目录
CONTENTS
经验篇
稻盛和夫的经营心法
当领导，要向曾国藩学什么？
P01-06
P07-09
管理篇
带团队2思想、5准则、9目标、10方法
人是管不住的，这才是管理的本质！
P10-11
P12-13
目录
CONTENTS
销售篇
董明珠：把我的这一套销售技巧掌握，保证你业绩翻倍！
销售人员必须必备的20个思维能力！
P14-16
P17-19
财税篇
关于财务数字化转型的思考
企业内控管理五大目标与财务管理的关系
P20-23
P24-25
经营篇
稻盛和夫的经营心法
稻盛先生对于东方的企业家来说，他的影响非常大。他的管理和经营哲学影响到中国的许多企业，包括阿里巴巴、华为等。
他曾经自己创立过两家公司，并且都做成了世界500强，这在世界企业的发展历史上来说是比较少见的。
更重要的是，当他在78岁高龄的时候，日航由于经营不善，濒临倒闭。日本政府要求稻盛先生出山来经营公司，因为这是国家的重要支柱性行业。
稻盛和夫先生仅用了一年多的时间，把公司扭亏为盈，还创造了日航历史上年一千八百亿的历史最高利润记录。
我想说，稻盛先生有很多经营理念和思想，但是更重要的部分不是停留在术的层面，更多是在于哲学领域，处于哲学层面。
比如思考企业和人生的关联，所谓的“敬天爱人”，企业和信仰等等。在他的管理思想中有很多关于信仰的思想，和传统佛教也有很多相关之处。
在稻盛先生的管理思想中，他也很关注人性。如何发挥人性?通过对人的最潜能的，人性的认知来管理、经营好公司。这么多优秀的管理者、企业家学习他，我想这是他背后的原因之一。
他不简单从术的方面做一家公司，用我们常用的管理方法来管理公司，更重要的他使用了一些管理的哲学。
作为人，何为正确?怎么样去衡量正确的定义?正确其实也是一个相对的标准，对于不同的价值观来衡量正确，都是不同的。
正确的背后是基于我们对于最底层价值观的认同，还有人生的哲学和我们怎么样看待这个世界。这一切都是基于底层哲学。
分享稻盛先生的几个观点：
01
经营篇
稻盛先生曾经说过一句话：“如果你的人生太过顺利，也许你可能会失去什么。”
我想说对于稻盛来说他的一生其实充满了坎坷，他是在二战前左右的时期出生的，日本整个的经济和社会经历了非常大的变换，从战争的废墟上重新建立起来新的国度。
所以在他的童年和少年时期，也经历了非常多艰苦生活和艰苦的社会状况。对稻盛来说，还有这样一句话：“如果我的人生一帆风顺，恐怕我会成为一个不懂得体谅的人。”
这是他对人生的一种看法。他觉得过去经历一系列的坎坷和不幸恰恰成为了他在日后，更加关注企业当中所有成员内心的世界，更容易会站在别人的视角看待，也更容易体谅别人。
他曾经在《活法》中提到过：
从降生到人世，到生命的终结，无论对谁而言，人生的旅程都是一出波澜万丈的戏剧。这个戏剧当中既有充满荣光，几近欢喜的时刻，也有几近苦难，咬牙忍受的日子。
如此这般的人生，我们该如何度过呢?
稻盛说其实这是一个极为单纯的问题。人生中发生的一切，全都是由我们的心灵吸引过来的，由心灵塑造出来的。
正因为如此，面对眼前发生的事情，你抱有什么样的想法，以什么样的心态去对待，人生就会因此发生不同的变化。
大家来感悟一下，其实在我们的人生过程中会发生很多事情。但是发生的所有事情，对于个体来说，回到我们个人，我们如何去看待它，才是最核心的问题。
对待灾难和欢乐，我们看待它的角度，这些最终会化作对我们人心的影响，来塑造内心。
这里有很多关于人生大智慧的思考。其实稻盛在少年时候到步入社会，社会处于高速增长，经济也在百废待兴的增长过程中。
稻盛说：“如果我遇到很多不尽如人意的事情，如果我充满牢骚和抱怨，似乎没有一件事情是顺利的。”
坦然接受命运的时候，他发现人生就由逆风变成了顺风。后来他回忆，少年时代虽然沾染了很多不幸的色彩，但实际上这是上天赐予他精彩人生的前奏而已。
02
经营篇
如果我的人生一帆风顺，完全没有经历挫折和艰辛，我就不会努力磨练自己的心灵，我也不会成为一个同情和体谅他人的人。
这句话带来了很多思考：
在人生当中，很多事情我们很抗拒，无法接受人生遇到可能存在的不幸。我们都希望人生是美好的，但现实生活中一定会遇到挫折和不幸。很多人一旦生活出现瑕疵就会变得无比焦虑，彻夜难眠。
今天的很多人无法接受人生的不完美。稻盛先生说，首先我们应该积极努力，但一旦事情发生了，我们的抱怨埋怨会是没有意义的。我们应该坦然接受人生的不完美。
正像他所说的：“也许这就是上天赐予我们的，让我们的人生更精彩。这就是上天让你人生看到不同世界的面，让你的人生充满了层次。充满了多元的角度。”
就是因为他能够接受人生中所有的不幸，不断磨练心性，看到别人身上的不幸，也更能够体谅别人身上的缺失。
特别是现在的大背景下，很多企业萧条，失业降薪，我们怎么样去应对他呢?最核心的是内心怎么样去接受这种不完美。不完美就是人生的常态，完美才是非常态。
今天不论我们遇到什么事情，状况多么严酷，我们既不能怨恨也不能屈服。重要的是一以贯之的积极应对，用感谢之心去面对。
如果我们好运连连，事事都称心如意的时候，这时候也有一些人做不到。他遇到好运好事，他说这是理所应当的，甚至有些人还是不满意，觉得不够还要更多，变得贪得无厌，这就是人的本性。
所以稻盛和夫先生和我们讲了一句：“不管我们遇到什么境况，一定要心存感激，要感谢身边的人。你的伙伴、父母、同事、亲人，特别是面对灾难、苦难、不幸的状况时候，才是表达感谢的绝好时机。因为这种严酷的的局面，才能够锻炼我们的心智，磨练我们的灵魂。”
稻盛讲的这些是经营的哲学，又是经营更底层的思想。大到怎么样去用人内心的世界去理解世界和每一个人。
所以他说那些长期做过精神修行的人，就很自然养成了感激的习惯。如果我们没有经过修行，一定要强迫自己多说声“谢谢”!
