目录
CONTENTS
经营篇
要想挽救一个亏损中的企业，首先要做的是“挽救人”
是什么造就了一个世界级的企业？
P01-06
P07-09
管理篇
管理变革必须坚持改进，把常识做到极致
要将客户关系转化为生产力
P10-12
P13-25
销售与市场篇
最好的工作状态：人品匹配、思维超配、能力高配
中国企业，未来如何破局？
P26-28
P29-35
财税篇
财务是企业的中枢：协调好内外关系，沟通起来更高效
企业运营透视：如何以财务视角看运营
P36-38
P39-40
经营篇
要想挽救一个亏损中的企业，首先要做的是“挽救人”
解决困境是一把手的工作。对于身处困境中的企业来说，最重要的事莫过于竭尽全力生存下去。企业经营者如何分析、把握企业的生存环境，把所有的资源集中到“活下来”的经营目标上？又该如何激发员工的热情和斗志？
若想挽救一个负债累累的亏损企业，我们首先必须做的是“挽救人”。
每个人都有潜力成为一个成功的商人。
可是，若身处一家亏损企业，员工就会丧失对工作的热情进而变得懒惰，员工的工作技能也会变生疏。
员工若没有热情，不管生产的产品多么好，不管生产成本压缩得多么彻底，企业也无法起死回生。
让员工行动起来的关键一点就是企业组织内设定的目标要合适，还要描绘出能够达成目标的规划。
即便在一家亏损企业，只要经营者能建构好一个组织，能树立一个明确具体的目标，能有具体的计划实现目标，能激发员工的干劲，那么企业业绩的好转、扭亏为盈也指日可待。
为此，我们可以做到的最基本的就是每日收集信息。大家不必把收集信息想得太过复杂。
其实90%以上的重要经营信息都隐藏在老板身边。
一般的经营者都会在月初、月末或是每周初在董事会上听取下属员工汇报遇到的问题等项目进展相关情况。但目前为止我接触过的优秀经营者都积极在公司内部走动，不光是董事会，他们还和部长、科长、组长、普通员工等不同阶层的人接触，通过他们获得关于企业每日业务成果进展的信息。
当然，只是收集信息而不对信息加以分析，那么信息收集也就毫无意义。
分析信息并不难，我们至少要带有疑问地去看待每一条信息。一旦我们养成质疑的习惯，就能敏锐地感知到异常、变化等所谓的“异常数值”。
01
经营篇
企业经营者在日常经营管理中只要关注信息变化，自然就能感知到异常数值。如果忽视这些异常数值，就会导致业绩下降，出现赤字，陷入亏损。
另一个比较重要的一点是，根据获取的信息，管理层要告诉每一位员工他们每项业务中的数字代表着什么，“让员工学会思考”。
为此，经营者要有意识地创造和企业各阶层员工单独交流、单独听取他们汇报的机会。
在不景气的经济环境中，想要激发员工的干劲，我们需要让员工心怀“梦想”：“我们工作是为了什么？”“实现了这个目标，你会有什么样的未来？”比如，这个梦想可以是“5年以内上市”“目标是日本市场占有率第一”这样具体的数值目标，也可以是“每个员工都是老板”这样的企业哲学、经营理念。
企业经营者若能重视这一点，并能常常提出这样的口号，那其率领的企业“经营的力量”也一定很强。
这也是我希望诸位身为管理各部门人员的管理层知晓的事情，领导力不是只依靠强硬口气发出命令就可以的。
管理人员只要满怀热情地讲述企业梦想、目标，让“梦想”深入人心，就能激励员工们自发朝梦想、目标行动。
这才是企业能长久生存的“真正意义上的领导力”。
人可以分为两种：能出人头地的人和拼命努力依旧看不到出头之日的人。他们的差别就在于看问题时是否具有“直升机视角”。
当我们在现场工作，需要确认现场整体情况时，我们会像直升机那样一下子升高高度，扩大视野来观察。在统揽全局，需要观测具体现场情况时，我们要垂直下降高度，走最短距离到达现场。
这就是说，我们根据需要或俯瞰工作全局，或是聚焦现场情形，能如此自由自在转换工作视角的人，我称其为“具有直升机视角的人才”。
人可以分为两种：能出人头地的人和拼命努力依旧看不到出头之日的人。他们的差别就在于看问题时是否具有“直升机视角”。
当我们在现场工作，需要确认现场整体情况时，我们会像直升机那样一下子升高高度，扩大视野来观察。在统揽全局，需要观测具体现场情况时，我们要垂直下降高度，走最短距离到达现场。
02
经营篇
假设负责人没有“直升机视角”，在需要转换视角时磨磨蹭蹭，则无法做出恰当迅速的判断。
当必须聚焦现场时，负责人却模模糊糊地只看到全局。当需要统揽全局时负责人却打不开视野，造成发出的指令总是偏离目标。
为了应对随时可能发生的危机，我们需要尽可能多地培养“具有直升机视角的人才”。
为此，很重要的一点是尽早有意识地培养员工对工作、组织的全局观。人在集中精力做眼前的工作时比较简单，但若想从整体上把握和自己没有直接关系的工作，有必要进行一些必要的训练。比如，一个销售人员应明白销量的变化对生产线、库存管理的影响；订单时间点的不同会给财务方面带来哪些变化。若是行政事务工作人员，要搞明白延迟半天处理文件，会对哪些部门哪些人的工作产生影响。
自己现在做的工作和其他部门的工作如何互相影响？在全局流程中，自己被赋予的职责是什么？
让员工在工作时能意识到这些问题，如此一来，一旦员工处于管理立场时，就能瞬间做到视角的转换。
越是认真的人，越能责无旁贷地专注眼前的工作。工作中全力以赴很重要，但只埋头工作也行不通。平日注意训练员工开阔视野，不断促进他们成长，这也是经营者和各部门负责人应该做的危机管理工作。
需要重建的企业，都有一个显而易见的共同点。这一点，只要在企业的走廊走一圈就能明白。业绩好的企业员工会大摇大摆地走在走廊中间，与此形成对比的是，业绩不良企业的员工只会垂头丧气地沿着走廊边走。
经营不善的企业的员工出勤情况，总体来说也不好。员工上班都不早，其中还有人卡着点来上班。要是大家都着急赶来上班也说得过去，但有些员工一点都不着急，迈着四方步悠哉而来。这意味着员工没有危机感。
企业员工对待工作的态度松散懈怠，也就意味着这家企业开始衰败。大家都忘掉了危机感，各自都有小算盘。如此一来，员工就会开始光说企业的不好。比如，我进入一家亏损企业之后，首先参加了那家企业的销售骨干会议，一整天大家都在诉说对企业的不满，从产品、上司，到企业制度、顾客，都是他们抱怨的对象。究其原因，就是他们对企业失去了信心和荣誉感。企业利润大幅下降，员工因而对企业失去信心，开始抱怨也无可厚非。
03
经营篇
因此我空降到一家亏损企业后，首先会做的就是改变员工意识，重建他们对企业的自豪感。一个人如果对一件事情感受不到成就感，他是不会全身心投入去做的。
这其实并非难事。我只不过把全体员工召集到一起，告诉他们“我们一起再创造一个让世人刮目相看的企业”“我们的企业要让我们的孩子感到骄傲，让我们的孩子能自豪地告诉大家‘我的爸爸妈妈在那里上班’”。我只说这些，就足以让员工们眼前一亮。
然后，我会和每个员工面谈。一开始大家面对我这样一个空降人员，都不会敞开心扉，直到谈话最后三五分钟大家才会流露真情。发觉到这一点，我会适时告诉他们“既然你知道公司出现了这些问题，那我们一起来解决吧”“既然你这么喜欢公司，那我们一起重振公司吧”，以此来寻求和他们心灵上的共鸣点。
这样的交流我会持续不断地进行，逐渐地就能让员工们找回对公司的信心。
企业里的工作，可以分为两种：一种是自己主动去做的工作，另一种是为了企业生存，即便勉强也要去做的工作。
后者就是身为领导，即便下属哭泣悲鸣不愿意，也要让下属必须完成的工作。这时，社长或管理层领导的“智慧手段”就显得尤其需要。人虽然是感性动物，但道理上说不过去的事情，别人怎么劝也绝对不会去做。
因此，领导需要有“智慧手段”，来让下属明白“这必须得做”。所以社长或管理层领导自己一定要清楚了解工作的目的和过程，要用理论武装自己，以便不管下属说什么，都能说服他们。这样下属才能由一开始的被逼迫，到慢慢能够主动工作。
如果经营者在重建企业的同时，能多培养企业发展的可用之人，那么企业的重建就一定能成功。
引导员工思考“怎么做，我们公司才能赢”。社长和各部门领导一定都收到过员工们提出的各种问题或提案。这时，我总会问员工们下面的问题：
“按你的提案做，我们公司能赢吗？”
这个问题，重复太多，我觉得听得自己耳朵都长茧子了，但也因此员工们提案的方式逐渐发生了一些改变。
慢慢地，我开始得到这样的回答：“按照这个提案，这块业务能得到改善，我们公司能赢。”每个员工都把“我们公司能赢”这句话挂在嘴边，这形成了一种意识，形成了每个人都为公司而工作的企业文化。
对员工的这种引导也是领导的一项工作内容。
04
经营篇
目前在我接手的亏损企业中，有的存在很多问题，有的处在倒闭的边缘，有的已经进入银行托管阶段。总之，这些企业都面临危机，四面楚歌。
身为处于危机之中的企业经营者，必须学会区分“经营理念”和“经营目标”。
众所周知，“经营理念”是经营者最基本的思考、理念和经营哲学，它是支撑企业发展的根本经营思想。“经营目标”是指在短期、中期、长期的事业发展中，为解决各阶段课题而设置的“目标”，其建立在经营理念的基础之上。
很多企业提倡“为了社会、为了人类”的经营理念，把可以实现经营理念的经营数字、商业模式建构作为经营目标。
我在指导亏损企业时，不仅明确要求在一定时间内坚决要达到经营目标，还会告诉员工“在当下的危机解除之前，不要去管经营理念”。至少1年左右，我不让他们考虑太多。明天都未必能撑过去的严重亏损企业，在业绩持续恶化时，还谈什么“为了社会、为了人类”，根本无法帮助企业摆脱危机。
