完全依赖人治是不可想象的，最好的办法就是依赖管理。
未来是不确定的，任何一个企业都无法掌控未来，但管理可以帮助我们用规则的确定性来应对结果的不确定性。这句话可能不太好理解，我举个例子：我们去见新的客户，去之前是无法预测客户诉求的，但是我们已经在流程中制定了客户拜访的规则，其中对客户可能的诉求进行了分类，既包括常见的也包括例外的，分别给出了相应的行动指南，那么我们在见到客户时就可以按照规则行事，有效应对。
理解了以上这些，我们就会明白，管理的重要性要大于人才、技术或资本中任何一项的重要性。有效的管理可以帮助企业用规则的确定性应对结果的不确定性，协同人才、技术、资本等各种企业生产要素，使其形成合力，最终大幅提升公司的综合生产力，形成市场上的竞争优势。要总结的话就是，管理必须一流，技术可以“二流”，并会在好的管理协同下逐渐发展为一流。
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管理篇
当你管理一个团队，请让员工记住以下黄金定律！
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“做完”和“做好”的区别，就是人生的差别！
在工作中，“做完”和“做好”虽然仅一字之差，但前者只是完成了某项工作，而后者则不仅是完成了工作还有一个好的结果。一项工作如果你抱着“差不多”的心态，只是完成而不注重结果，那么你将和职场中的大多数人一样，注定得不到晋升。
一旦执行，就应付出100%的努力。
很多人都曾向我抱怨过：“我们老板每天都让我做这做那，而且很多事情都是重复的，烦都烦死了，您说我该怎么办啊？”
每当这时，我就会反问他们：
“那你有没有想过，除了基础的日常工作，老板为什么会让你反复去做同一件事呢？你在第一次执行时是不是哪里没有做好呢？老板是不是因为对之前的执行结果不满意，所以要你再做一次呢？”
我发现，大部分人都回答不上来我的问题，因为他们“心虚”——只知道自己做完了很多，却不知道自己做得怎么样。
那么，每天看似忙碌不停的你，在工作中执行任务时，是否也只是满足于“做”，却忽略了做的“结果”？
虽然，“做完”和“做好”仅有一字之差，但二者的本质是不同的。
前者执行了但却不到位，只是走过场或者是纯粹地应付了事；而后者不但执行了，而且到位了，它代表着对自我目标负责、对上级组织负责，对公司利益负责。
而一名员工是否有较高的执行力，关键就在于他重视“做好”这一结果，所以，如果各位想要提高执行力，千万不可自我满足，更不可自欺欺人，明明是自己一开始就没有执行到位，最后却把责任怪在别人头上。
既然执行了，就要付出100%的努力去做事，一步到位交出满意结果，否则拖延到最后不合格，老板就可能反反复复地要求你重新执行，直到符合要求为止，但这不仅浪费了企业的资源，更浪费了你自己的时间。
没有结果的事，等于没做。
有一年年终，我收到一家公司邀请前去参加年终表彰大会，当然不是表彰我，而是希望我借此机会和他们确定来年给员工培训的课题。
在表彰过程中，我发现那些获得奖励的员工，无一例外地是出色完成任务的人，而台下那些没有出色完成任务甚至没有完成任务的人，就只能眼睁睁地看着别人领奖了。
很明显，同事对于我的解释很不满意：“99.9%和100%差别就那么大吗？明明就是没有差别啊？”
“不，你错了！我相信很多人都和你一样抱有这样的错误观点，虽然99.9%只要再
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努力一点点就变成100%了，其实不然。这就像比赛一样，最终总要分出个胜负，如果大家实力相当，或者在99.9%时的成绩都是一样的，那怎么来评判呢？
这就要看最后那0.1%了，谁坚持下来了，把最后这0.1%的事做好了，谁就赢了。
所以，我们看到，在一场比赛中，平局的现象毕竟是少数的，大多数的比赛还是分出了胜负，因为大部分人还是输给了那0.1%……”
