目 录
CONTENTS
经营篇
为什么俞敏洪总能带出强悍的团队？
稻盛和夫：真正的爱，是严格
稻盛和夫：要谦虚为怀，要对一切事物都报以感恩之心
P01-06
P07-09
P10-12
管理篇
实战干货 | 关于企业战略解码、战略目标管理与执行落地的解答
黄卫伟：如何将组织目标转化为团队和个人目标？
独家视角 | 华为是如何构建战略能力的？
P13-16
P17-26
P27-32
目 录
CONTENTS
销售与市场篇
被巴菲特清仓？比亚迪出什么问题了
李佳琦消失之谜
P33-38
P39-43
财税篇
详解财务总监职能：价值创造与财务管理
驱动ROE的三驾马车：盈利×效率×杠杆
P44-48
P49-53
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时政新闻
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为什么俞敏洪总能带出强悍的团队？
股价翻倍，三天涨粉近200万，主播屡次上热搜，直播间销售额指数级的增长，那个曾经被拍成电影，让人羡艳的公司又回来了！
新东方再次让我们热血沸腾，激励着所有逆境中前行的人。我们致敬新东方与俞敏洪，我们屡屡被直播间董宇辉的知识和才情所打动。整个世界都在对逆风翻盘的人说着“瑞斯拜”。
当然与此同时，任何一个敏锐的企业管理者，可能都在思考同一个问题——
如何培养出董宇辉那样的人才？
为什么俞敏洪能带出“东方甄选”这样强悍的团队？
怎样制定使命愿景，激活组织的拼搏动力？
如何让企业文化在员工心中时刻被坚守、被践行？
创业28年，领导超过10万余员工的新东方创始人俞敏洪，曾分享了他的领导力心法。
领导力来自于一个人本身的个性，以及由个性所产生的魅力。
这种个性是可以培养的吗？可以。
我曾经真的把一个特别小气的人，培养成一个特别大方的人，怎么做到的？我就要求他每个星期必须请人吃饭，吃到山穷水尽。他想要跟谁吃饭，如果邀请不到，我帮他邀请，但他就得请人吃饭。
对于一个小气的人来说，不断地掏钱这件事情是有难度的，大家不要小看这个事儿，往大扩展，当一个公司做大以后，你愿不愿意把股权分给大家？愿不愿意把年终奖多分点？与此密切相关。
后来这个家伙终于意识到，跟人一起吃饭，变成好朋友，有多么重要，就是他突然发现花钱背后所带来的好处巨大，所以豁然开朗，就变成了一个很大方的人。其实很多时候我们是被自己给局限住了。
在个性原则中，与领导力相关的特质，我比较看重以下4点：
1. 一个人必须要有主动参与的能力。任何事情，如果你能够主动去参与，而且不太顾忌自己的面子，就表明你有参与能力，这是领导力的第一步。
2. 合群友好。你必须要能够融合到群体中间，才能够有机会得到更好的。
3. 开朗坦诚。
4. 果断坚毅。
以上四项，你只要有其中的一到两项，其实就已经奠定了你被人喜欢，被人接纳，以及最后有机会成为领导人的基础。
经营篇
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时政新闻
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分享，其实是一群人关注度的基础。
我的个性比较大方，小时候在农村就通过把水果糖分给小朋友，让他们跟我一起玩，在潜移默化中成为了小朋友的头儿。
有人问我新东方是怎么做起来的，其实就是一个分糖的过程：你想分到我的糖，你就必须把新东方一起做大，新东方就是在这样不断的分配再分配过程中间做大的。
但当一个人感觉你背后总是藏着什么东西，让人不能100%信任，你就已经失败了。
就是说，你带一帮人，一起干一个事业，但这帮人对你不能100%的信任，总觉得你这个人背后有点猫腻，你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享，而在利益分享的时候，又躲躲闪闪，或者总是被别人强行要求，最后你不得不再拿出来东西的时候，这件事情就麻烦了。
有难同当，有福同享，这是无比重要的一件事情。
比如越王勾践，当他把吴王灭掉以后，范蠡就赶快走掉了，因为他觉得越王勾践是一个不能有福同享的人，但文种就觉得这个人没问题，待在了越国，结果被迫自杀。朱元璋跟勾践一样，打下明朝后，把所有底下的大臣全部给杀掉了，但像刘邦、李世民、赵匡胤就做得非常好。
总而言之，你要做一个真正有气度的领导人。
新东方的人对我的感觉还算比较好，是因为他们知道不管怎样伤害我，我都不会报复。
到现在为止，新东方的人不管以什么样的方式出走，我从来都没有在公开场合说过他们一句坏话，尽管有的时候，我心里骂了他们一千遍，但没有做过一件伤害他们的事情。只有这样，你的团队才会有安全感。
主导原则就是指在一种场合，你能够迅速抓住主动权。
从小学到中学一直到大学，我当过的唯一一次班干部，是在高考补习班，我被选为班长。
怎么被选上的？其实我只做了一件事。当时，大家都是从全县的各个地方来到补习班，群龙无首，教室非常脏，我就抱着一个农村人的勤奋，带领全班同学把教室打扫干净，后来就被选为班长。当时的班主任说，我们班不需要一个成绩好的人当班长，但需要一个愿意为大家服务的人当班长。
就是说，你抱着为大家服务的心态，主动去承担某种责任，或者是主动去做某件事情，那么最后，你就能够占据到一个优势地位。
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时政新闻
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主导原则就是指在一种场合，你能够迅速抓住主动权。
从小学到中学一直到大学，我当过的唯一一次班干部，是在高考补习班，我被选为班长。
怎么被选上的？其实我只做了一件事。当时，大家都是从全县的各个地方来到补习班，群龙无首，教室非常脏，我就抱着一个农村人的勤奋，带领全班同学把教室打扫干净，后来就被选为班长。当时的班主任说，我们班不需要一个成绩好的人当班长，但需要一个愿意为大家服务的人当班长。
就是说，你抱着为大家服务的心态，主动去承担某种责任，或者是主动去做某件事情，那么最后，你就能够占据到一个优势地位。
要培养领导力，你不能总是跟着人走，一定要宁为鸡头不为牛后，学会避开高压气场，自创气场。
举个例子，我来自农村，在北大的时候，同学的气场都非常大，每个人的能力都比我强，在英语、中文、读书、文艺、体育等成绩上，没法跟我同学比。
所以，我在北大的五年，气场一直被压着，即便后来成为北大优秀老师，我依然觉得我的气场被死死压住，因为北大著名教授太多了。
我发现这样下去，尽管也有一点发展前景，但永远是一个二流状态，你永远不可能主导北大的任何事情，这也成了我离开北大的主要原因。
其实，曾经有两件事给了我很大的信心：在小时候，我是小朋友的头儿；在高考补习班，我是个非常有影响力的班长。
所以，我建议创业者，如果你要拉原来的同学、朋友、哥们一起干的时候，你一定要先干个三四年，把这个公司做到让人感觉到已经成型了，再请他们加入，而不是共创。
为什么新东方最重要的是教学质量？这不是我自己拍脑袋决定的，而是要求所有的人都参与讨论，最后大家达成共识。
也就是说，有的时候，我们抓公司很简单，问一个问题就行，如果我们公司只做一件事情，应该首先做哪件？这个问题只要经过广泛讨论以后，你就能够明白，什么是最重要的事情。
经营篇
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时政新闻
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所以，我在新东方就打造了一个机制监控--7人常委会，任何问题只要有4个人不通过，这件事情就不能干。
如果说有4个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说，即使全部反对，我还是可以坚持干的，但是得有承担。
所以，我在新东方有过被扣掉工资的时候，有过被点名批评的时候，但是也有过我决策做对的时候。
当然，这里面还涉及到一个问题，就是别人敢不敢指出你的缺点。在一个公司里，如果有这样的几个人，总是能够勇敢的指出老总的缺点，并且老总还愿意接受，这个公司犯错误的可能性就会减少很多。
在新东方，如果我发现做了比较错的事情，我自我批评速度还是比较快的，这带来两个好处:
1.大家心中的压力就会被释放掉，释放掉以后，他们就会比较愿意继续跟着你干。
2.因为你自我批评，所以带来的是他们也会做自我批评。
相互批评，并且是用开玩笑的方式说出来，大家都不会觉得难堪，更容易接受，而且，会形成一种风气。这些机制会让公司不走歪。
我曾经公开批评过下属，但这会带来一个重大问题，下属面子上过不去，内心会纠结很长时间，甚至背后会对你产生各种各样的不舒服感。
奖励有两种，虚和实。虚是口头上的表扬和鼓励，实就是现金的奖励。所谓虚实并重，就是要让人感觉到时时有鼓励，并且时时有一个开放的平台在他们的眼前。
而且，奖励一定要公开，这样就会给他更大的激励，如果你私下授予，会造成整个团队的猜忌。
把所有的奖励都能公开，你自己也会考虑这个奖励是否公平。
奖励的频次，不能太高，也不能太低。比如在新东方，每一个季度都会给员工来一次小的鼓励和奖励，进行阶段性认可，到年终结束时，再来一次大的鼓励和奖励。
还有，每隔半个月、一个月，你要跟员工有一次面对面的交流，或者说微信交流，鼓励他们，这个非常重要。
我对自己有一个规矩，每天不管是通过微信，还是面对面，鼓励的人数不下于5~8个人，因为新东方的核心管理干部有接近150个人，要轮一圈，一个月就过去了。
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我告诉大家一句话，千万不要去做你认为掌控不住的事情，以及你认为会出问题的事情。
比如现在很多创业公司死掉，为什么？就是因为当你有投资的时候，你突然就变得充满雄心壮志，开发了很多大系统，人员增加好几倍，最后突然发现后续融资跟不上，这是三分之一的创业公司倒闭的重要原因。
所以，要学会掌控速度和节奏。当你发现用那些顶尖人才，你有一点把控不住的时候，你宁可用中级人才。你想想，你的公司是要活着，还是被你的顶级人才推翻掉？
比如新东方前四年，我用的是中国本地的老师，并没有想把徐小平、王强叫回来，直到能掌控时，才叫他们回来，即使这样，他们还是跟我翻天覆地整了10年，非常不容易。
经营篇
当你不行的时候，你怎么办？我来讲一个故事。
新东方在合伙人时期，所有的利润当年全部分配完毕，公司是不留利润的。但是，2001年，新东方公司化以后，是以上市公司为指标，利润要留下来，每个人只拿工资。
结果就产生了一种误解，说俞敏洪通过上市公司这个结构，把大家的利润收回到公司去，直到最后的结果是，没办法再跟着俞敏洪干了。
我当时就提出两个解决方案：
一种方案是，我把股份全部收回来。他们当时已经分走了新东方50%的股权，我要用5000万人民币把你们的股份收回来。这在当时是一笔大钱，而且我本身其实没这个钱，我要到处去借才能拿到这个钱。这样的话，我一个人做新东方，免得我们天天吵架。
另外一个方案是，我把自己45%的股权，全部分给你们，我离开新东方。后来他们想了一想也不行，说你分给我们了，我们互相又要打起来了，还不如我们联合起来一起和你打。
但是，他们说俞敏洪没有领导能力这件事情已经被确认了，所以你不要再当董事长了，也不要再当总裁了。
后来，我就不当了，我就去管教学，后来说教学也不能管，因为你把所有老师拢在手下，我们极其不安全。所以，在那段时间，我就变成了新东方的普通教学老师。
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他们最怕的是你把他们给忘了，尤其是派驻在外地的大将，比如到哈尔滨这样冰天雪地的地方，半年都没有一句问候，只是业绩差的时候打个电话说你业绩怎么做得那么差？对方马上就崩溃了。
第一，过线必罚。什么概念？当你的部下违反了原则性问题，是必须罚的，新东方到今天也送了五六个员工进监狱，贪污是绝对不能容忍的。
第二，线内包容。如果说是非原则性问题，不管犯多少错误，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作贱你，都没关系。
比如，在我们几个合伙人斗争最剧烈的时候，居然有人，而且我知道背后是谁，把我隐私的事情放到了网上公开，这种东西某种意义上是破了底线。
但我认为这件事情其实能够解释，一是对方对我感到绝望了，因为新东方的改革步伐，我没有引领好；二是你暴露我的隐私问题，只影响到我个人，没影响到公司发展，不是什么原则性的问题，所以我是可以容忍的。
第三，广开言路，有所设计。首先，你周围必须有几个人，至少在心理上面同你平起平坐，敢于指着你的鼻子骂你，比如新东方CEO周成刚。
其次，让周成刚这样的同龄人变成舆情传达者。为什么？因为你让一个比我年轻20岁的人指着我的鼻子骂我，这是有巨大难度的，但是周成刚就可以把他们的意见转达给我，说老俞，这件事情你不能这么干。