对于处在困境中的企业而言，最重要的是如何将事业继续下去。企业要竭尽全力生存下去。“一定不要倒闭”“一定要让企业生存下去”，要把所有的资源集中到这一个经营目标上，想方设法恢复企业活力，为企业的生存注入力量。
如果企业不存在了，有再好的想法也无法实现。企业不倒闭，才能清除积弊，企业的振兴才指日可待，才能看清未来企业的发展理念。
对于经营者而言，在管理公司时，越是在非常时期，越要牢记经营理念和经营目标的区别，这一点非常重要。
在危机四伏的经营环境中，经营者只靠理念经营企业有时会吃不上饭。能透彻理解经营理念和经营目标的区别，能区分使用二者，这也可以说是身为企业经营者的必备技能。
05
经营篇
新型冠状病毒肺炎疫情不仅改变了企业的经营环境，也极大地改变了员工的工作方式。
我们过去遭遇过很多经济困境，经历过经济的盛衰轮回。我们也知道危机一定会过去，新的机会一定会到来。商务人士现在不能只闷着头过日子。危机过后，一定会开启一个新的时代。时代需要我们有摒弃旧做法、试用新做法、接受新变化的气概和觉悟。
办公室里的工作常态也因为新型冠状病毒肺炎疫情发生了巨大变化。远程办公已经改变了商务人士原来的出勤、办公、居家模式。今后，我们应从根本上重新认识人的工作方式。很多有先见的企业，已经开始制订新型居家办公制度管理章程。这时，很重要的是如何建设一个“有工作价值的企业”以及企业如何存活下去。
这不仅需要企业经营者，也需要各部门领导，也就是中级管理层具有管理能力。
那么，我们在管理企业时应该关注哪些方面呢？我觉得做好以下5点非常关键。
1.明确结论。以前即便领导在会议上语言表达有些模糊不清也没关系，因为会后员工还可以互相确认核实，但这样的交流方式不适用于远程办公。因此，我们在表达观点或发言时，要注意从结论说起，务必要讲清楚，一是一，二是二。
2.明确分工。远程办公的方式，容易出现多个人同时做一项工作的情况。此外，也会出现员工不知如何开展工作的问题。为了防止出现这样的重复浪费，明确各成员的任务分配很重要。
3. 注意工作中不要偏袒任何人。不可以让工作能力强的员工承担太多工作，从而减轻其他员工的负担。管理层要准确把握各个员工的劳动时间、工作内容，如果已有偏颇之处，那今后一定要加倍注意。
4. 设定明确的工作目标。今后的时代，我们可能不能经常通过在线下对管理层的察言观色来知晓下一步的计划。管理层应设定明确的短期、中期目标，清楚描述实现目标的步骤，确立工作的优先顺序，并让每一个员工都知晓。
5. 设定更易懂的评价基准。新的工作模式一旦确定，不光工作成果，员工们开展工作的情况如“开展新的工作”“积极进行业务改进”等，也变得难以考核。
在这种情况下，经营者若想维持、提高员工的工作热情，需要修正以前的评价标准，重新设定符合每位员工职责的明确标准。
通过以上5点，我们能看到，在远程合作工作模式下，人与人之间不再是面对面直接交流了，这更加要求所有的工作交流都要“明确”。在日本企业中，“察言观色”的文化根深蒂固，所以企业经营者、管理层人员要留意这一点。
新的工作模式是另一种制约，我们要么坚持原来的工作形式，要么将其视为一个新机会，推进这一改革。
哪种做法能适应时代变化，这不言而喻吧。
06
经营篇
用权力、财富、命令、和软硬兼施的手段从雇员身上取得规范行为的人，是老板。用远见、激情、智慧、和以人为本的原则获取企业雇员自发的积极行为的人，是职业经理人，尤其是引导职业经理人们的企业家。
企业家是一个角色，企业家精神是另外的一种所谓的特质、领导力，企业家可能只有一个，但具备企业家精神的人有很多。所以，企业家一个很重要的职责是拥抱企业家精神，把企业家精神变成组织的能力，变成对组织的要求，让企业更多的高管和员工都具备企业家精神。
是什么造就了一个世界级的企业？
企业制度是企业员工共同遵守的规定和准则，它包含：公司章程、经营理念、行为规范、做事准则和评价标准。
其中公司章程是企业管理制度的核心，对华为来说这个章程就是华为《基本法》。
经营理念是制度的灵魂，是企业的愿景和使命，更是一切规章制度的起点和准则。很多企业会认为只有宣传企业文化时才会用到愿景和使命，这其实是个严重的误区，没有企业经营宗旨，或者忘记了企业的出发点，企业管理往往会走上歧途。
行为规范是企业经营理念的具体要求和细化，例如华为的干部八条等，是企业选拔人才、培养人才的标准。
做事准则是狭义的规章制度，与评价标准密不可分，员工遵守规章制度能够得到什么，违反规章制度要失去什么必须事先界定清楚，否则评价员工工作就没有好坏，失去了依据。
因此企业制度不仅仅是订几个规定和标准就行了，而是一个系统的工程，需要全体员工参与，夯实制度建设，自上而下，自下而上形成统一的认知。
07
经营篇
一个组织发展到一定阶段，就会滋长各种各样的问题。组织是由人组成的，而人是有弱点的，因此组织也是有黑洞的（黑洞原本是天文学的一个概念，它延伸到组织借用的是黑洞对能量的吸收，即任何能量进入黑洞都是有来无回的）。
组织的黑洞主要体现在三个方面：
一方面是个人英雄和山头。历史功臣、创业元老，他们往往会成为阻碍组织发展的重要问题；
在企业规模小的时候，企业的成长主要依靠某种资源，比如说关键的技术人员、产品、销售、市场和特殊的权限（比如政府的批文）等，在这种情况下，企业实际上是依赖个人能力或者说个人所拥有的资源成长起来的。
但当企业达到一定规模，难免会面临各种挑战，要想持续发展下去，这个时候就需要这样一个转变：企业的成长不再是依靠少数人，依靠个别人，甚至于不依赖老板，而是依靠企业自身的能力顺利地成长下去，这即是组织能力。
华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把能力建在组织上，人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。
因此，从企业的长远发展来看，企业必须淡化英雄色彩、降低对能人的依赖、倡导组织创新，构建组织能力。
然而很多企业在制定制度的时候常常分不清制度、流程、政策三者之间的关系，经常把三者混在一起。
实际上流程是做事的方法，条条大路通罗马，总有一条最短，最短即最佳流程；政策其实是对外部环境的适应，要根据市场反应做调整，计划正是政策的一种表现，政策具有时效性和情景性；企业制度是企业员工共同遵守的规定和准则。
08
经营篇
变革是对个人权威的消灭，对各级管理者权力的制约，由人制向流程治理的转变，越是决策层越没有执行的权力，决策层管的太具体就会拉山头搞腐败。只有加强个人权威的否定，加强自我否定，才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖人的组织，让流程取代人，让自动化取代个人因子，让表格化剥夺人性化，组织大变革。这是一个很重的事情。
华为的发展史正是一部变革史，正是因为华为能够不断自我批判、能够拥抱变革，能够革自己的命，所以才能渡过企业成长过程中很多的陷阱。30年来华为通过持续不断的管理变革，不断优化和调整管理体系，建立起一套不依赖于人的管理体系。
另一个方面是腐败，腐败包括金钱、利益、履行职责等方面；
第三个是疲劳和惰怠，疲劳和惰怠在员工身上有体现，企业家身上也有体现，组织行为上也有体现。领袖疲劳，越是成功的企业在路径依赖上，总是认为过去的成功可以延续，总是认为未来处于过去的延长线上。其实未来不总是在过去的延长线，如果领袖疲劳、不去思考了，就会过多的进行路径依赖。组织疲劳也是一样的，也是路径依赖，组织中的企业文化、价值观老化了，不能适应新的变化。
那么如何战胜组织黑洞？华为的经验有两个：第一是企业文化，第二是管理变革。
09
经营篇
变革是对个人权威的消灭，对各级管理者权力的制约，由人制向流程治理的转变，越是决策层越没有执行的权力，决策层管的太具体就会拉山头搞腐败。只有加强个人权威的否定，加强自我否定，才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖人的组织，让流程取代人，让自动化取代个人因子，让表格化剥夺人性化，组织大变革。这是一个很重的事情。
华为的发展史正是一部变革史，正是因为华为能够不断自我批判、能够拥抱变革，能够革自己的命，所以才能渡过企业成长过程中很多的陷阱。30年来华为通过持续不断的管理变革，不断优化和调整管理体系，建立起一套不依赖于人的管理体系。
管理变革必须坚持改进，把常识做到极致
凡是有执着追求的人，背后都有哲学理念的支撑。任正非认为，现代企业制度之所以诞生于西方，跟西方的文化、哲学密切相关，来自其以唯物论为基础的哲学理念，所以，华为很多部门的名称很奇怪，比如有客户工程部，因为任正非认为服务客户是一个工程，每个环节都要严丝合缝。再比如，管理工程部，任正非认为，管理也是一种工程，有一系列的流程、制度、规范，可复制、可测量、可改进。
10
经营篇
管理变革必须坚持持续改进的方针，把常识做到极致。虽然变革就是利益的重新安排，但华为的管理变革没有大起大落的过程，是按照平常的状态在进行。变革就是利益的重新安排，这是一句实话，但不需要讲得这么明确，因为这样一讲大家都很紧张，完全可以采取静水潜流的办法来做。不要一开始就期盼，我要做到什么样的状态，实现什么样的伟大目标，关键是要点点滴滴的进步，长期坚持不懈。从最头疼的事情开始，只要坚持做，就会有成效。
企业管理的改善始于持续的、点点滴滴的进步。作为管理者，每天首先必须要思考如何持续地进行优化，而不要总是想着颠覆。管理改进无“巧” 可讨，企业要学习阿甘的“傻子” 精神，脚踏实地地苦练基本功，提升管理能力。