我正欲继续向同事解释，他却突然打断了我：“哦，您这么一说，我想起一件事，前不久我们主管辞掉了一位助理，原因是主管让助理给客户打电话，结果没人接，助理也没再去理会，当时我还想至于么，但现在我算是明白了，因为他电话虽然打了，但却没有任何结果……”没错，一件没有结果的事，做是做了，但是它有什么意义呢？
但不幸的是，在企业中，和同事最初的想法一致的员工大有人在，在他们看来：
我只是企业雇佣的一名员工，我在这里上一天班就有一天的薪水，至于执行得如何，企业有没有赚到钱，那是老板和企业自己的事，与我无关。
大部分人都只是像没有得奖的同事那样只做到99.9%，虽然可能已经尽力了，但却将最终结果好坏抛在脑后，企业不给这样的员工任何奖励也是理所当然的。
执行落地三法则法则1：纠正“差不多”心态纵观市场上的名牌企业，为什么它们的牌子百年屹立不倒，经久不衰？因为他们不但在产品品质上精益求精，对于人的管理也更加精益求精，他们从不允许自己的员工做事时总是一副“差不多”的心态。
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我曾去到过一个知名的大企业，我发现他们每个员工手里都有一个比中华字典还厚的工作手册，光一项流程就有好几十页，这说明了什么？在这个竞争激烈的社会，要想做得出色，受到认可和欢迎，就必须严格要求自己，这也是把事情做好的保证，如果总是觉得“差一不二”就行了，那你将永远停留在“做完”那一步。
法则2：在执行中树立个人品牌。在如今这个年代，人们对于一份工作的渴望，早已不再是谋生的工具那么简单，每个人都渴望在职场中闯出一片天地，业绩出色，有所作为。所以，很多人对于职业的情感都是神圣的，工作更多地成了一种精神支柱。
既然如此，一次高效的执行不仅可以带给你一个圆满的成果，还能使你渐渐树立其自己的品牌，产生源源不断的工作动力。所以，既然做就做好，这样一来，你的整个工作流程就会变成一种良性循环，任务就会轻松一步到位地搞定。
法则3：对自己和结果负责执行得不好，说到底其实是一个人对自己和结果不负责任的表现，而这样的人在职场中是很难提升自己的竞争力的。因为竞争力的基础是执行力，执行不到位，甚至谬以千里，你之前描绘再好的蓝图也只是一张废纸，你交出来的最终结果对企业没有任何价值，不过是在浪费人力、物力、财力罢了。所以，身为企业员工，不要一味地背诵执行的重要性，更要在实际行动中把任务执行到位，对自己和结果负责，这样才能在“做完”的基础上“做好”，逐渐提高自己的核心竞争力。
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销售篇
什么决定业绩？业务新手如何上路？
新入行的销售员，大多年轻有朝气，有激情，对未来有着美好的憧憬，但是在实际工作也会对工作和当初选择从事行业的一些困惑。这里有一些针对业务新手的建议，希望所有新人都能干出业绩！
一、心态求稳忌浮躁
新人刚进入公司之初总是满怀信心，工作起来也很用心，每天早出晚归，穿梭于各个潜在终端网点，进行市场排查和客户拜访。
但可能两三个月过去了，业务仍不见起色，业务单子一直挂零。这时业务员的激情劲儿较之刚进入公司之初会低落很多，心情也变得急躁起来。而且对自己是否适合从事销售这一行业都产生了怀疑。
其实，这样的工作心路历程每个老业务员都会有，因为基本都是这样走过来的。俗话说：万事开头难；头三脚难踢！
业务新人不要跟老业务人员比，就跟自个比，把心态放平稳，不要浮躁，脚踏实地的做好市场梳理和排查工作，待前期拜访的客户量的基础打好了，业务自然会得到提升。
更何况，营销行业对一些刚起步的新业务人员来说，是一个见效慢的过程，也是一个业务技能和经验积累的过程。倘若抱着立竿见影的心态从事业务这一行业，只能说明心态上首先没有摆正到位。
二、转变思想做定位
