CONTENTS
目录
销售篇
营销思路的八大要点
电话销售如何吸引客户
管理篇
逆境中，管理者不可或缺的三大能力
越有水平的领导，越擅长用这5个字来管人
CONTENTS
目录
经营篇
一个企业有没有未来，要看它的组织能力建设
流程不是为彰显权力的，而是激发人的善意
财税篇
现代企业的财税改革策略
企业信息化财务管理中的优化策略
营销思路的八大要点
1.重要的卖点先说： 企业产品先和客户介绍的卖点将起到直接有效的作用，也将获得深刻印象。 2.形成客户的信任心理： 对于消费者而言，只有信任才能接受，信任是坦戚营销思路的基础。任何产品销售成交的前提条件都是信任。 3.以消费者需求为核心： 先倾听，营销本就是为获得消费者认可而制定的。只有以消费者需求为核心，才能打开消费者心扉，满足消费者需求。 4.差异化营销： 客户的动机和关注点是不同的，营销思路需明白客户需求后，才能有针对性的制定营销方式。 5.战略思维同频： 对企业产品来讲，需销售人员对产品同样有信心，只有当员工与企业达成一致时能够让产品大卖。
销售篇
6.塑造产品形象： 企业营销通过将产品的美好形象刻画在消费者心目中，这样才能感染消费者，以品牌形象获胜。 7.借助强大原型： 数字作为普通大众心目中瞎简具有的强大原型，如若在营销当中得以运用，就能够通过原力唤醒集体潜意识，让品牌带着势能出场。 8.持续精进，终生服务： 企业通过营销实现一战而定后，在运营上持续精进，持续改善，提升竞争力，实现让企业可持续发展。
电话销售如何吸引客户
吸引客户有以下几点：真诚，热情的回应顾客；不要打断顾客讲话；自己不要开小车；听话既要听内容，也要听音；把你的真诚从电话筒传过去；对顾客的话表示出兴趣；不要臆测对方的谈话；努力了解对方语言的内涵和外延；全神贯注当前的电话；适当提出引导性的问题；要看回馈；做好重点记录，并对重点记录做好确认。 对销售人员来说，你的开场白能否引起客户的兴趣，决定着电话沟通的顺畅程度。因此，设计出一套客户愿意听下去的沟通方案，成为电话营销成功的关键。 许多电话营销人员喜欢使用这样的开场白：您好，我是XX公司的XX，可以打搅您两分钟吗?这句话从打电话方来分析并没有什么问题，是个很礼貌、很合理电话营销开场白。但从接电话方分析，就有很大问题。因为这种开场白容易使接电话方产生警惕心，甚至反感。“又是哪个公司的推销员?会不会是骗子呢?”客户会觉得有疑问，为什么要给你两分钟?陌生人打我电话有什么好的事情?好的开场白就是成功的一半，千万不要让客户产生警惕心理、有困惑，这样成功的一半就没有了，你的第一句话就决定了此次销售的命运。
销售篇
作为一个成功的电话营销人员，在报上自己的公司和姓名后，可以再问客户：“现在接电话方不方便?”事实上，很多时候客户接到推销电话都是在不方便的时间，但是很少有人真的会这么回应。他们反而会问你为什么打电话来，这就暗示你可以继续讲话了。你也可以采取比较诚实而幽默的方式，例如：“这是一个推销电话，我想您不会挂电话吧?”根据人们的经验，此时10人中只有1人挂断电话。 所以，电话营销中前10秒就要抓住顾客的注意力，并引发他的兴趣。30秒内就决定了后面的命运：是结束还是继续。
电话营销要做到如下十二点：
一，真诚，热情的回应顾客。 假如我们在打电话的过程中，没有得到顾客的回应，打了这么久的电话，没有得到顾客的一点消息，没有得到任何的结果，不太好。所以，在电话营销过程当中，你要真诚的热情的回应对方。可以用“好，非常好，是的，太棒了，是的，就这样”等等，将一些顺其自然，很自然回应的话语说出来，热情的回应顾客，就能够更好的得到顾客的认同，顾客就更愿意和你交流。
销售篇
二，不要打断顾客讲话。 在顾客讲话没有结束之前，没有讲到重点之前，没有讲到完整的意思之前，通常状况下按照沟通的礼节，在沟通的模式流程当中不要打断顾客讲话。让顾客把话说完，毕竟打断别人说话是不太礼貌了，何况对方还是你的顾客。除非发生十万火急的事情。认真倾听的态度是你走向成功倾听的重要的第一步。
三，自己不要开小车。
有些人容易思绪偏离，容易转方向。在电话营销过程中，不要让自己的思绪偏离，要集中注意力，聚精会神，让自己的思绪集中在自己当前的电话沟通上，要忘记自己，注重电话当中顾客所说的每一句话。
四，听话不仅要听内容，也要听音。
准确地听出对方讲话的语气，讲话的语调，才可以帮助自己第一时间掌握顾客的需求。所以，听话的时候，我们要听出细节。一个顶尖的电话营销的聆听者，能够听出对方的心境，也就是对方心灵的状态，即心情。所以，要做一个顶尖的电话聆听高手，要仔细聆听对方讲话的语气，语调，语感。
五，把你的真诚从电话筒传过去。
好多人都说：“喂，我好认真的在听。我很专注，我很投入，我很倾心。”可是这只是你在说说而已，重点是你有没有让顾客感觉到你在认真听。可是，你让顾客感觉到你在认真听，无论在神态，仪表，动作，表情，从所有的动作里面，甚至有时候你的微笑都可以表示出你在专注认真的聆听，对方会觉得“喂，跟他讲有价值。“顾客就会不停的讲下去。其实你的真诚是可以通过电话线来传播的，所以就算顾客没有在你面前，记住你从表情上，动作上，语气上等都要表现出在认真的听对方说话。
销售篇
六，对顾客的话表示出兴趣。 假如你今天跟顾客通电话的过程中，你滔滔不绝的讲了半天，顾客也不回应你，他没有半点的给你回话和沟通，你会不会觉得很沮丧?假如对方讲的过程中，虽然没有很重点的话，但你非常认真的看着，聆听着，表现出你很感兴趣，对方讲得会很有精神。所以做业务的人士在跟顾客联系的时候，一定要表示出对顾客的需求和爱好非常感兴趣。 七，不要臆测对方的谈话，假设对方所说的话是真的。 很多人，打电话不能产生很好的绩效，是因为他在电话中经常很主动的臆测别人。有这几种臆测：我有时间，所以你就有时间，我感兴趣，所以你就感兴趣;我这样想，肯定你也这样想，通常有这几个主观愿望。这样对电话营销是一种很大的破坏。 八，努力了解对方语言的内涵和外延。 很多人很善于讲话，一句话一箭双雕，或者一语双关，或者一句话隐含着很多的观点。我们在讲话的过程中，顾客如果一箭双雕，一语双关的表达他观点的时候，我们就要努力的听出他话语的内涵是什么，外延是什么?顾客真正的意义是什么?他说：“我会来吗?”你从不同的方面理解，意思可能完全不一样。
九，全神贯注当前的电话。
一个擅于聆听的人，总能全神贯注于当前的电话。因为只有集中精力，才会有好的结果。所以，培养各自的专长，发展自己的焦点，包括你的客户群，都要找到焦点。你的客户群是多层面的，你要找出对你最有价值的那个层面的焦点客户，这样你们的电话才能越打越好，聆听技术也能越来越高。
销售篇