第四，民主集中。所有外部决策的效率性都是由内部会议的无效所产生的。内部讨论的问题越充分，表面上越无效，越没有结论，其实越达到了核心问题，一旦这个核心问题达成一致意见，对外执行的时候，你会发现这个公司越能风生水起。
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企业家如果缺乏直面冲突的勇气，只会一味地讨好员工，势必会导致整个公司陷入不幸。在应该批评训斥时，要毫不留情地批评训斥，这才是大善。
稻盛和夫：真正的爱，是严格
人际关系的基本要点是：要抱着爱心与人相处。但那不是盲目的爱，也不是溺爱。上司和部下的关系也一样。上司缺乏信念，只知迎合部下，不严格要求，看上去很有爱心，结果却是害了部下，这就叫小善。
有句话说“小善乃大恶”，意思是表面的爱会导致对方的不幸。相反，抱有信念、对部下严格指导的上司，可能会令人感到不够亲切，但是从长远来看却能培养部下，促使其成长，这就是大善。
真正的爱，是指无论何事，都要认真想清楚是否确实有利于对方。如果从小溺爱自己的孩子，任其放肆，那么孩子成年后往往会成为品行恶劣之人。这样的例子很常见。
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经营篇
由于喜欢孩子而对其娇宠溺爱的小善，最后成了毒害孩子的大恶。这正是“小善乃大恶”这句警语的含义，即小善之举等同于大恶之行。
与之相对，还有一句俗话叫“大善似无情”。它的意思是，从表面上看，大善之举往往让人感觉薄情寡义。
人们常说：“年轻时的苦难，出钱也要买。”“狮子把自己的孩子推下谷底，只养育能独自爬上来的小狮子。”在旁人看来，这样的行为可谓残忍冷血，但其实是为了促使孩子茁壮成长的“爱的鞭策”。这种看似冷酷无情的行为，正是大善的体现。
其实，“小善和大善”原本并非我的思维方式。在京瓷哲学中，我一直强调的是利他之心、温良之心、体谅之心、纯粹之心和美好之心。在小学高年级时，我患上了当时可能致死的肺结核病，卧病在床时，偶尔结缘的一本宗教书重塑了我的人生观。因此，对于事业，我勇敢挑战；而在待人接物方面，我总是本着一颗温良之心。
然而，在自主创业后，就不可避免地要训斥员工，有时还不得不严厉批评员工。在某些情况下，还必须当场辞退员工。善待员工是我的理念，可公司一成立，我就不得不立即面对各式各样的矛盾。
这甚至让我怀疑“是不是自我意识在作祟”——自己成了企业家，于是以公司发展为目的，对员工提出各种严酷要求，我是否违背了自己原来的人生观？这是否是我邪恶本性的显露？面对这一系列“自我拷问”我曾苦恼万分。
在从事经营活动时，不少企业家都会心生苦恼，于是摸索和寻求自己的精神支柱。不少塾生之所以参加盛和塾，想必也是为了获得这种支柱。有的塾生可能会把我的话当作支撑其人生信念的一种寄托。我曾经也是这样，为了找到寄托，尝试过各种方法。
工作中，像“金刚护法”那样绷着脸训斥部下；生活中，宣扬利他、温良、体谅等美德；这种类似“自我分裂”的矛盾，让我在很长一段时间内陷入苦恼。在偶然得知IBM的公司宗旨后，我才算是找到了化解矛盾的答案。
据说，IBM的宗旨之一是“珍视员工”。在阐述IBM公司宗旨的文件中，有这样一个寓言故事。
在某个北国湖畔，住着一位心地善良的老人。每年冬天，一群野鸭都会飞来过冬。不知从何时起，那位善良的老人养成了给聚集在湖面的野鸭喂食的习惯。野鸭们也渐渐变得亲近老人，它们高高兴兴地吃着老人给的食物。
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就这样，过了一年又一年，每到冬季，老人都会给野鸭喂食，最后，野鸭们干脆把老人提供的食物作为过冬的粮食。
转眼间，又一个冬季来临，野鸭们照常飞来。像之前一样，它们聚在湖边，等着老人提供食物，可老人却迟迟不出现。一天又一天地过去，野鸭们每天都在湖边等待，但老人始终没有出现，因为他已经去世了。
那一年，寒流来袭，湖面结冰。由于一味地等待老人，野鸭们忘了自己捕食，最后全都饿死了。 文中写道：“IBM不会这样培养员工。”
野鸭本是适应于严酷环境的动物，即使湖面结冰，也能自食其力地找到食物，从而生存下去。IBM之所以强调“珍视员工”，正是本着“培养员工成为顽强‘野鸭’”的宗旨。这样的“放养”方式，可能会让人一下子无法接受，但我当时已经领悟到“这才是对员工真正的爱”。
之后，我又看了不少书，当邂逅“小善乃大恶”这句箴言时，我茅塞顿开。
一边心怀善待员工的温良之心，一边又如烈火般地斥责部下，这种“自相矛盾”的行为，曾让我烦恼不已：“自己的人格是不是不健全？”可如果一味当“好好先生”、被员工牵着鼻子走，则早晚会危害到公司的发展。
公司里并非全都是工作认真的好员工，也存在害群之马，如果对其听之任之，也是莫大的罪孽。企业家如果缺乏直面冲突的勇气，只会一味地讨好员工，势必会导致整个公司陷入不幸。在应该批评训斥时，要毫不留情地批评训斥，这才是大善。
通过这样的自我教育，我化解了心中的矛盾，坚定了自己做事做人的信念。多亏了“小善乃大恶”这句箴言，消除了长期折磨我的烦恼。
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心怀不满、满嘴牢骚的对立面就是心怀感谢与感恩之情，所以感谢之心能够使人生变得美好
稻盛和夫：要谦虚为怀，要对一切事物都报以感恩之心
自己撒下的种子，必定会在自己身上开花结果。
随着社会的不断发展， 持有“ 自我中心” 价值观的人，就是过分强调自我主张的人越来越多。抱有这种观念的人之间，必然会产生“ 自我” 与“ 自我”的冲突。这样，需要团队间互相配合的工作就无法进展。
陶醉于自己的能力或微不足道的成功， 骄傲自满。就得不到周围人的帮助，并且妨碍自己的成长。
为了形成团队合力，在和谐的气氛中有效地开展工作，必须意识到“有了大家才会有自己”， 始终保持谦虚的态度， 这是非常重要的。
“必须始终保持谦虚”也是我一直强调的条目。与坦诚之心一样，谦虚也是获取知识的原动力。
中国的古书中有“唯谦是福”一说，意思是“幸运和幸福与傲慢之人无缘，唯有具备谦虚之心的人才能获得”。
图片
说道谦虚或许有的人会联想到“软弱卑下”的负面形象，但这其实是误解。往往越是了无成就的人，越是自以为是、态度傲慢、爱自我表现。如果一个人因为谦虚谨慎而遭人藐视，那么藐视者才是真正愚蠢之人。
对于企业家而言，自己的企业越是发展顺利，就越要具备这种谦虚的态度。
一些大企业家自不必说，哪怕是一些中小企业家，在公司开始步入盈利轨道后，便开始自负起来。这样的公司是无法进一步发展壮大的。由于上天的眷顾，公司好不容易获得收益并开始成长进步，可企业家却丧失了谦虚的精神，变得傲慢起来，于是公司转眼间便陷入赤子的泥潭。所以大家务必要把“必须始终保持谦虚”的训诫铭刻于心。
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时政新闻
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在经营企业时，必须让全体员工保持“上下一心”，在营造“心连心”的良性职场氛围的同时，让整个集体保持高效运转。为了打造如此优秀的企业文化，企业家自身必须首先保持谦虚的心态。如果企业家能够以身作则、做出榜样，那么就能够让员工纷纷跟随和效仿。
如果科长和部长在员工面前摆架子，董事会成员牛气十足，那么团队合作就无法顺利开展，越是身居高位，就越要保持谦虚，公司干部要努力与基层员工深入交流，亲自向基层员工阐述工作与梦想等理念，从而打造优秀的企业职场文化，这点至关重要。
如果企业家和员工们都能够保持谦虚的态度，那么公司内部就会构建良性的人际关系，以此为基础，企业势必会发展壮大。
企业内部如果缺乏和谐的人际关系，就无法制造出让顾客满意的产品。因为产品中蕴含着制造者的心。只为自己着想的利己主义者，无法营造出公司和谐的人际关系。
我们能有今天，能尽情工作，离不开顾客、供应商、工作同事以及家人等周围人的支持，仅凭我们自己是不可能做到的。
不要忘记周围人的帮助，对他们怀抱感谢之心，彼此成为互相信赖的伙伴，一起推动事业的发展，这才是最重要的。
为了让同事之间相互信任、让工作顺利推进，关键在于对周围的人怀有感谢之心。
顾客和生意伙伴自不必说，而同事和家人的支持也不可或缺，这一切正是大家能够获得今日成就的原因，因此大家要对这些帮助和支持自己的人心怀感谢。而且，这对于每个人的人生而言，都是最为重要的美德。
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我一直提倡把六项精进，作为磨砺灵魂的方法。在六项精进中，作为度过美好人生的要素之一的“活着就要感谢”与“怀有感谢之心”的条目可谓殊途同归。
那么，何为“感谢”呢？首先，如果没有谦虚之心，是无法产生感谢之心的。在严酷的经济大环境下，公司之所以能够维持运作，一是靠全体员工的努力，二是靠客户的订单。我们必须以这种谦虚的思维方式，把周围一切对自己有帮助的人都作为感谢和感恩的对象。
反之，如果总是心怀不满、满嘴牢骚，就一定会使人生陷入黑暗与不幸，而心怀不满、满嘴牢骚的对立面就是心怀感谢与感恩之情，所以感谢之心能够使人生变得美好。从本质上来说，这是因为感谢的情绪能够美化心灵，从而使命运本身变得光明。
换言之，感谢之心能够带来好运。
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时政新闻
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管理篇
部分企业家会觉得战略规划很虚，包括很多知名企业在内也这样认为。原因很简单，如果仅仅是写了一个关于战略洞察、战略方向的规划，它确实是很虚的。但如果这个战略规划解码之后落地到组织KPI，甚至到主管的个人PBC就不虚了。多年来华为不仅没有被颠覆，并且每年都能保持持续的增长，其中一个关键性秘诀就是：抓住战略管理的关键，并有效落地执行战略。
▇01
战略什么时候开始？企业发展到什么规模，才需有专门的战略组织去落地？需要有专职的人去承担战略的构建和落地吗？
答：企业发展到什么阶段，需要从非正式的战略管理走向正式的管理，它没有统一的答案。
第一，不同行业的规模和不同企业的特点不一样，所以不能通过同一个数据来界定规模。
第二，企业什么时候需要正式的战略管理？
1.如果企业家本人觉得自己的直觉管理已经到达边界，不能再靠直觉去管理企业，或已经不再像以前那样得心应手，这时则需要更多的、正式的战略管理的时间。
2.企业对市场的分析和研究，靠个人已经不能够解决问题，就需要多样化的数据验证，不同的角度还需要一些专职的队伍等。
实战干货 | 关于企业战略解码、战略目标管理与执行落地的解答
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时政新闻
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管理篇
3.企业的管理复杂度到了一定程度，有多样化的管理部门，部门之间开始出现协调困难、出现部门墙，自上而下的直接管理或直线管理效率开始下降。
如果出现这三个特征，企业就到了适当建立专业化的战略流程和战略组织的阶段。建立专业化的战略流程、战略组织，不一定要成立专门的部门，建议可以先从小规模的小组开始，去试探性做战略规划的工作，并非非要有战略委员会，但要有公司高管的例行会议，可以先把战略议题独立出来，每个季度有一个战略议题，这样就形成公司未来的战略管理的雏形。
▇02
战略执行时如何将战略合理地分解到每个单元，将企业的战略转化为可视性的绩效指标？
答:企业如何把SP转化成BP，如何进行战略解码，战略解码又如何通过平衡计分卡的方式，把公司的战略要求转化成各个部门的组织绩效，再将组织绩效的指标转化成个人指标，这个过程就是企业把战略合理分解到每个单元，分解成可视性绩效指标的过程。
企业战略分解到业务单元时，业务部门有两类：
第一类是直接面向客户或负责一类产品的业务单元，它直接承担经营绩效指标。另一类是职能部门，它们分解指标的重点是要把经营指标按业务单元来分解，要把企业的能力建设、支撑性的要求分解到职能部门，然后使整个战略上下、横向能够协同，使企业的战略和执行成为一个整体，这是企业从上到下分解指标时需要注意的事项。
▇03
如何逐级分解战略目标到量化的绩效指标？
答：包含以下几个要点：
1.企业级的指标要先分解到各个业务单元，各个业务单元继续分解到企业的各个事业部、各个业务区域，同时分解到各个职能部门（职能部门要支撑业务部门实现目标），然后再分解到业务部门和经营单元，一直分解到各层组织的绩效指标和个人PBC。过程中要用同一个指标体系，才能确保公司战略到个人PBC之间的连续性和可支撑。
2.将战略分解到量化指标的时候要注意几个方面：
下要支撑上，上下是贯通的，下面的指标完成后一定也要能完成上面的指标；
左右要相互支撑，相互协同，比如研发、市场的绩效指标要相互支撑；
绩效指标要相互补充，要全面，而且有一定的相互制约。