一般来说，刚进入营销行业的新业务人员，由于本身缺乏行业工作经验，与自身在学校学习的系统知识有很大的脱节，在思想上也使理想和现实形成了很大的不对称的关系。
这种状况，使得很多新业务人员，在思想上很长一段时间内转不过弯来，难以适应当前的工作。 很多时候新人还停留在学校学习和生活的那种意识中，尚未完全从学生到营销人员进行真正意义上的转变。
当问及对今后工作有何想法或什么打算时，很多人觉得，刚开始工作，还没有想好，先干干再说吧！其实这就是缺乏工作角色的认知和自我定位的表现。
以这样的思想干工作，加之为自己留下了干不下去就撤的后路，很难在工作中使自己完全融入到工作当中。
时间久了，因缺了工作目标的导引，很容易令自己造成一碰到困难就退缩的局面。长此下去，既影响了工作，又耽搁的自己的青春，得不偿失。
每月和每周，以至于分解到每天一天。
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俗话说：有压力才有动力。当面对这些目标，每天即使再辛苦，工作起来也会有一种冲劲，并将会减少工作上的颓废和抱怨，使自己的工作生活真正充实和调动起来。
三、行业切入多思量
有道是“男怕选错行，女怕嫁错郎”。营销行业可谓三百六十行，至于说选择哪一个行业，则在进入营销这个行业前要充分考虑到位的。
有些人完全是为了解决肚子的温饱问题不得已而选择销售行业的。此前，也没有完全的想过到底要选择哪一个行业，总觉得每个行业都差不多。
这种想法在就业压力日趋加剧的现实条件下，或许并不少，也可以理解。但是，从发展和个人成长角度讲，这种想法很不成熟。
在中国的诸多个行业中，工业、广告方面的业务行业，每笔单子动辄数十万元以上，靠一个刚踏出校门的学子去敲定即使花费上半年时间也不一定能谈得下来，像这样的业务靠的是那些经验老道并拥有良好人脉资源的业务人员来达成的；
再如快速消费品中，也有很多个细分出的行业，像饮料、方便面、酒类、食品等。
按说这几个行业远非工业业务那样每笔成交的业务额较大，可以从小的终端网点做起，一次千元以下的成交额数目不大，也利于业绩达成，更利于增添新业务人员的工作自信心。
至于在这几个行业中如何选择，则要从发展现状、品牌知名度的大小、潜能等方面来权衡。
由于快速消费品行业中品牌繁杂，生命周期短，竞争相对更为激烈。
倘若选择一个缺乏知名度和品牌影响力的品牌切入业务，虽然进入门槛较低，有发展空间，但对新业务人员来说很难赢得客户认同和业绩的实现；
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倘若选择一个很知名的品牌开展业务，则易受对方设置的种种职业门槛所限，而得不到锻炼和成长的机会。
基于这两种状况，综合分析认为，作为新业务人员，适宜选择迎合发展趋势、具有潜在发展势头和发展空间的二线品牌作为营销生涯的开端和职业跳板，并在这个跳板上弹跳前，全面提高自我，为下一阶段的职业选择做足准备。
四、知己知彼找差异有经验的业务人员和新业务人员相比，除沟通技巧不同外，最明显的差异就在于掌握的信息量不同。
新业务人员在随老业务人员一同拜访客户或开发市场过程中，会发现老业务人员同客户沟通起来，头头是道，口若悬河，最终在寒暄中找到对方的致命弱点或需求，促成业务成交。从这方面来看，掌握信息量的多少，直接影响着一个新业务人员的成长快慢。一个新业务人员，倘若已经选定一个行业，则要在尽短的时间内，学习、了解和熟知你所在的行业现状、动态与趋势、竞品表现以及自身的相关推广诉求等；
更要时刻关注行业动态的变化，并从你所掌握的大量信息中，找到利于你开展业务的有效信息，同你所在企业的产品卖点进行相互嫁接和支撑，并将你的观点想法告知你的客户。否则，当客户面对一个连自身所处行业都知之甚少的营销人员，是很难给你谈话机会的，更别说促成合作了。