在管理上，很多是常识。关键是你能不能把常识做到位，做到极致，只有做到位，做到极致，才有可能胜出。例：董事长带领全体高管学习如何一丝不苟地做“小” 事：开会、研讨、分析问题与解决问题等。
做管理变革，要把自己的团队培养起来，如果只是依靠别人来做，做好了你也不会用，你也没法改进，没法提升。华为成功地把管理变革项目做完的同时，也培养了一个团队，这个团队不仅学到了整个技能，还学会了不断地改进管理
很多企业的管理变革，老板是事无巨细，大事小事都得管。但作为一个老板事事都要管，都要发表意见，这个事就做不下去了。企业做管理变革，老板怎样约束自己，这个很重要。假如作为一个老板，你很习惯事无巨细都说了算，变革肯定不会成功，因为，变革就是要改变过去你做的事情，如果按照以前的方式执行，那就不需要变革
11
经营篇
很多企业的管理变革，老板是事无巨细，大事小事都得管。但作为一个老板事事都要管，都要发表意见，这个事就做不下去了。企业做管理变革，老板怎样约束自己，这个很重要。假如作为一个老板，你很习惯事无巨细都说了算，变革肯定不会成功，因为，变革就是要改变过去你做的事情，如果按照以前的方式执行，那就不需要变革。
变革完成后，华为公司的执行力进一步提升。因为技巧、方法、思路都学会了，所以华为基层的执行力和中层的执行力都进一步提升。一位华为市场高管就说，通过管理变革，华为所有人的思路和理念都变了，才有了今天持续高速成长这一结果。
变革完成后，华为公司的执行力进一步提升。因为技巧、方法、思路都学会了，所以华为基层的执行力和中层的执行力都进一步提升。一位华为市场高管就说，通过管理变革，华为所有人的思路和理念都变了，才有了今天持续高速成长这一结果。
华为管理变革的指导思想、原则，甚至节奏，都来自基本法。但任正非不是神，也不是算命先生，不可能料事如神。虽然华为的某些变革项目事出偶然，但又有一定的必然性。必然性来自任正非多年来一直在思考：华为的管理怎么改进？哪些是华为公司最薄弱的环节？这么多年，任正非的心始终没有离开过华为，这才有了今天管理变革的成果。
12
管理篇
在生活中，我们有各种各样的关系：亲戚关系、同学关系、夫妻关系、朋友关系、客户关系等。
其中，客户关系相比其他的关系有一些特殊性，具体体现在三个方面：
第一，客户关系是基于商业目的的协同关系。客户关系好不好，体现在商业目标是否能够达成。
第二，客户关系体现在支持度上。客户关系区别于普通的商业合同买卖，客户不会因为和你关系好，就与你签协议或者私下承诺把项目给你。
第三，客户关系是与客户构建基于商业目标的心灵契约。在客户关系拓展的过程中，客户也会追求信任度更高、更放松的沟通方式。
可以说，客户关系就是与客户之间基于商业目标构建的心灵契约。
为了构建好这个心灵契约，首先我们要做到“有趣、有亲和力”；其次要“有用”，要带给客户有价值的东西；最后也是最重要的，要有诚信，一定要让客户觉得你值得信任。
要将客户关系转化为生产力
1.“精英销售”模式
现在有些公司，特别是初创公司，采用“精英销售”模式与客户建立关系，往往会出现四个常见现象：
现象一：公司业绩过度依赖于销售精英，优质客户都被销售精英掌握，客户信息高度集中。一旦精英销售离开公司，就会严重影响公司业绩。
现象二：老板自己就是销售精英，客户关系牢牢掌握在老板手上。即使他想交出去，也难找到很合适的人，使得老板很疲惫。
作为“销售精英型”的老板，需要用80%的时间处理项目以及与客户会面，没有足够的时间静下心来做更重要的事。
并且很多老板自己本身就是销售出身，客户关系做得很好。但最后发现没培养出销售梯队，很多项目交不出去，即使勉强交出去也达不到预期效果。
现象三：客户只认个人品牌，不认公司品牌。因为所有承诺和承诺的兑现，都是由销售精英个人完成的，所以在客户眼里，只有个人品牌。
13
管理篇
现象四：业务不连续或业绩不稳定，客户随销售人员的流动而流失。流失一个人不可怕，可怕的是因为没有很好的晋升通道，造成整个销售团队的流失。
根据以上现象，我认为采用“精英销售”的方式会在客户层面、组织层面、运作层面分别出现“一多、二少、三无”的问题。
“一多”，指的是过度依赖销售精英，造成客户关系私有化。
“二少”，“第一少”是缺少立体式的销售支撑体系，“第二少”是缺少有效的管理和评价机制。
“三无”，指的是打法无套路、信息无沉淀、无基于大客户的解决方案和销售能力。
① “一无”——打法无套路
客户关系有艺术部分，也有科学部分。
在项目运作层面的即科学部分，如果打法无套路，只能叫“游击队作战”。
不可否认，有些人是销售天才，但大部分销售人员都是一般人。千万不能把一个公司的的前途放在少数的销售天才身上。
因此，我们要不断总结科学部分，赋能普通销售人员，让普通的销售人员能够达到销售天才80%的水平。
不断总结和赋能，再通过经验的固化形成标准动作和流程应用到实践中，进而不断循环归纳总结，最终实销售团队质的飞跃。
② “二无”——信息无沉淀
任正非曾经说过：“一个没有纪律的公司，迟早是要垮掉的。”
客户信息无沉淀，就是所有的信息都在销售人员的脑袋或电脑里，没有在公司形成一个完整的客户关系管理信息库。
这时候，如果遇到大项目需要运作，就无法有效地管理客户的决策链，对客户决策力的了解也不清晰，就会成为大项目的绊脚石。
③ “三无”——没有基于大客户的解决方案、营销能力
无解决方案和销售能力，容易陷入“价格战”。
没有解决方案，最后只能提供标准化产品，而标准化产品最后肯定要陷入价格战，即产品同质化的竞争。
“价格战”在以制造为核心的公司中是不可避免的问题，但是解决方案是可以呈现出差异化的。
比如，华为理解的解决方案差异化为：同质化产品+差异化的小创新+软服务能力，组合起来成为差异化解决方案。
那么，实现解决方案差异化的前提是什么？
充分理解客户的需求和痛点，围绕客户做贴身服务。而要想准确地捕获客户痛点，就需要把客户界面做得很“厚”，形成立体式的客户关系支撑。
14
管理篇
2.“流程型销售”模式
企业到了一定规模以后，建立“流程型销售”模式势在必行。
① “流程型销售”模式的好处
“流程型销售”对比“精英型销售”模式有哪些好处呢？简单总结有四个方面：
一是客户关系。客户关系在谁的手里？“精英型销售”模式中，客户信息掌握在个人手中，而“流程型销售”模式中，客户关系是在公司里。
对于“客户关系在谁的手里”有个简单的判断标准：销售人员的轮岗对区域销售的影响程度。
比如，把在北京的销售人员调到上海，对北京的销售有没有影响，影响大不大？根据影响就能判断客户关系在谁的手里，客户是认可个人还是认可公司。
二是激励手段。激励手段是否多样化？“精英型销售”模式大部分采用提成制（低薪+高提成）。手段单一，领导不愿意放单和培养下属。
但“精英型销售”模式也有好处，比如，在公司发展的前期，它相对而言比较简单高效。但是一个公司要做大，就必须要采用“流程型销售”模式，使用区别化、多样化的激励。
公司需要有提成制，也需要有项目制的项目奖金；需要即时激励，也需要有延时激励手段；需要的激励手段，不仅包括让销售有晋升通道，还包括像股权分配这样的事业激励手段，比如成为合伙人。
越往高层，我们越不建议采用提成制，而是使用多样化的激励手段。
三是销售流程。是否有严格的销售流程？“精英型销售”没有流程，靠销售自己的经验，强调销售的艺术性。
而“流程型销售”建立了严格的销售流程系统，把销售动作标准化，强调销售的科学性。
因为销售工作大部分是科学系统，公司不依赖销售天才，也不依赖于领导的指示，而依赖于流程化的方式来运作项目。
如果按照这样的科学方法运作项目，成功的概率会非常高。
四是团队管理。是“团伙”还是“团队”？
“精英型销售”的团队管理，是“各自为战，武装割据”的团伙格局；
“流程型销售”的团队管理，有明确的团队素质模型、人员能力互补、讲究方法和科学培养，是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队氛围。
公司想要做大做强，就需要进行团队管理，而非团伙管理。
如何才能形成真正的团队呢？明确跟单员、销售人员、销售经理、大区经理的素质模型是前提。
② 如何建立“流程型销售”组织？
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管理篇
如何让客户关系成为公司的第一生产力，来建立“流程型销售”组织？我总结出以下三点：
第一，坚持以客户为中心。举个例子，比如华为原来是三个BG（笔记侠注：Business Group的缩写，意为事业部，业务组）运作，分别是：运营商BG、消费者BG和企业BG。
在消费者BG、企业BG出来之前，只有一个运营商客户群，相对比较单一。
2003年，华为开始做终端，当时给3G配套终端，面向的客户群是运营商，主要是提供定制服务。到了2013年，华为在讨论：终端的客户到底是谁？
一种观点是，我们为运营商提供定制服务，运营商是我们的客户；另一种观点是，终端是面向消费者的，最终客户是消费者。
经过近半年的讨论，终于明确战略，终端客户是消费者，所以要把消费者需求洞察放在首位，而不是只满足运营商的需求。从2014年转变思路后，华为终端开始一飞冲天。现在，华为终端的销售已占华为整体销售的54%。
