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四分法来识别、管控供应链库存风险
新产品开发：供应链得有流程来支持
供应链管理：大公司与小公司的不同
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VMI：如何计划，如何管理？
当你成为狮子后：大公司管理供应商要注意什么？
四分法来识别、管控供应链库存风险
所有的库存都是“合理”的，并不意味着我们就把头埋在沙子里，对库存的风险视而不见。这里要介绍的库存四分法，就是帮助我们细分库存，识别风险，管理风险。风险越大，库存的“合理性”就越低，就要引起越多的关注。
四分法的对象是整个供应链的库存，包括在途和在库。我们想特别强调的是，在途库存虽然不在我们的仓库里，但也是我们的库存，因为订单已经下达，供应商迟早会送来的。
下面我们以原材料为例，来介绍库存的四分法。
1. 周转库存：维持正常的周转所需，对原材料来说就是采购提前期，对成品来说就是制造周期和运输时间。此类库存的风险相对较低，设计变更、需求变化是最大的风险源。
2. 安全库存：为应对需求和供应的不确定性而设立。在信息系统里，安全库存设在那儿，就会一直驱动供应。所以，安全库存不“安全”，需求变化了，如不及时调整安全库存水位，最后会形成过剩。
3. 过剩库存：理论上，一旦超出周转和安全库存，就是过剩库存。实践中，出于各种原因，比如库存不齐套，客户订单推迟，企业总会有一定的过剩库存[1]。所以，一定范围的过剩库存并不可怕，比如2个月内可以消耗掉的；可怕的是超出部分，呆滞的风险就更大，成为风险库存。
4. 风险库存：所有的库存都有风险，但超出周转、安全和过剩库存的部分风险最大，这里专门设为“风险库存”以区别对待。对企业来说，从上到下，一定要特别关注风险库存。
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从严格意义上讲，只有周转库存是真正“合理”的。即便是周转库存，也会因为周转周期不合理而变得不合理。安全库存有一定的合理性，这是因为我们生活在一个不完美的世界，需要安全库存来应对需求、供应的不确定性。但是，库存计划一刀切，安全库存水位设置不合理，安全库存就又不合理了。过剩库存看上去不合理，但也有合理之处，比如客户推迟提货，物料不齐套等，跟我们的计划与执行能力有关。风险库存的不合理性就更高。当然，有时候由于策略采购等，比如批量买入大宗原材料等，这样的风险库存也会有一定的合理性。
这也再次说明，库存的合理与否是个非常难回答的问题，没有黑白分明的答案，我们一定要具体问题具体分析。库存的四分法呢，为我们提供了一个分析框架，来识别和判断不同库存的风险。下面我们通过一个具体的例子，看四分法是如何用在供应链库存风险管控上的。
案例公司是个制造商，原材料的在库和在途库存合起来有几亿元。针对几千原材料中的每一个料号，我们拿最近三个月的需求历史作为预测，乘以采购提前期和采购单价，得到周转库存。之所以用最近三个月的历史需求，是因为案例公司有相当一部分业务是项目型的，订单驱动，在ERP系统里没有相应的预测。当然，我们明白，需求历史不会完全重复，但在总体库存分析上至少给我们一个起点。
对于很多料号，这个企业把安全库存和需求预测放在一起，并不在ERP中设相应的安全库存，只是多下些订单。这是不规范的做法，前面已经说过。我们就让他们逐行确认，把安全库存的部分甄别出来，总额近亿元。对于超出周转和安全库存的部分，该企业认为，如果不超过3个月的正常需求，那么风险相对可控。这就是过剩库存。其余的就是风险库存，即超出了周转和安全库存，3个月还消耗不掉的库存。在这个案例中，风险库存总额为1亿多元，占所有库存的近30%，是个大问题。
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那好，对着四类库存的报表和汇总图，你能做点什么？你当然什么也做不了：你得分解到每一个具体的料号，理解这1个多亿的风险库存从何而来，以便在料号层面采取措施。
你会发现有些风险库存是新产品的，因为需求历史低，所以这里高估了。但更多的是些关键元器件，总共占了5000多万的风险库存。芯片行业短缺，采购提前期大增，比如原来是112天（16周），现在都到26周了。也就是说，这些关键元器件在提前下单，而计算中用的周转周期还是原来的标准交期。所以说这部分也高估了。有道理？当然有，但你千万可不要给这些合理的理由蒙蔽。
再仔细往下看，看数据。是的，实际的采购提前期增加了，在途库存就得增加。但数字对不上啊。比如有一个芯片，采购提前期涨到26周了，但为什么要下三十几周的订单呢？答曰跟销售、产品和采购协商的结果，集体决策。这回答的是谁做的决策，并没有回答为什么做了这样的决策：提前期延长到26周，你下26周的订单就行了，为什么要下三十几周的，把那么多的订单都下下去？
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采购订单下单太多，为什么说是个计划问题？因为计划在决定买多少。计划员说，这是集体决策。我们想说的是，这决策最终是计划做的，那计划就是决策者，不能因为销售、产品等职能介入就不负责任。行业短缺下，作为内部客户，销售和产品当然是希望多多益善，狠不得把一年的订单都给下了。但是，他们对库存负责吗？他们是“崽卖爷田不心疼”。谁对库存负责？计划——计划也得尊重规则，而最基本的规则就是进了采购提前期，才产生需求给供应商下采购订单。
计划员说，现在短缺，下了订单反正也没有货，意思是风险并不大。继续看数据。就这个特定的芯片来说，虽说短缺，手头的库存却已经够3个月用。别的几个料号也类似。这表明短缺已经没有那么糟糕，我们用不着下那么多的额外订单，给公司增加额外的库存风险。不信，等到年尾了，供应商的产能短缺结束了，把那些在途订单都发送过来，你今年的库存控制目标就算泡了汤。这也罢了，库存目标本身不过是个数字；苦日子还在后头：那几千万元的芯片，都够用大半年了，积压着，光资金成本就是几百万元。如果客户需求变动，或者设计变更，变成呆滞库存，问题就更糟糕了。