03
经营篇
明天开始，我们有意识地对身边人的付出，多说一声谢谢。这种感谢不是虚伪，是在表达爱意的过程。
虽然这是一个很单纯的人生秘诀，从来没人教过我们，学校也不会传授给学生，父母也很少教给孩子，但是我们在头脑中保持这种生活的态度，就能在人生中加以贯彻，会让我们更加的通透。
心存感激之心。
稻盛先生说，在迄今为止的人生旅程当中，每逢应该表达感谢的场合，都会不用自主的说一句话“南曼南曼”。(念佛诵的"南无阿弥陀佛"，用日本鹿儿岛方言说就是"南曼、南曼"。)
稻盛在很小的时候，有一次记得非常清楚，父亲带她去一个念佛的寺庙，当时父亲牵着他的手，走在日落一个阴暗的山路上。
好不容易才到达山林深处一个简陋的小屋里，他听到小屋里面，传出僧人在诵经的声音。他就坐了下来，学着父亲的样子，双手合十，祈愿。
僧人对他说：“今天大老远过来很不容易。今天你来参拜，已经得到了佛的认可。今后就不要来了，因为太辛苦了。但是记住，每天都要念诵，”南曼南曼“来表达感谢之意。这句话从此以后就埋在了稻盛先生的心里面。
稻盛很谦卑，说自己没有什么才能。他说：”像我这样的人居然还在企业经营的领域当中，有了一定的成就。“
他在不同的场合，哪怕他已经成为了500强公司的董事长，他见到公司流水线上的工人，都会鞠躬表示感谢。他说我的经营之所以有这么大的成就，就是因为我理解了这句话。
不断对人说谢谢，而且将感谢的话时刻放在嘴边。他说这是对他人生影响非常大的。
要时刻表达感谢和感激之情。
04
经营篇
他说一个人在成长的过程中，你接收到外部很多的赞美，这都会让你误入歧途。如果我们缺乏谦卑，感谢之心是没有办法萌生的。
有时候我们的事情稍微进展得顺利一些，加上周围人的吹捧，我们的内心就会动摇。
我们就很难清晰的认识自己，如同断了线的风筝一样，到处乱飞。这就是人的本性。
如果这种情况持续，我们就会在不知不觉中变得更加傲慢。我们会对别人也采取蛮横无理的态度，这时候我们的人生可能会进入到一些误区。”
他说让我们步入误区的元凶，有时候不是失败和挫折。有时候可能是成功和赞美，它让我们忘记了自己是谁。
稻盛先生回忆说，他在创办京瓷的时候，当经营上了轨道，公司的利润非常高，达到了上亿日元。他心想，公司这么高的收入，我的年薪这么低 这不是太亏了吗?
他当时心里的想法，拿几倍的工资应该无可厚非。但是很快就遭受到了一些打击，他很快认识到了自己正在变得傲慢的一颗心，他失去了本该有的一些谦卑。后来他说了一句话：
“我们自己所拥有的才能，绝不是我们自己的私有，只不过是偶然被赐予给我们的，如果这些才能不为我所有，其实也很正常。我所扮演的角色，如果被其他人承担。也没有丝毫的不可思议之处。”
正是因为如此，他所创立的一系列成就成果和价值，这些东西他认为不应该只为自己所有，而应该为世人、社会所拥有。
为什么说才能和才华、能力，这些都不归自己所拥有呢?他说的“假设拿走一切生物之所以成为生物的属性”是什么意思?