我们要以客户为中心，但对于不同的客户，销售运作模式是不一样的。比如，华为终端后来的销售运作模式，与运营商销售运作模式有很大区别。
第二，要有流程框架。从华为公司这么多年的实践来看，客户关系贯穿整个销售流程。
MCR（Manage Client Relationship ）管理客户关系的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。
MCR流程框架，包含了两2个阶段，6个方面：
第一个阶段——“营”，涵盖2个方面：制定客户群管理战略、政策，以及制定与管理系统部的战略规划和商业计划。这是“营”的过程，即营销的过程。
第二个阶段——“赢”，体现在盈利。除了制定和管理客户管理计划，还包括三个方面：管理客户的接触与沟通、管理客户的期望与满意度以及管理客户信息。
当然，我们还有执行端流程来支撑它，将流程化的方法通过经验的方式固化下来后让所有销售人员按照这个流程认真执行，最终大部分人都能达到销售天才的销售水平。
最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营结果负责的组织，这样的组织在华为公司叫铁三角组织，它建立在流程之上。
对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。
这个组织一方面要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅；另一方面要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会。
所以，我们要构建在MCR框架下的客户拓展模式和流程型的销售模式，才能让客户关系成为公司的第一生产力。
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对此，我们分为三个部分具体展开：
一是“营”的一体两翼；
二是“赢”在客户关系；
三是如何管理客户关系。
1.“一体”：以“客户为中心”的市场战略
60年代，美国的麦卡锡教授提出了著名的“4P”营销理论，即产品（Product）价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。
它是以产品为中心的营销理论。当时的市场还是卖方市场，在工艺品稀缺的时代，该理论是适用的。但是，一旦工艺品生产过剩，这个理论就难以适应市场环境的变化。
于是，在90年代，劳朋特提出了“4C”理论：
客户（Customer）
成本（Cost）
便利（Convenience）
沟通（Communication）
该理论本质上是重视客户导向，以客户为中心，但它缺少了竞争导向，一旦同质化竞争和模仿激烈，就会进入价格战。
基于市场的发展，我们希望企业要从更高层次，与客户建立更长效的合作关系。于是提出了VCT模型，即价值（Value）、沟通（Communication）和信任（Trust）。
基于这个模型，我们需要思考：
•我们能否为客户创造价值？
•在为客户创造价值的同时，是否也为公司创造价值？
•我们能否与客户顺畅地进行信息传递？
•能否顺利获取对手的信息？
•双方能否在价值传递过程中形成信任，甚至信任你的口头承诺？
这个模型还很好地解答了“针对 To B的营销，在产品积极模仿的市场环境下，我们如何应对激烈的竞争？”
在华为，有个市场战略理念叫：以客户为中心，以生存为底线。而华为的成功就是因为公司同仁们从上到下深度贯彻了这个市场战略理念。
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对此，我们分为三个部分具体展开：
一是“营”的一体两翼；
二是“赢”在客户关系；
三是如何管理客户关系。
2.“两翼”：市场洞察与优秀的业务设计
这个营销理念如何执行下去呢？我们一起来看“营”的两翼：市场洞察和优秀的业务设计。
市场洞察深入贯彻了“以客户为中心”的理念，而优秀的业务设计要解决“生存为底线”这个命题。
① 市场洞察涵盖哪些要素？
进行市场洞察时，我们要关注行业、对手、客户、自身、机会等，最后结合竞品差距，以及对机会与风险、对客户的分析形成一个业务设计的输入。
华为有专门的组织在负责市场洞察，一般会有3~5年的战略规划，而且每年都会滚动刷新。
战略规划中，最重要的就是通过市场洞察找到线索，确定价值客户。
因为只有通过市场洞察，深刻理解客户需求，才能敏锐地洞察到真正与自身能力相匹配的商业机会，才能识别出价值客户，进而牵引公司的资源投入和业务的良性发展。
所谓战略，就是有限资源下的取舍。我们要把有限的人财物，投入到可以持续带来价值的客户身上。
把有限的资源，放到价值客户的价值区域中，在帮助价值客户成功的同时，为公司创造更多的价值。
这就是“以客户为中心，以生存为底线”的市场战略落地框架。所以说客户关系是从市场战略和业务设计开始的。
② 优秀的业务设计要涵盖哪些要素？
通常来说，一个优秀的业务设计最起码要涵盖客户选择、价值获取，价值增值、战略控制、业务活动范围和风险识别这6个方面的要素。
另外，我们现有的核心业务、成长性业务的战略控制，以及新兴业务的风险管理都很重要。
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客户选择能帮我们找到战场在哪里，战略控制点能帮我们找到可持续的差异性。价值获取和价值增值设计得好，才能保证我们长期的收益获取。
同时，我们要界定业务范围，从而保证资源的投入，实现饱和攻击。任正非经常讲：以范弗里特弹药量来实现饱和攻击，炸开一个城墙口。
通过优秀的业务设计，我们可以“吃着碗里的，看着锅里的，惦记着地里的”。
3.客户选择是业务设计的关键要素
在业务设计里，首先要做的就是客户选择，客户选择做好了，能保证资源的有效投入。
所以说客户选择是业务设计中的重点，是“以客户为中心”的营销能否落地的保证。
一个公司持续发展的过程，也是持续选择客户的过程。
比如华为，一开始选择的是中国的运营商，再到海外的运营商，后来慢慢转向消费者，而后又到企业网。
当然，客户选择要与能力相匹配。因为客户选择是一个过程，不管行业中的客户如何变化，我们都要保证客户是成功者，特别在To B销售领域里。
在MCR流程中，我们首先要从市场战略入手，持续对客户进行洞察，并基于洞察来进行客户选择的调整，构建价值客户对我们的粘性。
公司的每个阶段都有自己的客户选择，而且从长期来看，每个客户选择都需要战略匹配；短期的话，需要的是能力的匹配。
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当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。
大部分公司都遵循“二八”原则，20%的客户创造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。
我们如何在这20%的价值客户里，进行突破和持续耕耘？首先我们必须要建立一个立体式的客户关系。
1.立体式的客户关系，“赢”的基石
IBM顾问在华为做业务设计提出：客户关系，是大部分公司赢的控制点。
他做了公司战略控制点的排序：
第一个优先级是：拥有标准。
比如，在无线领域，大家都在给高通交税，即高通税，高通专利费。
目前在5G领域，中国公司和中国运营商加起来，在5G核心专利中只占34%的份额，所以被美国打压。所以，拥有标准是战略控制点排序中优先级最高的。
第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。
比如，做电商的绕不开AWS（亚马逊云服务）、京东、淘宝，做游戏的绕不开腾讯。这是因为它们的平台具有强大的价值链控制能力。
绝大部分公司是不具备整合供应链和管理价值链的能力的，所以要把拥有的客户关系变成公司的第一生产力。
但是，客户关系是平台能力，有科学部分和艺术部分，但更多的是科学部分。而科学部分，是可以学习和复制的。
华为的客户关系体系并非一开始就是完整的，它也是先构建点的能力来支撑单兵作战和小团队作战。
华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。
1993年以前，华为的所有市场都是围绕县局和地市局的，这是典型的农村包围城市。
那时的华为也是依赖销售天才去解决关键客户，但在1996年遇到瓶颈，到后来面对西方友商、国内同行的激烈竞争，大家都认识到：必须要以客户为中心。
落到具体的工作上，就是必须建立领先于其他竞争对手的客户关系管理体系。这个管理体系就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship）管理客户关系流程。
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这个体系包含了关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系。还包含了为什么要做客户关系管理？它有什么价值？应该如何去做？如何进行系统的管理？
2.客户选择，体现的是客户关系的第一生产力
客户选择我而没有选择你，体现的就是客户关系的第一生产力。
客户关系为什么是第一生产力？因为客户关系是基于商业目标，通过信息和价值的传递，形成的可信的协同关系，它是公司所有营销活动的基础。