我们用同样的四分法，帮助另一个企业分析原材料库存，发现该公司有两个料号，在库库存有6700万元，在途库存达2400万元——货都已经从美国运到香港了，退都退不掉了。这9100万元的在库、在途库存，其中大部分是风险库存，足够这个企业用一年了。没用四分法时，这个企业没法有效识别库存风险，自然就没法有效管控风险——不统计就不知道，不知道就没法管理；用了四分法后，企业老总一眼就看出了问题所在。供应商在供货合同中写明，该企业不能卖给别人，怕扰乱渠道。退又退不掉，卖又不能卖，这就比较难办。值得欣慰的是，这是个通用料，真正的库存呆滞风险微乎其微。不过库存成本也不容忽视：这两个产品就有近1个亿的库存，一年下来光资金成本就几百万元。
而根源呢，还是离不开短缺时的过激反应——不管什么时候，都得遵循基本的准则，比如只买提前期内的量；如果要超出提前期，一定要理解风险，认真评估风险，只承担“经过计算”的风险。我们得随时记着，所有的短缺，都是以过剩结束；大多过剩，都是在短缺时造成。计划团队处于最前线，要居安思危，慎始如终。
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新产品开发：供应链得有流程来支持
传统上，供应链的关注点主要是量产，在新产品开发中的角色有限。我们知道，成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求，供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量，比如设置供应商工程师岗位，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量，供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发，对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述，这里不再赘述。
除了技术力量的能力建设外，供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段，其流程、系统是效率型的，成本可以做得低，但以速度为代价。对新产品来说，效率重要，但速度更重要。所以，供应链要做出相应的调整，以便更好地支持产品开发，就如下面案例中讲的。
硅谷有个高科技企业，工程师们忙于各种开发项目，进度压力很大，抱怨供应链速度太慢，没法满足新产品的时效要求；供应链呢，受困于系统、流程、政策的限制，要快也快不起来。新产品开发与供应链的矛盾一直不断，对支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换——没法满足设计的合理需求，不管理由多充分，采购总归是要被拍死的。最短的是一位高级经理，从思科挖过来的，半年还没熬到就走人了。
作为内部客户的工程师们，他们的抱怨是有原因的。比如随便买点什么，花的是设计部门自己的钱，为什么采购还要层层审批，从需求提出到采购订单发给供应商，没个三五天就做不完？原因很简单：订单流程是围绕量产要求设置的，批量处理，层层审批，效率低。长期的摩擦中，这个公司的供应链部门意识到，产品设计是供应链的最主要客户之一，有独特的需求，需要有相应的流程来支持。于是，供应链就做出相应调整。
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在订单处理上，该公司就建立新产品的订单处理流程：对于非重复性采购，工程师们走完自己的审批流程后，把需求和供应商信息填进一张简单的Excel表格，发到一个共用的Email信箱中，时钟就开始计时；供应链安排专人支持新产品，整天盯着那个Email信箱，需求表格一进来，就启动新产品的订单流程，简化各种审批，X个小时内就发给供应商。这样就解决了零星采购的时效性问题。这对供应链来说，这几个专人是笔开支，但节省了工程师的大量等待时间，投资回报还是显然意见的。
就产品的收发而言，正常流程是供应商送货过来，货物先在仓库门口排队几个小时，等待验收；好不容易验收了，继续排队几小时，登录进ERP；然后又是排队，等搬到库房的货架上。最后，等到了工程师手上，一两天就这么过去了。有时候，工程师不断地催供应商，而货其实已经在仓库排队两天了。
为了加快新产品的入库，该公司就制定了新产品的收发流程：凡是新产品的订单，供应商都用橘黄色的包装以示区别，仓库一看到是橘黄色的包装，就立马启动新产品收发流程，优先处理，在X小时内完成所有的验收、入库手续，在Y小时内送到工程师的办公室。这一流程实施前，经常看到工程师到仓库提货，甚至亲自开车去供应商现场拿货；这一流程落地后，这些现象就彻底看不到了——仓库安排了一个专人，推着手推车，整天在工程师的大楼里走来走去，忙的就是给工程师送货。这人也成了最受工程师们欢迎的人之一。
不管是新产品的订单处理，还是验收、送货流程，看上去都是些小举措。可不要小看这些，它们传递了清晰的信号，即服务内部客户的心态。这对改善供应链与内部客户的关系很重要。有句话讲得好，仰望星空，脚踏实地。对供应链来说，仰望星空就是在高层次给公司更大的价值，脚踏实地就是把这些具体的事儿做好。没有脚踏实地来满足内部客户的合理需求，内部客户的关系注定处理不好。
就拿新产品开发来说，早期介入意味着供应链早期管理新产品的需求。当你去“管”工程师时，他们的第一反应是，供应链该干的活儿干好了没有？你没法有效满足工程师们的合理需求，即履行好自己的服务职能，就根本没法管理他们的需求，即履行供应链的监督职能——他们才懒得跟你谈这些呢：你连个订单都没法及时发出，还来“管”我，给我增添更多的麻烦？该干什么的干什么去吧。
