目录
CONTENTS
经营篇
21世纪战略定位：第一步，扫描心智
越寒冷越绽放，逆境生存的6条经验
P01-03
P04-08
管理篇
什么叫领导？什么叫管理？90%的管理者都分不清
管理就是管人，管人关键就是用人
P09-14
P15-20
目录
CONTENTS
销售与市场篇
让客户追着你成交的技巧！
如何让1个老顾客介绍8个新顾客？
P21-23
P24-25
财税篇
用预算打通战略与经营
管理就是管人，管人关键就是用人
P26-31
P32-37
经营篇
21世纪战略定位：第一步，扫描心智
1. 最先进的战略方法，核心要素：心智份额决定市场份额
这套方法和传统的战略方法的区别在哪里呢？
过去我们普遍企业的做法是：把落后的品牌提升为领先的品牌，通过促销更大的投入、更好的团队，一步一步的使自己的品牌往前移。
但今天全新的方法指出了一条全新的道路，就是打造品类之王，起步就是领导者。
我们接下来就来讲21世纪战略定位步骤。
2.为什么要扫描心智
传统的战略研究往往注重有形的资源的评估，比如说我的产品利益怎么样、我的资金怎么样、我的技术怎么样、我的团队怎么样，这些当然是重要的，但是有一个非常重要的资源往往是我们大部分企业都忽视的，对于心智的研究。
心智是商业竞争的终极战场，对于企业来说，最大的挑战是把品牌铺入潜在顾客的心智。为什么把品牌铺入到潜在顾客的心智这么困难呢？因为我们对终极战场和它运转的规律缺乏足够的了解。
3.什么是心智
什么是心智呢？我们的定义是，心智就是人们大脑过滤、接受、处理、存储信息的机制和空间，简单的来说，它就是大脑做的事情。
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经营篇
4.什么是心智资源
什么是心智资源呢？我们的定义是，心智资源就是由历史积累形成的优势认知资源。
举个例子，国家有心智资源。比如，我们提到中国，在全世界范围内什么产品是被认为最好的？答案之一是茶。当我们提到俄罗斯，就会想到它的伏特加和鱼子酱。比如，我们讲到法国，就会想到它的葡萄酒......
同时，区域也有心智资源，比如我们讲到云南的烟、贵州的酒、草原的牛奶和山西的醋，这些都是区域的心智资源。
那么品牌也有心智资源，尤其是那些历史悠久的品牌，比如我们提到云南白药，就会想到它的止血；提到百度就会认为它擅长搜索......、
那么在打造品牌的时候，如果我们借助了这些心智资源，就会起到事半功倍的效果。比如说蒙牛，今天蒙牛已经是一个强大的品牌。在品牌起步的初期，它借助了内蒙古在牛奶品类里边的心智资源。
因为我们大家都知道草原的奶好，这是一个普遍的认知，虽然事实上，未必如此，所以蒙牛当初的口号叫：喝蒙牛、喝草原，把品牌和草原的心智资源结合起来，迅速的成为了中国常温奶的领导品牌。同样，今天的元气森林也是借助了日本在食品饮料领域的心智资源，成功的实现了起步。
5.心智模式
什么是心智模式？我们认为，心智模式就是人们头脑中的简单的假设，假设是基于人的经验和认知形成的习惯性思维和定势思维。比如说，人们认为水是透明的，而且是无色无味，如果我们推出一个水的品牌，它是有颜色的，这就和消费者的认知是冲突的。
再举一个例子，农夫山泉曾经推出过一个产品叫农夫C打，农夫山泉对这个产品寄予厚望，投入了巨额的广告去推，农夫C打的口号叫：不含酒精的酒，结果这个产品失败了，为什么会失败？因为它和消费者心智的模式是相悖的。消费者认为，酒一定是含有酒精的，不含有酒精的都不能称为酒。
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经营篇
在这里要特别说明的是心智模式和消费者的心理是有区别的。心智模式是大脑运转的规律，是一种总体的、普遍的规律，而消费心理是个别的、多样化的。
举个例子，无论什么国家、什么地区、什么年龄的人，他的心智都是有限的。但不同国家、不同区域、不同年龄的人，消费心理是不一样的。所以，我们理解心智模式，要注意区分心智模式和消费心理的区别。
6.如何扫描心智。我们说心智是商业竞争的终极战场，心智份额决定市场份额，这是一个核心的要素。所以如何来扫描心智，获得我们的心智资源，了解我们的心智份额，这是我们展开战略定位的第一步。
心智扫描的两个重要目的：
第一，理清楚品牌在品类里面的心智地位，就是说，你的品牌在品类里边处于什么位置。第二，了解品牌和竞争对手的心智资源，就是看一看你的品牌和竞争对手分别在消费者的心智那里有什么样的认知、有什么样的优势认知你可以利用。
对应这两个目的，我们有两个工具：
第一个工具叫心智阶梯测试怎么来测试心智阶梯呢？让潜在的消费者在一分钟里边列出每一个品类里边的前7位的品牌。比如说在经济型SUV里边，在一分钟里面，消费者可以说出哪些品牌。比如说，在高端智能手机品类里边，在一分钟里边，消费者可以说出哪些品牌。经过严格的抽样统计之后，就会得到每个品类的心智阶梯的地图，我们可以通过心智地图知道，每个品牌在潜在顾客心智中的地位。
根据里斯公司的研究，大部分品类中的消费者进行购买的时候，对比的品牌通常在2～3个，那意味着什么？如果你在消费者的心智阶梯里边不属于前两位的品牌，消费者很难主动想到你。