或许，一开始客户觉得你所了解的信息量有限，知识面有限，但随着不断积累和提升，当客户有一天意识到你所掌握的信息量超越了他本人并对你刮目相看的时候，也即是你们之间的合作局面打开了。
五、勤学善问多总结
新业务人员在具体工作中会经常遇到这样或那样的问题，但这些问题对一些老业务人员来说，或许并不陌生，你所经历的，也是他所曾经历的。
对于这些问题，不能听之任之，或置之不理，或出于怕被别人耻笑的心理而不愿面对。这就要求，一方面多向你所在小组的老业务人员多请教和询问，并做好问题的记录
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另一方面碰到老业务人员所无法解决或超越权限的问题，则要及时向直接管辖你的上级领导汇报和请示，以将问题大的化小，小的化了。当然提前规避一些问题更好。
另外，还要处处留心，尤其是在刚开展业务工作时，一般公司都会让一个老业务人员带一段时间，对于这段时间，则要充分珍惜这样的机会。
多留意和倾听老业务人员同客户的沟通话题、技巧、处世风格以及客户的特点等，并及时做好归纳和总结，形成自己的知识进行消化和提高。
对于一些营销学专业科班出身的新业务人员，不要自负和自满，平时多注意学习，保持一种旺盛的学习力和理论与现实相结合的互动性，只有这样不至于裹足不前。
六、德才兼备同为重
现在很多用人行业企业往往都遵循这样一条用人法则：有德有才的优先用；有德无才的培养用；无德无才坚决不用；有才无德的考虑使用。
在营销这个行业中，德展示的是你的为人处世是否积极向上；对公司是否忠诚，对客户是否深受认同和欢迎；对团队是否合群，是否齐心协力；对同事是否友好、协作；对上级是否尊重等；
倘若在德字上你做的非常到位，即使你能力还达不到公司要求，公司也许会破格使用或继续花费精力培养你，而且在工作中也易受他人的帮助和指点；
在某种程度上，很多客户之所以愿意同你合作，除看重你所在的公司的实力和信誉外，更重要的还看重你这个人。
倘若客户对你这个人都不认同，他完全可以放弃与你的合作机会，转而同你所在公司的其他人合作。
七、三能苦练日升高
一般情况下，新业务人员往往将当初自身最先选择的行业企业，作为新一阶段发展的跳板。
一个优秀的业务人员，首先要具备的能跑、能说、能写的能力。相信大多数新业务人员通过一两年的锻炼，足以锻炼出了一种吃苦耐劳、踏实敬业的工作作风；
在说的方面，也即是沟通表达能力，相信较之学校相比，经过市场千锤百炼的业务人员足以练就了一副口若悬河、滔滔不绝的好口才；
倒是在写的方面，很多新业务人员存在一些不足。但是，写是一个熟能生巧的活，谈不上先天之势，关键在于后天的锻炼和用心，哪个人一生下来也不一定就具备了写作的基础。
只要肯善于思考和总结，总有一些新奇的观点和想法促动你有种想写的冲动。
当一些新业务人员通过沉下心来最终使自己在这三种能力上得到飞跃的同步提升，并逐渐成为一名优秀业务人员的时，这表明迎接新的机遇和挑战的时候到了。
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做事先做人”，“销售你的产品，先要销售你自己”，“情商重于智商”，无数的营销大师、销售天才，都在给人灌输这些销售中的原则和哲理。
这昭示着一个浅显的问题：销售的对象是人，人是有感情的动物，如果忽略人的感情，销售几乎没有成功的可能。
如何处理与客户的关系，如何维护好与客户的关系，这是每一个成长型企业都需要面对的。
与人打交往，又是充满变数的，因为人千差万别，性格各异。与不同的性格、性别、脾气的客户维护好关系，这是一门大学问，深不可测，关于人际关系的书也是林林总总，炙手可热。
可以说，在目前的社会，要是能融洽的处理各种关系，在一定程度上你将无往而不利，甚至呼风唤雨撒豆成兵也不是问题，这里面的学问太深，也不是掌握原理就能做到的。
一、礼多人不怪