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为什么要讲这些呢？因为对有些供应链员工来说，限于职能，他们看到的大都是内部客户的负面作为，比如工程师不按流程做事，给供应链造成大量的善后问题。所以，很多人的理解是，供应链职能向新产品开发延伸，就是履行监督职能，来“管理”设计，让他们不要干那些“傻事”。这注定在犯很多公司都犯过的错误，忘了企业里的人是理性的，他们做什么、不做什么、怎么做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，就很难改变行为。而这能力呢，有很多是在供应链这边。
比如工程师在新产品开发中，制造紧急需求，给供应链没有充分的时间来完成供应商选择。这看上去是设计的问题，其实供应链也有份：供应链整天埋头忙于订单层次的事务，以支持生产为己任，而不及早去探知工程师的需求；等工程师的图纸、规范都敲定了，打电话要求供应链寻源的时候，时间已经赶不及了。当然，你可以说工程师们得早点与供应链沟通，做事更有计划性才对。不过可不要忘了，不管在哪个国家、哪个公司，研发人员大都以没有计划性而著称：越是新产品开发，越像艺术而不是科学，计划性是最最谈不上的。相反，计划是运营背景的人的强项，运营出身的供应链人员更有计划性。所以，解决方案不是改进研发人员的短处，让他们增强计划性——这些你做不到；而是发挥供应链的长处，把他们的计划性延伸到产品开发中，尽早探知需求，及早启动供应商寻源流程。
这就是说，供应链得提高能力，来真正帮助研发、营销解决问题，通过履行其服务职能，满足这些内部客户的正当需求，改善与内部客户的关系。在此基础上，发挥其监督、约束职能，为公司增加更多的价值。
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供应链管理：大公司与小公司的不同
经常有人问，做供应链管理，是该到大公司，还是小公司？这里我们分析一下各自的长处、短处，并探讨在不同规模的企业，分别能学到什么。
2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。一流的商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在“美国新闻”（US News）的MBA排行榜上单列出来，与金融、会计、营销等传统的MBA专业并列。在就业上，供应链管理专业的MBA们有两个热点：顶尖的咨询公司和营业额超过100亿美金的大公司。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的顶尖企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头上有超人般的光环。后者即财富500强的大公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支、供应链优化都有做头，动辄省下千百万美金，看上去真是“天高任鸟飞，海阔任鱼跃”啊。
这两种择业取向看上去不同，其实后面都有一共性：规模。大公司的规模大，建制完整，新手们能够受到系统的培训（MBA们尽管有过三几年的工作经历，但还属新手，不像他们自己或者别人认为的那样有经验）；顶尖的咨询公司动辄一个人每天收费几千美金，也只有那些大公司才能承担得起，所以客户也是那些大公司，咨询顾问们接触的自然也是大公司的流程、系统和业务。在这些大公司里，流程、系统驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的主观能动性是有，但不像在中小型公司那里得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。
流程驱动，按部就班，速度就慢，不利于快速开发新产品、应对迅速变化的需求市场。于是有些大公司，比如GE、联合技术，就化整为零，设立不同的事业部、产品部。不同事业部、产品部之间的联系甚微，事实上是独立核算的中小企业，在系统、流程、供应商管理、人事方面往往与别的中小公司没什么区别，比如靠人来驱动流程。例如我以前有个供应商，是一个50亿美金大公司的一个小分部，甚至连ERP都没有，购料、排程都得依赖Excel，负责的那个小姑娘头天晚上跳半夜舞，第二天工作没了精神，工作疏忽了点，几个星期以后就断了料。但由于他们的技术优势，我们还得用。
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再如2000年前后的思科，“收编”了很多小公司，设了很多副总裁来管理（很多副总裁就是原来小公司的头）。当年克林顿总统访问思科时，曾跟当时思科的CEO钱伯斯开玩笑，说你的本事真大，能管这么多副总裁，我就一个都管不来（副总裁与副总统在英语里名称一样，都是Vice President）。有些小公司没法彻底融入思科，就变成了一个个“小岛”，在系统、流程和管理方式上，还是按照小公司的方式运作。同样有名的还有兼并高手泰科（Tyco），先后整合兼并了大批公司，但是“消化不良”，最后还是不得不一个个吐出来，拆分出去了事。
所以，进大公司之前要弄清楚，看是到总部呢，还是到分部工作。即使是在总部，如果各分部的产品、业务大相径庭，能在公司层面上整合的也往往有限。例如联合技术（UTC）的一个分部生产航空发动机，另一个分部生产奥蒂斯电梯，还有个分部生产凯利空调，三者之间在直接材料的采购上没多少搭接，规模效益有限。这些公司，如果要在供应链上做文章的话，八成还是离不开间接采购，例如IT、办公室用品、营销宣传和物流基础设施等。如果你抱着“就算把那10亿美金的采购额降下来0.1%，咱也能整个1000万美金”的念头去的话，你八成要失望，因为那10亿美金大多是直接采购，难以标准化，需求和供应的整合也很难，你其实没多少议价能力。