华为在1996年以后，一直把客户关系作为所有营销活动的基础。
营销四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。
其中，客户关系是了解客户需求的基础。如果没有客户信息的输入，也就没有对客户的需求的了解；
没有对客户的预算体系，也就没有对客户的采购模式与客户决策机制的了解，那我们项目就是无源之水。
客户关系还是明确解决方案的基础。如果要给出符合客户需求的解决方案，就必须要深入到客户中与客户进行深入的交流，从客户视角来做定义。
所以我们的价值主张是：要做解决方案的定制或者围绕客户的需求做创新。
我打个比方，标准化的产品销售对比解决方案销售，就像钟点工与保姆的区别。前者提供的是标准化的产品，而后者提供的是一体化解决方案。
我们雇一个优秀的保姆很难，甚至在保姆要走的时候会依依不舍，但是对钟点工就没有那么强的依赖性。
另外，要做客户化解决方案，仅仅靠几个关键客户关系是不行的，还需要构建立体式的客户关系。因为在关键项目竞争中，客户关系是获胜的基础。
不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。
除此之外，客户关系还是顺利交付的基础。合同的签订、发货、安装都需要客户关系来支撑，最后的回款也需要客户签字。
从业务表现上看，客户关系可以给我们带来格局、规模、盈利三大收益。
我们要扩大规模，要把新产品、战略产品卖进去，而且还要比竞争对手卖得更好，价格卖得更高。这就是格局规模盈利，也是商业目标。
我们再讲下立体式的客户关系，它应该是所有大客户经理的“梦想跟教堂”。
首先“教堂”是有信念的，大客户经理的信念就是以客户为中心；
其次大客户经理是有梦想的，就是要支撑公司业务，帮助客户长期成功；
最后要规划成体系，用来构建我们与客户之间的信任，让我们有机会把公司的综合实力充分展现在客户面前。
立体式的客户关系包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。
关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。
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关键客户关系是“点” ，是你能否从客户处获得订单的关键，也是项目成功的关键。它解决的是公司能不能活得下去的问题。
普遍客户关系：指的是与客户相关业务部门的高、中、基层，是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。
普遍客户关系是“面”，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客的户关系和关键客户关系，解决公司能不能活得好的问题。
组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。
在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。
可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。
亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。
支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。
当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可，但是不参与私人活动，只是保持正常的工作交流。
我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营业绩下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。
用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。
因为帮助客户解决业绩问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。
当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。
比如，出差时，让客户过一个难忘的生日；高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的纪念品等，让客户感受到我们的用心。
3.组织客户关系构建方式
组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。可以对客户进行分级管理，把客户分成S类、A类、B类和C类客户。
S类客户是战略合作伙伴，A类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20%的高价值客户。
我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。
战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要战略解码与战略匹配。
而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。
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而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。
组织客户关系拓展方式，有以下四个方面：
第一，战略对标会议。这个会议是为了了解客户未来的战略和投资领域，同时我们也开放公司的战略和产品的目标与客户进行战略的对标，为未来的战略契合找到一些共同话题。
第二，高层带队互访。要把公司作为最好的营销阵地。华为公司的客户接待是非常规范的，客户接待的策划通常精确到分钟。
比如，技术交流、客户接待、展厅参观、吃饭时间、吃饭喝什么酒都要在策划报告列清楚。
这种营销政绩的展示也是树立公司品牌的一个好机会。以高层带队的互访来达成高层的互信，这样的形式最好每年1~2次。
第三，战略合作协议。很多时候大家都觉得战略合作协议比较虚，但是战略合作协议其实可以做实，战略合作协议也可以虚实结合。
好的战略合作协议，会把一些年度的项目提前圈定下来，最好把未来两年的重点项目都圈定，这可以牵引公司资源的投入。当然，最好的合作协议叫独家合作。
第四，联合创新中心。通过商业联合创新中心，让我们与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，让我们的价值客户能够获得更加领先的行业地位，这对我们自己也有好处。
组织客户关系的建立需要进行战略解码和对标。
前面说过，客户的选择与分级，是建立在对客户进行深入洞察的基础上才能实现的。对于单个客户，也需要做战略的匹配和对应的解码。
我们要正确地解读客户的发展战略，首先要了解客户未来的投资领域、业务架构、组织架构。
其次，我们还要知道：
在现在和未来，我们能否给客户带来价值？
我们产品和服务，在客户的业务当中是他的主航道还是边缘业务？
除了现在的机会以外，未来3~5年的战略方向是什么？
这些解读都做好以后，我们才有可能与客户进行比较好的战略对标。
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如何在MCR 流程框架下实现客户关系的有效管理？
华为的客户经理一般3—4年就会换一次，但是客户关系还可以照常维系下去。因为华为从来不依赖于销售天才，而是依赖于组织流程。
1.MCR 流程：有效管理客户关系
每个企业都有很多优秀的销售经验和做法，只要把这些经验固化到MCR流程中，大家的能力就会逐渐增强。
每个人在流程的各个环节中，所起的作用都不一样，承担的责任也各有大小，但是都可以把自己的宝贵经验形成案例。
华为把过去的运作机制，逐渐转换成现在的“推拉结合”机制，以“拉”为主。
从一线的作战——让单个客户经理去作战，到后来的“狼狈组织”——一个客户经理加一个产品经理，再到“铁三角组织”——AR（Account Responsible，客户负责人 ），SR（Solutions Responsible，解决方案专家），FR（Fulfillment Responsible,，交付工程师）。
其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。
SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。
FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。
同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。
“铁三角组织”对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。
“铁三角组织”团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。