礼是礼貌，也可以是礼品，都归结为礼。对于客户，基本的礼节和沟通是必须的，如逢年过节，打电话和发短信等给客户问候，对于生日和特殊时候，要加以慰问，这是最起码的。
一句话，这个能基本维持客情，保证你没啥过失。
礼品，也是，花钱不多，可是用心良苦，千里送鹅毛，不就是图暖个人心吗。特别是不合作的客户，能抛开功利，持之以恒的给予问候和礼品，就更难能可贵了，客户没需求则罢，若有需求，自然第一个想到你。
销售三部曲：做人，做事，成交！
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销售篇
360度传媒的彭总及其夫人，这一点在行业内有口皆碑，每到节日总能收到他们的问候和纪念品，或是吉祥摆件，或是粽子茶叶，不图回报，却从来不曾或缺，行业内没有不感受到其暖意的。
不能不说，良好的客情是其成功的一个法宝。公司上至老板下至员工，接人待物，充满浓厚人情味，礼尚往来，客情关系一直非常融洽，才能使老客户与公司长期合作。
二、会做人情
“人敬我一尺我敬人一丈”，这是中国人普遍的人际交往原则，人情是谁都不愿意欠的，欠了人情并且一定要还。会做人情，让客户欠你人情，回报你的方式，只有拼命给你卖货回款了。
有很多的小品牌，名气不大，品质也不见的出众，但却有些经销商却一直不放弃，就是品牌商会做人情，让经销商不好意思放弃。
有很多的职业经理人创业，一穷二白的，但却有不少忠实的老客户，买他的帐，出钱出力，帮助他把生意做起来，这也是人情的功劳。
让客户总感觉欠你的，处处考虑如何回报你，何愁你的品牌不受重视而销售不好呢?会做人情，这里面有很大的技巧。
一方面要会说话，说的话客户喜欢听，处处为客户着想。
不一定要刻意巴结客户，但起码要客户不讨厌你，这才有合作机会。俗话说良言一句三冬暖，恶语一出彻骨寒，说句客户喜欢的话是最廉价的维护客情的投入，为什么不做好呢。
另一方面，要让客户知道你或者是你的公司为他所做的努力和支持，每个人都喜欢被别人重视，单独被优待。比如物料的配比是百分之二十，你要是为客户争取到百分之二十五，那客户还有骂你的吗?
一般人会告诉客户我们的配比是百分之二十五，聪明的销售人员，会说我们帮你争取到百分之二十五，一样的配送比例，那客户肯定对后者是心存感激的。当然这个不要太做作，自然最好，否则是适得其反。
三、重诺守信
轻诺必然寡信，客户最反感的就是说了做不到，被忽悠，而很多的销售人员为了取悦客户达到目的，往往给客户很多的承诺，事后却又不愿意承认，不去执行，最后反目的不知有多少。
所以说，不要轻易去承诺什么，这样客户会越发的信任你，表面上可能跟你关系不好，甚至颇有微词，但从内心里还是会认可的，毕竟跟你的合作心理踏实。
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财税篇
财务是企业的中枢：协调好内外关系，沟通起来更高效
财务是企业信息的中枢，也是人际关系的中枢。对内，财务要跟所有的部门打交道，收集各部门产生的经济信息，审批销售政策支付申请，考核个部门的业绩；对外，财务要跟税务局、中介机构、金融机构、资本市场、同行打交道，少不了交际应酬，请人帮忙，也帮助别人的情况。
一个人的成功，15%靠专业，85%靠人际关系。
财务是企业信息的中枢，也是人际关系的中枢。对内，财务要跟所有的部门打交道，收集各部门产生的经济信息，审批销售政策、支付申请，考核各部门的业绩；对外，财务要跟税务局、中介机构、金融机构、资本市场、同行打交道，少不了交际应酬，请人帮忙，也帮助别人的情况。
偏偏财务又是监督部门，常常需要说“不”，有些财务人员就养成了生硬冰冷的做事风格，思维习惯常常是这也不行，那也不行，拒人于千里之外。
这种为人处世的风格，很难让人取得更大的成功。
美国一项研究表明，一个人的成功，15%靠专业，85%靠人际关系。
现代社会是社会化大分工的社会，分工的目的是为了更好地合作，不是为了分工而分工，没有合作意识，就把自己做窄了。