再说说中型公司。按照美国的标准，“中型”其实也不小，大致是几千万到二三十亿美金上下的年销售额，但低于财富500强的下限（50亿美金左右，2016年）。这些“中型”企业，尤其是那些小批量行业的公司，有独特的挑战：基本的流程、系统有，但完全靠流程驱动不行，因为业务复杂，流程和系统不可能面面俱到，要求人的主观能动性来弥补流程、系统的不足。就如硅谷的一个二三十亿美金的半导体设备公司的总裁所言，这种公司得有基本的流程和系统，但更得靠有能力的人来驱动流程（大意）。这也意味着中小型企业对人的要求更高。在美国，此类企业的报酬也相对更高——非常有名的大公司往往报酬不是最好，因为他们有品牌效应，能够吸引更多的人来加入。
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不同于大型公司，中型公司的职位设置相对职责范围更大。有一个黑色笑话，不知是真是假，说通用汽车的流水线上有个组装工，他的任务是给车轮上安一颗螺丝钉，年复一年，这活儿就干了一辈子。好不容易熬到退休，该享几天清福了，结果没几天就去世了。还有人开IBM的玩笑，说在IBM，职能分工是如此之细，削铅笔都有专门的人负责。不过这种笑话不大会开在中小型公司头上，因为他们的职位划分相对较粗。
可以说，公司越大，职能分工就越细。拿计划职能为例。公司规模越小，计划越可能是个兼职工作，由执行能力最强的人来做。比如生产计划由生产经理兼任，需求计划由销售经理兼任，配送计划由物流经理兼任。这一方面是因为小公司业务叫简单，另一方面是因为企业小，系统、流程不完善，结构化的数据较少，很多信息都是以非结构化的形式存在于执行者的头脑里。计划作为独立的职能，对数据的依赖很重要。没有数据，自然就做不好。所以，计划成为执行职能的兼职，也就顺理成章了。但等企业规模大了，业务变得更复杂，对计划的要求更高，这时候执行职能就很难把兼职的计划做好，需要有独立的计划职能。
中小公司的流程、系统得依赖人员（peopledependent），但不能依赖某个特定的人(person dependent)。要不，如果那个人被公交车撞了的话，你的生意还做不做？过于依赖某个人，一种情况是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务，就像我在硅谷的一个印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共就5个人，人、财、物、产、供、销六个职能部门至少派一人，也得六个人，那注定每个人得身兼数职。另一种情况是根本没有流程、系统，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了。例如部门自己开发一个小系统，是一个分析员用微软的Access和Excel做的，程序是他写的，也没留下文档，其中一些数据处理还得他来做。这就像我以前的质量经理同事，都离开老东家几年了，还在给他们维护质量管理软件系统。如果你的供应商有这样的情况，你可得特别小心了。当然，有些特殊的业务、产品也可能会造成过度依赖某个人的情况。例如硅谷有个高科技公司，它有一个产品，推出市场二十多年了，全公司只有那么三几个人知道怎么去维修（因为实在太老、太落后）。这公司没几年就大幅裁员一次，这几个人倒是稳如泰山。
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哪小公司究竟怎么样呢？举个例子来说明。我曾经帮助北美客户招聘员工，管理国内的供应商和供应链。每次我都会问同样的一个问题：你的新产品开发已经成功，上市在即，前景很好，供应商的产能不够怎么办？来自小公司的应聘者的答案都很一致：仔细跟踪，一旦出现交货延迟，就转厂。为什么会采取这种逃避措施呢？因为小公司规模太小，跟供应商的谈判筹码有限，没法有效驱动供应商改进，走为上就不足为奇了。如果这人在沃尔玛、GE或苹果等大公司工作的话，答案就更多是把他们的老总叫来，要他们加产能、建库存；如果不听话，你这生意就不要做了。
这就如动物世界，如果你是狮子，你可以改变一些东西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份儿了。为什么要说这些？不同规模的公司，做事方式大不相同；你选择什么样规模的企业，学到的做事方式也会有不同。对本土企业来说，常见的情况是规模大了，但还是小公司的心态。这就如人的个头挺大了，心态却还是小孩心态。大公司要有所作为，就跟狮子一样，你不能一味地采取不作为的逃避策略，那是小公司的做法——当公司大了，不作为就不是选择方案[1]。
对于供应链管理来说，小公司没有足够的支配权，在供应链上没有主导权；他们的系统、流程一般也不会太健全，专业分工也不细。供应链职能的核心任务呢，则往往由内部客户职能兼职，比如由销售来兼职做计划，由研发来兼职找供应商。所以，总体而言，小公司的供应链管理专业度较低，对职业初始的人来说，到小企业，在专业领域学到的东西或许有限。当然，如果你已经在大公司干了多年，厌倦了只负责安装一个螺丝钉的活儿，那么小公司倒是个不错的选择，因为你有机会把大公司学到的东西来实施，完善一个部门或流程，有更高的成就感。
大公司有相对完善的系统、流程和人员培训，是理想的“在职大学”。在美国，IBM、惠普、GE、宝洁等向来都是有名的高管训练营，在供应链领域也不例外。很多中等甚至大规模的公司的高级员工都与这些一流的公司能挂上钩。比如苹果以前的供应链老总和后来的CEO库克，LG电子的前首席采购官Tom Linton都是来自IBM。美国大公司的首席采购官中，相当一部分人都来自以前美国《采购》杂志评选的“采购卓越金牌”的那20来个公司，IBM、GE、惠普都名列其中。