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时政新闻
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管理篇
▇04
短期战略解码可以层层分解到基层，但针对提升核心能力的中长期战略，如何进行解码？
答：企业做战略时一般要看三到五年，中长期战略更多的是输出战略举措、战略工作。BLM模型右边有一个关键任务，这个关键任务不是当年的关键任务，是支撑五年的关键任务。但战略举措需要从当年就开始落地，企业从上到下在制定关键任务、重点工作时，要把战略推导出的关键任务落实到当年的重点工作中。但企业当年的重点工作并不仅仅是支持当年的BP，还要支持中长期的战略规划。关于量化指标，一般在拟定今年业务指标的时候，要和SP进行挂钩，比如SP计划五年增长20%，那么今年也要增长20%，否则就没法与SP 挂钩。所以，一是当年的业务指标本身要符合规划的要求；二是重点工作本身就是从战略中来。
▇05
像华为这样大的企业如何保证战略能够变成具体的战术，不走样地传达到一线战士？
答：从战略到战术的转变是从战略管理走向绩效管理的过程。
第一，把企业的战略转换成指标和重点工作，再将指标和重点工作转变成各层组织的指标和工作，最后各层组织对绩效进行承诺并转化成每个员工的个人业绩承诺PBC。
第二，特别强调的一点是要给一线战士灵活的授权。战略不可能100%准确，因此只能保证方向大致正确，而在作战时，总有一些预判不到的事情，企业不可能通过中央直接指挥一线，所以要有一个战略授权体系授予一线比较大的权力，在符合大致战略方向的情景下，让一线人员能够因地制宜地选择具体的战术。注意授权的同时要保障公司的资源，保留审计管理和对权限的管理。
第三，从战略到战术包括授权，一定要体系化和制度化。不能完全通过口头传达，而是通过流程、制度、文件，有规则地来管理，这样这套体系才会行之有效。
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▇07
当企业战略方向大致正确，如何界定组织充满活力，有什么现象或者标准定义？
答：从以下几个方面体现：
第一，当企业有清晰的战略时，组织应该会具备较强大的执行能力，能够很好地贯彻战略意图和通过上下讨论来确定目标，并实现组织的既定目标，这是基础要求；
第二，活力体现在什么地方？体现在不确定性情况下的应急能力。组织要能在方向不完全正确的情况下，具备主动纠错的能力，能够根据现场情景把相对不完整的战略执行好；
第三，组织充满活力意味着什么？组织不仅能够执行好战略，能够纠偏，甚至还能够主动性地衍生出一些新的产品和业务，使公司的战略更灵活；
第四，活力怎么实现？组织要具备以下条件：
1.相对完善的激励体系。
2.有一定的包容度，即公司要有好的沟通体系，要允许犯错；要给员工可以探索的空间，这样的组织才能更有活力。
3.要有制度化保障，战略制定、战略执行、激励都要有制度，只有员工有了明晰的预期，才会相信公司从战略到执行的流程，组织的活力才能更有保障。
企业发展，竞争是不可避免的，而竞争的前提是企业必须做出一种选择：选择什么样的领域开展竞争、选择什么样的发展方式、选择什么样的产品或服务，而这些选择就是企业战略。企业要想发展得快，走得更远，首先要学会构建战略，因为没有战略，即使努力也会跑错方向；仅有战略还不够，能够把战略实施才是重要的。
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时政新闻
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管理篇
“善用人者，为之下。”
——老子《道德经》第六十八章
企业，或一般称之为组织，就是将个人组织起来，完成凭一己之力不能完成的任务并获得利润和成长的经济机构。人，在组织可以获取的所有资源中，是唯一能够增长和发展的资源。组织与人是基本的价值创造要素，同时也是企业的基本矛盾。在现代社会中，个人有加入组织的必然性。个人加入组织意味着将行为的控制权交给了组织，但个人保留了合作和贡献的意愿。要把个人的合作和贡献意愿充分调动起来，就需要在组织目标与个人目标之间求得一致，将组织目标转化为团队和个人目标，同时在实现组织目标的过程中也使个人目标得以实现并获得成长。
既然目标对组织和个人如此重要，那最直接、最有效的管理就是通过目标进行管理。首次提出目标管理方法的是管理大师德鲁克，目前广泛应用的绩效
黄卫伟：如何将组织目标转化为团队和个人目标？
度量和管理的方法都是在目标管理体系基础上发展出来的。进一步说，人们实现组织目标的行为是受动机驱使的，动机来自未满足的需要，组织应提供多种与绩效表现挂钩的报酬和激励形式满足成员的需要，从而强化成员实现组织目标的动力。
员工的潜力是无限的。利益分享和参与管理是资本与劳动、管理层与员工合作创造价值的有效方式，是员工物质和精神多层次需要的满足方式。迄今为止，管理实践中发展出多种利益分享和参与管理的形式，其中划小核算单位、实行利润中心的核算与自主运营就是一种员工广泛参与管理和运营的方式。在这方面，稻盛和夫在日本京瓷公司创造的阿米巴组织的成功非常值得研究和借鉴。
组织既是成员满足需要和实现成长的手段，也是成员工作和生活的环境。现代人的大部分活动时间是在组织中度过的，工作不仅是人们谋生的手段，也应当是人们生活的意义。怎么创造一种组织环境，使个人在组织中工作时感到愉悦和富有成就，其潜力和创造力得到充分发挥，这是管理的重要任务。
任何企业都必须成为一个密切协作的整体，把个人努力凝聚和整合在一起，指向企业目标。确定企业目标并将其转化为团队和个人目标，使之落在实处，产生预期的结果，这是管理的任务
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有效的管理是围绕目标和成果的管理过程，简称为目标管理。首先提出目标管理这一管理哲学的是德鲁克，随后的平衡计分卡、KPI 和目标与关键结果（Objectives and Key Results，简记作OKR）等基于目标和成果的管理体系都是在此基础上发展出来的。
通过目标进行管理（Management by Objectives，简记作MBO），简称为目标管理，这一管理哲学是管理大师德鲁克首次提出的。他在《管理实践》一书中指出：“企业的运作要求每一个职务都要朝向整个企业的目标。管理者的成就必须用这些成就对企业的成功做出了什么贡献来衡量。管理者必须知道和懂得，要实现企业的目标，要求他做些什么。”
德鲁克进一步指出，在每一个领域中，只要企业绩效与成果对企业的生存和兴旺有直接的利害关系，就需要定出目标来。他认为有八个领域必须定出绩效和成果的目标，它们是：市场地位、创新、生产率、物质和财政资源、赢利性、经理人的绩效和培养、工人的工作和态度、公共责任。这八个领域的目标不应当被孤立地和狭隘地看待和完成，它们指向一个共同的目标，即更好地满足客户日益增长的现实需求和潜在需求，实现企业的长期生存和发展。正是在这个意义上，德鲁克提出了企业的目的是“创造顾客”（to create a customer）这一经典命题。
的是“创造顾客”（to create a customer）这一经典命题。
这是企业的大目标、大方向，是企业存在的意义。企业每一个岗位上的管理者都应牢记这一目的，使自己和所负责的部门的工作朝向这一目的。就像一个通俗的故事所说的：有三个石匠，有人问他们在干什么活。
●第一个回答说：“挣钱过日子。”（I am making a living.）
●第二个一边敲石头一边说：“我干的是全国最好的石匠活。”（I am doing a best job of stonecutting in the entire country.）
●第三个抬起头来，眼睛有所憧憬地说：“我在建一所大教堂。”（I am building a cathedral.）
只有始终牢记目的是“建大教堂”，才能做好打石头这样的具体工作。德鲁克还特别强调，在这八个方面的目标中，经理人的培养、工人的工作和态度，以及公共责任方面的有形的和无形的企业目标是最容易被忽视的，如果缺少这三个领域的目标，只重视其他的目标，是一种十分短视的表现。
德鲁克认为，管理者往往不会自动地指向一个共同的目标，相反，由于企业本身的性质，包含着三个偏离正确方向的强大因素：
一个是大多数管理者从事的是专业化的工作，这限制了他们的全局视野；
二是管理的等级结构，使得大多数管理者不能站在更高的层次上看待自己的工作对企业目标的贡献；
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三是各级管理层的眼光受所在部门的职责和职权的限制，他们不会主动关心其他部门的事情，部门之间相互隔绝。
如何克服以上这些问题，加强部门间的协作，使每个管理者的目标都指向共同的企业目标呢？这就需要进行目标管理。
目标管理要求每一个管理者的工作目标要根据他为了使他所属的更大的单位获得成功而应当做出的贡献来确定。因此，目标管理是从企业目标向下层层分解的过程，其逻辑是目标-手段逻辑，即实现上一层管理单位的目标的手段构成下一级管理单位的目标，依此逻辑一直分解到每个基层管理者。手段就是实现目标的举措和预期的成果，所以目标管理又被称为成果管理。
目标的制定需要上级与下级充分进行沟通，而不是上级将目标分解后一厢情愿地强行压给下级。通过充分的沟通和实事求是地考虑下级的挑战、资源和能力，最后确定下级的具有挑战但是经过努力可以达到的目标，并由下级自愿做出承诺。所以目标管理是一种承诺管理，不再只是通过目标规定责任，而是通过承诺建立起责任。
由于最后确定的目标是经过各级管理者承诺的，所以目标管理的最大一个优点是能够通过管理者的自我控制进行管理，从而替代传统的通过统治（domination）进行的管理。所以，目标管理是一种确定目标后的授权管理，要做到责权对等，充分发挥下级实现目标
的主动性和创造性。
目标管理不是分解制定目标后就万事大吉了，目标管理是一个过程，需要上级给予下级必要的指导和帮助。只有下级完成了目标，上级的目标才可能完成；下级完不成目标，上级的目标承诺也会落空。权力是可以授予的，但最终的责任是授不出去的。
总之，目标管理的一个主要作用是，每一个管理者都要明确他的目标与企业整体目标的联系，并对他的工作结果负完全的责任。德鲁克指出：企业需要的是这样一种管理原则，它能够使个人的力量和责任心充分发挥出来，同时又指出共同的目标和努力的方向，建立协作关系，协调个人的目标而谋求共同的利益。能够做到这一点的唯一的原则是通过目标和自我控制进行管理。
那么，下级的目标是实现上级目标的举措和成果，而上级的目标，或者说企业的目标又根据什么制定呢？应当根据企业的长远目标，也就是愿景和战略制定。这就是平衡计分卡的由来。
按照西方经济学的理论，企业的目的是实现股东价值最大化。衡量股东价值的指标基本上是财务指标，包括销售收入增长、自由现金流、净利润率、投资报酬率、经济增加值等。这些指标有一个共同的特征，即它们都是企业的短期绩效指标。
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但根据定义，价值是未来自由现金流的贴现，而未来的自由现金流是要靠现在的投入以及核心能力的不断增强创造的，因此对上述财务绩效指标的依赖会使企业过度关注短期的财务绩效，妨碍企业增强创造未来经济价值的能力。那么企业未来的绩效是由什么因素驱动的？怎么度量？企业的绩效度量体系怎么从企业的愿景和战略中推导出来？它应当具有什么结构？这些长期困扰企业界和学术界的问题，促进了平衡计分卡方法的形成。
罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）合著的《平衡计分卡：化战略为行动》一书，系统地提出了企业愿景和战略的度量指标和分解体系，该体系包括四个领域绩效的度量，即财务、客户、内部流程以及学习与成长。他们将其称为“平衡计分卡”（the balanced scorecard）。他们在书中写道，“我们称之为‘平衡计分卡’，顾名思义，它反映了如下多种平衡关系：短期与长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角”。一个典型的平衡计分卡结构
我们是从一般意义上扼要地给出了四个领域的绩效度量指标。
在财务方面，我们强调销售收入的增长率，该指标直接影响企业的利润绩效、市场地位绩效和运营资产周转绩效；当然，还可以增加新产品销售收入占比的指标，以度量销售收入质的增长；强调自由现金流，是防止出现损益表上有利润而资产负债表上缺现金的虚假繁荣情况；投资报酬率应至少高于市场资本成本；而经济增加值则反映了净利润扣除资本成本后的剩余收益，这才是真正增加股东价值的利润。
在客户领域，产品竞争力指标可以进一步具体化，比如产品的领先性，产品的先发优势、性价比优势，是否为客户首选的产品，等等；市场占有率是度量企业市场地位的直接指标，还可对市场进行进一步细分，用战略市场占有率或者价值市场占有率对市场地位做更有针对性的度量；客户满意度可根据第三方机构市场调查报告给出的数据来度量，也可以用品牌认知度从一个侧面来度量；客户保持率可以直接度量，也可以用客户重复购买率来度量。