财务是企业信息的中枢，也是人际关系的中枢。对内，财务要跟所有的部门打交道，收集各部门产生的经济信息，审批销售政策、支付申请，考核各部门的业绩；对外，财务要跟税务局、中介机构、金融机构、资本市场、同行打交道，少不了交际应酬，请人帮忙，也帮助别人的情况。
偏偏财务又是监督部门，常常需要说“不”，有些财务人员就养成了生硬冰冷的做事风格，思维习惯常常是这也不行，那也不行，拒人于千里之外。
这种为人处世的风格，很难让人取得更大的成功。
美国一项研究表明，一个人的成功，15%靠专业，85%靠人际关系。
现代社会是社会化大分工的社会，分工的目的是为了更好地合作，不是为了分工而分工，没有合作意识，就把自己做窄了。
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人和人之间的相处之法，贵乎“自然”二字，一切都顺其自然。顺其自然不是消极的放任，而是不强求，既不强求别人，也不强求自己，掌握好分寸，把握好平衡。
自然之妙在于“诚”，对别人诚恳，对自己真实，既不欺人，也不自欺。
人际关系是隐形的，你不知道人和人之间有怎样的关系，最优的策略是与人为善，广结善缘，不要在他人面前品评别人，既不要特意夸赞，更不能特意贬损，闲谈莫论人非，静坐常思己过，心里可以有是非，但嘴上不能有是非。
要学会看人的长处，忽略别人的短处。生活中总有一种人，喜欢批评别人，指责别人的短处。这就是一种是非思维，只关注对错，不关注利害。殊不知，来说是非者，便是是非人，即便自己的观点正确又怎样，白白得罪了别人，况且自己的观点也未必正确，正确也带不来什么，或许听者有心，认为你是一个苛刻的人，修养不够，不如多学习人家的长处，自己还能有所得。
总之，在现代社会中各行各业的人都有，各自具有不同的能力、不同的资源，讲究的是互利合作，互通有无，而不是谁将谁比下去，不妨效仿下顺丰快递的创始人王卫的做法，“在别人面前，把自己的位置放低点，对自己的要求放高点，在这一高一低之间就有了学习的空间”。
财税篇
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杜月笙，清末民初上海滩青帮老大，号称“三百年帮会第一人”。杜月笙没上过学，大字不识，他能在鱼龙混杂的上海滩闯出一片天地，他的成功，完全就是人际关系的成功。在包括黄金荣、张啸林在内的上海滩三大亨之中，他是有名的会做人。
他说，钱财用得完，交情吃不光。所以别人存钱，他存交情。存钱再多不过金山银海，交情用起来好比天地难量。他一生经手钱财亿万，但喜欢仗义疏财，临终时只有10万美金，并坚持烧掉别人的欠条。
他说，他的处世之道，尽在一个“诚”字，人必须诚恳，即使有人欺瞒他，他也愿以“诚”字来感动对方。
他视钱财为身外之物，把第一次为黄金荣卖命获得的2000块现大洋分给以前帮助他的兄弟朋友，这些人成为他后来自立门户的班底。
他做事讲究“刀切豆腐两面光”。黄金荣为争夺露兰春打了卢筱嘉，被卢筱嘉和何将军绑架。他邀请卢筱嘉和何将军入股烟土公司，救出黄金荣，同时安排黄金荣拜何将军母亲为干妈，既替卢筱嘉出了气，又借何将军的势力保护烟土公司，也挽回了黄金荣的面子，一举三得。
邹韬奋在其创办的《生活》周刊上不断抨击杜月笙，但他没有鲁莽地砸掉杂志社，相反却帮助邹韬奋躲开警察的追捕，化干戈为玉帛。
他的一生，交友广泛，朋友遍布政界、军界、商界、学界、文艺界等各行各业，在上海具有极高的威望，被公认为各类矛盾纠纷的调解人。
他舍财求交情的风格促成他从青帮分子跻身社会名流，使他达到了帮会中人前所未有的高度。
财税篇
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你勤勤勉勉地工作，但是最后上升为财务总监的却是别人，这个时候你就应该反思：你和CFO到底差在哪?是职业经验还是工作能力?