拿走肉体、精神、意识、直觉。在佛教中，剩下的是什么呢?只剩下一个东西——being。
在古希腊的哲学当中也有这个词，特别有意思。英文当中成为人叫做human being。being翻译成中文就是“当下”的意思，在佛教用语当中也被叫做存在、当下。
当我们生物体所有东西被拿走以后，存在的那个东西叫being。这是因为存在的核心，形成了我们所谓的生命。
05
经营篇
佛法里面讲过，有时候以花的形式存在，有时候扮演成人型的角色。接下来一句话就是说：存在和以外的东西，这一切不过是借来之物。都是被赐予的附属品。
他说如果我们这样思考的话，过去我们所说的：这是我的东西，那个成功的东西是我的功劳，这样的想法就变得毫无意义和根据了。
那些我们认为是自己的东西，其实不过是现实这个世界一时寄存在我们这里的东西。真正属于谁我们不知道。
生命终点来临的时候，应该把这些毫无留恋的还给上天。当我们抱有这种想法的时候，我们就发现那些属于我们的荣誉、成功、标签就会不那么让自己变得骄傲自大，内心就会充满感谢和谦卑。就不会这样是理所当然。
当下的极度认真和专注。我们始终心怀感谢，谦虚自律。同时，不要忘记对他人施以关爱和善意。这样的心态就是吸引美好现实的原因。
英国有个思想家叫埃伦，有一本书叫《原因与结果法则》。
在书中他做了这样一段论述：有一种倾向，不管是眼前的目标，还是人生的目的，心灵纯洁的人总是远比心灵肮脏的人更容易达成。
在我们的身边，有一些人虽然头脑并不聪明，也说不上能有多能干。但是他们以纯粹的动机发起挑战，不懈努力，就能够完成那些高难度的任务。
06
经营篇
向古人学管理，学领导力，距离最近的清朝有一个绕不开的人，被称为古今第一完人的曾国藩。不管是企业的管理，还是领导者个人的修养，几乎都可以在曾国藩身上找到正解。
当领导，要向曾国藩学什么？
重，就是稳重、厚重、端重、负重、自重。
领导力要与时俱进。“重”也是这样。作为领导者，平时可以很随性，很张扬，可以跟下属打成一片，可以有自己鲜明的个性，这些都是下属所追捧的品质。但是，关键的时候，领导者依然要体现出一言九鼎的分量出来。因为这是对领导者最基本的要求。如何在张扬自我的个性与稳重可靠的内涵之间找到平衡点，是今天的领导者必须面对的挑战。
尤其在今天这样一个快速变革的时代，领导者的决策节奏也必须大大加快，否则就会被时代和对手抛下。领导者不能因为一味强调“重”而陷入保守，失去对环境变化的应对能力。但是这种快速变化时代，也往往是浮躁的时代，机会主义盛行的时代。当社会处于整体浮躁的时候，组织反而需要战略定力，需要领导者静下心来思考决定组织命运的那些根本、长远和不变的要素，从而在战术层面快速应变的同时，从战略层面把握组织的根基和未来，做到居重驭轻，守正出奇。所以“重”在今天这样一个浮躁的时代，对领导者来说，反而是更稀缺而可贵的品质。
“重”的形式在不断变化，但“重”的内涵，依然值得体会。
耐得住烦躁，控制好情绪，调整好心态，就是情绪管理。
情绪管理是职场人士尤其是领导者的基本功。作为领导者，经常会遇到这样的情况：有些话你不想说，有些事你不想做，有些人你不想见，有些场合你不想出席。但是你必须说，必须做，必须见，必须出席。
人生不如意时常八九，领导者尤是。所以曾国藩说领导者一定要以“耐烦”为第一要义。
遇到事情不顺的时候、焦躁的时候，一定要提醒自己，须从“耐烦”二字上痛下工夫。
曾国藩给别人写信说：我做了这么多年的官，但是我也要常常在“耐劳、忍气”四个字上下功夫。
07
经营篇
精明其实是小聪明，浑厚才是大智慧。精明是领导的第一层面，浑厚才是更高的境界。
职场上不乏精明之人，但限制精明之人职场发展的，往往就是缺了浑厚的资质和修养。
我们经常看到这样一些朋友，口才极好，辩才无碍，跟人相处时，锋芒毕露，咄咄逼人，往往却因此伤人于无形之中，自己还不知道。而伤人的同时一定会伤害自己。
领导者的成功，取决于能否让更多的、更优秀的人都心甘情愿地为你所用。
“浑”其实是一种领导者的格局，一种胸怀，一种气度。
你有天下的格局，你就可以用尽天下的人才，成就天下的事业；你只有三流的格局，你就只能用三流的人才，成就三流的事业。
别人有成绩、有优点，要在公开的场合隆重地去表达它；别人有过失、有问题、有错误，要在私下场合去提醒他。
中国人最重视的是什么？面子。你在公众场合去表扬他，是给他面子；你在私下场合提醒他，是保全他的面子。
今天所说的中国传统文化，就是告诉你在中国文化环境下如何去把握人心、人性。管理的核心就是人性。
“浑”是难得糊涂，但不是真糊涂；领导者要担当大事业，一定要“看得明白，行得倔强”。
在曾国藩看来，一个人想做大事，见识是第一位的，才能是第二位的。
为什么呢？我们做任何事情都是在环境和大势之下去做的。正所谓“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。时运来了以后，天地都给你助力，把你推到顶峰；但是大势已去，再大的英雄也无可奈何。我们个人是无力改变大势的；你非要跟大势相抗衡，你被砸得头破血流，你就是能活下来，战略上已经是失败了。
要想做大事，一定要借大势，借大势才能成大事。
要想借个势，首先要知道这个势从哪来、到哪去，靠什么呢？——识！识时务者为俊杰。了解大势趋向以后，顺势而为，借势而上，发挥你的才能，把事做成。
一件事该不该做，这是第一位的。把该做的事情做漂亮了，这是第二位的。
08
经营篇
曾国藩经常说自己是很愚的一个人，其实他很多事情看得非常透彻。
明有两种，一种叫高明，一种叫精明。同一个地方，只有登上高山的人才看得遥远，只有登上城墙的人才觉得空旷，这就是高明；同一件东西，凭空估计不如用秤称的准确，用眼打量不如用尺量的准确，这就是精明。
我们给领导者的“好评”，往往用的词是：高瞻远瞩、审时度势。
一个组织的领军人物，给组织能够提供的最大价值究竟是什么？看清大势，看清大局，把资源果断投进去。因为这是别人代替不了的，领导者一定要高明。