十，适当提出引导性的问题。 在跟顾客联系的最后阶段，我们需要很专业的，很得体的提出引导性的问题，帮助顾客解决聆听过程中没有能解决的问题，同时帮助自己获得更加详细的顾客信息，最终锁定顾客真正的需求，得到自己需要的结果。销售的过程，就是不断提出问题的过程，提出合适性问题的过程，只有多问才能多得，才能取得对顾客的掌控性。所以，聆听完了就要问问题。 十一，要看回馈。 了解回馈反应，在聆听时，重点不在听而在回应对方多少。很多时候，很多人讲了一堆话，一席话，可是对方没有回答，没有回应，没有结果，所以我认为他说得再多也是没有意义的。很多人只讲道理不讲效果。有些人比较讲效果，未必讲道理。效果达到了，没有必要那样繁文缛节引经据典讲很多道理。效果达到了，就是我们要的结果拿到了，只有拿到结果，才能达到我们想要的目标。所以，沟通取决于对方的回应。沟通过程中通常是有效果比有道理重要。很多人很善于演讲，很善于沟通，他讲了一大堆可是顾客没有了解到真像，这样就不太好。 在说服力的最高境界，不是说有多好的说服技术，而是要言行一致。言行一致就是说服力的最高境界，就是说服力的秘诀。说服力的秘诀是不在于你说服别人，而是如何影响别人，让别人自己说服了自己。一个人是不可以被别人说服的，他只能透过别人施加于他的影响，自己说服自己。很多人说，我把他说服了，不是你说服了他，而是你通过一些信息，提供的一些资讯，提供的一些方案，提供的一些见证，策略，而让对方自己把自己说服，把自己给解决了，所以，人不可能被别人说服，只能自己说服自己。所以说，我们在沟通过程中，不在于你讲多少话，而在于对方的回应。我们一定要看回馈，回馈很重要。 十二，做好重点记录，并对重点记录做好确认。 因为有的内容重要，有的内容不重要。记录有重点，有非重点，一定要记录好，而且要把重点记录确认。哪些是真正重要的，非常重要的，最好用红笔标示出来。
销售篇
管理篇
逆境中，管理者不可或缺的三大能力
坚定的意志力
逆境管理能力的第一个要素是意志力。 意志力的第一个作用，是传递出强大的信心，从而稳住人心、稳定局面。 在充满混乱和负面信息的环境中，所有的人都在依赖自己的领导者。在极大的心理压力下，人性的弱点会淋漓尽致地表现出来，组织的成员往往会陷入极大的恐慌与沮丧之中。这也是最需要领导力的时候。 没有人会追随软弱无能的领导。 领导者在面对逆境与挫折时所表现出来的恐慌、沮丧与犹豫，将会在组织中引发更大的连锁反应，那些动辄慌乱的上司一定会遭到下属的强烈质疑。 在逆境中，所有人都可以恐慌，领导者不能恐慌。所有人都可以沮丧，领导者不能沮丧。这一切的前提，是领导者自身必须具备强大的意志力。 苏军元帅朱可夫曾说：“当其他条件相同的时候，赢得大规模会战乃至整个战争的是这样的军队——他们往往具有不屈不挠的夺取胜利的意志，了解作战的目的，意志坚定，忠于指引他们战斗的旗帜。” 逆境中领导者的意志力，很大程度上来自自身坚定的信念。好的领导，即使在最绝望的时候，也要相信自己的相信，相信相信的力量，坚定的信念是强大意志力的前提。在事态发展不利、充满负面信息、人心惶惶的情况下依然要表现出信心与镇定，对任何人都是巨大的挑战，但对于想要率领他人走出逆境的领导者来说，这一点至关重要，因为这是逆境中领导者气质的关键组成部分。 从战争史上可以看出，战场指挥官的坚定和沉着，本身就具有强大的感染力。它可以迅速渗透到整个组织之中，尤其是在极端的环境下。这样的领导力可以帮助克服下属的怀疑、犹豫，减少下属的焦虑，进而成为稳定局面的精神力量。 真正的高手，可以在任何复杂的环境中都保持不为所动的冷静与镇定，因而在极其混乱甚至极其不利的环境中，能保持沉着镇定的心理，从而传递出强大的自信，展现出对未来的强烈信念，进而赢得下属的信任与忠诚，带领团队采取有效的行动。
意志力的第二个作用，是让领导者做出冷静的决策。 情绪对决策有着极大的影响。陷入恐惧与慌乱情绪之中的领导者是无法做出正确决策的，强大的意志力才能让人在面对巨大的压力时依然可以镇定自若、处变不惊、头脑冷静、从容不迫、不慌不忙，进行清晰而合理的计算与决策，从而做到谋定后动。 王阳明说：“凡人智能，相去不甚远。胜负之决，不待卜诸临阵，只在此心动与不动之间。” 人的智能差距并不太大，决定胜负的要素，是你内心镇定自若，还是陷入慌张。 湘军名将罗泽南也说：“乱极时站得定，才是有用之学。”只有那些能在混乱和危险的环境中依然从容不迫、沉着镇定的领导者，才能制定出正确的决策。 战场上的指挥官从一开始就明白，危险与恐惧永远是他们工作中的一部分。 不能允许恐惧和压力带来的慌乱影响你的认知与决策，逆境中的领导者必须是坚强的领导者，必须保持情绪与心理的平衡，从而在面临巨大压力的情况下做出最佳的决策。
逆境中意志力的第三个作用，是帮助领导者应对逆境突围过程中的各种内外挑战。
你制订了突围计划，提出了行动方案，但一旦行动开始，就会出现各种内外压力、挑战。你会遇到各种各样的挫折，收到各种各样的建议，遭到各种各样的批评。批评者和你的竞争对手经常会趁机落井下石，内部的不安定因素会趁机浮上水面，甚至出现背叛、发生内讧。
管理篇
04
内外的压力与挫败会让你感到动摇、沮丧。 这很正常。领导者所遇到的挑战注定要超出常人，更不用说在逆境之中。所有的决策压力，最终都需要领导者来承担，领导者就更需要具备强大的意志力和定力。 你要知道哪些事情是正确的，是必须要做的，然后一定要以强大的意志力保证组织专注于正确的行动，不沮丧、不动摇，这样才能带领组织最终走出困境。
敏锐的洞察力
具备坚强的意志力只是逆境管理的一个起点。
接下来领导者要做的，是一定要有清晰的态势感知。尤其是在逆境之中，在组织陷入迷茫和危急的时刻，决策者对于新方向的意识就显得十分关键。这就需要敏锐的洞察力。
身处逆境的时候，决策者首先要做的，是准确地理解自己所处逆境的本质。
包括：究竟发生了什么？发生这些事情的根本原因是什么？发生的事情对自己、对行业、对利益相关方造成了什么样的冲击、损害与深远影响？随着时间的推移，形势还会如何进一步演变？
在动荡而不确定的时代，新的情况一定会不断地出现。所以决策者不仅要了解问题发生的根源，了解自己目前所处的状态，还要不断更新自己对环境的认知。
这当中最关键的，就是搞清事情的真相，从而建立对所处环境的正确理解。
在充斥着各种可能性和挑战的混乱局面中，你要应对的挑战与机会分别是什么？你有什么样的资源？你有哪些弱点？未来可能的突围方向有哪些？
在这方面，已经有很多工具可以供你使用：2000多年前孙子提出的“知彼知己、知天知地”，帮助你从天、地、彼、己几个维度进行分析。现代管理学提出的SWOT分析工具，从优势、劣势、机会、威胁的角度帮助你理清所处的局面。
在情况复杂、信息混乱而人心慌张的环境中，进行这样的分析并不容易。错误而矛盾的信息足以让人迷惑，慌乱的心态让人无法静心思考，复杂的局势让人很难理清头绪，形势的紧迫要求必须马上做出决策。这是最能考验领导者是否具备敏锐洞察力的时刻。
管理篇
用克劳塞维茨的话来说，领导者必须具备在茫茫的黑暗中仍能发出内心的微光以照亮真理的眼力。 平庸之人面对错综复杂的局面，往往在全力确认、精疲力竭之后还是犹豫不定，感觉一团乱麻。 而真正的高手却往往有一双穿透迷雾的慧眼，可以将敏锐的观察力和迅速可靠的直觉完美地结合在一起，从而根据很少的信息，在很短的时间内，迅速地辨明真相，从主要矛盾和矛盾的主要方面入手，把握住那些关键的破局点，从而一下子就可以打开看似复杂的局面。 用电影《教父》中那句著名的话来说是：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清本质的人，注定有截然不同的命运。” 处于逆境中的决策者，除了洞察外在的环境、突围的方向，更关键的是要了解组织成员，尤其是对逆境中的人性要有清醒的把握。 他们内心的渴望是什么？他们致命的弱点是什么？他们有哪些长处，有哪些短板？他们能做到什么，做不到什么？什么情况下什么人可能会出现动摇，甚至背叛？谁是真正可靠的骨干，可以倚重，谁在不断动摇军心？ 逆境是最能考验人性的。逆境中的成功领导者，必须是洞悉人性、人心的大师。
管理篇