对于这个问题，小编梳理了9项生存技能，请有志成为CFO的财务人员一 一核对，及时补齐短板，走上人生巅峰!
普通会计和财务总监的差距，是这9项生存技能！
CEO心目中的CFO是一个理想的商业伙伴，他需要和他共同面对多变的商业与消费模式，并参与到决策的构想打造及实施全过程。
一个成长中的财务负责人从职业早期就应该一方面积累专业经验，另一方面有计划地加强对业务的了解与领悟，并逐渐将两者有机结合起来，从财务角度洞悉企业价值产生的驱动力。
分析的真正意义在于提供有使用价值的信息，比如为什么发生，对未来的影响是什么等，有效地前瞻性的数据分析能够很好地帮助企业把握商机，也会大力地提高财务部门在公司内的影响力。
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决策风险，财务风险，政治风险，环境风险，运营风险，政策风险，金融风险等等，风险无处不在，对CFO来说回避风险是不切实际的。
企业需要的不是一个只会说“不”的人，而是一个既有充分的能力识别与评估风险，又有足够的能力承担与控制风险的管理者，在这一方面，唯有一个具备商业头脑并较多涉及运营活动的CFO才会表现得更为出色。
大型的公司通过不断的合并与收购来扩张自己，这也使得CFO活跃于资本市场，掌握尽职调查及资本运作是必备的财务技能，同时对变革管理，项目管理乃至财务转型都有更好的磨练，合并与收购业务对CFO而言绝不仅仅是财务活动。
以融资为例，一方面是需要熟练获取资金的各类技术手段，另一方面也是如何建立及维护投资者关系，如何成功地推销一个传说的技巧。
首先，与CEO相处，CFO要在全力支持其战略目标的实现与确保公司业务不存在影响长期稳定的风险因素之间谨慎把握，与董事局或其他高层之间的关系也是如此。
其次，与各业务部门保持恰当的紧密联系，可以有效地让CFO对公司的情况信息畅通，并确保财务监控不在各类重大事项上缺席。
再次，外部的利益相关者对企业的影响力也越来越强，他们对财务的需求不再仅限于投资回报，成本控制等等，因此CFO必须关注外面的世界，并保持协调一致。
然后，顾客关系也十分关键，作为企业收益的提供者，他们是对决策起着真正影响力的群体，同时也是了解市场及竞争者的重要渠道，以客户为中心的理念应贯穿企业上下包括财务部门。
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领导力，CFO需要有清晰的部门愿景，搭建多元化扩散型的部门构成，让团队成员富于激情，责任感，学习精神和忠诚度，他的成功必须来源于部门的成功。
沟通，面对内部及外部不同的接口，如何保持财务信息的高度统一至关重要，同时恰当的沟通及影响方式也是一项必备的技能。
变革能力，公司业务需要不断变革以适应市场的变化，而财务则要不断变革以满足业务发展的需求，CFO要有面对变化并推动变革的勇气。
虽然财务工作在很大程度上已经实现了自动化，但是系统支持的满意度还是不如人意，引导技术进步是CFO不可推卸的重任，自动化操作能够大量地降低对簿记式财务工作量的需求，而把时间给到能带来更多价值的业绩分析及管理建议。
CFO有很大的责任确保企业规章制度的健全，即使是业务拓展到一个新生的市场，也需要做到财务规章制度的无缝衔接，因此CFO的一项很重要的技能，就是保证财务架构能应对业务的不断发展。
另一方面，企业对财务报告的要求也不再仅限于财务状况说明，深度与广度不断加强，报表使用者对公司治理的绩效，薪酬，商业行为的持续性，财务及非财务数据的结合等等方面信息都有所期待。
这些变化都会迫使CFO重新审核财务系统及报告体系，当然这些变革也有利于扩大财务部门在业务上的影响力。
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与资金管理有关的名词：现金流、现金流、现金为王、内部银行、现金控制、财务……财务人似乎每天都在接触与资金相关的业务，但真正对公司层面的资金管理有洞察力的人却不多。小编总结了公司遇到资金问题的深层次原因，希望能帮助财务人提高判断力。
第一，最容易出事的，就是企业发展太快，领导们只是叫好，但忽视了资金不足的现状?