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很多企业有个共性，就是喜欢向行业的龙头老大学习。在国内，联想就是这样的例子，从IBM继承了不少人才，从戴尔挖来不少人才。在美国，霍尼韦尔也是这样的例子，全面向通用电气（GE）看齐，有人甚至称霍尼韦尔为“小GE”，因为一度上至CEO，下至总监、经理，都是前GE员工。企业这样做，看重的还是职业经理人在这些龙头企业的经验，以少走弯路。
这些大公司的经理、总监层次的人物，一旦到了规模小点的企业，就成为他们的副总裁层次的高管。例如《供应链变革：构建可持续的卓越能力与绩效》[2]一书的作者迈克·卡佐克，先在霍尼韦尔担任供应链总监，然后被塞斯纳飞机制造公司挖去，担任供应链副总裁（该公司规模为30亿美金左右），再被英国的斯密斯挖去，担任副总裁（规模为20亿美金左右，后被GE以48亿美金的现金收购）。
在国内，这条路是从知名跨国企业到一流的本土企业，再到民营、第二梯队的企业等。高管们要适应的不单单是规模带来的差距，更多的是管理文化的差异，水土不适应的情况就更多，也更有挑战。当然，职业人士的流动，是最佳实践从一个公司传到另一个公司、从一个行业传到另一个行业的重要方式，有助于提高整体的管理水平。对于职业初始者来说，找到这样一个合适的专家，跟着学习，也是不错的选择。
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VMI：如何计划，如何管理？
VMI是供应商管理库存的缩写，英语的全称是Vendor Managed Inventory，最早在零售行业出现（传统上，那个行业习惯于把供应商称为Vendor，更正式的叫法是Supplier），由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。我们这里把VMI当做一个专题讨论，主要是因为这些年来VMI应用广泛，但由于计划和管理不善，VMI又造成了诸多问题，不光是给供应商造成损失，也严重影响到采购方。
简单地说，VMI就是根据库存的最高、最低计划水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，并达到一定的服务水平（有货率）。操作得当，VMI简化了客户与供应商之间的产品流、信息流和资金流，降低了双方的交易成本和供应链总库存，也减少了双方的博弈，因而被广泛应用于各个行业[1]。
在VMI运作中，供应商得到的指令就像这样：这是给你的预测，比如每周100个，实际库存不要低于最低，比如说200个，但不要超过最高，比如说600个，你自己安排生产、配送吧。在这里，最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么，它们是如何设置的呢？
计算最低、最高库存水位
让我们先看最低库存Min。如图1，最低库存目标（Min）其实就是安全库存。理想情况下，供应商按照既定的预测定期供货，客户按照既定的预测消耗，两者都没有变动性，两相抵消，实际库存应该高于或等于Min。但是，不确定性是不可避免的，有时候需求会高于预测，有时候供货会迟到，实际库存就可能低于Min。
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图1： VMI的最低、最高库存计划水平
从理论上讲，最高库存Max = 再订货点+ 订货量 =（最低库存Min + 补货周期内的平均需求）+ 订货量。为什么还要加上个订货量呢？我们可以这么想：假定供应商是随时监控库存水平，并安排补货，所以任何时候，VMI的在库与在途库存之和都大于或等于再订货点；当在途与在库库存降到再订货点时，供应商就安排补货，发送一个“订货量”的库存（很多时候就是经济订货量）；最糟糕的是这段时间客户没有任何消耗，等这批货和其他在途订单到达时，在库库存就达到再订货点+订货量，这就是最高库存Max的水位。
实际操作中，最高库存Max的设置要综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空间、补货频次、供应商的执行能力等多个因素。经济订货量越大，需求预测越高，供应商执行能力越弱，Max也就越大；仓储空间越小，补货频次越高，Max也就越小。在数据分析和经验操作的基础上，有些公司采取简单原则，比如把Min的1.5或2倍定义为Max，虽然直观、易沟通，但缺乏科学依据。
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作为客户，你也不想让Max太大，让你成为供应商的仓库，这样供应商的仓库一旦不够用了，就把大量的货送给你；或者说供应商一下子生产半年的量，一股脑都送给你。当然，你也不能为了追求所谓的“精益”，或者单纯为节省仓储面积，把Max设得太小，导致供应商的送货频次大增，增加补货的运营成本。
在一些北美公司，Max跟客户的最大库存责任有关。比如有个北美公司规定，公司对供应商的VMI库存负责，以后用不掉的话要给供应商付钱，因为那是为公司准备的，不光是成品，还包括部分的过程库存——为了维持Min/Max的库存水位，供应商必须有一定的在制和在途库存（对于那些长周期物料，采购提前期动辄是一个季度甚至更长，没法完全由最高库存Max来拉动）。但是，在该公司，对供应商的VMI库存责任不得超过Max的两倍。
在这个公司，Min一般是3周到4周的库存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的库存，那么两倍的Max就是12周到16周的库存，能够覆盖那些长周期物料的整个采购提前期，所以整体上说对供应商是公平的。这是该公司的责任上限，实际责任还得取决于双方的谈判协商。这是在出现呆滞库存的情况下，限制采购方承担的风险，同时也提醒供应商，不要一下子生产太多，到时候用不掉来找我要钱；或者明知消耗不掉的情况下，还不管不顾地生产、发货，最后形成呆滞后来索赔。
量化VMI的库存风险