逆境突围，领导者临危受命，关键时刻却犹犹豫豫、婆婆妈妈、瞻前顾后、畏首畏尾，最终只能使组织错失良机、陷入被动。 正如美军的一句格言所说：“一个虽不完善但及时的决策，也远比一个完美但过时的决策好得多。” 处事有疑非智，临难不决非勇。在逆境突围的过程中，大的战略方向往往不是等出来的，而是根据大局判断，有了一个大致的方向之后，果断地打出来的。 当机立断，是逆境领导力的关键特征。准确地判断形势并果断地承担风险，是成功的决策者必备的素质。用胡林翼的话说：“兵事怕不得许多，算到五六分，便须放胆放手，本无万全之策也。” 只有具备强大的决断力，才能把你的决策和果断的行动结合起来，从而在混乱中抓住机会，带领组织突出重围。 逆境中，决策的第二条原则，是“谋贵众，断贵独”。 谋贵众，就是在谋划和讨论的环节一定要集思广益、畅所欲言。 除了犹豫不决，逆境突围最忌讳的就是决策者闭目塞听，听不得别人的建议和意见。 决策者在谋划的时候一定要保持开放的心态，要用头脑风暴的方式让每个人把他们对于事情的思考都充分地表达出来，从而确保从不同的角度、不同的方面思考问题，并将合理的建议纳入自己的决策之中。 断贵独，是指在最终决断的环节，决策者必须自己承担做出决策的所有责任与压力。并非所有的意见都是可行的，决策者必须自己拿主意。逆境中好的决策者必须在关键时刻敢拍板、敢出手、敢下决心，甚至敢于冒风险。
管理篇
03
更重要的是，逆境中的决策者还必须呈现出为决策结果负责的道义与勇气。 1947年林彪三战四平，最终功亏一篑。在战后总部召开的干部会议上，林彪本来可以把仗没有打好的责任归于一线指挥员指挥不当，但是他却把责任全部揽在了自己身上。 他先后三次站起来说：“这次这个城市没有打下来，不要你们负责。主要是我情况了解得不够，决心下得太快。”“另外，这次攻城还暴露了我们攻坚的战术差，这也主要是我平时研究得不够。” 1944年6月，诺曼底登陆之前，担任欧洲盟军最高统帅的艾森豪威尔将军已经手写了一张便条，准备一旦诺曼底登陆失败就将之公开发表出来：“我们的登陆行动已经失败……我已下令撤出部队。我根据可能获得的最好的情报决定在此时此地发起进攻。陆、海、空军部队都表现得十分英勇和尽责。如果本次作战行动存在任何错误或过失，由我一个人负全责。” 逆境中好的决策者的一个重要特质，就是勇于担当、推功揽过。 用艾森豪威尔的话来说，就是“领导的艺术无他，就是事情出差错时，自己担责任，事情成功了，功劳归别人”。逆境之中，这一条尤其重要。
管理篇
良好的沟通力
领导者做出了决策，制订了行动方案，还必须让下属充分理解并接受这一决策，并因此坚决地执行领导者提供的行动方案。
爱德华·C·迈耶将军曾说：“我们有太多的时候将理解的负担压给了别人—想当然地以为我们之间存在着共同的语言和动机。”
没有对决策的理解，就根本谈不上下属的高效执行。所以在果断的决策力之外，逆境中的领导者一定还要有良好的沟通力。
逆境中每个人都会有疑问，每个人都会有不确定的感觉。
因此，沟通的内容要尽量详尽，要讲清楚到底发生了什么，我们面临哪些机会和威胁，我们有哪些优势和劣势，我们的方案是什么，我们的任务是什么，我们的目的是什么，我们为什么必须这样做，我们必须立即采取哪些初步的行动。
还有更为关键的是：为什么我们一定能够走出逆境。
好的沟通会达成这样的效果：不是因为决策者命令下属必须做什么，而是下属清楚地明白原因，清楚地明白目标，因此形成强大的自我激励，主动去做。
一句话，好的沟通能让上下共欲，所有人同仇敌忾。
逆境中，下属对情况的了解可能会比决策者想象的更多。比起说明真相，有所隐瞒会引起下属更多的恐慌，造成下属对领导更大的不信任。
在逆境中，好的沟通会建立信任，不好的沟通则会毁掉团队。
所以逆境中沟通的一条重要原则就是结构化的坦诚。季羡林讲过一句话：“假话全不说，真话不全说。”我将季老这句话稍微改了一下：“假话全不说，真话要会说。”这样大致可以帮助我们理解什么是结构化的坦诚。
所谓的坦诚，就是沟通时一定要公开、透明。
不仅陈述有利的一面，包括我们的优势所在、我们的机会所在、我们为什么一定会走出逆境；同时也要如实陈述不利的一面，包括我们存在哪些问题、我们遇到哪些困难、我们面临哪些风险等等。
管理篇
03
因为你的坦诚，下属会看到事情的两面，有好的部分，也有不好的部分。 但关键是他们知道你对他们是诚实的，他们认为自己是知情的，你没有试图隐瞒什么，他们因此就会信任你。而逆境中最宝贵的就是下属对你的信任。如果下属不信任你，他们也不会相信你会带领他们走出困境。 所以，假话全不说。一定不要说假话，不要弄虚作假。一旦说了一句假话，你的沟通就不再被人信任了。不说假话是底线。 其次，是真话要会说。我们都明白，同样的信息，放到不同的结构中，其含义是非常不一样的。我们都知道曾国藩统率湘军作战的经历：是屡战屡败，还是屡败屡战？屡战屡败是事实，屡败屡战是精神。 一个让人丧气，一个令人振奋。本来是一回事，就是换了一下表述顺序，传递出来的信息就完全不一样了。逆境中的沟通，就是要像后者，在坦诚的同时，更要发出强有力的声音，从而使团队信心激昂。 讲出真相很重要，正确地讲出真相更关键。 在讲出真相的同时，一定要基于真相，从更长远的角度来传递组织的愿景，从全局来分析走出逆境的有利因素。 要把每一次沟通都变成灌输信心、激发士气和斗志的好机会，让组织成员在清楚明白形势的严峻性与挑战的同时，依然坚信发挥自身强大的主观能动性可以克服任何困难，从而让信心与希望成为组织不竭的动力来源，推动组织在逆境中不屈不挠地前行。 因此，所谓的结构化，是指坦诚的沟通并不意味着草率地释放出消息。信息的传递一定要经过组织，要注意轻重缓急、先后次序，尤其要考虑清楚： 你的沟通对象是谁？你要达成的效果是什么？你要传递的信息会产生什么样的影响？为此你应该采取什么样的沟通策略？ 这些一定要经过深思熟虑。这样才能做到既坦诚，又结构化。
管理篇
坚决的执行力
逆境突围的特点是时间紧、任务重，因此方案确定并完成沟通之后，就必须果断、迅速地将方案付诸实施，所以接下来，组织必须具有坚决的执行力。 人性是复杂的，在动荡的逆境中，每个人都会有自己的想法和诉求，要想形成一致的认知、协同的行动并不容易，更不用说同生死、共患难地坚决执行了。 在这种情况下，除了资源的合理配置、强调团队协作等因素，有效的激励就变得至关重要。有效的激励是激发出组织成员坚决执行力的关键。 正是在这个问题上，战争可以给我们提供最好的答案。战争是要死人的，为什么军人会在明明知道自己很可能失去生命的情况下，还坚决地去执行？ 从战争的经验来看，逆境中的有效激励依次来自四个层面：求生的本能、清晰的纪律、团队的荣誉、组织的理念。 第一个层面是求生的本能。 吴子曾经讲过：“凡兵战之场，立尸之地。必死则生，幸生则死。” 战场就是这样，抱着必死的决心去英勇作战，便能迸发出强大的力量，战胜敌人，从而取得生的希望。个个都有侥幸偷生的念头，反而会丧失战斗意志，从而被敌人打败。逆境会让人陷入绝望，但绝望的处境恰恰可以激发出人求生的本能和意志，为了个人与组织生存而拼死一搏，从而死里求生。所以就有了破釜沉舟的典故，有了“置之死地而后生”的古训。 用吴子的话来说：“夫一人必死，足敌十夫；十夫必死，足敌百夫；百夫必死，足敌千夫；千夫必死，足敌万夫；万夫必死，天下莫当。” 在逆境中，高明的领导者往往可以利用绝境，激发出组织成员强大的战斗力。
管理篇