内部流程是企业竞争力的内在决定因素，包括质量、供应链响应顾客订单的时间或交货期、主导产品的单位产品成本，以及反映新产品开发周期的新产品上市时间，等等。学习与成长领域的绩效是最难量化的，因此也是最容易被忽略或轻视的领域，但这一领域关系到企业长期竞争力的培育，其影响在短期内是很难恰当评价的
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我们选择了劳动生产率（也可以是人均附加值）来度量人力资源管理的综合绩效；选择优秀员工离职率来度量企业的人事政策在吸引和保留优秀员工方面的绩效；选择员工对绩效考核、工资奖金评定以及晋升的程序公正性的满意度调查结果，反映企业人力资源政策的公正性和公平性；用数字化管理水平度量信息技术在人力资源管理领域的应用程度。
平衡计分卡方法有许多优点，主要是：
第一，它是一个企业绩效的全面度量体系。我们知道，管理的一个重要命题是：“不能度量就不能管理。”如果对管理绩效的度量大都是一些定性的指标，那我们的绩效考核只能停留在口头上，对管理能否达到目标是不清楚的，相应的责任和任务是无法落实的。要改进部门和流程的绩效，首先要能够对其绩效定量地度量。
比如，在运营流程方面，华为公司从2013 年起，采用“5 个1”指标全面度量从订单到货款回收的端到端运营流程的绩效。“5 个1”指标是指：合同/PO（客户订单）前处理时间1 天，从订单到站点设备发货1 周/ 成品发货准备1 天，从订单到全球客户指定站点的平均物流时间1 个月，软件从订单到下载准备1 分钟，站点交付验收周期1 个月。通过“5 个1”目标牵引，将产品开发、销售、供应、交付、客户界面、回款周期（站点设备以客户初验报告作为收入实现标志，然后客户才付全款）等环节集成和打通。经过五
年的坚持推行，公司的整体运营达到了产业的世界领先水平。
第二，平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的度量系统，它是一个战略管理系统。其重点在于：
1）阐明并解码企业的愿景和战略；
2）连接各领域的战略目标和指标并与责任单位的管理者充分沟通；
3）将战略目标和指标转化为行动；
4）对行动结果进行度量；
5）加强反馈和学习。只有
平衡计分卡从一个度量系统转变为一个管理系统时，它才能发挥真正的威力。
第三，平衡计分卡把业务单位的战略成果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）适当地结合起来，强调为未来投资的重要性。
平衡记分卡采用了度量企业未来成果的驱动因素指标，弥补了仅仅度量过去业绩的财务指标的不足。企业普遍存在的问题是，当它们纯粹以财务指标评价绩效时，为加强研发、系统、业务流程和员工能力而进行的投资很难得到预算的有力支持并坚持投下去，因为传统的财务会计模式把这种投资计入期间费用，所以削减这方面的投资就变成增加短期利润的一条捷径。
特别是在战略绩效的动因指标方面，这些指标反映的许多是企业的无形资产，通常我们很难为无形资产估算出一个可靠的价值，这些资产包括新产品的技术专利、工艺能力、员工技能组织氛围、客户体验、数据库和IT 系统等，
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这种困难使这些资产无法在企业的资产负债表中得到体现和恰当的核算，但是，这些资产和能力偏偏又是企业在今天乃至未来激烈的竞争市场中制胜的关键。平衡计分卡在很大程度上克服了传统财务会计的局限性。
第四，平衡计分卡在企业的愿景和战略与基层管理者和员工的工作之间建立了联系，使每位管理者和员工都能看到自己如何为企业的成功做出贡献。如果缺乏这种连接，个人和部门只能优化自身业绩，而不知道如何为实现战略目标做出贡献。
不过，世界上任何事物都不可能是完美无缺的，平衡计分卡也一样，它并非一个完美的方法，也存在一定的局限性和适用性。
一是，平衡计分卡仅适用于在战略业务单位（strategic business unit, SBU）层面进行编制。企业中那些既不属于制定公司层面战略，也不属于制定业务层面战略的业务单位和职能部门，不适合运用平衡计分卡，换句话说，尽管平衡计分卡本身全面地诠释了企业的愿景和战略，但没有解决如何将其落实到基层和一线部门的问题。
二是，尽管平衡计分卡的结构很全面，但也存在指标偏多的问题。平衡计分卡有四个领域，每个领域可能需要4~6 个不同的指标，实际应用中，企业的平衡计分卡通常有20 个指标甚至更多。
20 个指标是不是太多了？哪个企业的管理层有精力和时间同时关注20 项不同的任务？
由于指标偏多，相应的代表指标重要性的权重就会很分散，这使得关键指标的权重被摊薄了；而为了突出重点将权重向关键指标集中，又会使其他指标的权重过小，变得无足轻重。这是应用平衡计分卡方法经常面临的困扰。
三是，平衡计分卡强调了企业绩效度量体系的愿景和战略导向，但结果导向就不突出了；强调了战略牵引，执行力的问题就容易被淡化；做什么的问题设计得很全面，而怎么做的问题只设计到战略层面，没有真正落实到任务层面。这也是实行平衡计分卡的企业绩效考核逐渐演变为KPI 体系的原因——重指标，轻执行。所以许多实行平衡计分卡方法的企业，在执行层仍然保留了日常使用的绩效考核系统，并没有从根本上改变绩效考核方式。
所以，许多企业，尤其是新创企业和处于激烈竞争市场中的高技术企业，在绩效管理方面并没有选择平衡计分卡方法。这些企业强调的是战略目标要聚焦，方向要明确，想法很容易但执行最重要。这就是为什么OKR 方法在这类企业中日益流行的原因。
OKR，即“目标与关键结果”方法，最初是由英特尔公司的首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）从1971 年起率先在公司内推行的，取得了优异的成绩，随后被谷歌、康柏、亚马逊、甲骨文、推
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行的，取得了优异的成绩，随后被谷歌、康柏、亚马逊、甲骨文、推特、领英等高科技公司和比尔及梅琳达·盖茨基金会等机构采用，对它们取得的巨大成功发挥了关键作用。
OKR 管理方法是一种由公司、团队和个人协同制定目标并落实到关键工作结果上的方法，是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。它取代了传统的KPI 方法。OKR 方法经著名风险投资公司KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers，其中国子公司称为凯鹏华盈）的合伙人兼董事长约翰·杜尔（John Doerr）的大力宣传和推广，被更多的高科技公司采用，也成为像KPCB 这样的风险投资公司在投资后对投资对象的管理改进和价值提升做贡献的主要手段之一。
OKR 方法强调目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。关键结果是检查和监控如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它必须是可度量的、可验证的。如果没有一个具体数字可以度量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。图11-2 给出了当年英特尔公司的8086 微处理器与摩托罗拉公司的68000 微处理器展开激烈竞争时的OKR 的例子。
从图11-2 中可以看出，企业顶层管理的OKR 是由目标-关键结果构成的，每一级部门的OKR 也是如此。可见，关键结果是每一级部门OKR 的组成部分，它必须是具体的、可度量的，是实现目标的关键措施。缺少关键结果的目标是空洞的，容易流于形式，这是OKR 与KPI 的主要区别。其次，在OKR 中，是关键结果的可度量性和时限性使目标具有可度量性，而不只是目标本身具有可度量性。比如，“使8086 成为性能最好的16 位微处理器系列”，如果仅从目标的可度量性来看，只需进一步定义什么是“性能最好”就符合要求了，但这没有说明如何做才能实现性能最好。所以，OKR 是将做什么与如何做、由谁来做和做成什么样都结合在目标中，这是OKR 与平衡计分卡的一个重要区别。平衡计分卡覆盖的领域比较全面、均衡，但对实现目标的举措不做具体的规定。这看起来是一种授权方式，但它是否能让目标实现具有一定的不确定性。
而OKR 系统往往允许员工自主设置目标及大部分或全部的关键结果。
再有，安迪·格鲁夫认为，目标管理的缺陷是
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缺陷是，在许多企业，目标是顶层规划后再层层缓慢传达下来的，会逐渐退化为KPI，最终成为没有灵魂的数字。最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资与奖金挂钩，如果冒险可能受到惩罚，员工为什么还非要冒险呢？那么，为什么OKR 一般不采用员工工资和奖金与目标挂钩的方法呢？因为OKR 的目标具有更大的挑战性，就像谷歌公司前董事长拉里·佩奇所说的：“当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。”
可以想见，如果实行工资奖金与目标挂钩，那员工会接受疯狂而富有挑战性的目标吗？这就是目标管理方法的内在局限。所以，OKR 结合了科学管理和目标管理方法的优点，避免了两种管理哲学的局限性。
为什么？因为人和环境不同了，现在高技术企业的员工具有更高的学历、更丰富的知识和更大的创造潜力；同时，劳动力市场更具竞争性和流动性。绩效考核与激励方法必须适应变化。
约翰·杜尔总结了OKR 的四大“利器”，即：聚焦、协同、追踪和充分延展，挑战不可能。
●利器1——对优先事项的聚焦和承诺：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。对于部门、团队和个人来说，OKR 是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让管理者和员工聚焦到关键的成功要素上。
●利器2——团队工作的协同和联系
OKR 具有透明性，上到首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。OKR 通过上下协同，加深了员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
●利器3——责任追踪： OKR 是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR 充满生机——所有这一切都基于客观、负责的精神。
●利器4——充分延展从而挑战不可能： OKR 激励员工不断超越之前设定的各种可能，甚至超出人们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR 能够促进员工释放出最具创造力的雄心和自我。1OKR 的实施还结合了持续性绩效管理CFR，即对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognition），使领导者、员工和组织提升到全新的水平。
企业管理需要区分重要性和紧迫性。重要性通常是涉及企业长远利益的选择和决策，这种决策不能着急，要充分讨论，让各种意见得到充分发表，不能把重要的事情当作紧迫的事情来处理。紧迫的事情往往关系到企业当前的生存，解决不了紧迫问题，谈何长远发展？现实中经常遇到既重要又急迫的问题，这就要考验领导者的洞察力、抓主要矛盾的判断力以及执行力。目标的制定是战略性的，具有重要性和相对稳定性，重要的事情不着急；关键结果的确定
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定大多是战术性的，一般更具有紧迫性，措施必须具体、明确、得力，并允许根据变化了的情况进行调整。平衡计分卡更适合大型企业或战略业务单位制定全局性的目标体系，目标管理和OKR 则强调聚焦和执行，更适合重要性和紧迫性结合的情况。
管理者和员工对绩效考核的最基本的要求是公正性。哪怕目标再大、再难，只要对团队和个人的贡献的评价是公正的，管理者或员工就会勇于承担实现这些目标的责任。绩效考核结果的公正性面临许多挑战：
一是，目标的挑战性和实现难度很难做到均衡一致，这种情况在研发体系和销售体系中普遍存在，所以，仅根据目标的实现程度对员工的贡献进行评价就可能有失公正；
●二是，对业绩目标和提升能力的目标、短期目标和长期目标等不同性质目标的贡献很难直接进行量化比较，比如成熟市场的签单金额和突破新市场的第一单金额，很难直接比较哪一个的贡献大；