对供应商放在VMI里的库存，有个本土企业承诺负责，消化不掉的话给供应商付款——在我的培训中，该企业的计划主任信誓旦旦地说，但坐在旁边的供应商老总却愁眉苦眼。原来，为了降低自身的责任风险，该企业就把最高库存Max设得很低。按照这样的库存设计，供应商就没法生产、配送足够的产品。为了确保有货率，就不得不又建一堆库存，整体库存反倒更高。这样的做法，反倒不如按照这里的逻辑，设置合理的Max，把两堆库存合为一堆，告诉供应商只有其中一部分由客户负责，至少这样可以把供应商的整体库存降下来点（供应链的基本原理：拿掉一个库存节点，供应链的整体库存会降低）。
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当然，就如莫泊桑说的，在瞎子的国度里，独眼龙就是国王——相对于那些不对VMI库存负责的流氓企业来说，这个本土企业还是相当不错，至少对部分VMI库存买单。
从理论上讲，采购方的库存责任取决于最高库存Max、最低库存Min和供应商的生产加补货周期。比如供应商的生产周期是6周，送货需要1周，这意味着它的整个补货周期是7周，对应7周的在途和在制库存。再假定最低库存Min是3周的量，加起来就是10周的库存。再加上经济订货批量，其实就是Max。这就是说，设计合理的话，所有的库存责任上限就是Max（这里假定供应商的原材料是通用材料。如果原材料是为采购方专门定制的，这部分的风险也要加进去，以全面评估VMI的库存风险，从而评估设计变更、客户需求变化可能造成的影响）。这里的“设计合理”之所以用黑体，是因为很多企业设计得不合理。
当然，这并不是说采购方最后都要买单：对于过程库存，在处于特定阶段之前，可以加工或返工成别的产品；对于标准化、通用化程度高的成品，供应商也可能卖给别的客户；产品呆滞了，处理废料也能回收部分成本。供应商也应善意配合，尽量减少双方的损失。我在硅谷处理过这样的索赔，跟三个供应商协商，总价在600多万人民币，最后按照30%左右的比例赔偿供应商。那是些钣金件，主要是铝材，小批量行业，供应商的毛利较高，卖废铝也能回收一部分钱，所以这样的赔偿，大概能覆盖供应商的直接材料和直接人工成本。这些呆滞是当年互联网泡沫破灭的产物，双方基于长期合作关系，善意协商，供应商没有在这些物料上盈利，采购方也不能让供应商在直接物料和直接人工上亏本，算是双方都能接受的结果吧。
VMI库存的绩效管理
在VMI机制下，采购方要定期更新Min、Max和需求预测，确保各项计划参数的准确性，先想到，再让供应商做到。相应地，供应商要定期更新送货计划，确保库存水位是介于Min和Max之间，最低库存Min是VMI的警戒线。
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在设计良好的VMI系统，一旦手头库存低于Min，客户的信息系统会自动给供应商催货指令，比如黄色警报；而一旦库存为零或接近零，那就是非常严重，黄色警报变成红色警报。这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可在电子商务平台上随时监控整体库存的情况，比如所有的料号中，多少百分比的料号库存处于最低和最高库存之间，百分之多少的低于Min但高于零，百分之多少的库存为零。采购方也可围绕这些设置相应的绩效考核。比如台湾有个半导体制造商，要求供应商的VMI库存98%的情况下高于Min，他们是每天统计一次库存水平。
上面谈的是有货率，很多公司都在及时、动态监控；但对库存周转，则不一定了。我经历了这么多的企业，很少看到有公司在监控VMI的库存周转情况。不统计就不知道，不知道就没法管理，VMI的库存往往太高，给供应商带来过高的成本，最终也是转嫁给采购方[2]。这些高库存，生意好的时候还好，生意差了，就导致资金积压的问题更严重，加剧了供应商的需求变动（因为要消耗这些额外的库存，供应商的生产线看到的需求就更少），成了双方关系的烫手山芋。一旦双方关系紧张，要解除商务关系，VMI的呆滞库存就成了压垮骆驼的最后一根稻草。
摘自《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》，刘宝红著。
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当你成为狮子后：大公司管理供应商要注意什么？
企业想做大。做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。但是，有些企业从“小白兔”变成了“大狮子”后，却延续“小白兔”的一些做法，比如对供应商淘汰为主的粗放管理，造成诸多问题，阻碍了企业的进一步发展。
当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案
公司规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限，逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，因为太小，所以没法督促供应商改进；同样因为太小，所以没有能力和资源帮助供应商改进。“三十六计，走为上策”，那换供应商就成了自然选择，比如一品多点（同一料号，由多个供应商做）。
当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。一方面，都发展到这种规模了，最好的供应商往往已经在跟你做生意，别的供应商没法给你更好的质量、技术，即使他们个个承诺可以。另一方面，作为大企业，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？想想看，如果你是个小公司，只占供应市场产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，占供方行业产能的15%，哪个供应商会有那么多的多余产能来等着你？这样的供应商如果有的话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。