对于逆境中的组织来说，组织纪律以及所呈现的价值观会在紧急关头发挥重大的作用。 组织纪律会让组织的成员在最严峻的考验中依然采取正确的行动，即使他们并不喜欢这样做。 有着强大组织纪律性的组织，无论面临什么样的压力与挑战，出现什么样的动荡与混乱，组织成员依然会坚决地执行命令并且达成结果，从而更好地应对那些平庸组织无法应对的挑战。 第三个层面是团队的荣誉。 纪律的规范还是他律的、被动的。在逆境中，更可靠的执行是吴子所说的“发号布令而人乐闻，兴师动众而人乐战，交兵接刃而人乐死”，达到乐闻、乐战、乐死的地步，这就需要激发组织成员的团队荣誉感。 人性的特点，固然是“欲生而恶死”，追求生存而憎恶死亡，但人性还有一个特点，就是“欲荣而恶辱”，追求荣誉而憎恶耻辱。 所以好的领导者，一定非常重视用荣誉来激励团队，进而驱动团队成员为了荣誉而超越生死。 好的军队一定是有着强烈荣誉感的军队，好的军人一定是视团队荣誉高于个体生命的军人。用吴子的话说：好的军队可以做到“师出之日，有死而荣，无生而辱”，战死是最光荣的，偷生是最耻辱的。“死生荣辱之道一，则三军之士可使一心矣”，全军将士对死生荣辱的看法一致，那么他们就可以同心协力了。
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03
第二个层面是清晰的纪律。 逆境最能反映出人性最好或最坏的一面，也最能反映出一个组织最好和最坏的一面。在逆境中，没有人愿意自己团队成员的行为一片混乱，而领导者却手足无措。 所以逆境组织管理中非常重要的一条，就是必须迅速明确并强化组织纪律。 残酷战争环境中的军队是最强调组织纪律的。没有纪律，军队就是乌合之众，根本形不成战争的力量。 中国古代兵书《司马法》曾说：“凡战：三军之戒，无过三日；一卒之警，无过分日；一人之禁，无过瞬息。” 在战争的场景中，对于全军下达的号令，三天之内必须看到结果；对于百人部队下达的号令，半天之内就要看到结果；对于一个人下达的号令，马上就要看到结果。号令严明，令出必行。 明代兵学家赵本学引用《荀子·议兵》注解《孙子兵法》中的“法令孰行”时说：“将死鼓，御死辔，百吏死职，士大夫死行列。此法令行也。”将军就要死在自己的指挥位置上，御手就要死在自己的驾驶位置上，各级军官就要死在作战的行列中，这才叫作执行。 制定组织纪律本身不是目的，制定纪律的目的是传递出组织在逆境中的核心价值观究竟是什么。
逆境中领导者遇到的最大挑战往往是来自价值观的挑战。
清晰的纪律就是要告诉组织成员，我们崇尚什么样的行为，反对什么样的行为。领导者严格地执行组织纪律，就是要告诉组织的成员哪些价值观是绝对不容妥协的。
在混乱的情况下，身为领导者，你必须用清晰而严明的纪律来引导和奖励正确的行为，抵制和惩罚错误的行为，从而清晰地展现组织的行为规范。
这也是逆境中人们渴望你做的事情。不敢或无法执行纪律，只能导致组织中那些最优秀的成员对你大失所望。
管理篇
第四个层面，也是最高的层面，即组织的理念。 除了本能、纪律、荣誉，更重要的是组织成员对组织使命与愿景的高度认同。用孙子的话说，就是“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”。道，就是让上级和下级之间有共同的意愿和追求，所以他们可以同生死、共患难，而不畏惧任何危险。 道，就是组织的使命、愿景、价值观。 在战场上，真正让人超越生死利害的，一定是军人强烈的信念与信仰。“见义而行，不待命也。”理念驱动的执行力才是最强大的执行力。 逆境中领导者的一个主要任务，就是为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。 有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，执行才能真正变成自觉自发的执行。这也是让组织历经挫折、苦难、逆境而不屈不挠的根本原因。在真实的逆境突围中，即使是最卓越的组织，求生的本能、清晰的纪律、团队的荣誉、组织的理念这四个层面的激励，往往也要同时发挥作用，缺一不可。
敏捷的响应力
在动荡而不确定的时代，逆境中的组织，除了强大的执行力，还需要敏捷的响应力。
所谓的响应力，指的是组织迅速、敏捷地预见与应对变化中的机会与威胁的能力。
对于逆境中的组织来说，信念越坚定越好，但行动越灵活、越敏捷越好。
敏捷的响应力包括两个方面：捕捉机会、避开威胁。
在逆境之中，有时候生与死就在一线之间。有时候哪怕些微的机会也可能让你突围成功，哪怕些微的威胁也足以让你全军覆没。
所以，一定要对环境的变动保持极高的警觉和弹性，要对形势的变化保持敏锐的洞察力以及迅速响应的能力。
时机稍纵即逝，意外随时发生。
管理篇
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要在混乱中寻求生存的机会，要在动态中创造发展的机会，你的行动就必须是迅速的、灵动的、快速响应的，这样你才能机敏地捕捉有利的机会，敏捷地避开致命的威胁。 我曾经讲过：“战略决策必须保持弹性、保持柔性、保持灵动性，更主要的是，要对 未知的机会与方向保持开放性。” 在执行的过程中，则要始终保持对形势变化的洞察力，保持心智的流动性，保持快速的响应能力，从而保证行动与策略的弹性。 “决策者所能做的，不单纯是依靠此前制订的计划，更要依靠对稍纵即逝的机会的敏锐嗅觉，以及对机会的迅速响应。在混乱中寻找机会，在动态中把握机会，在不确定性中创造机会。一旦机会出现，就要果断地在选定的方向上投入强大的资源，从而长驱直入，一举打开局面。” 这就需要决策者必须具备两个特质：一是思维敏捷，二是大胆创新。
思维敏捷指的是头脑灵活，是具备预见或适应不确定性或不断变化局面的能力和随机应变的能力，从而将问题解决在还没有出现之前。
逆境中的组织必须做好准备，随时迎接意外。组织肯定会遇到一些无法预料的情况，你必须认识到这就是常态。所以在逆境中，思维敏捷的领导者不会一根筋，不会一条路走到黑，而是对多种可能性保持开放的心态。
他们会打开每一个毛孔，保持心智的流动，随时关注环境的变化，敏锐地从中识别出机会，一旦机会出现，迅速把握机会，快速决策，快速行动。
大胆创新指的是打破惯例，积极寻求新的解决方案。
在逆境中捕捉机会的能力很重要，但创造机会的能力更关键。当不存在机会的时候，领导者一定要运用智慧创造出机会。这就要求领导者有积极创新的意识。
在逆境之中，传统的解决方案不一定能够解决组织所遇到的问题，机械地执行上级的命令也绝对不是好的执行。
最优秀的决策者在面对困境时一定是富有创新精神的。他们会快速地寻找创新性的解决方案以创造性地克服困难。 这就需要决策者具备敢于打破常规的勇气与魄力，需要组织有鼓励大胆创新、敢于试错的文化，在不断的试错与学习中去寻找和创造突围的机会。
强大的复原力
复原力，指的是组织在逆境中强大的韧性与反弹能力，包括坦然接受并积极应对逆境的能力，在逆境中坚持不懈地朝着目标努力的能力，以最快的速度从打击中恢复过来的能力。
而其中最关键的，是把逆境转化成积极的因素，从而使其变成组织自我提升、自我成长机会的能力。
领导者在成就事业的过程中，一定会遇到很多挫折、打击、逆境。挫折和失败本来就是人生的组成部分。
美国电影演员威尔·史密斯曾说：“永远不要低估人们的痛苦。所有的人都在挣扎，只不过有些人更善于掩饰罢了。”
伟大的领导者几乎都是从失败中走出来的。
优秀的领导与组织往往正是在艰难困苦之中生出强大的成长力量。能否走出挫折和失败的阴影而继续前行，并将失败和挫折变成最好的成长机会，是决定领导者的事业最终能否成功的关键因素。
美国宾夕法尼亚大学华裔心理学教授安吉拉·李·达克沃斯（中文名杜李惠安）曾经对西点军校的学员进行过跟踪、观察和分析。