●三是，存在项目因不可预料因素导致延期甚至失败的可能，所以仅以成败论英雄就很难说是公正的。
因此，对管理者和员工的绩效和贡献做出公正的评价是一个很大的管理挑战。解决这个问题的方法就是用程序的
谷歌公司的创始人拉里·佩奇和谢尔盖· 布林一直坚持重要的人事决定由群体做出而不是由经理一人拍板。下面是谷歌管理者不能单方面做出的一些决定：
● 雇用谁
● 解雇谁
● 如何评估一个人的表现
● 给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权
● 选谁来拿最佳管理奖
● 给谁升职
● 代码何时才算合格，才可以纳入公司的代码库
● 一种产品的最终设计以及何时投放市场
此外，谷歌还有例行的向上反馈调查问卷。下面是该问卷的样例。
1. 我的经理给我可行的反馈意见，帮助我改善绩效表现。
2. 我的经理不会随便插手我的工作（例如不会介入不应由其负责的细节问题）。
3. 我的经理会从人性角度出发体谅我。
4. 我的经理使团队将注意力集中在最重要的目标结果和工作成果上。
5. 我的经理定期分享自己的上级和领导给出的相关信息。
6. 我的经理与我就过去6 个月的职业发展情况进行过有意义的探讨。
7. 我的经理会向团队明确说明目标。
8. 我的经理具备高效管理团队所需的专业技术能力（比如，技术部门会编
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写代码，财务部门懂会计学）。
9. 我愿意向其他的谷歌人推荐我的经理。
再有，就是宽容失败。谷歌的理念是：经过精心筹划的冒险之举本身也是值得奖励的，特别是面对失败时。否则，员工就不会愿意冒险。
用管理团队集体评议的程序公正确保绩效考核、涨薪和晋升决定的结果公正和公平，华为公司也是这样做的。以下是华为公司总裁任正非的有关讲话摘录：
在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了，我们要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮着说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。
考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI 项不能太多。
我们要贯彻这样一种制度，公开绩效考核结果，用“公开”监督干部和行政管理团队运作，就是更多地加强公开性，不要怕公开。从今年开始，考核要公开。公开才会使各级主管和行政管理团队的权力受到制约，想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你。
我给人力资源部批了一个绩效考评的文件，我认为环评以后再公开，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解决，我认为环评最后结果要公开，但初评结果也要公开，以使矛盾在小的时候就能解决掉。考核公开以后，激励也就简单了，谁创造的绩效多，谁就涨工资，不该涨的就不涨，这样才有一个正确导向，才能让大家拼命往前冲。
组织目标的实现组织里的每一个人都具备目标感，同时组织充满活力，激发大家的创造性，去为共同的组织目标奋斗。
企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构：
◆对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。
◆对内激发活力，任正非认为，企业的活力除了来自于目标牵引、机会牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制，价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
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华为真正建立起自己的战略能力，我认为有两个部分：
第一，面对市场和客户的战略，其中包含市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等。
第二，战略执行的部分，其中包含关键任务、组织氛围与文化、组织战略、人才战略等。
所以，真正的战略既包含了面对市场和客户的战略，也包含了战略的执行部分。要想做好这两个部分，有两个方面很重要：价值观和领导力，其中价值观是基础，领导力是根本。
对华为来说，构建企业的战略就要从价值观、领导力、战略、市场以及执行范围这几个部分着手去做。在发展的初期，华为系统性的方法论其实不是最强的，反而是价值观和领导力这两个部分帮助华为解决了很多的战略选择。然后随着问题与挑战的与日俱增，华为才系统地引入了方法、流程，建立了组织能力。
战略能力具体怎么建呢？有三个非常核心的方面：
独家视角 | 华为是如何构建战略能力的？
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我们说战略就是有限资源下的取舍，但是取什么和舍什么，我们要有一个标准来帮助我们做取舍，这个标准就是我们的价值观。
对于企业来说，在一开始都会有一个愿景，这个愿景是对组织未来的期望，是创业者期待企业成功后的样子。然后企业就要思考：围绕这个愿景，我们的使命是什么？要实现这个愿景，我们主要去做哪些事情？然后再围绕愿景和使命，去确定中长期的战略，而这个中长期的战略就是达成使命愿景的一个路径和计划。
以华为为例，华为的价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗与自我批判。
关于愿景与追求，1998年，华为《基本法》就明确了：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
所以，1998年华为就确立了价值观，到现在为止还保持着这个方向，并且价值观为华为的战略指明了方向。
我们说企业是以盈利为目的的，对于创始人来说，首先要抢占利益，但指明方向的“灯塔”不要随便乱动，我们每个时期的战略都要围绕企业的愿景和使命去展开，并持续坚持下来，这样才有可能取得成功。因为，愿景和使命是指明灯。
而核心价值观是进行战略选择的依据。华为在发展的过程中经历了几次重要的选择，在这个过程中核心价值观就发挥了重要作用。
比如华为在深圳发展的时候，正赶上房地产热潮，当时公司内部就讨论，要不要做房地产。然后任总就在会上明确表示：坚决不搞房地产。第一，房地产不符合我们的愿景，我们是要在电子信息领域成为世界级领先企业的。第二，我们要以客户为中心，搞房地产对我们的客户有什么好处？没什么好处。那既然没什么好处，只会分散我们的精力，养成我们赚快钱的一种思想。所以，华为后来就坚定地不搞房地产。
从中我们可以看到，价值观就界定了华为战略的根本方向，价值观就成为了战略选择时的一个判断依据。因此，对企业来说，特别是初创企业，我们不一定有那么多的战略方法论，但是我们战略的方向和选择的依据是一定要清晰的。
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任何一个领导者，有两项是不能授权的：
第一，战略是不能授权的，战略一定是一把手工程，每个部门的一把手都要去思考。
第二，干部选择和人事任命不能授权，要亲自选择。
所以领导力是根本，领导力是根本就要求领导者第一要进行战略洞察，第二识别机会，内部沟通等。当然，这中间还涉及到一个问题，即领导者个人能力对战略的质量有关键性的影响。什么意思呢？
比如现在有很多的战略工具、方法、模型，虽然是同样的工具，但不同的人在同样情况下所做出的选择和判断是不一样的，这部分其实就跟领导者的能力有关系。为什么说一把手做战略不能授权？你之所以能做一把手，一定是你经过了磨练，能力很强，在面对关键问题时，能够发挥能力对人进行判断，并用好人去解决问题，并引领大家前进。
那我们如何去培养和选择出具备领导能力的人呢？华为的做法是，将其放在关键位置进行磨练，当然首先也要判断其领导力素质。在一个组织内部，我们要建立什么样的领导力方向，然后如何去选拔，是战略领导力中非常核心的一部分，企业要一定要花时间和精力去做投入。
除了有价值观做选择的基础，领导力作为核心，还有一个非常重要的部分，即要建立组织能力，系统地引入工具、流程和方法。因为对于整体组织来说，除了一把手以外，其他人，尤其是中高层高管，也需要具备一定的战略能力，这样战略才能层层地落实下去。
具体是哪些战略能力呢？
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首先，要清晰市场洞察的五看。即看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己，然后通过对五看的分析，发现和抓住战略机会。
其次，我们如何将战略落实到组织中，使得组织从上到下都能把战略思想得以贯彻？如何进行战略解码，如何将战略落实到组织绩效目标与个人PBC？在这个过程中，我们组织战略解码的工具和策略是什么？下图是华为战略解码的示意图，供大家了解。
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第三，在内部形成稳定的战略能力。我们说战略洞察不是只洞察一次就可以了，不能领导重视战略我们就开始搞，之后就不做了，而是要时刻关注外部环境的变革，内部形成稳定的战略能力，确保组织能够持续不断地进行战略洞察。
比如华为的这套流程DSTE，正是为了达到这样的效果而形成的，包含三个部分：第一个战略规划流程；第二个战略执行流程，即年度业务计划与预算部分；第三个管理执行与监控，即监管流程。这样就为华为内部能够形成稳定的战略能力提供了流程保障。
第四，战略规划的组织保障
因为我们除了有公司级的战略，还有业务战略和职能战略。战略除了是整体的，包括市场的、客户的，还包括内部的每一部分的战略，这些组合起来才形成了组织的战略。因此，我们只有把这几个组织部分逐步建立好，才能使我们拥有持续的战略性眼光，然后去应对每一个阶段的挑战。
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时政新闻
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因为我们除了有公司级的战略，还有业务战略和职能战略。战略除了是整体的，包括市场的、客户的，还包括内部的每一部分的战略，这些组合起来才形成了组织的战略。因此，我们只有把这几个组织部分逐步建立好，才能使我们拥有持续的战略性眼光，然后去应对每一个阶段的挑战。
首先，企业要具备四大能力：战略制定能力、战略执行的能力、战略目标达成的能力、持续有效增长的能力。
基于此，在整个战略管理过程中，我们需要注意：
1. 愿景、使命、价值观、战略目标让我们的战略有灵魂，战略思想要基于此而展开。
2. 战略规划与管理的过程需要引入方法与流程，形成组织的战略能力。
3. 战略驱动变革，做好管理变革，以提升企业抓住战略机会的核心能力。
一个公司取得成功有两个关键：方向大致正确，组织充满活力。
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时政新闻
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最火的新能源赛道，重磅个股接连动荡。近日就轮到了有着“迪王”之称的比亚迪。
据港交所数据显示，比亚迪的2.25亿股于7月11日被转让给花旗银行。市场人士从转让规模猜测，这些股份可能是来自巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦。
因为新能源概念的火爆，比亚迪前期股价强劲，市值一度超万亿元，人称“迪王”，也是股神巴菲特的持仓股。然而，这则有关比亚迪H股变动的消息，却引发公司股价大幅下挫。
6月12日，比亚迪开盘持续走低，盘中一度重挫7%，截止午间收盘，比亚迪跌7.3%，报于300.6元，总市值为8751亿元。从股价走势来看，比亚迪连收三根大阴线，三天最大跌幅15%，累计蒸发1400多亿元。
针对以上传闻，有业内人士分析，存在两种可能：一是，目前减持流程尚未走完，所以公司暂未看到相关数据；二是，巴菲特借给对冲基金沽空。
对比亚迪来说，将其推上万亿市值的第一动力是新能源汽车。今年以来，新能源汽车销售火爆，比亚迪更是一骑绝尘。据比亚迪前段时间发布的公告显示，其6月新能源汽车销量达13.46万辆，上半年累计销量达64.13万辆，同比暴涨314.90%。上半年狂揽超60万辆销量，让比亚迪超越特斯拉（后者上半年全球交付量为56.4万辆），成为全球新能源车销量冠军。
得益于业绩向好等积极预期，比亚迪在资本市场一度登顶万亿市值大关，成为首个跻身万亿市值俱乐部的汽车自主品牌。
在电动化大潮席卷之下，比亚迪已经化身一条“快鱼”加速狂奔。不过，狂飙突进中，需要警惕的是海面之下潜伏的暗礁。