但是光有高明还不行，世界上眼高手低的人太多，还要精明，精准计算。
高明是一种战略的眼光，精明是在战术和执行层面精确，二者缺一不可。
光高明不精明，也成不了事；光精明不高明，局部看得很清楚，但没有大局观，也成不了大事。
在大的价值体系之下，要学会“内方外圆”，“内方”是“外圆”的前提。
曾国藩打造核心团队的第一条就是价值观：卫道，保卫孔子道统、保卫孔子价值体系。
曾国藩作为整个大体系中的一个分子，要想做成事，前提是要学会妥协。没有妥协是不能成事的。
曾国藩早期是一片忠心，但是直来直去，非常失败。后来，他学习道家理念“柔弱胜刚强”，得到了所有资源的支持，处理好了所有的关系，反而实现了他伟大的理想。
学校里面老师教的都是做人的基本道理。但大学毕业进入社会之后，你会发现除了老师讲的这些道理之外，还有很多社会现象、现实问题需要去重新认识、着手处理。很多人会因此变得愤世嫉俗。
到了一定年龄以后，你会发现实际上有些东西你可以要，有些东西你也可以不要。进和退，得和失，取和舍就变成人生要不断思考的问题。
有人会问：今天的企业领导者，到底应该学习王阳明，还是曾国藩？
有了王阳明的精神，加上曾国藩具有操作性的实践指导，会更好。
王阳明是心学，曾国藩是理学。理学和心学都是儒家思想的重要内容。
09
管理篇
古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。
只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
越来越多的企业开始重视人性化管理。美国罗森布鲁斯旅游公司甚至将“员工第一，顾客第二”确定为企业宗旨，短短十余年时间便成为美国第一大旅游公司。
那么，如何实施人性化管理，牢牢抓住员工的心呢？
一个基点
立足以人为本，面向人性管理，注重潜能开发。
两个思想
1.员工也是上帝。不能将员工当“奶牛”。视员工为上帝，员工才会视企业为家园。
2.人之初，性本善。善恶是人性的两面，其表现是哪一面，取决于你如何管理。
避免四个误区
1.茫—迷茫。现象：无目标、无方向、无思想。应该通过学习开阔视野，把握方向。
2.盲—眼瞎。现象：闭目塞听，自我封闭。应该多深入员工中间进行沟通和交流。
3.忙—瞎忙。现象：事必躬亲，没有重点。应该学会授权和时间管理，把自己解放出来。
4.莽—莽撞。现象：刚性管理，缺乏认同。应该多关注员工的心理、情感和需求。
贯彻五位准则
1.定位：每个人既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长。
2.到位：工作不是“做了”就代表有结果，而是“做好”、“做到位”。
3.补位：一，别人缺位，要及时补位。二，要为别人的成功站台，而不是拆台。
4.零位：领导者要把自己放在零位，而不是高位，这样才有号召力。
5.换位：要站在对方的角度思考问题，学会包容和理解。
带团队2思想、5准则、9目标、10方法
10
管理篇
坚持八个原则（四守四重）
1.守本分。尽职尽责就是最大的本分，每个人首先把自己的本职工作做好。
2.守规矩。制度是硬规矩，文化是软规矩。按制度做事，按文化做人。
3.守时限。工作必须在规定的时限内完成。
4.守承诺。做人讲诚信，答应的事情必须做到。
5.重执行。马上去做，立即执行，是衡量一个人价值的前提条件。
6.重改善。精益求精，力求完美，每天都要进步，哪怕是一点点。
7.重方法。方法决定做事的效率。没有好方法，谈不上执行力。
8.重结果。靠结果说话，靠业绩成长。
六，实现“九化”目标
1.管理情感化。注重人的内心世界，激发员工积极性，消除其消极和负面情感。
2.制度合理化。制度一定要符合人性。体现引导式管理，而不是强制式约束。
3.工作标准化。形成标准化作业流程，有效提高工作效率和工作准确性。
4.奖惩透明化。奖惩要做到公开透明，起到榜样激励和教育鞭策的目的。
5.流程简单化：取消不必要的流程节点，变多节点审核为单节点（核心节点）验证。
6.组织扁平化。压平管理层级，精简中间环节，提高沟通效率。
7.协作网格化。构建平等的、非刚性的网格化结构，达到沟通方便、协作灵活。
8.决策民主化。推行参与式管理，听取员工意见，让决策更加民主和科学。
9.行为自控化。自我管理、自我批判和自我提高。
七，人性管理的10个方法
1.只理不管：理他但不是管他，核心是“管事+理人”。理的意思是看得起，有面子。
2.充分信任：信任是对人的肯定，让人得到心理上的满足。
3.尊重员工：对别人的意见要表示尊重。千万别说：“你错了。”—卡耐基
4.给予机会：要给员工四个机会：做事、赚钱、成长、发展。
5.懂得授权：不会授权，你干，员工看；学会授权，你看，员工干。
6.情感关怀：人心都是肉长的。你关心员工的生活，员工就会关心企业的生存。
7.实现公平：公开、公平、公正中，公平最重要。
8.有效激励：员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。—任正非
9.以身作则：你想让下属怎么做，就必须先做给下属看。
10.文化统一：用统一的文化和价值观指导和软约束员工的思想和行为。
11
管理篇
开篇先说结论：人是管不住的，管理的本质是用事管人，管事的同时要关心人。
管理学大师彼得·德鲁克很早以前就为我们精辟地阐述了：
“
管理是一种实践，其本质不在于知道，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一的权威性就是成就。
”
很多管理者总是绞尽脑汁想着怎么把人管好？怎么让手下的员工各个“俯首称臣“，这个想法本身就是违反人类天性的。
在近百年的管理实践中，我们历数管理大师们引领并创造出的经典研究成果：
德鲁克让我们了解知识员工的问题，泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题......