她发现，坚毅（grit）比天赋更能预测一个人的未来。
达克沃斯总结出来的坚毅法则包括：即使已经一败涂地，仍然要坚持奋斗；即使犯了错误，也要无所畏惧、不断尝试；即使没有人支持，也要勇往直前。
西点军校为什么一定要给学员安排拳击课程？其目的不是教学员单纯的拳击技巧。拳击教给学员的是：当被人一拳打倒在地的时候，你仍然要站起来。
管理篇
你可以被打败，但不会被摧毁。你可能会跌倒，但会站起来继续前进。这就是称职的军事领导者必须具备的韧性，也是逆境中管理者与组织必须具备的强大复原力。 更主要的是，在这一过程中，你和组织会获得最好的成长机会。组织和个人从来不会在舒适区内获得成长的机会。在逆境中你会承受打击，会遭遇失败，但对于追求卓越的领导来说，失败恰恰是通往伟大的垫脚石。 曾任美国陆军参谋长的爱德华·C·迈耶将军说过一句话：就像钻石的形成过程中，碳元素、热量与压力这三个元素缺一不可一样，伟大的组织和卓越的领导力也只有在巨大的压力之下才能锻造出来。 正如我们在前面反复讲的，平时组织和个人都会有惰性、惯性，逆境是对个人的最好考验，也是对组织的全面体检。 逆境可以让我们清楚地看到我们过去的能力边界、我们的不足、我们与对手的差距，看到我们必须进行改进的地方。
没有人喜欢逆境，逆境并不让我们舒服，但会把我们逼出舒适区，让我们进入自己不擅长、不熟悉的环境，而这正是我们自身和组织成长的最好时机。
逆境会让我们更加强壮，好的组织都是在对逆境的反弹中得到成长与提升，从而变得更为强大的。
所以，不要白白浪费了一场危机，也不要白白经历了一场逆境。
好的管理者，正好可以因势利导，将逆境的冲击变成动力，趁势推动组织的转型与升级。
管理篇
越有水平的领导，越擅长用这5个字来管人
同样都是带队伍，为何有的领导能做到令行禁止，说一不二；但有的领导却压不住人，下属经常对着干？ 管人说白了就是参透人性、抓住人心、激发人欲、掌控人情，只要做好了这4点，下属必然心服口服。 领导的管理水平不同，管人手段自然也就有高低之分。 越是精明的领导，越擅长用以下4个手段来管人，难怪下属唯命是从，不敢造次。 第一个字：严 真正的高手管人，靠的不是自己，而是靠法度。 国有国法，家有家规，任何团队或组织，都一定要有自己的运行规则，否则就容易乱套，沦为一盘散沙，一冲就散。 作为领导，不仅要善于利用法度，更要建立法度，维护法度，做到有法可依、执法必严、违法必究。 法度存在主要有3大意义： ①、确定这件事到底该由谁来做！ ②、确定这件事到底该如何去做！ ③、确定这件事到底什么时候能做完！ 所有人按照法度办事，不允许有任何例外，严格遵守，坚决执行，是保障团队利益和统一的最好基石。 第二个字：“快”
所谓快就是讲究效率，要知道，“明日复明日，明日何其多，万事成蹉跎”的道理。
俗话说得好：天下武功，唯快不破。
只有足够快，效率达到了极致，才能遥遥领先，占得先机，成功率才会增加。
要想做到这一点，就必须从以下两点着手：
管理篇
1、强化时间观念 做任何事情，必须要限制时间，不能给员工拖延的空间和机会。 人性中的惰性是最难克服的，一定要让下属们养成今日事，今日毕的好习惯。 宁愿提前，也决不能拖延，把时间掌控好，就是对结果最大的负责。 2、强化效率意识 在团队当中要弘扬“立即行动，马上就办”的工作理念，杜绝拖拖拉拉，懒散的工作风气。 把每一项工作把控进度，争分夺秒。越是干净利落，雷厉风行，结果才更有保障。 第四个：钱 工作是为了生活，而不是为了做慈善。每个人都希望通过自己的付出换来应有的回报，但很多企业往往连这点都无法满足。 总是试图用大饼、蓝图、梦想来喂饱大家，毫无疑问，这种举措无比的愚蠢。 一直无法兑现的承诺，给得再多，也挡不住肚子的饥饿。所以，人才流失，在所难免。 搞清楚了人才流失的原因，接下来就可以来制定相应的措施去进行应对。只要管理做得好，人才就不会想跑。 第三个字：“实” 要想提高行动力，必须发扬务实、实干、刻苦勤勉的工作精神。纸上谈兵，夸夸其谈的事情少做，多行动，少说话。
沉默在表面和言语上的计划，永远不可能实现。
管理篇
1、工作态度 常言道：天下大事必作于细，古今事业必成于实。 虽然每个人的分工不同，工作性质不一样，但要保持端正的工作态度，兢兢业业，埋头苦干，总会做出成绩。 这所说的就是工作态度，必须实在。 2、工作标准 对下属的工作标准要求一定要高，必须要让大家跳起来，只有尽全力去突破，才能不断成长。 工作就应该一件一件抓落实，抓成效，把细节抓到位，最后的结果必定不会太差。 第四个字：“新” 要想提高执行力，就要弘扬改革创新的精神，以及增强员工的创新思维和能力。如果人人都不愿意动脑筋，只是等着领导下命令，或者生搬硬套只会采取以前的老套路。用不了多久，团队的执行力就会大幅度下滑。 所以，要想实现这一点，就必须抓好以下三点： 1、放权 给员工足够的权力和空间，解除束缚，让他们放心大胆去干，勇敢地尝试和摸索，才能开创出不一样的东西。 2、培养 员工若是能力有所欠缺，意识不到位，也会阻碍团队的创新和执行力提升。 所以培养团队人员的创新思路、教他们一些方法和策略，提升他们能力，甚至让他们养成好的思考习惯，便有助于达成目的。 3、鼓励 创新必然会需要面临无数的失败，在这一方面作为领导必须要学会体谅。不仅要原谅下属们的失误，更要鼓励他们继续前行。 如果一次两次就被否决，甚至是不断地谩骂和责怪，必然会打击员工的积极性与主动性，从而阻碍执行力的提升。
管理篇
领导的态度和观念，从某种程度上直接影响着员工们向前奔跑的动力。 总而言之，提升团队执行力并不是一句话的事，更不是一朝一夕之功，而是必须循序渐进。只有从本质上去改变，才能长久维持，进入良性循环，壮大整个团队。
管理篇
经营篇
一个企业有没有未来，要看它的组织能力建设
组织能力建设对一个企业来说非常重要，甚至关乎到企业的未来。 企业为什么需要组织能力？什么样的组织变革更利于企业的持续发展？企业在做持续的管理改进时需要注意哪些关键点？
企业为什么需要组织能力？
在企业规模小的时候，企业的成长主要依靠某种资源，比如说关键的技术人员、产品、销售、市场和特殊的权限（比如政府的批文）等，在这种情况下，企业实际上是依赖个人能力或者说个人所拥有的资源成长起来的。 但当企业达到一定规模，难免会面临各种挑战，要想持续发展下去，这个时候就需要这样一个转变：企业的成长不再是依靠少数人，依靠个别人，甚至于不依赖老板，而是依靠企业自身的能力顺利地成长下去，这即是组织能力。此外，组织能力的建设需要通过持续的管理改进才能实现。
哪种组织变革，更利于企业的持续发展？
关于组织变革，业界一直都有两种方式，第一种是出于经济为目的的变革，第二种则是出于提升组织能力为目标的变革。
对于第一种，变革的目的非常明确，处于经济目的。在公司的业绩、成本、质量等出了问题的时候，大部分企业会采取一些措施进行削减成本，比如关闭工厂、砍掉部分业务，裁员等等。但这种出于经济目的变革，通常对企业是有伤害的。
第二种，以塑造组织文化和提升组织能力为目的变革，这种变革是则是通过不断进行组织能力的建设来推动企业的发展，比如说，坚持日常的小改进，坚持学习等。
企业要想长久发展，必须要通过提升组织能力为目标的变革。