多数民营企业没有好的融资渠道来源，都是靠企业自己积累，资金来源主要就是利润和折旧，企业自有资金的积累是有一定的发展速度的，钱拿来支撑你的业务扩大，缺钱是系统性的。
但是很多企业赶上市场大发展，自己又有很好的创意和策划，在这种情况下，就出现了公司一时的繁荣；老板高兴的同时，却忽略了业务做大必须匹配相应现金的重要问题。
发现没钱的时候才着急，这时如果借不来钱，企业所有的投资，所有的业务，都做上去了，想小都小不回来了。企业面临着很大的风险：一旦借不到钱，就马上面临着倒闭。
管理、策略不好导致的缺钱，财务通常只能建议。因发展过快导致企业缺钱，作为财务人员，不仅要知道缺钱的原因，还要知道缺钱的速度。财务如果只能到公司缺钱的时候才说已经晚了。财务人员需要事先和老板沟通可能出现的各种资金情况。
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做一个对资金问题有洞察力的财务人！
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第二，确实缺乏资金管理的能力，好多企业没有这个能力。
比如有一个客户，6000万的资产一年做1.4亿的时候活得挺好，他现在想做大，也弄来一些钱，说我要做到2.8亿，6000万的资产是不是翻一番，有1亿2就够了呢?
可能一个亿就能支撑2.8亿的规模，但是因为企业管理水平不行，当东西一旦买多的时候，无论是做采购的还是库房都乱套了，就不是1.2亿对2.8亿了，这时企业马上就面临着现金流断裂，紧接着就会是倒闭，这就是没有资金管理的能力。当企业做复杂的时候，资金恶性往里添，就出现现金流断裂。
运营资金的储备不够，企业的运营资金期限不配套，企业做大，碰到一点问题企业就不行了。
第三，好多企业有个误区，认为只要要发展到一定规模就不缺钱了，现在我在路上，我没到那个规模，所以我现在亏损点没事，只要让我等到那一天，我就能赚钱。
这种企业不是谁都可以这么做的。那是高科技企业，有创新的商业模式的可以去诓钱。很多企业只能靠自己，或者借高利贷，偶尔用用银行的资金，靠这种方式去积累的时候，你没有烧钱的基础，如果没有利润，企业钱越花越少，导致企业在发展的同时，其实他是在走向深渊。
这样的企业自己不明白：看别人都熬到挣钱那一天，我怎么就熬不到呢?
所以这个商业模式可不能误信!利润下降的同时，其实就是现金流断裂的那一刻。
最后，营运资金储备不够，就是很多企业在正常发展的时候。营运资金运作本来很好的，但是他的赢余资金的组成是通常企业自己出了一半，剩下是杠杆翘动别人，有欠上游企业的，有和银行借来的短期借款，这些钱来维持他的企业运转。
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