这些研究正是基于对管理实践中重大事件和问题的提炼，才带动西方管理实践的高速发展，并引领了世界管理的方向。
管理前我们不如先思考一下：企业需要解决哪些问题，能解决哪些问题，如何去解决这些问题。
12
人是管不住的，这才是管理的本质！
改变人是管理的结果而不是过程，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每个人的才干。
管理者需要有一个发现人才的眼光，一个优秀的管理者首先要会看人用人。
当我们考察一个人时，要考察他本身稳定的品质，这是过去他积累出来的素质。这才是用人的基础。
管理篇
改变人是管理的结果而不是过程，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每个人的才干。
管理者需要有一个发现人才的眼光，一个优秀的管理者首先要会看人用人。
当我们考察一个人时，要考察他本身稳定的品质，这是过去他积累出来的素质。这才是用人的基础。
13
管理者要学会关心下属难处，激励下属潜力。简单而言就是对事要狠，对人要好。
如何关心下属呢？可以从以下五点切入：1、任务目标我说清楚了吗？
2、资源方面有没有明显的困境？
3、完成任务目标有信心吗？
4、心里有没有什么顾虑？
5、你认为最终结果会怎么样？
同样，激励下属也可以从以下个方面切入：
1、突出价值：这是影响全局的关键战役！
2、明确责任：你是团队第一负责人！
3、强调优势：没有哪个人比你更有经验！
4、表达信任：我对你有十足的信心！
5、分析趋势：市场对我们越来越有利！
《孙子·兵势》里有句话是这样写的：故善战者，求之于势，不责之与人，故能择人而任事。
销售篇
在职场上，我最佩服的就是董小姐了，最喜欢看她以前的事迹，特别有感触的就是有一次，她出差去北京，自己都中暑受伤了，还坚持去见客户，这种做事不讲理由，坚持走到底的精神是值得学习的，特别是做销售，她这么真诚的对客户，相信客户也会非常的赞成她的。
1、冒充客户给同行打电话——学本事
随时跟同行高手学习，是快速成长的不二法门
咱们是否可以装扮成顾客，给同行的公司打电话？如此一来，能迅速了解竞争对手是怎么做电销的，他们的优势，他们的话术，他们产品卖点，他们的服务，如此一来，咱们既了解竞争对手基本情况，又跟同行高手学了话术，一举两得。
但请注意，冒充客户给同行打电话，数量级是100个起。因为刚开始不一定能碰上电话销售高手，可能碰到刚入职的小白，而且小白多，高手少，所以必须有数量级的要求。当我们给同行打电话打多了，总该能抓到干货吧，马上复制，对手做的好的地方，我们借用，对手做的不好的地方，我们规避和改进。
做两个重要提醒：
（1）销售小白想快速成长，一则要跟高手学习，二者要善于借鉴，这是上手最快的方法；
（2）给同行打电话，随时要做好记录，放下电话后要提炼对方话术的关键词。一路笔记做下来，我们自然容易发现各种干货。
2、打电话一定要明确客户利益所在
打电话总强调自身利益，没说客户利益，所以经常被拒
我们打给客户打第一个电话，普遍会犯一个毛病，那就是只强调了自己的利益，没有说出客户的利益，所以客户经常拒绝我们。
董明珠：把我的这一套销售技巧掌握，保证你业绩翻倍！
14
销售篇
说一个小案例。
小A同学就职于一个家庭式中央空调销售公司，就是给豪宅卖家庭用的中央空调，现在公司采用装修设计师推荐模式，但很多设计师的电话都被公司同事打“烂”了，设计师一听到电话，或说有合作，或说没空，或直接挂断。
小A同学刚加盟公司，大牌设计公司的设计师都跟同事有合作，而小设计公司又接不到豪单，用不上这类顶级产品，现在感觉积累设计师资源举步维艰。大家说怎么办？
现在的问题是，给设计师第一次打电话遇阻，小A同学说，设计师一听到电话，或说有合作，或说没空，或直接挂断，咱们怎办呢？
这件事的本质是，当说出咱们希望今后有合作之后，电话里并没有明确给设计师带来什么样的好处，旧瓶装老酒，人家肯定没好气啦。电话打不好，后面拜访无从谈起，所以，咱们要精心锤炼电话的推销话术。
还是要从满足客户需求入手，我的话术是：“王先生您好，我是××中央空调公司的小A，有装修师傅推荐您，说您设计水平很高，我想要是今后有客户做装修，那看看咱们哥俩能否合作一把啊；”
请大家看上面的话术，虽然报了自己的身份，我是××中央空调公司的小A，但我没有强调要合作中央空调项目，话术落脚点是我要给他介绍客户，今后大家一起赚钱。这就是在强调客户的利益，客户只有听到自己有利益，才愿意和咱们交往。
现在设计师不想认识我吗？哪位设计师不希望朋友给他介绍客户呢？他们还会直接挂断电话吗？销售中的“战斗机”搜索销售老狐狸关注我们。
电话的话术中，照顾客户利益说法有很多，比如，同行都用了，收益很好；再比如，这是行业发展趋势，能帮助您公司节约多少成本；再比如，多一个选择，充当咱们甲方的价格磨刀石；
15
销售篇
3、多向同事请教——速成之道
每天工作结束，要对当天的电话进行汇总
其实，有很多同学抱怨，新人进公司没高手教，我们来想一想，高手跟咱们非亲非故，为什么要教咱们？谁规定这是义务教育？教咱们三招五式，这是人情，不教咱们，那是本分。
在公司做销售，首先是要做人，为了搞好与同事关系，咱们要手勤脚快，帮同事倒水啊，买点美食一起分.享啊，嘘寒问暖啊，让同事们感受到你的爱，人情做好了，我们才好向高手多多请教，人家也愿意传你三招五式。