在几十年前，美国有个很著名的电气公司——通用电气，当时出任CEO的是韦尔奇，任期有二十年。在刚开始的时候，公司的业绩并不好，为了扭转局面局面，韦尔奇进行了一系列经济为目的改革，管理层级削减，裁员，砍部门等。用了5年时间公司业绩有所回转并开始上升。但他深知，公司要想持久的发展下去，不能仅靠这种经济的手段，必须要通过塑造组织文化和提升组织能力才能达到这个目的。为此在之后的十五年里，他一直在做一件事，不停地塑造公司的管理文化。
华为的组织变革历程
华为的组织变革是非常典型的以塑造组织文化和提升组织能力为目的的变革。这种变革持续地进行了二十多年，一直到今天，下面我们一起来看一下其变革的历程：1996年到1998年起草的《华为基本法》是华为组织变革的一个重要组成部分。1996年到1997年，针对分配和评价问题，华为公司邀请咨询公司帮助来做人力资源体系的变革。1998年第一次开始和美国的IBM公司合作，进行战略和规划方面的变革。1998年到2003年，开始推动产品研发体系和供应链管理体系的变革。2007年到2014年，又花了将近七年到八年的时间，对财务管理体系以及销售和服务体系进行变革。2013年12月30日，任正非写了一篇文章，表示要用乌龟精神追上龙飞船，用五到十年的时间进行持续地变革，从而建立一个大的后方平台去支撑一线精兵作战。听起来特别像美国军队打仗的一种策略，后台是大平台支撑，一线是精兵作战，而且任正非提出来要花五到十年的时间进行变革。那我们不妨回顾一下，1998年华为公司第一次邀请IBM公司的顾问进行的管理变革。当时IBM的顾问来到华为内部进行了访谈和考察，并对存在的管理问题做了总结如下：
经营篇
1.对客户需求的关注缺乏准确和前瞻性;2.反复做无用功，浪费资源，造成高成本;3.部门墙很厚，缺乏结构化跨部门的流程；4.本位主义；5.专业技能不足；6.计划混乱；7.管理无效等等；
相信很多企业都曾遇到过这样问题，当时的华为也不例外。其中一位顾问非常尖锐地说了一句话：“在我看来，华为其实是一个总是在不断浪费资源，重复地做一件不成功的事情，但是没有能力一次性的把事情做成功的企业。” 当时任正非听了这句话以后，立马把桌子一拍，所有人都以为他会发脾气，但不是，任正非当场就说了一句话：“我和我的高管都觉得我们在管理上存在问题，但是谁也没法准确的说出问题的症结在哪里，你看顾问就是有水平，一句话，就把我们管理上的问题说清了。” 通常你想做的事情有很多，但是你会发现，很难一次性把事情做成，却总是在不断重复的浪费资源。1988年，这个时候的华为已经有了一定的规模，员工大概有六七千人，但却面临着一个成长问题：企业的发展是到底是继续依靠个人还是由依靠个人到依靠组织能力进行转型呢？ 在回答这个问题之前，我们需要先了解一下组织能力，组织能力具有独特性，其独特性具有以下几个特征：
1.它一定是由一种能力或者叫体系构成的平台。比如说企业到达一定规模后，有采购体、营销、生产部、研发部、人力部等，另外这些部门是有体系的。
2.这个体系一定是为企业的战略目标服务的。
3.一定是可记忆可复制可转移可传承。
经营篇
个人的能力和记忆可复制可转移可传承，但当一个组织到了几百上千甚至上万十几万人的时候，这个能力怎么可复制和转移可传承可记忆呢？另外组织能力怎么形成呢？这一切都需要通过持续的管理改进才能实现。
企业在做持续的管理改进时
需要注意哪些关键点？
1. 坚韧的意志。管理是一件非常枯燥的事情，在企业里做管理的人，每天都在做着重复的事情。但是作为一名创始人，你如果不能把你的一部分精力放在管理上，并且坚持不懈的做几十年，那底下的员工为什么要坚持啊？当然不坚持。大部分的老板是没有这种耐心，这是目前很多企业的管理做不好的根本原因。但任正非不是这样的，他95%以上的时间都在公司里面在抓管理。 2. 坚持日常小改进。持续改进有两种，一种是日常的小改进，另一种是突破性的改进。真正能够把持续的管理改进做起来，关键还是在于日常的小改进。华为公司在这些方面是有非常良好的传统的，特别是在早期，华为的新员工都非常自觉主动的在做日常的管理，当发现工作中遇到需要改进的地方，就以邮件的方式主动反馈提出来，并提出改进方案毛遂自荐去牵头改进，在这些改进项目中，很多都是跨部门的，需要内部不断的协同，慢慢的，改进能力就在这个过程中逐渐形成了。
经营篇
任正非90年代就提出了“小改进大奖励”，很多人都会觉得，为什么小改进要给大奖励，背后的激励机制是什么？ 道理很简单，因为每一个小改进都是非常具体看得见的东西，而且是绝大部分人有能力去做的事情。哈佛学商学院有个教授在一篇论文中曾写到：“任何事情，我们要坚持一个进步的原则。因为当一个人看到自己有微小进步，这时候他就能够看到奖励，增强了他的荣誉感，成就动机，他就会想办法再去做第二个小改进，第三个小改进，第四个小改进，所有的小改进累积起来以后，这就是一个大概念。” 华为公司的管理能够做到这个今天程度，顾问虽然功不可没，但是决定的因素在于华为自己的干部和员工在日常小改进中所形成的一种能力和责任意识。
3. 强大的组织学习能力。组织的学习能力来源于核心管理团队，当年任正非为了要把华为的企业管理带到一个更高的层面，几乎每年春节前后都会带领核心管理团队到美国的东西两岸去访学。白天跟别人交流，晚上回来第一件事情就是对笔记，把所有人的笔记拿来，一条一条的去对。有的人可能从这个方面记了一些东西，有的人从那个方面记了一些东西，于是他们就把所有的笔记整理出来，一条一条的对照华为的管理，进行深入讨论。
4. 管理的改进需要持续的投入，有一定规模的企业一定是需要有投入的。
5. 以组织流程化建设为抓手。华为公司20多年的整个的组织变革，始终坚持以组织流程化建设为主要抓手。在整个变革的节奏方面，华为公司是先从研发和供应链开始做。
最后，为什么我们强调组织能力？因为组织最大的作用是让平凡的人能做出不平凡的事情。企业到了一定规模以后，如果做不到这一点，这个企业是没有未来。
经营篇
流程不是为彰显权力的，而是激发人的善意
“ 流程是为了胜利，不是为了规范，也不是为了按照你的要求来。流程的目标是为了创造客户价值，流程的目标是为了胜利，而不是取悦机关里的人。 流程应该在哪里设计？应该在业务一线，在现场必须走通，现场的场景会验证你的设计，能走通的才是好流程。很多公司理想化的纸上谈兵，根本不是一线设计出来的，机关里熬出来的设计，到一线就很难跑通。” 您企业里的流程设置对了吗？
我给一家上市企业讲流程时，发现他们对流程没有感觉。我说你们找一个你们运作起来特别痛苦的流程，咱们来分析分析。 他们共同找到的流程叫固定资产采购。他说，以前买热水壶半个小时就买来了，上了这套流程之后，要18道手续3个月才能买下来。我们把流程剖析反映之后，董事长开骂了，谁做的站起来？ 有一个部门站了起来，那个部门叫标准化部。董事长给他们一个礼拜的时间做流程优化，我说慢一点，不着急。我们先讨论讨论流程是谁设计的，把你们部门名单打开看看。把他们部门名单打开之后，大家都笑了，因为这个部门的人都是新员工。为什么会这样？ 因为公司不重视这个部门，有经验的员工都不愿意来，所以流程全是新员工设计的。 我把一个人叫过来问是怎么设计流程的，设计流程的主导思想是什么？ 他说设计流程的核心是让领导满意。他设计流程的初衷就是不对的，他是想让领导满意的，他从来不会想到客户的事情，也不了解客户。很多公司都是一群职能部门的新员工，在给公司设计流程。
经营篇
流程设计：主干清晰，末端灵活