正是通过这种流程，解决了华为管理与激励的问题，打造出华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队。
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管理篇
3.管理向赋能的转变
从管理角度来说，我们在由管理向赋能转变。
原来的“正三角”——老总获取信息市场信息，然后反馈给一线销售人员。
现在的“倒三角”——一线销售人员获取市场信息，响应客户需求，支持管理推进。
为了支撑企业的战略调整，需要进行组织架构调整——由“正三角”转向“倒三角”，企业和员工的关系也由管理向赋能的共生关系发展。
共生关系发展，说到底是依靠流程建设，即靠强大的中台为一线提供精准的支持和赋能和管理。
要以客户为中心，把一线的组织做厚，给予“听得见炮声的人”更多的授权。
任正非曾说：“划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。用五至十年的改革逐步实现‘班长的战争’，利用IT系统支持，将代表处作战指挥权利前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。”
而要实现“班长的战争”，需要在现有的流程下，采用先进的工具，如大数据、人工智能等，最终把这些固化下来，做强管理平台。
我们相信，将新技术手段和资源叠加，会让客户关系管理迈上一个新的台阶。
最后送给大家一句话：“过去的方法是没有办法打赢未来战争的。”
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管理学有一个资源配置的概念。
大意是，对有限的资源进行合理的分配，才能生产最适用的商品，获取最佳效益。
在工作中也是一样，也要设计最佳配置。
在我看来，做好工作，就要：人品匹配、思维超配、能力高配。
最好的工作状态：人品匹配、思维超配、能力高配
这里有两个层面，人品说的是社会价值观，另外一个参考因素是企业价值观。
1.匹配社会价值观，遵守公德
先说社会价值观，对每一个人来说，人品永远是第一位的。
一个人学问再好，不能保证你有成就。能力再高，不能保证你能发达。最重要的还是品德要好，德不配位，必有余殃。
如果一个人没有自己原则，没有自己正确的三观，没有自己坚守的东西，一定是走不远的。
人品是一个人最大的底气，也是最值得被信任的东西。
2.匹配企业价值观，遵守规则
除了人品外，还需要和企业的价值观相匹配。
什么是公司的价值观？
公司的价值观不是道德观念，而是公司内的游戏规则，你在面对选择时，你把什么放在前面，优先选择什么。
在游戏内，一定是要遵守规则。如果游戏规则要求他“诚信”，但他却接受贿赂，这个时候，就是不符合这条价值观的。
在我看来，和公司的价值观不符合，即使能力再强也不能要。
因为他的能力越强，在组织里，影响力就会越大，崇拜他的人也就越多。他的不好的行为，就会传染其他人，这样的人就是祸害。
如果你是一个人品好的人，也能匹配公司的价值观。就能赢得信任，路会越走越宽。
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人与人之间最大的差距，其实就是思维的差距。
很多人努力一辈子，却没有什么成就，就是因为他不思考，总是低水平的忙碌。
如何做到思维超配？就是掌握系统化的思维。
系统化思维有三个点：深度思考、动态思考、全局思考。
1.深度思考
深度思考，即你一定要从现象抓到事物的本质。比如团队中有人辞职了，不是盲目地补上空缺。而是思考他们为什么离职，一步步深挖，如果是管理者水平不够，就培训。如果是制度不合理，就调整制度。解决最核心的问题，才能避免频繁救火。
另外，可以借助我在管理工坊中讲到的Review和TDL工具，来进行深度思考。
Review。持续地追问，一层层剥洋葱，最后触达到问题的本质。
TDL。面对复杂的问题，很难在一次思考中，找到根本原因。因此，要持续性思考。TDL让大家能通盘思考、要事当先，核心还有一条，就是想不透的事情持续想，直至找到真正的因。
2.动态思考
去年我们抓住了抖音的流量风口，做了100万的粉丝增长。今年我们想做1000万粉丝，还能只靠抖音薅流量么？
当然不行了。我们要考虑外部流量的变化，抖音去年是个风口，今年也许就不是了。我们要去开拓新的渠道，比如视频号、钉钉号，等等。
当外部环境发生变化的时候，我们自身也要有动态变化。这就是动态思考。
3.全局思考
很多人总是站在一个局部看待问题，比如当领导做了一个决策，下面的人就说不合理，完成不了，没有价值。其实未必，之所以觉得不合理，大概率是他只站在了自己的立场看待问题。试着揪头发，站在管理者的视角，还是不对的吗？然后站在协同部门呢？决策有没有价值？那么站在客户的角度呢？是不是有利于客户？站在公司的层面呢？是不是维护了整体的利益？
不谋全局者，不足以谋一域。考虑问题，不能只站在自己的立场，而是要思考整体。
思维超配，才能避免低水平重复，让你打破边界，努力得更有价值。
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销售与市场篇
想要做好工作，能力一定要高配。
为什么？因为能力刚好和岗位匹配，能保证你将事情完成。而超配，能让你把事情做好，且做出价值。
该如何修炼出高配的能力？
1.有工作的意愿
首先要在心态上发生变化，要有意愿。
没有意愿的时候，工作时通常是员工思维。
员工思维想的是要我做什么。领导让我做什么，我就做什么。
而有了工作的意愿，就能变成管理者思维。
管理者思维想的是我要做什么。考虑的是：
我应该做些什么，才有助于我对组织做出贡献？我应该设立什么样的标准？
你有意愿，能对自己的要求要比实际岗位高一个层级，就能实现降维打击。
2.有解决问题的行动
有了意愿之后，更重要的是行动，扎扎实实做事。
美团王兴说，绝大多数公司的失败不是没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。不仅对公司而言，对每一个人都是如此，把基本功做好，就可以做好99%的事情。因此要拿出120%的态度做好工作，日复一日的精进，把一米宽的事业做出100米的深度，这也是一个人职场上升的唯一途径。
3.将行动转化为结果
很多人对能力存在误区，在评价一个人的时候，认为一个人很有能力，但就是没有发挥出来。
其实不然，如果你有能力，但没有结合在工作当中，那么拥有的能力也就不算能力。
所以还是要知行合一，将能力转化为结果。你每一次拿到的结果，都是在积累信用额度。
到最后，你的信用额度越来越多，你能担当重任，你也就能成为真正重要的那个人。
最后总结一下，在我看来，做好工作，就要：人品匹配，赢得信任；思维超配，打破边界；能力高配，降维打击。
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销售与市场篇
当下的中国企业，相当多的企业都处在爬坡期和成长期。
正如《人民日报》最新评论文章指出的那般，当前，国际环境依然错综复杂，疫情防控形势依然严峻，促进四季度经济持续恢复、力争实现最好结果，我们还需付出艰苦努力，继续推动政策举措全面落地、充分显效，牢牢把握住推动高质量发展这个“首要任务”…
处于这个时期的企业，发展历程如同登山一般，刚爬上一个坡，缓了一口气，又面临着又一个坡的挑战。
每一次爬坡都是一次大考，都有可能面临业绩增长乏力，未来不确定性增加的困境。
在这样的环境下，如何破局呢？
从宏观上看，中国经济发展正在从靠规模和速度增长，转向靠高质量增长。
未来，不管是新经济公司，还是传统产业，都面临着效率提升的考验，背后需要技术驱动、产品创新以及精细化运营。
管理学上有一个著名的理论，是由查尔斯·汉迪提出的“第二曲线”。
在这一理论中，查尔斯提出，一家企业，要想逃出“生命周期”律，就必须不断迭代和创新，找到第一增长曲线之外的“第二曲线”。
不过，“第二曲线”，并不是那么清晰可见，更不能盲目寻找。
对于中国企业来说，“第二曲线”的寻找，还需要企业有着坚实的基础。
如若不能修炼好内功，即使发现了新的业务增长点，就一定能把握吗？
企业家不但要把目光投向市场寻找新的增长点，更需要将目光投向企业本身，寻找自身能力的提升。
自我调整、让自己变得更加强大，才是企业去寻找“第二曲线”的前提和基础。
自我调整的基础是企业家的认知，企业家需要认知到企业这一组织需要往哪个方向调整，哪一些调整会让企业脱胎换骨、建立强大的竞争力。
中国企业，未来如何破局？
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销售与市场篇
与国外的企业相比，中国企业的经历是特殊的，因为他们的成长周期内就面临着数次企业组织方式的大变革。
企业组织的内部创新，在过往的40年中，一直在企业内部发生。这种创新往往由市场竞争倒逼导致。因为不创新，就会让组织效率低于竞争对手，也会让企业无法适应需求快速变化的消费者。
改革开放40余年的时间，中国民营企业经历了多轮管理大变革，稍不留神，就得被时代的列车抛下。
仅在这10余年来，中国企业就在数字经济高速发展的环境下，发生了数次大规模的企业变革。