每天工作结束，要对当天的电话进行汇总，把客户分成A、B、C三类，筛选出优质客户，对意向高的客户给予重点对待，时不时的电话问候，只拉家常，有针对性去了解客户的家庭情况、财务状况、学历、个人爱好等，再结合周末短信问候、节气祝福等，日子久了，感情深了，客户把你当成可信赖之人，会主动寻问你的产品，那是水到渠成的事情。
每天要写销售日记，把做的好的地方总结一下，把做的差的点抓出来好好写，坚持写销售日记，成长指日可待。
4、做电销——一定要玩好数量级
算一笔收益账，随时给自己精神鼓励，很值钱
做电销，要有苦干精神，每天打电话的数量一定得保证，只有数量有保证了，才能从中筛选出更多客户，一天打30个电话和300个有很大区别。
有一个销冠，
每月打750个电话，
525个会接，
420个会听他讲，
336个会有兴趣，
268个会出来看，
100个会考虑，
82个会有意向，
61个会洽谈，
34个想买，
最终成交的12台，
成交12单会让他赚到15000元。
他得出结论：每打一个电话会赚到20元。 销售就得有这种精神！堆积的量变会引起质变！
——对的事情坚持做，就是销冠！学习的榜样！
16
销售篇
销售思维一
销售不是卖，而是和客户一起买！当你真正关于（关心或关注）客户如何采购，并且让客户感觉你是在帮他的时候，你会发现，客户把你当成了他们采购组织中的一员。
销售思维二
没有同质化的产品，只有找不到需求差异的销售。再往深里说，其实客户不是在找差异，而是在找差异给他带来的价值。差异只有在满足客户的需求的时候，才真正有力量。所以说差异不是在说产品，而是在说需求。
销售思维三
在你不知道客户想买什么之前，你永远都不会知道你能卖什么！在复杂销售中，没有任何两个客户会因为同样的动机买同样的东西。而客户又是基于对个人动机的满足程度决定购买的，所以对客户的购买动机了解的越多、越清晰，就越知道如何卖。
销售思维之四
客户重视自己说的话，和自己所得出的结论，而不重视被告知的东西。对自己得出的结论往往会誓死捍卫，所以topsales要学会把自己想说的话，让客户说出来，并变成客户得出的结论。这需要行业知识、销售技巧和对自己产品及方案的深刻认知。
销售思维之五
客户没有目标,销售就没有希望。客户有了明确的目标，销售的希望也不大，客户对改进问题的渴望以及对用了产品后的美好想象是购买的动力之一；如果客户有了非常具体的应用目标，那十有八九是你的对手塑造的，他干了，你就危险了。
销售思维之六
谈判的本质并非是客户在压价，而是客户在寻找底价在哪里；所以，作为销售关键的也不是降价，而是如何塑造出客户认可的底价。这是所有谈判技巧的核心所在。
销售人员必须必备的20个思维能力！
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销售篇
销售思维之六
谈判的本质并非是客户在压价，而是客户在寻找底价在哪里；所以，作为销售关键的也不是降价，而是如何塑造出客户认可的底价。这是所有谈判技巧的核心所在。
销售思维之七
在你走出客户的大门时，不仅要知道你要为客户做什么，而且要知道他将要为你做什么！客户的行动承诺是销售尤其是复杂销售中最重要的东西，只有客户在做事情，项目才可能前进，可惜大部分销售人员都是自己傻做，然后等着客户因为感动而购买。
销售思维之八
无论什么情况，总会有一个原因造成客户不作出购买承诺。那就是他相信在接受你产品的时候，他会遭遇到个人的“输”，或者他看不到“赢”。他没有看到这次采购有什么是为自己的。越早捕捉到客户这种"输"的感觉，越容易推进项目。
销售思维之九
从来没有人买过任何产品！站在销售的角度看，所谓产品不过是解决客户问题的一大堆方法的集合。销售的任务是把这些集成到一起到东西针对客户关心的问题一一的拆给他看。而客户买的也是解决问题的方法和能力，而不是那个叫做"产品"的怪物。
销售思维之十
在复杂项目销售中，好的销售人员其实都是好的导演。
销售思维之十一
早来的坏消息就是好消息。销售就是一场没有第二的比赛，如果你成不了第一，你一定要争取成为倒数第一，早早离开；否则，你的成本就太大了。
销售思维之十二
客户的异议=疑问+负面情绪；你不能仅仅通过解释消除反对意见，那样会有新的疑问出来，因为他没有消气。面对异议，有三种事必须要做：通过分享（不是同意）他的感受，消除负面情绪。通过探索，找到异议背后的原因；针对原因解决问题而不是针对问题解决问题。
销售思维之十三
客户是通过管状视线看产品的，他只关心和自己有关的信息。90%的购买决定是基于10%的产品特点客户欲望是来自10%特点所带来的关键利益在这些关键利益被确认之前，他不会做出购买决定。说服客户时要一遍又一遍地重复这些卖点。
销售思维之十四
没有客户的行动承诺，就没有销售进程的推进。很多销售总是认为自己做好了，客户自然会购买。岂不知在复杂销售中，销售干的所有的事情，目的都是让客户向前走，他走，项目才能向前走。
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销售篇
销售思维之十五