6月8日，比亚迪董事长王传福在股东大会上透露，目前比亚迪在手订单超过 50 万辆，且积压的订单数量正在逐月增加，交付周期需要5-6个月之久。
这令比亚迪陷入供不应求的甜蜜烦恼，漫长的交付周期也让终端市场的不满情绪暗中滋生。最终“滚雪球”般演变成一座巨大的暗礁，横亘在比亚迪急速前行的道路上。
“从去年11月等到今年6月，7个月的时间还没提到车，就算买一套期房等7个月也应该交房了吧？”一位购买了秦PLUS DM-i 120km旗舰型的杭州车主张诚吐槽道。
张诚的遭遇并非个例。调查发现，京津冀地区多家比亚迪4S店里，DM-i车型的提车周期均超过了半年。无奈的准车主们只能总结出一套“提车攻略”自我调侃，这套攻略成了段子在网上广为流传——“想提车，先划车”。
被巴菲特清仓？比亚迪出什么问题了
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因迟迟拿不到车，张诚一转身买了秦PLUS DM-i 的竞争对手日产轩逸。北京地区一家比亚迪王朝系列销售网络负责人调侃道，“今年上半年，我们店下单和退单的比例为4:1。就像‘狗熊掰棒子’，掰4个，丢1个。”
而比亚迪流失的客户，大多数像张诚一样，被日系车企捡了漏。“调查回访发现，60%以上的退单客户选择了丰田、本田和日产等品牌，因为选择DM-i车型的客户主要诉求是省油。”上述负责人透露。
公开资料显示，目前比亚迪拥有西安（一期和二期）、深圳、长沙、常州、合肥、抚州7家已正式投产的工厂，合计产能达220万辆。2022年初，比亚迪制定了新一年的销量目标——150万辆，按照220万辆年产规模来看，产能应该无虞。
那么，作为拥有19年造车经验的传统车企，坐拥两百万产能，比亚迪为何也像新势力一样遭遇了交付瓶颈？
因看中秦PLUS DM-i的高颜值与低油耗，2021年12月，张诚在离家最近的一家比亚迪4S店交付了该车型的订金。“最初想要白色车身，但销售建议我选择灰色，因为灰色产能高，3个月肯定可以交车。”
为了尽早提车，张诚采纳了销售的建议，3个月的交付周期并不算长，在他的接受范围之内。没想到，即使选择了灰色，张诚却没有在3个月后如期提车，销售通知他还要继续等待。“3月的时候被告知前面还有43位等待提车的客户，到了6月排在我前面的还有26位准车主。”
粗略估算，这家店每月大约能拿到五六辆现车。按照这个交付速度，张诚想提车“还要再等5个月左右。”更令人心焦的是，关于确切的交车时间，销售人员始终含糊其辞，只是一味拿“订单过多，工厂正加班加点赶产能”来搪塞用户。
“比亚迪又不是定制化生产，为什么要等7个月这么长的时间？”无奈之下，张诚只得申请退还订金转而购买日产轩逸。
对于比亚迪而言，像张诚这样默默退订的用户还比较容易处理，难缠的是部分被无限期提车耗尽耐心的“极端”用户。
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如果超过约定的交车时间还拿不到车，你就去投诉4S店，直到他们交车为止。”厦门一位已经提到车的比亚迪秦PLUS DM-i车主向笔者传授自己的经验。在等车过程中，这位车主或是通过拨打市长热线、或是在相关投诉平台留言，前后投诉了这家4S店超过10次。“最终4S店的总经理亲自给我打电话，允诺最新一批车辆到店后给我优先提车权，并附送两次车辆保养。”即便如此，这位车主也等待了半年之久才如愿提到新车。
“如果等待时间再长一些的话，我可能要去4S店门口拉横幅维权了。”
笔者采访了7位车主发现，比亚迪车型的提车周期普遍在半年左右，能让大家心甘情愿等待半年，甚至采用极端方式提车，源于DM-i车型强大的产品力。
比亚迪汽车品牌及公关事业部总经理李云飞曾表示，凭借DM-i超级混动技术，比亚迪可以对外资品牌进行降维打击。
虽然退掉了比亚迪的订金，但张诚也坦承选择轩逸是“退而求其次”。“从颜值、动力、配置、油耗等各个维度来看，秦PLUS DM-i算是同级别车型里比较强的一款。如果不是家里着急用车，我愿意一直等下去。”
“在混动模式下行驶，唐DM-i实测的百公里油耗为6L-7L之间，我朋友的汉兰达最低油耗在10.5L左右。两款车的尺寸相差无几，但唐DM-i几乎要省一半的油。”有唐DM-i 车主表示。
正因如此，在等待提车的日子里，大家才觉得左右为难。当张诚的买车大事尘埃落定，他终于有勇气回顾等待提车的那漫长的7个月，那是令他无比煎熬的一段时间。“每天都在退订与继续等待之间做抉择。”
“去年我们店还敢承诺DM-i车型3-6个月可以交车，今年新增订单过多，提车时间已遥遥无期。”北京地区一家比亚迪4S店的销售经理表示，如今他们也不敢轻易给用户任何承诺。
被无限拉长的交车时间将不少消费者的耐心消耗殆尽。像张诚一样选择退单的客户逐渐多了起来。“基本上每天都有退单，现在每天晚上统计退单情况，顺延排队顺序已经成为常态。”上述销售经理也很无奈。
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为了促进订单转化率，避免准车主流失，4S店调整了销售策略——维稳为主、卖车为辅。从今年初开始北京多家比亚迪4S店不再给销售人员制定具体的销售任务，而是要求大家将全部精力集中在维系客户上。“当客户下定之后，销售人员会将客户拉入车主群，每天为群内的准车主答疑、分享用车常识。”
但无论销售是否All in维系客户，都很难安抚用户的不满情绪。因为有车主发现，并非所有区域的提车周期都那么漫长。从2021年5月开始，就有比亚迪用户在社交平台发帖吐槽，重庆、江苏等地区的用户50天就可提车，其他地区的用户却要等3个月乃至更长的时间。
一位比亚迪王朝事业部区域销售经理坦言，“重庆、天津、江苏等地的车源相对充足一些。”
这让不少网友指责比亚迪搞地域歧视。
对此，有比亚迪内部人士证实，部分地区消费者提车相对较快属实，这些地区最快20天即可提车。但这是基于比亚迪的发展战略而定，并非所谓的地域歧视。
上述内部人士解释道，比亚迪旗下每款战略车型在上市初期都会圈定几个重点区域作为主攻目标。秦PLUS DM-i车型主要的竞争对手为合资品牌燃油车，比如卡罗拉、朗逸、轩逸等车型。“比亚迪市场部在前期综合调研时发现，重庆、天津、湖南、江苏、广西等地的消费者对插电混动车型的接受程度较高，同时也是卡罗拉等合资品牌燃油车的销售大区。按照比亚迪的规划，秦PLUS DM-i需要率先攻下这片市场，打响‘第一枪’，所以才在配车比例上向这几个地区倾斜。”
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“比亚迪内部也没想到DM-i车型会如此受欢迎，前期产量无法及时跟上，导致重点区域和非重点区域提车周期差距悬殊，最终引起了非重点区域消费者的不满。”
为了消除用户的不满，比亚迪工厂正在加足马力追赶产能，机械运转的轰鸣声似乎比去年又响了几分。
为了保障DM-i车型的产能，比亚迪挪用了部分商用车的生产线。“去年比亚迪将一部分公交车型的生产线改造为DM-i车型的生产线，再加上积极扩产，最终从1月份2万辆左右的单月产能提升到年底9万多辆的单月产能。”比亚迪深圳工厂一位工作人员表示。
2022年4月3日，比亚迪宣布停产燃油车，进一步为DM-i车型让路。“多数燃油车生产线被改造为DM-i车型的生产线，好在燃油车的基数不大，生产线的改造周期并不是很长。”上述人士透露，截止到目前，比亚迪各大工厂均为满负荷生产状态。
即便如此，比亚迪产能的扩张步伐依然追不上DM-i订单的攀升速度。
比亚迪发布的公开数据显示，2021年9月，比亚迪在手未交付订单为16万辆，交付周期达4.5个月；到了2022年6月初，比亚迪手握订单量已经超过50万辆，交付周期延长至5-6个月甚至更长。
订单量呈几何式增长，直接拉长了比亚迪的交车周期。但这并非根本原因，深挖比亚迪内部，供应链问题和工厂产能爬坡一定程度上影响比亚迪交付。
2021年9月9日在比亚迪年中交流会中，王传福提到，2021年比亚迪累计订单量可能达到90万辆，但公司的交付能力只能达到70万-75万辆，交付能力取决于物料和IC芯片的供应。
比亚迪从创立之初便一直采用垂直一体化造车模式。笔者整理公开资料发现，比亚迪的LED车灯、显示屏、音响系统、NFC车钥匙、热泵空调等电子零部件均为自产自销。
“比亚迪零部件盘子铺得太大，好处是不会被供应商掣肘，但现阶段比亚迪还未达成零部件的规模化生产，一旦遇到需求量陡增，零部件产量难以快速匹配。”汽车工业专家陈光祖表示。
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另一方面，比亚迪工厂的生产有些在爬坡，智能化程度相对未释放，这也使得比亚迪的产能低下。
对比比亚迪、长城汽车和特斯拉三家车企的2021年财报发现，比亚迪2021年拥有生产人员（涵盖比亚迪电子、汽车、新能源、轨道交通等业务板块）21.66万人，产量为73.75万辆；长城汽车生产人员为3.1万人，产量为126.53万辆（扣除俄罗斯工厂产能）；而特斯拉上海工厂仅有8000余名员工，但产量却达到了48万辆。
特斯拉CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）曾表示，“（特斯拉工厂）几乎所有的零部件生产的自动化规模都大于75%，只有线束和总装主要依靠手工操作完成。”
而比亚迪深圳工厂内部人员透露，比亚迪深圳工厂85%以上的汽车生产车间需人工参与生产，只有喷漆等少数工艺流程为机械操作。
不过，据比亚迪官方回应，比亚迪深圳工厂的汽车生产线中，焊装，涂装和冲压等工艺全部采用机器人和自动化，总装和外资品牌同一水平。
关于自动化与人工生产的效率对比，陈光祖算了一笔账：机械生产一件冲压件最快仅需要7秒钟，每天可产12342件；而人工生产冲压件，每天产量最多也仅能达到300件。
2022年，王传福保守预估比亚迪销量可达150万辆，若供应链向好，将冲击200万辆的销量目标。如今，2022年已经过半，比亚迪上半年销量已达64.13万辆，加上手中超50万辆的订单量，完成150万辆的销量目标并不是难事。
如何将车更快地造出来，或许才是王传福现在最大的心病。
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辛巴假了，薇娅禁了，老罗退了。
6月的最后一天，李佳琦依然没有出现。
不久前，身为电商平台唯一超级主播的李佳琦，正为即将到来的“618”预热。
那是一个零食专场，一如既往的热火朝天里，没有谁能料到，突然出现在自己眼前的黑屏意味着一次别离。
直到这次中断事件超过了所有人的经验，李佳琦很快发博称，“后台技术故障，团队紧急处理中，大家稍等”。
这一等，就是两个多小时。
当晚11点38分，李佳琦再次发文，因为内部设备故障无法继续直播，尚未上播的产品，会在之后的直播中陆续带给大家
然而，这场听似很快来到的“之后直播”，至今没有下文。
盛大直播失约，小道消息纷飞。
有人发现，堪称独苗的李佳琦，竟在淘宝“神秘消失”——在搜索一栏中，已经无法搜到李佳琦直播间。
究竟是什么技术故障？什么时候才能修好——在巨大的不解与失望中，无数双紧盯着李佳琦的眼睛，眼睁睁看着日子迈进史上最惨淡的“618”。
粉丝们望眼欲穿，商家则三缄其口，尽管传闻全力押注直播的他们此次损失惨重。
我想把天空大海给你，把大江大河给你，没办法，好的东西就是想慷慨地给你。
我没有带你去看过长白山皑皑的白雪，我没有带你去感受过十月田间吹过的微风，我没有带你去看过沉甸甸弯下腰，犹如智者一般的谷穗，我没有带你去见证这一切，但是亲爱的，我可以让你品尝这样的大米……
这大概是第一次，大家意识到，原来看直播可以不听“OMG”，原来看直播可以不用面对赤裸裸的“买它”，原来看直播还有上课的效果。
李佳琦消失之谜
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这大概是第一次，大家意识到，原来看直播可以不听“OMG”，原来看直播可以不用面对赤裸裸的“买它”，原来看直播还有上课的效果。
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在李佳琦莫名的息声之后，冒出一个董宇辉。
在凉凉与爆火的原因都不算明朗的情况下，外界会不可避免地拿他们互相解释对方：
“李佳琦凉凉，是人们需要董宇辉”
“董宇辉爆火，是大家看腻李佳琦”
即使是不明真相的围观群众，也足以判断出此类言论的扯淡之处。
这种牵强附会的观点能够流行，说明外部舆论环境足够混乱。
回顾一下就能发现，在李佳琦迄今为止的主播生涯中，从默默无名到冉冉升起，再到与薇娅二分天下，直至一家独大，看似顺风顺水，其实始终处于混乱且苛刻的舆论环境中。
在“李佳琦”三个字变得无可取代之前，他一度被称为“口红王子”。
2017年，李佳琦在365天的时间里直播了389场。
在一次直播中六小时试色了380支口红，这意味着在不到一分钟的时间里，他要完成一支口红的涂抹和擦卸，并持续不断地将这个过程重复380次。