第一波变革是“数字化营销”，大量的企业向互联网商业转型，这属于需求侧的消费互联网领域，数字化营销显然是焦点；
第二波变革是“工业数字化”，营销数字化带来了精准生产和按需生产的生产变革空间，驱动着生产进行数字化变革；
第三波变革是“管理数字化”，“数字化营销”和“工业数字化”两个趋势进一步倒逼出了企业内部的“数字化管理”。要将产业的供给用于满足用户需求，必须要有企业作为枢纽。如果两头都是数字化的，企业就不得不让自己的管理也走向数字化。
数字化转型不仅仅是销售方式的创新、还是生产技术的革新，更是运营管理模式的创新。
全面向数字化转型，已是中国企业家的共识，其重要性再怎么强调也不为过。因为，数字化转型对应的就是企业自身能力的短板改善。
沟通效率是否有利用数字化提升的空间？当然有，非常大。
企业越大，沟通效率越低，管理信息传递过程中信息缺损越严重。而沟通效率又决定了执行力。
特斯拉CEO马斯克直言不讳，太多的企业领导者都把自己的时间花在会议室里的讨论或在PPT简报上。其言外之意就是，企业花了太多的时间进行沟通，沟通的效率极其低下。
据统计，企业高管们40%-50%的工作时间都花在会议上，近34％的会议最终都是浪费时间。
如果计算这些浪费造成的损失，是一个天文数字。
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销售与市场篇
人力资源是否有成本优化的空间？
现代企业特别是服务型企业，人力资源的成本与日俱增，甚至是公司最主要的成本开支。控制人力资源成本的支出，甚至就是不少企业能否创造利润的关键。
客户服务是否有提升效率的空间？
大型的服务业，往往面临着海量的客户服务工作，这些工作的效率，不但影响客户需求的满足，还是公司成本管控的核心。
企业决策与管理上是否有提升效率的空间？
企业最大的成本往往就是决策错误、管理失误造成的各种浪费，提升决策的精确性、减少管理失误也是企业能否持续成长的关键。
而数字化转型，就是要解决企业的上述问题。
数据是否完全打通，建立起高效的管理决策体系？各种业务场景能否数字化，让效率成倍提升？各项成本能否在数字化的加持下迅速下降，为企业降本增效？
效率是企业经营的关键，在数字经济时代，向“数字”要“效率”，是产业重塑的必然选择。电商打败实体店，依靠的就是效率，更小的网上店铺的投入，但却有更高的产出。不少人将企业数字化简单地理解为开网店、做直播，其实营销与渠道只是企业效率中的一个环节，并非全部。
企业经营数字化，早已涵盖了企业经营的方方面面。
在企业经营管理中，数字化一方面可以提高生产制造、供需匹配、维保服务的效率，最终降低经营成本、提升竞争力；另一方面，数字化也能够提升组织运转的效率与弹性。比如，通过线上办公、远程客服等，企业可以更加灵活地协作、经营。
一个精明的企业家，能敏锐地意识到，企业的利润不仅仅来源于新的业务增长曲线，还来源于减少企业成本、提升企业效率带来的增效利润。
一个有长远战略的企业家，更能判断到，企业组织本身的效率和全新的运营体系，才是这个企业不败于未来市场的金刚之身。
但怎么做好数字化转型，其实是一个更大的问题。
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销售与市场篇
很多企业家都清楚数字化转型是大方向，是必然趋势，但进入具体的转型的业务需求时，他们会发现，数字化转型并非一个笼统的概念，而是根据企业需求找到最好用的工具。
在数字化转型浪潮中，云服务商是企业最重要的合作伙伴。
在美国，亚马逊是最大的云服务商，在中国，有阿里云，腾讯云，华为云，各大巨头纷纷布局。
作为一种提升效率的产品，依然是要服务于消费者。云服务的消费者主要是企业，对企业的需求的了解和满足就是云服务产品能否成功的关键。
在云服务这个巨头林立的领域中，腾讯云的异军突起，特别值得关注，作为一家非常有特点的企业，腾讯凭什么做得好企业服务？
1. 产品基因
企业需要的是好用、易用的数字化产品。从QQ到微信乃至游戏，腾讯开发了多款国民级的产品。大众对腾讯的第一印象都是：这是一家非常擅长做产品的公司。
在腾讯多款国民级应用中，我们都可以看到腾讯对产品的理解，其“小步快跑，试错迭代”的产品开发机制，“别让我思考”的极简主义理念，“变成白痴级用户”的用户驱动战略，都是产品研发的典范。
2. 实干基因
众所周知，腾讯是互联网企业中，说得少做得多的实干型风格。这个实干，不仅体现在做事风格上，还体现在企业战略上。
2021年，腾讯明确把“助力实体经济”作为腾讯新的品牌主张。腾讯正加速融入实体经济，实现公司“向实”增长的转型。
腾讯云为企业提供的绝大部分产品，都先应用于腾讯自身，并进行产品验证，这也体现了腾讯的实干精神。
过去3年来，腾讯海量自研业务实现全面上云，节省成本超30亿元。这种实战型风格，让腾讯云产品在市场得到热捧，腾讯的云产品已经持续助力金融、能源、工业、地产、文旅、政务、农业、运营商等领域数字化转型升级，中国企业五百强中，已有200余家企业与腾讯云合作进行数字化转型。
在这一波数字化转型的浪潮中，各行各业的头部企业几乎是一马当先地走在了最前面，企业越大，数字化转型的收益越高。
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销售与市场篇
成就客户，是TO B业务的特点。让客户变得更强大，效率更高、产出更高，成为更有生产力的企业，是产业服务商的终极梦想。
为各行各业解决问题，是云服务商的主要工作。
中国领先的房产服务商贝壳，业务覆盖二手房、新房、租房等全方位房产交易和居住服务，旗下门店超过4万家。
贝壳的数字化转型面临几个重大问题，分别是IT管理成本高，客户服务效率低和线上业务处理效率低。
腾讯云将贝壳相关业务进行整合并全面迁移上云，包括ERP，SQLserver、RabbitMQ、IDC内服务器等企业现有服务，大幅降低了贝壳IT管理成本，并构建了高效的线上业务体系。
针对贝壳线下合同签署效率问题，提供了腾讯电子签这个数字化产品，帮助贝壳实现了海外新房购买协议、家装合同、购房合同的完全线上化签署，所有合同全部可以进行数字化签署，这大大提升贝壳的客户服务效率。
中信建投证券采用腾讯云智能的数智人技术，落地证券行业首个可交互“数智员工”，秉持自然、智能、专业的服务理念，在客户自助操作过程中提供温馨引导，有效提升业务办理效率与客户体验。
数智人技术源于腾讯云在人工智能等领域的长期技术积累。它采用多模态交互系统，将AI形象生成能力与自然语言理解能力相结合，通过学习大量的真人会话、语气、表情和动作，最终实现可根据表达内容生成相应对话、神态和全身动作，输出栩栩如生的拟人效果。
未来，数智人也将在智能客服、基金购买等更多金融行业场景中应用。
再比如，太古可口可乐是可口可乐全球装瓶系统销量第五大装瓶集团，在中国内地11个省份和上海市拥有18家工厂，23000多名员工。他们的需求是“快”，做快消就是要“快”人一步，方可占得市场先机。太古可口可乐两万多名一线员工，如何快速与总部达成高效沟通，进行统一部署，在激烈的快消品赛道中先人一步？这是太古可口可乐面临的管理效率的挑战。
太古可口可乐采用的是腾讯会议企业版，构建了简单易用的企业高效沟通网络，让员工无论在哪都能随时接入会议。信息打破了空间边界，就能高效流转起来。高效的会议效率就会推动执行效率，从而帮助企业在市场中立于不败之地，永远快人一步。酒店作为服务性行业，在服务体验提升、营销模式创新上又有着完全不同的需求。
希尔顿欢朋是希尔顿旗下的国际中高端商务连锁酒店品牌，其在微信、抖音等多个社交媒体都沉淀了大量的粉丝，并且基于各个渠道的粉丝运营营销效果已经超过了绝大多数的酒店同行品牌。
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销售与市场篇
作为已经处于中高端酒店行业领先地位的酒店品牌，希尔顿欢朋也在不断思考如何更精准触达目标客群，如何为宾客提供更独一无二的欢朋体验？
腾讯企点为希尔顿欢朋提供了多个产品综合应用，通过多款数字化客户管理工具的组合运用，帮助希尔顿欢朋可以更好地赋能全国近260家门店，让服务人员更懂宾客的需求，提升宾客酒店服务体验；同时高效调动营销资源，精准触达目标客群，增加与入住宾客的快乐互动。
希尔顿欢朋通过数字化产品，让客人的旅途因为欢朋的陪伴而更加美好，也让其进一步扩大在中国中高端酒店市场的领先优势。
国内著名的工程机械制造企业三一集团旗下子公司三一智矿，则基于矿山运营的显著问题，提出了打造“数字矿山、智慧矿山、绿色矿山”的新目标，联合腾讯云发布了“5G远程实时操控产品及解决方案”。
据了解，该方案基于“腾讯云”5G实时音视频产品，将腾讯实时音视频（TRTC）技术与5G网络融合，可实现车端到驾驶舱端时延100毫秒以内的车辆一对多集中远程实时控制，通过远控推进自动驾驶车辆的安全员下车，实现真正无人驾驶；并且，通过遥控挖机等远程作业，为一线员工提供安全和舒适工作环境。这一合作将加速三一智能化转型，实现设备以无人化方式“上山入海”。
在露天煤矿和港口等环境下，通过腾讯云远程实时操控技术，卡车司机在安全、舒适的屏幕前完成多辆无人卡车的日常监控和应急接管，从此告别滑坡、溜车等风险和多尘、温度艰苦的作业环境。
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销售与市场篇