客户要求你做事的时候，也是你要求客户做事的最好时机！销售过程是一个需要彼此付出成本的过程。你必须最大的限度的让客户付出成本，如时间成本、高层成本、技术研讨成本等。他付出足够多之后，你们就在一条船上了。你只有和他在一条船上，船才不会翻。
销售思维之十六
购买是感性的决定，价值观与逻辑是事后合理化的工具。你有责任创造客户冲动，但是当客户决定购买但未掏钱时，你必须及时给他足够多的逻辑支撑。如价值、案例等等。否则他反悔的可能性极大。有无数单子的都是在最后一夜被改变了结果。
销售思维之十七
客户喜欢向赋予他采购权利的人购买。客户愿意根据自己的意愿作出购买决策，而不愿按照销售说的去做，所以作为销售需要把自己的优势通过某种方法加工成客户的想法，让客户感觉的是他而不是你在做出决策。就像你知道前面的路怎样走，也要假装是他发现的路标。
销售思维之十八
客户骗销售的次数远大于销售骗客户的次数。至少1/4的客户在选型前就内定了供应商，而大部分销售不会问自己和客户倒霉的问题，以免毁灭掉心中的希望。尤其是当一个项目比较深入的介入后，往往考虑的是投入而不是机会，自己一起糊弄自己，以保持希望。
销售思维之十九
没有人会因为"友谊"而从你这里买单。生意的本质是交换，而客户之所以愿意交换，是因为他觉得自己赚了。他认为他得到的价值比他付出的"多"，虽然未必真的多。所以销售最核心的技巧都是围绕如何塑造"多"这个字展开的。
销售思维之二十
一切采购的动因都是因为客户有问题，但是客户有问题未必就会采购。问题带来的痛苦才是采购的核心推动力。所以问题产生了痛苦、痛苦产生了需求、需求产生了采购、采购产生了销售。这就是销售的逻辑。
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财税篇
在“大智移云物”等一系列新兴技术的持续发力下，传统企业纷纷踏上数字化转型的进程，财务是企业最重要的数字部门，财务数字化一直被认为是企业数字化转型的突破口。
在数字经济时代，企业将向财务团队寻找最佳的管控决策支持之道，而财务牢牢把握机会的关键就在于明确数据价值，尝试新的技术应用，实现业财融合，帮助企业适应数字浪潮带来的诸多变革与挑战，确保其更加高效、敏捷、更具竞争力。
关于财务数字化转型的思考
1、财务数字化转型的背景
随着物联网、电子商务、社会化网络的快速发展，数据体量迎来了爆炸式的增长，大数据正在成为世界上最重要的土壤和数据。在大数据时代下，传统以人工为主的财务管理模式和手段已经无法满足当代财务管理工作的需求。财务数字化与智能化已经成为财务管理发展的主要趋势和财务管理工作转型升级的必然选择。
2、财务数字化转型是内外共同作用的结果
内驱力 传统财务的诸多弊端使其不能满足新形势下企业对财务管理的要求，一方面，财务运作成本不断增加，各子、分公司财务管理水平不同，业务处理标准口径各异，导致企业集团管控难度及风险增加;另一方面，财务长期陷于低附加值的工作中，没有时间和精力完成对企业价值链的业务支持和对战略决策的支持。
外驱力 复杂多变的经济环境，风云诡异的市场，无不散发着对财务转型的渴求。企业要想求得长远生存和发展，需得具备战略眼光，站在更高的视角上看问题，这也对财务工作提出了新的挑战。作为关系着企业生死存亡的财务，全面参与企业战略管理、市场营销等经营活动已势在必行。
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财税篇
1、对于债权者来说，很多银行的客户经理和贷审委并不关注企业财务报表，他们借助金融科技力量，充分采集企业信息，建立数学模型，就可以完成对企业的分析。
财务部门在企业中的作用，是精确而不准确的，财务报表上的数字都精确到小数点后两位，但却没有经营管理真正想要的数据和信息。
2、对于税务部门来说，金税三期建立了一个集中数据网络，他们能够轻松获取企业的进销发票信息，员工数据和个税，还包括员工学历、住址、住房、家庭成员情况等，税务局对企业的了解，甚至比企业自身的了解还透彻。
数量众多的财务人员依然在从事基础财务工作，财务部门在企业中需要承担十一大职能，核算、资金、税务、预算、考核、成本、绩效、经营分析、以及投资、融资和风险控制。但财务人员70%的工作都围绕着核算、资金、税务这三大职能中的“票、账、表、钱、税”这五个字在运作。
管理的过程中财务缺少数据或数据质量不高，财务部门只采集了公司及其微量的数据，从业务到原始凭证、记账凭证、明细账、总账到报表，每一次压缩，都是信息价值的损失，直到压缩成最小数据集，没有办法更好地支撑管理决策、支撑经营。
在财务管理过程中没有很好的数字化平台或数字化工具来支撑，传统财务工作基于桌面和纸面进行，在没有移动互联网和人工智能技术的环境下是无法开放的，而很多企业信息化仍是基于纸面和线下交换来完成的，这无法满足未来发展需求。
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财税篇
1、财务数字化转型首先要做到业财流程化。在业财融合中，企业财务要从帐房先生转型为“数字神经网络”，财务团队要从传统的封闭、分散、手工的模式，转化为在企业经营和管理中发挥重要作用的信息中枢。
一方面可以通过财务将业务前端进行延申，打通会计和业务、会计和外部利益相关者的界限，实现信息的集成和实时控制。