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所以，作为大企业，很多时候，你最好的解决方案就在于你已经有的供应商。这就如狮王，它最好的战略就是守住自己的领地，而不是象流寇一样，打一枪换一个地方，连个根据地都没有——你现在就知道，李自成、张献忠这样的流寇为什么会失败了。小白兔呢，正好相反，因为没有能力管理领地，那就只能走到哪儿算哪儿。
既然没法逃避，那就只有迎难而上的份儿，督促、帮助现有的供应商把问题给解决了。很多大公司有庞大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，走得就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。比如在苹果，那些全球供应经理们和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。
督促好理解，帮助则不一定：不是说供应商是他们领域的专家，还要我们帮助改进什么呢？其实未必，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商——那些企业之所以是你的供应商，是因为他们往往有独到的技术或工艺；但当这些供应商的技术升级换代时，不管是质量、技术还是产能爬坡，都会出现这样那样的问题，超出自身能够解决的能力，需要采购方帮助解决。对这些供应商来说，这些问题往往是首次遇到；对采购方来说，我们可能已经跟别的供应商经历过类似的问题。这就如顾问，他们主要是从客户那里学习而成为专家，从而能够帮助更多的客户改进。
丰田、本田等日本企业早就理解这点，比如本田就有专门的供应商开发部门，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表现在强化供应商工程师职能，把原来以质量检验为主的职能，提高到以生产流程改进、制造工艺优化、质量系统提高为主的供应商开发职能。
没法逃避，并不是说更换供应商没有可能；只是说如果要更换，往往只能等下一代产品了：现有的产品已经上路，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，难度可想而知，转换成本高昂，往往得不偿失。强大如苹果者，虽说都与三星对薄公堂了，还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片，直到iPhone 6才导入台积电，前后达几年的时间。在此期间，两个老对头，该干嘛的还得干嘛。
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大公司之间的关系就如大国政治，得讲策略，短期内维持现状往往是个理性选择。同样是跟三星这种有能力，但也有脾气的战略供应商打交道，与苹果的理性相比，小米就吃亏在意气用事。“腾讯深网当时报道称，在小米5发布前，三星半导体中国区高层带团队与郭俊负责的小米供应链团队见面，在现场PPT演说过程中，由于小米态度很差，三星也很强势，双方发生争执拍了桌子，这位三星高层直接就离开了。此后三星AMOLED屏幕出货量很大，但就是不给小米供货”[1]。小米2016年的营收大幅下跌，跟关键元器件短缺不无关系（当然，在我看来，营收大跌的主因是小米的产品升级换代不成功，中低端市场被OPPO和Vivo蚕食）。
当你成为狮子后，选择就变得更重要
既然是狮子了，要规模有规模、要资源有资源，小供应商无力做的供应商开发，大公司终于有实力做了，是不是就该以帮助供应商改进为主（供应商开发）？其实正好相反。当企业做大后，因为逃避不再是解决方案，所以“首发命中率”就很重要，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群，尽管相对于每头水牛都有优势，但是还要花很多的时间，选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子，越是花时间选择合适的猎取对象。即便如此，狮群捕食的成功率据说也只有25%。那些刚出道的小狮子们，愣头愣脑见猎物就追，一无所获就不难理解了。
此外，不管公司多大、资源有多丰富，你永远也没法不加选择地帮助供应商，然后帮助改进。想想看，供应商几十、几百、几千号人都搞不好，采购方摊给一个供应商的就区区几个人，而这几个人还要同时管理多个供应商，那么一点点资源，你又能做什么呢？选择永远重于管理，对大公司尤甚，因为大公司的试错成本更高，供应商选择上带来的风险会被无限放大，要纠正供应商选择上的错误，花费的成本也会更高。
公司越大，对风险的承受能力其实越低。这就如你在大排档上吃饭，吃了块坏鸡肉，肚子痛，没人当回事——你在那么好的公司做事，赚了那么多钱，还贪便宜吃大排档，活该；但如果你在麦当劳吃了块坏鸡肉，那可就上了头版头条，满天下都在宣传，麦当劳在卖坏鸡肉了，第二天股价掉下来13%。这同样说明，对于大公司来说，选择合适的供应商更加重要。
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当然，这并不是说，对于小公司，供应商选择就不重要。看上去不重要，是因为小公司可失去的更少，或者说命更不值钱。这天底下每天都有成千上万的小公司，因为供应商选择不当而倒闭，只不过因为他们是小公司，没多少人在意他们的死活罢了。也因为是小公司，资源有限，很难做到重选择，而且业务量小，供应商也不愿意花大量精力来配合你的重选择。试想想，作为小公司，你每年只跟供应商做5万元的生意，现在要派一帮人，现场花3天的时间，评估供应商的质量、生产和物料管理体系？你没有那么多的资源可派，供应商也不会支持。所以，小公司就只能依赖员工的最佳判断，选一个看上去差不多的供应商，不行就只好换呗。但大公司就不同，因为大公司可失去的太多，沿用小公司对供应商的轻选择、重淘汰，带来的风险会要了你的命。