全球新技术革命渐入佳境，企业的发展已进入全新阶段。
数字化转型，是中国企业未来的发展之道，也是中国企业完成转型升级与世界级企业同台竞争的基础。
深入实施数字化转型，与效率工具供应商合作，向管理要效益，向数字化要增长，这才是新时代企业的正确姿势。
我们欣喜地看到，越来越多的中国企业正在深化运用数字化工具，逐步实现研发、设计、制造、营销、服务全产业链数字化、智能化，推动技术、设备、产品和管理的提档升级。
为了保持操作流畅性，交互需要更实时，远端操作与现场反馈的画面必须达到无缝衔接，腾讯云实时音视频技术（TRTC）与5G技术融合应用，把车端到驾驶舱端的时延从300ms降低到100ms，满足了这个垂直场景下的需求。在传统音视频流内容加密传输的基础上，腾讯云基于在安全领域的领先经验，增加了设备接入认证和密钥管理，实现了安全加护。
随着无人化、少人化趋势的推进，让工程机械设备操作人员离开现场的驾驶室，实现工作现场无人化，成为保障作业安全性和实现自动驾驶商业闭环的关键。在腾讯云的技术加持下，三一智矿率先拥抱变革，解放人与设备的距离，提升了作业效率与安全性，推动降本增效。
腾讯云使用各种云技术下的创新数字化产品，帮助企业降本增效、进行管理挖潜、推动企业内部的管理革命。从本质上说，腾讯云是服务于企业的效率工具供应商，成就客户才是腾讯云的唯一目标。
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财税篇
财务是企业信息的中枢，也是人际关系的中枢。对内，财务要跟所有的部门打交道，收集各部门产生的经济信息，审批销售政策支付申请，考核个部门的业绩；对外，财务要跟税务局、中介机构、金融机构、资本市场、同行打交道，少不了交际应酬，请人帮忙，也帮助别人的情况。
一个人的成功，15%靠专业，85%靠人际关系
财务是企业的中枢：协调好内外关系，沟通起来更高效
财务是企业信息的中枢，也是人际关系的中枢。对内，财务要跟所有的部门打交道，收集各部门产生的经济信息，审批销售政策支付申请，考核个部门的业绩；对外，财务要跟税务局、中介机构、金融机构、资本市场、同行打交道，少不了交际应酬，请人帮忙，也帮助别人的情况。
一个人的成功，15%靠专业，85%靠人际关系。现代社会是社会化大分工的社会，分工的目的是为了更好地合作，不是为了分工而分工，没有合作意识，就把自己做窄了。
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财务人员应该意识到，财务本身仅是自己安身立命的一种技能而已，不是自己的全部，我们首先是生活在社会上的人，然后才是某个公司里的财务人员。
做工作必须严谨，但做人必须灵活，与公司内部的领导、同事相处时，要遵循与人方便、与己方便的原则，监督的同时，提供令人满意的服务，让别人满意，别人才会满意我们，才能让我们满意。
与公司外部的人相处，要将心比心，换位思考，站在互通有无、优势互补的角度，整合资源。俗话说，人抬人高，人踩人低，成全别人的同时，其实也是在成就自己。
人和人之间的相处之法，贵乎“自然”二字，一切都顺其自然。顺其自然不是消极的放任，而是不强求，既不强求别人，也不强求自己，掌握好分寸，把握好平衡。
自然之妙在于“诚”，对别人诚恳，对自己真实，既不欺人，也不自欺。
人际关系是隐形的，你不知道人和人之间有怎样的关系，最优的策略是与人为善，广结善缘，不要在他人面前品评别人，既不要特意夸赞，更不能特意贬损，闲谈莫论人非，静坐常思己过，心里可以有是非，但嘴上不能有是非。
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财税篇
杜月笙，清末民初上海滩青帮老大，号称“三百年帮会第一人”。杜月笙没上过学，大字不识，他能在鱼龙混杂的上海滩闯出一片天地，他的成功，完全就是人际关系的成功。在包括黄金荣、张啸林在内的上海滩三大亨之中，他是有名的会做人。
他说，钱财用得完，交情吃不光。所以别人存钱，他存交情。存钱再多不过金山银海，交情用起来好比天地难量。他一生经手钱财亿万，但喜欢仗义疏财，临终时只有10万美金，并坚持烧掉别人的欠条。
他说，他的处世之道，尽在一个“诚”字，人必须诚恳，即使有人欺瞒他，他也愿以“诚”字来感动对方。
他视钱财为身外之物，把第一次为黄金荣卖命获得的2000块现大洋分给以前帮助他的兄弟朋友，这些人成为他后来自立门户的班底。
他做事讲究“刀切豆腐两面光”。黄金荣为争夺露兰春打了卢筱嘉，被卢筱嘉和何将军绑架。他邀请卢筱嘉和何将军入股烟土公司，救出黄金荣，同时安排黄金荣拜何将军母亲为干妈，既替卢筱嘉出了气，又借何将军的势力保护烟土公司，也挽回了黄金荣的面子，一举三得。
邹韬奋在其创办的《生活》周刊上不断抨击杜月笙，但他没有鲁莽地砸掉杂志社，相反却帮助邹韬奋躲开警察的追捕，化干戈为玉帛。
他的一生，交友广泛，朋友遍布政界、军界、商界、学界、文艺界等各行各业，在上海具有极高的威望，被公认为各类矛盾纠纷的调解人。
他舍财求交情的风格促成他从青帮分子跻身社会名流，使他达到了帮会中人前所未有的高度。
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财税篇
财务是企业信息的中枢，也是人际关系的中枢。对内，财务要跟所有的部门打交道，收集各部门产生的经济信息，审批销售政策支付申请，考核个部门的业绩；对外，财务要跟税务局、中介机构、金融机构、资本市场、同行打交道，少不了交际应酬，请人帮忙，也帮助别人的情况。
一个人的成功，15%靠专业，85%靠人际关系。现代社会是社会化大分工的社会，分工的目的是为了更好地合作，不是为了分工而分工，没有合作意识，就把自己做窄了。
企业运营透视：如何以财务视角看运营
我们一直在谈“业财融合”，但“业财互异”才是企业运营现状的真实写照，本该作为管理核心的财务职能，却沦为“扯大旗”的角色，使企业陷入各种财务管理困局，财务危机也随之形成。
1、账实不相符
账实相符是对企业运营的底线要求，但即使三令五申，在有些企业这一要求仍然很难得到满足。例如，很多中小型企业的仓库按实物入库时间登记，财务却按发票收取时间登记，这势必造成账面物料与仓库实物的不相符。诸如此类的事项数不胜数。
2、算不清楚账
账务核算的核心就是成本核算，但如果企业尚且不能做到账实相符，完善的成本核算就更加无从谈起。目前，很多企业甚至只会制作税务报表，其他财务报表的日常管理几乎没有，只有当总经理需要时才会临时整理编制，由此可见这些企业的会计信息质量。缺乏完善数据支撑的决策难以真正推进企业发展。
3、运营周转慢
账实不符、算不清账，企业就难以有效监控各类业务的运营周转，导致应收账款周转慢、对不上账、呆坏账频发等账务难题的发生，存货周转慢、库存积压等问题也会随之发生。
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财税篇
4、做事无预算
预算是指导企业运营的重要依据，但预算也是很多企业运营管理中的一大难题。这是因为，很多中小型企业在基础性事务处理中障碍重重，在缺乏基础数据支撑的情况下，就更不要提管理升级类的预算管理了。
5、税务风险高
税收是企业运营费用的重要组成部分，合理进行纳税也成为很多企业的共同选择。但很多中小型企业管理者缺乏税务基础常识，常常对财务人员提出不合理的要求，这势必造成管理者与财务人员之间的沟通障碍。财务人员偶尔地“打擦边球”，也可能促使企业触碰税务高压线，面临严重的税务风险。
目前，上述运营问题广泛存在于各类中小型企业当中，很多企业管理者把业务做得风生水起，最终却落入财务困局，直至企业因此难以为继。从财务视角来看，产生此类运营状况的原因主要在于3个层面。
1、高层轻视财务
中小型企业创始人或管理者多为销售型或技术型人才，更善于处理与业务相关的专业问题，但对企业管理尤其是财务管理并不熟悉。虽然很多企业管理者后期也会研习工商管理硕士（Master of Business Administration, MBA）甚至高级管理人员工商管理硕士（Executive Master of BusinessAdministration, EMBA）等管理类课程，但对财务管理仍然缺乏重视，甚至持有轻视态度。
2、财务专业局限
由于企业高层的轻视，很多中小型企业在招募财务人员时，并不会要求过硬的专业水平。因此，财务人员受限于自身知识储备的不全面，难以发挥财务管控职能、助力企业运营。与此同时，很多财务人员虽然具备一定的账务处理能力，但却不善于内部沟通，这同样制约了其财务管控职能的发挥。
3、运营规则不清
有些中小型企业管理者也意识到规则对于管理的重要意义，期望获得一套行之有效的运营规则，但往往求而不得。
这是因为，这些中小型企业在创立之时就未曾重视管理规则的体系建设：企业创立时，管理者更加重视生存，较小的团队规模和简单的业务模式，使得寥寥几项管理规定就能囊括所有，出现争议管理者直接出面解决；随着企业不断成长、规模不断壮大，企业管理者的管理思路也只是“逢山开路，遇水搭桥”，出现什么问题就设置相应的规则，虽然在不断地“打补丁”，但企业管理规则始终未能形成体系。
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财税篇
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