另一方面，当财务和业务融合时，需要运用到管理会计中的价值应用理论，关注到业务链条中不增值的环节和节点，从而做到信息化和智能化的管理衔接平衡。
2、财务数字化转型的第二步要做到流程IT化。从采购到付款、订单到收款、总账到报表、核心流程到一级流程、二级流程到三级流程、把流程层层打开，按照流程的方式来驱动业务的发展。对每一个流程都有标准化的要求，同时流程向前端、后端去延申，在业财交互节点上把业务与财务连接起来，实现业务、财务一体化的一个流程。
对于企业来说，IT系统是需要有规则、有具体功能、有固定流程的，未来，企业需要用IT健全信息系统，连通数据孤岛，通过IT+DT的双轮驱动，为企业提供更多的数据服务，实现财务的数字化转型。
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财税篇
3、财务数字化转型的第三步，是数据业务化。企业可以利用信息化广泛收集企业中各职能部门的数据，积极推动业财融合，实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，并且企业还需要收集国家、行业、竞争对手的外部数据，从而实现合理配置资源，建立合理规划、控制、考核、评价、预测、决策的数据基础。
同时在业务数据的支持下，企业需要拥有把握和应用新兴技术的能力，实现数据的深度挖掘和分析，让企业可以更好地利用数据实现基于价值目标，实现科学的管理活动，进而创造价值。
时代的变幻从来不等待任何企业和个体，每个企业都在与时间赛跑，与市场变化赛跑;财务数字化作为目前大数据时代中运算速度快且精确的量化管理技术，在企业端口快速扩散开来。
对于企业来说，财务数字化转型是大环境下的大势所趋；对于财务组织和财务管理者来说，财务数字化是对于传统财务到智能财务跨步的重要环节，也是财务职能变革的重要里程。
展望未来，财务数字化让每个财务人都要思考如何能够基于职能做更多的提升，如何在大数据时代中寻找那些“不可替代”的能力优势，让自己“解放双手”，将更多的时间和价值能力用在企业数据分析和决策支持上。
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财税篇
通常认为，内部控制的目标有五个：符合现有法律和法规的要求，即合规性；维护资产安全；提高财务报告信息的质量；提高经营效率和效果；实现企业战略目标。
内部控制的五大目标虽然不完全是为了实现财务管理目标而设置的，但都与财务管理息息相关。
内部控制与财务管理具有千丝万缕、密不可分的联系，财务管理是内控管理最重要的内容之一。
为遵守外部的各种法律法规，企业需以制度的形式制定企业内部控制政策，如果不能遵守这些内部控制的政策，企业可能会违背相关法律和法规的要求。
对于企业财务工作来说，财务进行账务处理必须遵守《中华人民共和国会计法》《企业会计准则》等的要求，企业在纳税时必须遵守税法的要求。而对于上市公司来说，还要遵守交易所、中国证券监督管理委员会（以下简称“证监会”）的各种规章制度。
合法性是内部控制的基本要求，也是最重要的要求，同样也是财务管理工作的基本要求。
企业内控管理五大目标与财务管理的关系
用于维护企业内部资产安全的内部控制设计往往是最常见的控制措施，这些措施包括企业门锁、安全系统、计算机密码以及对重要资产进行双重控制。资产保护措施还包含分离交易处理职能。
财务管理方面与资产保护有关的管理措施不胜枚举，如出纳与记账会计不能兼任，就遵循了内部控制的岗位不相容、相分离原则。
再如出纳与会计定期进行现金盘点，银行账户余额与会计货币资金对账，会计与仓库管理员的对账，都是为了保证账实相符，也是为了保证资产的安全。
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财税篇
企业管理层要确保财务报告能够遵守企业会计准则。可靠、及时的财务报告能够为企业和外部使用人提供准确而完整的信息。
为保证财务报告的可靠性而采取的控制包括预算编制的控制，内部绩效报告、交易记账的会计分类，对会计账户余额的控制。
提高财务报告信息质量这一目标与财务管理的目标完全一致。
内部控制的目的是提高企业资源利用的效率，通过结合企业自身内外部环境，建立健全内部控制制度，不断提高经营活动的盈利能力和管理效率。
如果企业的设施未得到充分利用，公司经营所产生的收益不足以弥补其成本。公司人员不足或者人员冗余，都会导致企业利润不能最大化。内部控制工作必须密切关注一切可以改善经营的机会。
内部控制的最终目标是实现企业的目标，内部控制是将企业的近期利益和长远利益结合起来，在企业经营活动中做出符合企业战略要求、有利于提升可持续发展能力的策略选择。
企业目标实现与否能体现内部控制是否有效。如果内部控制不能帮助企业实现战略目标，那它在其他方面表现再好也无济于事。
尽管理论界对于财务管理的目标有多种观点，但无论是利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化还是利益相关者财富最大化，都与企业战略目标是一致的，不存在冲突。所以说，内部控制的目标与企业财务管理的目标是相通的、一致的。
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