选择重要，并不是说要忽视供应商开发，那就成了有选择，没管理。前面我们说过，供应商都不是完美的（有能力的有脾气，没脾气的没能力），不管我们用什么选择方法与标准，我们都是在一堆矬子中拔将军，即便找到了个子最高的，但还是矬子，达不到我们的要求。那这差距怎么弥补？解决方案是启动供应商开发流程，督促、帮助供应商改进，通过管理来弥补差距。在这里，大公司一定要认识到，作为行业的领头羊，我不下地狱，谁下地狱？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，在供应商达不到要求的情况下，如果要保持领先地位，或者获得先发优势，大公司就得考虑供应商开发，提高供应商的水平。
这里的风险是给跟随者“空手套白狼”的机会。但如果措施得当，这种风险是可以规避的。比如当年丰田汽车刚到北美时，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求。丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势、供应商获得更多的生意、竞争对手（例如通用汽车）获得比原来更好的产品。其背后实际上是花竞争对手的钱来为丰田节支。苹果投资一些供应商，买断其产能一段时间，其后如果供应商要给竞争对手供货，则给苹果进一步的降本，其实也是类似的做法。
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在上面的案例中，不管是丰田还是苹果，作为各自领域的“狮子”，重选择、重管理，知难而进，积极主导供应商关系，获得先发优势是他们的共同特点。而这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的。
轻选择、重淘汰是本土企业的大问题
在过去二三十年里，本土企业在规模上越来越大。比如《财富》杂志的世界500强排行榜上，上榜的中国企业数连续14年增长，在2017年，中国企业就占115席，总数仅次于美国[2]。体量最大的国家电网、中石化、中石油一举跃升第二、三、四位，仅次于沃尔玛。虽然说在体量上，本土企业完成了从“小白兔”到“大狮子”的转变，但在意识上，小国寡民的心态却还很普遍，还在延续小公司的做法。表现在供应商管理上，就是轻选
在过去二三十年里，本土企业在规模上越来越大。比如《财富》杂志的世界500强排行榜上，上榜的中国企业数连续14年增长，在2017年，中国企业就占115席，总数仅次于美国。体量最大的国家电网、中石化、中石油一举跃升第二、三、四位，仅次于沃尔玛。虽然说在体量上，本土企业完成了从“小白兔”到“大狮子”的转变，但在意识上，小国寡民的心态却还很普遍，还在延续小公司的做法。表现在供应商管理上，就是轻选择、重淘汰。
先说轻选择。短期效益至上，企业习惯性地活在当下。新产品开发总是太紧，客户订单总是太急，不是不知道选择的重要性，而是时间总是不够用，匆忙之中，就在供应商选择上走捷径，将就着，结果选择了不合适的供应商。这虽然解决了一时的问题，却为后续绩效埋下了祸根，把本该一次解决的问题，分成N次来解决。就如一家本土名企的职业人自嘲，在xx公司，我们从来没有时间一次性把事情做好，但我们从来都有时间N次把事情做好——时间太紧，没时间计划好就开始做，一次做不到位，那就只好重复N次，结果是资源投入更多。从表面上看，这是“摸着石头过河”在试错；而在实质上，这是缺乏长远计划，为短期利益而牺牲长期利益。“摸着石头过河”对于小企业来说或许还可以；但企业大了，来回折腾，试错的成本就很高，虽然不能说是犯罪，但至少没什么值得自豪的。
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再说重淘汰。对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，逃避仍然是供应商管理的主旋律，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。企业规模小时，打一枪换一个地方，因为你是“小白兔”，不逃不行；企业规模大了，逃避主义就像浅尝辄止地挖井，没有一个挖到底，最后得出的结论是此地无水，自然就不能更上层楼。规模小时，企业就像流寇，不得不做机会主义的信徒；规模大了，企业就成了大军团，得改变做法，设立根据地，通过解决根本问题的方法进一步发展。
淘汰为上的逃避主义说白了，还是短期利益在作祟。有个大型制造企业，可以说是把重淘汰演绎到了极点。
这个公司的基本策略是，供应商的口子是开的，前面不断吸引新的供应商进来，后面不断淘汰老的供应商。其基本假定是总有更好的供应商。这是个千亿级的企业，行业巨头之一，我就不信在一二十年的系统寻源后，这世上还有多少“更好”的供应商没有成为他们的供应商。之所以总是有“更好”的供应商愿意做生意，主要是那些供应商为了“进场”，就不惜盈利，甚至亏本。进来没多久，油水被榨干了，供应商撑不住了，要么主动退出，要么被动淘汰。
而这个企业呢，就一直跟不合格的供应商打交道：新供应商在磨合期，质量问题频发；老供应商在淘汰期，同样质量问题多多。用他们质量部门的话说，采购最后选中的（优选）供应商，都是些质量眼里的淘汰供应商。这企业还美名其曰，这都是为了创新。不过你用脚趾头想想，供应商关系不稳定，短期关系下，供应商朝不保夕，连最基本的质量、交付都做不好，还能做好创新？
重淘汰的基本假定是问题在供应商。是的，当企业规模小的时候，供应商主导着双方的关系，你势单力薄，改变不了它，就只能逃避。但等公司规模大了，双方关系的主导者就变成了采购方，问题的根源更多地转到了采购方，不改变采购方的行为，就没法改变结果。
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