“OMG”和“买它”的魔性台词应运而生。
李佳琦涂到嘴唇肿胀开裂，说到患上支气管炎，成为名副其实的“口红一哥”。
关于“娘炮”的另一种说法，叫“女性化”。
在一定程度上，“娘炮”的非议解释了李佳琦的成功秘诀：
“她时代”，得女性者得天下。
2018年的双十一，李佳琦与马云PK买口红，最终以1000：10的压倒性销量，战胜这位曾被无数人奉为“爸爸”的男人。
不久后，他的抖音账号发布了一条MAC口红的试色推荐。一分钟的视频里，全是他直播高能场景的加速拼接，那些令人兴奋的瞬间串在一起，高潮不断。
这条视频爆了，一个晚上涨了100万粉丝。
从此，“李佳琦”彻彻底底地成为一个流行符号，病毒式地扩散开来，传播至今。
绝对的实力与成功带来更广泛的认可，也带来更重大的责任。
在明星都舍得下场卖假酒的直播时代，李佳琦在直播间展示不粘锅煎蛋时，一个粘住锅底的鸡蛋就能霸屏热搜一周，让这位大主播颜面尽失。
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2020年8月，网上流传的一段视频显示：李佳琦在上海新天地参加某品牌线下活动，他的保安为保护他，推了一个正在玩手机的路人。、
随即，“李佳琦耍大牌”就出现在了热搜上。
紧随其后的，又是李佳琦及时快速的道歉。
李佳琦似乎每一步，都能引起非议。
凭借人才政策落户上海，会被质疑“网红不配”；
在上海买房，会被质疑“拿粉丝血汗钱砌砖”；
参选人大代表，则被诬蔑学历造假。
但是，这些时不时就出现的风言风语只能算是小打小闹。真正的湍流险滩，出现在薇娅翻车后。
薇娅偷税被罚那天，李佳琦也上了头条热搜。
粉丝们涌进直播间“警告”他不要违法。
李佳琦没有回应，背后公司美one接受媒体采访时才表示：
我们老老实实经营，本本分分直播，公司一切经营正常。
比起这句自我保证，舆论更相信一个月后出现的一则传闻：
李佳琦补税17个亿。
虽然最后辟谣为不实消息，但所有人都能明显地感觉到，失去对手后的李佳琦，越发小心翼翼，如履薄冰。
虽然最后辟谣为不实消息，但所有人都能明显地感觉到，失去对手后的李佳琦，越发小心翼翼，如履薄冰。
李佳琦“消失”在淘宝直播之后，网络曾传过一份涉及李佳琦的整改名单。
那是浙江消保委微信公众号在5月29日公布的涉事主播整改报告，李佳琦的运营方表示，违规商品全部下架，停止销售，对库存所有商品进行整改。
偷税、违规、争议……每一个都是可以让李佳琦消失的原因，却又都不像是李佳琦消失的原因。
众人心存疑惑，却也不得其解，最终在一片似是而非中，把这份疑惑化成了对董宇辉的赞美。
勤工俭学，曾因为兼职晚归被楼管拒之门外，他不舍得打车到市区，从半夜两点走到天亮，然后继续带着游客把西安的著名景点逛了个遍。
他有一个学生，和奶奶相依为命，没有钱交学费。
他不忍眼睁睁看着这个小女孩失去教育机会，不仅让她免费上自己的英语课，更给她掏学费，直到她考上大学。
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勤工俭学，曾因为兼职晚归被楼管拒之门外，他不舍得打车到市区，从半夜两点走到天亮，然后继续带着游客把西安的著名景点逛了个遍。
他有一个学生，和奶奶相依为命，没有钱交学费。
他不忍眼睁睁看着这个小女孩失去教育机会，不仅让她免费上自己的英语课，更给她掏学费，直到她考上大学
勤工俭学，曾因为兼职晚归被楼管拒之门外，他不舍得打车到市区，从半夜两点走到天亮，然后继续带着游客把西安的著名景点逛了个遍。
他有一个学生，和奶奶相依为命，没有钱交学费。
他不忍眼睁睁看着这个小女孩失去教育机会，不仅让她免费上自己的英语课，更给她掏学费，直到她考上大学
董宇辉和新东方，又苦又强又善良。
他曾在谷底，他通过努力，他最终胜利——这是一种中国人不会拒绝的叙事。
相比之下，李佳琦的人生再怎么开挂，在讲述上，都要稍逊一筹。
然而令人不解的是，在对董宇辉满屏的赞赏中，基于“苦难叙事”的传播盛况渐渐被扭曲了原因——越来越多人认为，董宇辉之所以火，是因为真诚有才，李佳琦之所以凉，是因为夸张虚假。
李佳琦与董宇辉，双双被摆在楚河汉界的两边，成为直播赛场的对弈者。
大家既沉迷于苦难叙事，却又不喜直面苦难。
在董宇辉的走红被选择性剥离了苦难因素，大家就只能在“帮佳琦找不同”的游戏中解释这两人的升与落。
董宇辉讲哲学，用长长的美句推销商品，李佳琦的“OMG买它”就成了无脑与呱噪；
董宇辉怕“谷贱伤农”不愿压价，李佳琦用议价权打低商品价格的销售策略便大受鞭挞。
李佳琦凉的时间越长，董宇辉红的原因就越简化，最终只剩下一个答案：
仿佛董宇辉只需做对一件事就能成功，那就是跟李佳琦不一样。
但困住李佳琦的环境，不会永远眷顾董宇辉。
新东方直播走红没几天，就有人爆料，在东方甄选购买的桃子收到后发现霉烂长毛，油杏不够重量。
这消息在各大平台的热搜榜上挂了好几天，大家的目光更加聚焦新东方。
这时很多人已经忘了，选品曾是李佳琦极具竞争力的优势之一。
在李佳琦的直播间，20样产品能选出1个就不错了。
他曾因为选品问题，当众训了自己的妈妈一顿，因为有个发小想通过李妈妈走后门——这是单亲家庭长大的李佳琦，为选品做出的付出与牺牲。
事实上，这次的擦肩而过、各自浮沉，并不是新东方与李佳琦的第一次相遇。
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勤工俭学，曾因为兼职晚归被楼管拒之门外，他不舍得打车到市区，从半夜两点走到天亮，然后继续带着游客把西安的著名景点逛了个遍。
他有一个学生，和奶奶相依为命，没有钱交学费。
他不忍眼睁睁看着这个小女孩失去教育机会，不仅让她免费上自己的英语课，更给她掏学费，直到她考上大学
勤工俭学，曾因为兼职晚归被楼管拒之门外，他不舍得打车到市区，从半夜两点走到天亮，然后继续带着游客把西安的著名景点逛了个遍。
他有一个学生，和奶奶相依为命，没有钱交学费。
他不忍眼睁睁看着这个小女孩失去教育机会，不仅让她免费上自己的英语课，更给她掏学费，直到她考上大学
董宇辉和新东方，又苦又强又善良。
他曾在谷底，他通过努力，他最终胜利——这是一种中国人不会拒绝的叙事。
相比之下，李佳琦的人生再怎么开挂，在讲述上，都要稍逊一筹。
然而令人不解的是，在对董宇辉满屏的赞赏中，基于“苦难叙事”的传播盛况渐渐被扭曲了原因——越来越多人认为，董宇辉之所以火，是因为真诚有才，李佳琦之所以凉，是因为夸张虚假。
李佳琦与董宇辉，双双被摆在楚河汉界的两边，成为直播赛场的对弈者。
大家既沉迷于苦难叙事，却又不喜直面苦难。
在董宇辉的走红被选择性剥离了苦难因素，大家就只能在“帮佳琦找不同”的游戏中解释这两人的升与落。
董宇辉讲哲学，用长长的美句推销商品，李佳琦的“OMG买它”就成了无脑与呱噪；
董宇辉怕“谷贱伤农”不愿压价，李佳琦用议价权打低商品价格的销售策略便大受鞭挞。
李佳琦凉的时间越长，董宇辉红的原因就越简化，最终只剩下一个答案：
仿佛董宇辉只需做对一件事就能成功，那就是跟李佳琦不一样。
但困住李佳琦的环境，不会永远眷顾董宇辉。
新东方直播走红没几天，就有人爆料，在东方甄选购买的桃子收到后发现霉烂长毛，油杏不够重量。
这消息在各大平台的热搜榜上挂了好几天，大家的目光更加聚焦新东方。
这时很多人已经忘了，选品曾是李佳琦极具竞争力的优势之一。
在李佳琦的直播间，20样产品能选出1个就不错了。
他曾因为选品问题，当众训了自己的妈妈一顿，因为有个发小想通过李妈妈走后门——这是单亲家庭长大的李佳琦，为选品做出的付出与牺牲。
事实上，这次的擦肩而过、各自浮沉，并不是新东方与李佳琦的第一次相遇。
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详解财务总监职能：价值创造与财务管理
财务总监既是董事会的重要成员，又是企业管理层中的决定力量。财务总监既代表企业的所有者对公司的日常经营行使监督职权，又作为企业管理层中的主要领导人员，对企业的财务工作进行全面、系统的管理与督导，扮演企业价值管理人的角色，参与企业的战略管理。
财务总监的工作方式是全方位地参与企业的经营管理，运用自己的职业权威，对企业的财务工作进行监督、控制与领导，同时也借助外部力量来协助自己的工作，如请注册会计师对企业的会计与内外部审计进行指导等。财务总监在为企业创造价值的活动中所进行的工作可以概括为总体的工作任务、具体的工作任务和日常工作安排。
财务总监总体的工作任务包括价值管理和财务管理两个方面，其中价值管理是核心，财务管理的各项工作围绕价值管理进行。
在现代企业中，价值管理成为了企业财务管理的主流思想，从而使财务总监在企业中的角色定位也发生了本质的变化。如今，衡量财务总监工作的很重要的一个方面在于其在何种程度上为企业创造价值。
例如，默克集团的茱迪·莱温特是美国最优秀的财务总监之一，她重新设计了默克集团对于新型药品获利能力的估算方法。莱温特设计了一套新型的财务数量分析模型来证明新型药品的研究开发费用并非一种单纯的支出，而是一种能为企业创造收入的投资。在莱温特的说服下，默克集团的研究开发预算从1985年的42.6亿美元增长到1995年的120亿美元；同一时期，由于不断有新产品投放市场，默克集团获取了丰厚的利润，其股票价格也增长了39%。
企业的经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系，企业战略就是在这种内在联系的基础之上应运而生的。实施企业战略的目的就是在企业控制权市场和资金市场中确立明显的优势，它与企业中、长期的财务规划密不可分。
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时政新闻
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财税篇
出符合企业实际的辅助性财务战略，而各部门主管在提交计划和提案时，应依据这份辅助性财务战略，着眼于价值创造。
财务总监应将企业战略与财务责任融为一体，使其成为沟通各部门主管的战略经营核心与企业、投资者财务要求的桥梁。财务总监应当全程参与企业价值创造战略的制定，并与总经理一起，全方位培养企业的价值管理能力。因而，企业为创造价值所做的一切努力，其成败的关键因素之一在于企业是否拥有一位强有力的财务总监以及其是否能发挥强势作用。
财务总监总体工作任务中的财务管理是指财务总监运用自己的职业知识进行财务预测、计划、决策、控制、分析、审计与财务研究工作。财务总监主要是就企业全部资金的需求量、利润、风险、收益等情况进行长、短期预测，为企业的财务决策提供相关依据。
在企业的财务决策工作方面，财务总监主要在财务预测的基础上，对企业的现金收支、资金、利润与资本负债进行中、长期计划与规划，使企业的日常经营活动能在有计划、有准备的情况下有组织地进行。财务决策工作是财务总监工作的重点，其要点是：利用企业的财务杠杆及比较各种筹资方式的优劣，做好企业的筹资决策，使企业的资本结构达到最优、财务风险降低到最小，获得最合理的财务杠杆效应；利用现金流量做好企业的投资决策方案，提高项目方案的投资回报率，降低项目及企业的投资风险。此外，财务总监还应做好后期股东的股利分配决策以吸引投资者，同时给股东最合理的回报。
在企业的财务控制工作方面，财务总监的工作不仅限于财务预测、规划与决策。作为企业管理层的主要成员，财务总监还应对企业的会计系统进行控制，保证资金的安全。重点是要建立健全责任会计体系，推行全面预算管理，选好财务控制指标，并对几个关键的财务控制领域，如现金、应收账款、存货等领域进行控制，目的是使企业达到最优的存量水平并且防止舞弊、贪污与挪用资金的情况发生。
财务总监总体工作任务中的财务管理是指财务总监运用自己的职业知识进行财务预测、计划、决策、控制、分析、审计与财务研究工作。财务总监主要是就企业全部资金的需求量、利润、风险、收益等情况进行长、短期预测，为企业的财务决策提供相关依据。
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出符合企业实际的辅助性财务战略，而各部门主管在提交计划和提案时，应依据这份辅助性财务战略，着眼于价值创造。
财务总监应将企业战略与财务责任融为一体，使其成为沟通各部门主管的战略经营核心与企业、投资者财务要求的桥梁。财务总监应当全程参与企业价值创造战略的制定，并与总经理一起，全方位培养企业的价值管理能力。因而，企业为创造价值所做的一切努力，其成败的关键因素之一在于企业是否拥有一位强有力的财务总监以及其是否能发挥强势作用。
财务总监总体工作任务中的财务管理是指财务总监运用自己的职业知识进行财务预测、计划、决策、控制、分析、审计与财务研究工作。财务总监主要是就企业全部资金的需求量、利润、风险、收益等情况进行长、短期预测，为企业的财务决策提供相关依据。