像华为这样的企业，分布在全球一百七十个国家，华为的操作细节是不是要求全部统一？ 当然不是，华为是主干清晰，末端灵活。华为曾经是机关里设计所有的操作指导，但是我们把操作指导发到巴西，就被他们笑话了，他们说你们来过巴西吗？没来过巴西，还敢设计巴西开票流程？ 世界上最难做生意的地方，一个是印度，一个是巴西。在印度做生意根本赚不了钱，没有便宜，只有更便宜。巴西以前被葡萄牙统治，葡萄牙的国土面积只有巴西的九十九分之一。一个小国家为了控制大国家，就给巴西定了很多规矩，其中之一是货票同行。货票同行，就是把自己的货物从一个库房导入到另一个库房，都需要开票。所以，华为在巴西有4000人，其中有800人都在负责开票，在巴西做生意很难做，费用永远搞不清楚。末端不需要精细设计，末端需要的是固化最佳实践，究竟是牛车、马车还是人力车，只要能走通就是最佳路径。 流程是为了胜利，不是为了规范，也不是为了按照你的要求来。流程的目标是为了创造客户价值，流程的目标是为了胜利，而不是取悦机关里的人。 有一家山东企业，他们是机关里的人设计流程，他自认为他懂业务，但是设计出的流程不太符合一线产品，流程走得很痛苦。最后老板问我怎么办？我说按华为的习惯很简单啊，干部要流动起来。怎么流动？互换就行了，让一线有成功业务经验的人来主导机关，之前在机关里设计流程的人到一线之后，真的觉得自己之前是乱来。 流程应该在哪里设计？应该在业务一线，在现场必须走通，现场的场景会验证你的设计，能走通的才是好流程。很多公司理想化的纸上谈兵，根本不是一线设计出来的，机关里熬出来的设计，到一线就很难跑通。
经营篇
目标导向建设流程，结果导向优化流程
你首先要明白这个流程的目标是什么？比如华为卖设备给中国移动，华为要把工程做起来做验收，这样的流程考核目标是什么？是不是验收？是不是客户满意度？是不是质量？不对。这些都是过程指标，而不是目标。卖设备给中国移动的目标是什么？是回款，但是华为以前的目标真不是回款，那时候觉得目标是验收，我们以为回款是财务的事情。这导致华为每年的损益表很好看，但分红就没有钱，还要靠银行贷款来分红。 当流程目标不清晰的时候，就算你的产品质量很好，客户满意度也很高，也验收了，但客户不给你钱，有没有意义？如果客户满意度不高，或者产品质量有问题，或者不验收，款都是回不来的。盯着一个目标考核，就可以考核这个过程所有的问题。 很多公司一堆考核指标，最后发现就是实现不了最终目标，其实只要把目标认清楚，之后就能一针见血。报销这件事简不简单？不守规矩的人概率多大？10%不到的人。但往往是一发现不守规矩的人，就要往流程里打补丁，然后再加监控。最后就是一人感冒，全体吃药。坏人出现问题最后惩罚好人，让好人遭罪。很多公司的流程一直在加大监督，流程就堆积起来了。 华为是怎么报销的？每一个在华为的人，都有一个报销信用等级，信用等级高的，直接主管签字就可以拿到钱了，免检。如果信用等级是 B 级，他报销的每张票都要细致检查。管理目的是为了激发善意，好人一路绿灯，坏人就要多监督，这样流程就简化了。如果我的票出资不清晰，宁愿不要这次报销，也不想因此影响到我的信用等级。我们以客户为中心，是不是所有客户都是一样的流程？ 华为不是，华为根据客户过去的交易记录，把客户分为六个等级。最高等级A级是给的价格高、从来不欠钱、非常守规矩，而且财务状况良好的。最差的是E级。A级客户预付款之后就可以马上给他货，先让他使用。因为要快速产生价值。E级客户预付款没有达到80%就不会给他货，这就是以客户为中心。否则就是加了一堆监控点，来惩罚好客户。
经营篇
我们重新回到那八个字，对好客户能不能更快速、更便宜、更容易、更正确。不守规矩的客户可以让他慢一点，因为他不守规矩，我就让他流程长一点。守规矩的客户流程就短。如果对客户一视同仁，怎么体现客户好坏？管理要激发人的善意，而不是恶意。
流程不可以彰显权力和存在
流程既然要跨部门，那怎么看待刷存在感、权力感的部门？很多人想显示自己的权威，让别人停下来检查，他觉得别人停留的时间越长，显得自己权力越大，在公司越重要，但这恰恰违背了流程的初衷。如果一个部门的流程，让人感觉不到组织的存在，那这个部门就已经实现了无为而治。 很多公司要八个领导一起签字，第一个人问他为什么签？他说后面七个人会审查，问最后一个人为什么签字，他会说前面七个已经看过了。报销需要CFO（首席财务官）签字吗？CFO都不认识这个人。该承担责任的不签字，不该承担责任的逼他签字是浪费时间。 有的人看领导发脾气，怕让领导去签字，就跟客户说领导不开心，不能找他。宁愿得罪客户，也不能得罪领导。领导不高兴和客户有什么关系？华为怎么杜绝这种事情？ 华为申请签字都有严格的时间规定，比如说让这个领导签，三个小时内没签，那就算自动通过，出了问题他承担责任。他如果出差，就需要授权给别人，凭什么让客户等你？我们都怕领导，但我们可以轻易拒绝一个客户，那这家企业还能胜利吗？流程最怕的就是彰显和存在。
经营篇
效率优先，兼顾管控
大家说，非国有企业的效率重要还是控制重要？控制当然重要，控制是要控制，红绿灯是要有的，但是红绿灯要不要多？如何做好内控，是一个很重要的命题。不能到处都是红绿灯，这样成本很高。成本这么高，还怎么盈利？所以华为的内控部门最难，内控部门最大的难处是，不允许增加成本，同时还要做好内控，如果做不好就是水平问题。 业务要内控、内控促经营。内控部门应该怎么考核？业绩、效率都提升了，也没出现大的篓子，这就是A。最怕业绩下滑，效率降低，内控部门还出现说我们的功劳最大，这就是B。控制是为高质量服务的，绝对不是为业务下滑埋炸弹的。 任正非说，坚决反对内控部门把业务部门逼上梁山。流程是信息的载体，流程透明是最好的内控。效率是第一要求，监控管控是第二要求。在流程中落实管控要求，保证业务运行的可靠性。真正的质量不是靠一堆人检查，真正的质量是按流程执行，就可以把质量和内控做好。比如采购式分离，华为是向西方公司学的，需求部门、采购PO部门、验收部门和付款部门之间职责分离，这就是最好的内控。将这四个角色都做好就很不错了，就怕一个人承担四个角色，这样很容易有作案动机。 很多人问我怎么把东西卖进华为？我说这很难。进入华为有三票，都要集体评议，一个人说了不算，搞定三个人又很难，这就是内控。2016年，任正非在“质量与流程IT管理部员工座谈会”上明确提出“流程必须持续简化，IT应用及文档文件要用日落法”，即“每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点”。很多公司打着优化流程的旗帜，越优化越差，评审点越加越多。
经营篇
流程需要体系化管理
华为专门有一个部门负责流程，告诉流程所属者，现在流程遇到了什么问题，有什么痛点，流程效率哪里低了，然后每年例行优化，这就是流程的例行优化组织，这就是运营官。如何设计、如何推行、如何运营管理，华为都有整套玩法。为什么将流程管理放在战略高度？因为流程就是钱，因为流程就是效率，流程就是竞争力。大家为什么可以加工资？设备价格只能越卖越便宜，因为内部运作效率高。大家是靠流程运作，不是靠人来协调的。很多总裁各忙各的，但是该签单签单，该回款回款，不依赖于老板，这就是流程化运作。 举个例子，以前IBM向顾客提供有关IBM电脑、软件及服务方面的融资，当时IBM处理一线客户的流程是，地方销售代表到经办人员，再到信用部、商务部、估价员，最后下达文书。处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达两周。大部分客户不想等待这么长时间，IBM丧失了很多商机。有些工作一个人就可以干，人越多，协调成本越高。请你思考一下业务，流程怎么再造，角色怎么再造，要沿着流程重新构造组织和人员。
流程管理7个误区：第一，铁路警察各管一段。第二，流程的改进没有纳入业务部门的例行工作，常常被认为是流程管理部门的责任。第三，企业的管控没有融入流程之中，业务和监管部门两张皮运作。第四，不是基于流程来进行业务的持续改进，而是喜欢不断发文、打补丁、搞运动。第五，遇到问题，习惯拿流程作为挡箭牌说事，如流程长、可操作性差。第六，不按照流程执行，就喜欢写工作联络单流程，喜欢走“胡志明小道”，说明这个流程有问题。第七，缺少流程日常运作的组织，不能保证流程进行持续优化，固化经验。
如果流程和组织出现冲突，是修正流程还是修正组织？先看清流程，再修正组织
经营篇
财税篇
现代企业的财税改革策略
(一)以信息系统为核心，完善资产管理制度
对于企业所有者而言，企业经营中，在固定资产投入较大的情况下，使用人力进行资产管理的效率很难与企业发展的目标相适应。企业财务管理不仅需要统筹企业的资产管理，同时在企业经营管理中也发挥着重要作用，因此提升资产管理的效率，优化资产管理的职能结构，已经成为企业财务管理改革的重要方法。企业的资产管理需要以轻资产的模式进行管理创新，信息系统是一项基本需求，是必要的管理工具。企业的资产管理需要由财务负责制改为信息管理人员负责制，出于企业内控改革需要，企业负责人对资产管理的管理主体应进行综合考虑。实际管理中，会存在各部门诉求不一致的情况，此时，信息管理人员进行资产管理是唯一能够解决资产管理矛盾的方法。以信息系统为核心，完善资产管理制度，首先要制定完善的信息管理职能，负责信息系统的管理和运作;其次要优化财务管理结构，将财务管理中资产管理的部分进行模块化处理，职权转移到信息管理职能，将过去的财务管理的重 资产属性进行剥离，改革现有的资产管理制度，将轻资产管理模式作为制定资产管理制度的核心，避免过多的人员参与资产管理，打造高效的财务资产管理制度。
(二)以预算管理为主体，提升财务管理效率
企业财务管理中，预算管理始终是主体内容，预算管理是企业经营策略的监测手段，是保障企业经营目标实现的重要工具。过去财务管理中重资产、轻预算的思维是普遍存在的，财务管理仅仅发挥了预算的跟踪职能，未能从预算管理的全过程，展现财务管理的新思维和新模式。因此以预算管理为主体，提升财务管理效率，是企业财务管理改革的主要内容。以预算管理为主体，需要财务管理人员根据预算的需求建立预算管理系统，预算管理系统是预算管理的主要工具，在应用预算管理系统的基础上，预算管理的周期能够由过去的年周期转向日周期，每日通过预算管理系统来监测企业的经营数据，制订补充计划，为企业战略目标规划提供真实的数据支持，在预算管理的支持下，企业财务管理增补预测模块，对企业的生产资料进行价值预测。对于一些低值的生产资料，在有偿的条件下，预测模块将其进行内部价值的优化，提升生产资料的价值属性。现代信息技术背景下，企业财务管理的预算管理职能需要进行释放，财务管理走出传统的资产管理思维，以预算管理为价值目标，发挥数据的作用，既能实现职能的转型，也能为企业的发展探索一条新的道路。在预算管理中，预算的编制、跟踪和总结，直接关系到企业各项经营指标的真实性，脱离预算目标，企业的经营就会陷入混乱，严格按照预算管理目标执行企业的经营策略，企业的经营方向是稳定的，经营指标也是具备可行性的，这是保证企业长远发展的基本思路。
财税篇
(三)以岗位职能为架构，落实财务标准程序
企业财务管理改革，重点在于财务标准程序的落实，财务标准程序是企业财务管理的基本准则，是实现企业财务管理价值的基础。在落实财务标准程序的过程中，要搭建岗位职能的架构。现代信息技术的应用，为中小企业的财务岗位职能架构提供了技术条件的支持，不同规模企业的岗位职能架构是有差异的。对于大型企业而言，“一岗-程序”的财务标准程序是具有可行性的，大型企业的财务岗位职能要适应大型企业的发展目标，由于大型企业具有经营多元化策略，在落实财务标准程序的过程中，每个岗位都会建立具有岗位特征的标准程序，通过财务标准程序与岗位职能的对应，突出大型企业的精细化管理能力。但需要注意的是，大型企业的精细化管理中，精细化的内容主要是财务标准程序，并非岗位职能，将标准程序的制定和管理作为精细化管理手段，才能符合企业精细化管理的目标，如果过多强调岗位职能的作用，就会造成内控制度的失衡，产生一系列内部安全风险。对于中小企业而言，岗位和程序的适配性本身不具备基础，由于经营规模有限，岗位职能需要进行合并，以信息化为框架，融合财务岗位职能，设立一体化的财务标准程序，以信息技术部门为主体，满足中小企业管理精细化的需求。由于企业的发展处于动态化的过程，往往会受到各类风险因素的影响，因此财务标准程序是需要定期进行更新的,
财税篇
企业信息化财务管理中的优化策略
信息化财务管理与企业的生产经营、组织管理、项目开发、资源配置息息相关，需要在企业领导人员的积极带动下，确保每一位员工对信息化财务管理形成正确认识。企业在信息化财务管理过程中，应当做好以下工作: 一是优化业务流程，实现财会业务一体化。为适应经济全球化要求，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还须将经营环境各方面的资源紧密结合起来，对业务流程进行优化重组，实现生产经营的精细化、集约化。计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能，财务会计流程从整个业务流程中采集数据，其数据载体是原始凭证，数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动，变会计事后核算为事中控制，使整个企业的物流、资金流、信息流高度集成。 二是建立以资金管理为主线的财务管理信息系统。通过计算机网络手段，构建最适合本企业情况的动态资金管理系统，对资金流动的全过程进行实时跟踪和反映。通过资金预测来统筹调剂使用资金，活化资金，加速周转，以提高效益。 三是推行全面预算管理，实行责任成本控制制度。针对目前企业预算制度形同虚设的状况，结合实际建立健全不同层次的预算体系，细化预算科目，科学选择预算计量指标。通过建立内部计算机网络系统和使用统一的财务软件，编制并存储预算数据，实时地对企业的财务成本情况进行监控，将事后监督转变为事前和事中控制，使财务成本管理实时化，切实提高企业财务管理水平。建立责任成本中心，实行责任成本控制制度。贵任成本中心只对成本或费用承担责任，年初以各责任中心为单位编制预算，并以此为考核依据通过财务信息系统对各责任中心实行监控，最后形成考核的结果，编制责任报告并按业绩实施奖惩。
财税篇
四是建立财务预警系统，防范风险。在财务信息系统中建立与生产经营密切相关的各关键控制点，确定风险警示点，并对这些点进行实时控制，一旦超标立即报普或停止授权，及时化解风险，提商企业财务运营的安全性和财务人员的风险防范意识。 五是把软件技术与企业管理实际结合起来。请一个好的管理咨询顾问，既可以把国外的先进管理思想引进企业，又可以利用他在其他企业成功的经验帮助选取软件，在软件技术与管理实际结合方面，也能起到事半功倍的作用。软件公司需要和企业通力合作，根据企业的实际要求和遇到的问题，在不断改进和更新软件技术的同时，还要为企业提供良好的个性化服务，共同推动企业财务管理信息化建设。
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