在企业的财务决策工作方面，财务总监主要在财务预测的基础上，对企业的现金收支、资金、利润与资本负债进行中、长期计划与规划，使企业的日常经营活动能在有计划、有准备的情况下有组织地进行。财务决策工作是财务总监工作的重点，其要点是：利用企业的财务杠杆及比较各种筹资方式的优劣，做好企业的筹资决策，使企业的资本结构达到最优、财务风险降低到最小，获得最合理的财务杠杆效应；利用现金流量做好企业的投资决策方案，提高项目方案的投资回报率，降低项目及企业的投资风险。此外，财务总监还应做好后期股东的股利分配决策以吸引投资者，同时给股东最合理的回报。
在企业的财务控制工作方面，财务总监的工作不仅限于财务预测、规划与决策。作为企业管理层的主要成员，财务总监还应对企业的会计系统进行控制，保证资金的安全。重点是要建立健全责任会计体系，推行全面预算管理，选好财务控制指标，并对几个关键的财务控制领域，如现金、应收账款、存货等领域进行控制，目的是使企业达到最优的存量水平并且防止舞弊、贪污与挪用资金的情况发生。
在企业的财务分析工作方面，为了增加董事会、管理层对企业财务状况的了解和对企业财务政策的支持，财务总监还应对企业的总体财务状况进行分析。应重点运用各种财务方式与财务手段进行企业偿债能力、获利能力和发展能力的分析，以增强投资者对企业的信心。
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在企业的财务审计工作方面，财务总监在进行财务审计监督控制时，一般是委托专门的会计师事务所进行审计工作的。财务总监的主要职责是协助他们进行外部审计工作。当然，财务总监还应对企业进行内部审计，并与控制工作联系，对企业的收支、存货与固定资产、筹资与投资等情况进行审查，防止“账外账”等不合法的现象出现。
在企业的财务研究工作方面，现代信息社会中学习（研究）型组织盛行，作为企业财务部门的最高负责人，财务总监应提倡进行财务研究。财务总监应认真研究企业的财务环境、利率与通货膨胀、新观念与财务管理工作的融合，当然，不能忘了对财经领域的工作进行研究，这是财务研究工作的重点所在。
财务总监具体的工作任务是在总体工作任务的指导下对企业的财务工作进行领导与管理，主要内容有：战略管理、资本运作管理、会计系统管理、成本系统管理、财务控制体系管理、薪酬激励系统管理以及税费系统管理。
（一）战略管理
面对激烈的竞争环境，任何管理活动的先进性都只是暂时的，而稳妥的战略与相应的改革才是经久不变的。建立稳妥的战略和实行相应的改革是企业提高竞争力与创造价值能力的前提条件。财务总监在企业的战略管理中所承担的主要工作内容有以下几点。
1、实现企业战略与价值最大化两大目标的有机结合
（1）不断评估企业各项项目计划创造价值的能力，在重大财务管理问题上提供专业建议。
（2）协助制定企业扩展战略。
（3）评估企业利用机会创造价值的能力，就欠缺的能力提出建议和相应的整改方案。
（4）就企业的具体提案进行业绩评估与财务评估。
（5）规划并实施企业战略的重大交易。
（6）制定企业财务绩效衡量标准以及目标完成情况的内部监督制度。
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（五）财务控制体系管理
企业必须建立一个有效的财务控制体系。财务控制体系的好坏，在很大程度上决定了企业经营管理水平的高低。财务控制体系不仅包括企业总体的财务工作内容，而且包括企业项目预算等方面具体的工作内容。财务总监在总体财务控制体系管理中所承担的工作内容主要有以下几点。
（1）将企业组织单元划分为不同类型的责任中心，建立一套行之有效的责任会计体系来实施管理控制。
（2）建立全面的资金预算管理体系，包括预算编制和预算执行两个基本环节。
（3）选择适当的内部控制指标，监督并评估各部门的绩效。
（六）薪酬激励系统管理
企业薪酬激励系统管理是现代企业财务管理向人力资源管理渗透的结果，具有极高的实用价值。建立一个有效的激励与薪酬管理系统，是财务总监的一项重要工作任务。财务总监在薪酬激励系统管理中所承担的工作内容主要有以下几点。
（1）建立适合企业经营管理的绩效评估体系。
（2）用适合的平衡计分卡来评估绩效。
（3）分析影响管理者报酬计划的有关因素，采用递延支付、长期报酬方案等思路解决管理者逐利的短期行为。
（4）稳妥地在企业内部推行年薪制、管理层收购、员工持股、期权激励等分配方案。
（七）税费系统管理
企业税费系统管理的内容主要有对增值税、所得税等税收的管理，对商业保险、社会保险费用进行合理规划，有计划地为企业财产及员工购买保险。此外，财务总监还应指导企业财务人员交纳国家的各种行政事业性收费。
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ROE是一个综合性指标，华尔街的分析师可以用这个指标来指导投资，但是这个数字对于经营者却毫无意义，因为经营者无法使用这一指标来指导经营管理。
要想用ROE来指导经营管理，我们还必须将它拆解为三个经营管理指标，这三大指标被我比喻为驱动ROE的三驾马车——白马盈利、赤马效率和黑马杠杆。
换言之，ROE是由白马盈利、赤马效率和黑马杠杆三驾马车联合驱动的，其逻辑关系如下：
ROE=净利润/净资产×100%
=净利润/收入×收入/总资产×总资产/净资产
=白马盈利×赤马效率×黑马杠杆
=多赚×快赚×巧赚=低成本×轻资产×类金融
其中：
白马盈利=净利润/收入×100%
赤马效率=收入/总资产黑马杠杆
=总资产/净资产
从经营管理的维度来看，通过驾驭三驾马车，企业就可以实现ROE最大化。那么，白马盈利、赤马效率和黑马杠杆分别代表什么呢？我们来逐一解析。
驾白马盈利，要有低成本方案
白马盈利代表企业赚钱的强度。白马盈利的衡量指标是净利润率，也就是收入创造净利润的能力，等于净利润/收入，代表1元收入能够创造多少净利润。
驱动ROE的三驾马车：盈利×效率×杠杆
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驾白马盈利，要有低成本方案
白马盈利代表企业赚钱的强度。白马盈利的衡量指标是净利润率，也就是收入创造净利润的能力，等于净利润/收入，代表1元收入能够创造多少净利润。
换句话说，两家收入规模相同的企业，谁控制成本的力度大，谁剩下的利润就多，谁的ROE就高。企业赢利是股东获得回报的前提，亏损的企业是不可能给股东回报的。因此，编制预算在关注收入的同时，必须制订低成本的方案，以获取更高的白马盈利。
驾赤马效率，要有轻资产方案
赤马效率代表企业赚钱的速度。赤马效率是用资产周转率来衡量的，是总资产创造收入的能力，等于收入/总资产，代表1元总资产能够创造多少收入。
换句话说，两家收入规模相同的企业，谁投入的资产少，谁的赤马效率就高，谁赚钱的速度就快，谁的ROE就高。因此，编制预算在关注收入的同时，必须控制资产规模，减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，制订轻资产的方案，以获取更高的赤马效率。
驾黑马杠杆，要有类金融方案
黑马杠杆代表企业借力的大小。黑马杠杆的衡量指标是金融杠杆，等于总资产/净资产，代表1元净资产能够撬动多少总资产。
换句话说，两家总资产规模相同的企业，谁的净资产越小，谁的黑马杠杆就越大，ROE也就越大。因为总资产=净资产+负债，在总资产固定的情况下，谁的净资产越小，谁的负债就越大，借力就越大，黑马杠杆就越大，ROE也就越大。
为了帮助大家理解黑马杠杆，我可以将金融杠杆的公式进行转换：
金融杠杆=总资产/股东权益
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换句话说，两家总资产规模相同的企业，谁的净资产越小，谁的黑马杠杆就越大，ROE也就越大。因为总资产=净资产+负债，在总资产固定的情况下，谁的净资产越小，谁的负债就越大，借力就越大，黑马杠杆就越大，ROE也就越大。
为了帮助大家理解黑马杠杆，我可以将金融杠杆的公式进行转换：
金融杠杆=总资产/股东权益
换句话说，两家总资产规模相同的企业，谁的净资产越小，谁的黑马杠杆就越大，ROE也就越大。因为总资产=净资产+负债，在总资产固定的情况下，谁的净资产越小，谁的负债就越大，借力就越大，黑马杠杆就越大，ROE也就越大。
为了帮助大家理解黑马杠杆，我可以将金融杠杆的公式进行转换：
金融杠杆=总资产/股东权益
2020年有一个非常应景的案例——蚂蚁金服。蚂蚁金服之所以被暂停IPO（首次公开募股），就是因为其过度地使用了杠杆。一般来说，银行的金融杠杆为10～15倍，而蚂蚁金服的杠杆据说高达七八十倍，甚至有人说高达百倍。
蚂蚁金服首先将钱借给借款人，然后将这些负债打包成一个资产包。假设这个资产包价值1亿元，它就可以将这个资产包抵押给银行，从银行贷款6000万元，然后将这6000万元放贷出去。随着资产规模越来越大，它又将这些负债打包成资产包，抵押给银行，然后再放贷出去……这就是所谓的“循环贷”。国家监管部门之所以责令其整改，就是因为看到了蚂蚁金服杠杆过大，容易形成系统性风险。
因此，负债是一把双刃剑。我们在编制预算时要充分考虑到这一点，既要享受较大的黑马杠杆，提升ROE，又要控制黑马杠杆，防范现金流断裂。负债中的银行贷款是金融负债，需要支付利息和到期偿还，杠杆大，风险也大；而客户预收款和供应商应付款所形成的经营负债，是通过建立类金融的商业模式来获取的，同样能够带来黑马杠杆，风险却相对较小。
所以，我们编制预算要在关注收入的同时，适度控制负债规模，优化负债结构，减少银行贷款，增加预收账款和应付账款，以通过类金融的模式来获取更大的黑马杠杆。
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总之，为了创造更高的ROE，企业在进行资源配置的时候必须同时兼顾白马盈利、赤马效率和黑马杠杆三个指标，确保企业多赚、快赚和巧赚。换句话说，驾驭三驾马车驱动ROE持续增长，要有低成本、轻资产和类金融的具体方案，这就是企业导入全面预算系统进行资源配置的底层逻辑。
我们如果以ROE为经营目标，就必须关注以上三大指标，围绕三驾马车来做经营管理。而这三驾马车分别源于企业的三大报表，即利润表、资产负债表和现金流量表，且背后对应着经营者必须具备的三大思维。
利润思维：驾驭白马盈利
经营者要驾驭的第一驾马车是白马盈利。要驾驭好白马盈利，经营者就必须具备利润思维。企业不赚钱犹如犯罪，企业必须有强劲的盈利能力。因此，我们要计算出每部分的收入能带来多少利润，这是经营企业的根基。
资产思维：驾驭赤马效率
过去，很多企业家和管理者只关注利润，而缺少资产思维。由于他们没有资产思维，企业资产也就无人管理，导致企业坏账多、库存高、资产重，而这些不良资产最终都会拉低赤马效率。
别忘了，ROE是一个高维指标，它受利润、资产和现金三个维度的影响。因此，经营者既要驾驭白马盈利，通过利润表来判断企业的盈利能力强不强，也要驾驭赤马效率，通过资产负债表来找到哪些资产拉低了企业运营的效率，并想办法甩掉这些不良资产。
现金思维：驾驭黑马杠杆
有了利润思维和资产思维还不够，经营者还必须具备现金思维。如果企业家和管理者没有现金思维，随意让上下游供应商占用企业资金，就会导致企业的现金流吃紧，经营风险很大。因此，经营者必须具备现金思维，懂得设计和管控黑马杠杆。
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无论是白马盈利还是赤马效率，都是数值越大越好。白马盈利越高，赤马效率越高，企业的ROE就越大。但是，对于黑马杠杆，我特意用到了一个词——管控。因为黑马杠杆并不是越高越好，过高的黑马杠杆可能会给企业带来巨大的经营风险。因此，企业一定要在确保安全的情况下巧用黑马杠杆，保证企业的经营风险可控。
从我的观察来看，今天许多中小企业的老板和管理者最大的问题就在于只有利润思维，只关注白马盈利，而忽略了赤马效率和黑马杠杆对ROE的影响，最后不知不觉地把企业带入了绝境。
在数十年的职业生涯中，我见过许多盈利能力超强的企业，眼看它起高楼，眼看它宴宾客，又眼看它楼塌了。归根结底，是由于库存、应收账款和固定资产等导致赤马效率太低，这些“有毒”资产不但无法为企业创造价值，反而极有可能变成成本，掉转枪头杀利润，最终导致企业现金流断裂。所以，商界流传着这样一句话：今天赚利润，明天杀利润，后天杀老板。
总而言之，ROE是一个高维指标。过去企业经营追求利润最大化，未来企业经营必须追求ROE最大化，而ROE是由三驾马车联合驱动的。
如果企业只聚焦白马盈利，不关注赤马效率，那么企业的资产可能会变成不良资产，不良资产反过来又会形成成本，杀掉利润。
如果企业不管控黑马杠杆，一味加大杠杆，可能会造成过度投资、盲目负债，导致现金流断裂。企业要避免“今天赚利润，明天杀利润，后天杀老板”的悲剧，依靠三驾马车联合驱动，兼顾利润思维、资产思维以及现金思维，以实现ROE最大化。
过去，很多经营者沉迷于追求利润，无时无刻不在思考如何提升企业的利润。然而，如果站在ROE的高维度上思考问题，你就会发现利润只是影响ROE的一个因素。事实上，每家企业都有自己特殊的基因，都可以根据自己的行业属性或企业特性，寻找提升ROE的发力点。
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