第二个工具叫特性评价特性评价的意思就是让潜在的顾客就重要的品类特性进行本品牌和竞争对手的评价。举个例子，比如汽车有很多特性，有的动力强、有的外观时尚、有的安全、有的可靠、有的智能化。那么，我们来进行特性评价的时候，比如说a品牌在动力上得分是最高的，那么意味着它在动力方面具有认知优势，也就是心智资源，无论事实上它的动力是不是最强的，在以后的定位研究中，心智资源可以作为一种优势。
反过来说，b品牌可能在事实上或者企业认为自己动力很强，但是消费者认为它并不强，给它的打分很低，那么最终的决策应该以消费者认知为准，而不是事实和企业自己的认为。
需要注意的是，有时候通过特性评价可能发现大多数品牌的特性并不明显，或者只有微弱的领先，那是因为心智资源的形成是需要时间的。另外，品牌过去的传播缺乏焦点，也导致了企业和品牌没有形成心智资源。
03
经营篇
所谓真正的经营者，就是指：将自己的全智全能、全身全灵一股脑儿都投入到企业经营中去的人。评价经营者的尺度，就看他能否在长时间中，倾注全部心血，全力奉献，能否抱着强烈的责任感和自我牺牲的精神，做好每一天的工作。
越寒冷越绽放，逆境生存的6条经验
萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。
不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。
京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。京瓷平时研究、开发、生产，销售都分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，我就提出建议——“让我们实行全员营销吧！”
号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，虽然涨红着脸一头冷汗，但也要壮起胆子努力向客户提出建议：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样拼命争取客户的订单。
这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚：“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。
但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务活动。
04
经营篇
通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。
但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！“认为不可能的时候才是真正意义上的开始！”看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。
萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。
要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。
就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，萧条是企业彻底削减成本的唯一的机会。
如果这样思考问题，那么萧条降临，企业努力削减成本，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。
05
经营篇
相反，“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复苏，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。
抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措，例如，“走廊里的灯只开一半”，“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
“你必须得这么想”——松下先生说的这句话，传递了一个真理：“首先得想”这很重要。造水库的方法因人而异，不存在千篇一律的办法可教。但是，首先得有建造水库的强烈愿望，这种愿望是一切事情的开始。松下先生想表述的是这个意思。
就是说，如果你内心不呼唤，方法也不会来，成功也不会来。因此，首先得具备强烈而切实的愿望，这一点最重要。这种愿望成为起点，最终定能实现。一个人的人生，和他内心描画的蓝图一样。愿望就是种子，为了在人生这个庭院里扎根、长茎、开花、结果，种子是一切的开始，是最重要的因素。
这个贯穿我们一生的、时隐时现的真理，在松下先生有点踌躇的喃喃自语里，我初次感受到，尔后又在自己实际的人生经验中进一步学习、领会和掌握。
但是愿望要变为现实，普通程度的、随便想想的愿望是不够的，必须是“非同寻常的、强烈的愿望”，这一点很重要。“如果能那样该多好啊”这种淡然的、可有可无的、不迫切的愿望不行。愿望强烈的程度，促使你睡也想、醒也想，一天24小时不断地思考，透彻地思考。抱着这样的愿望，聚精会神地、一心一意地、强烈而透彻地进行思考，这就是事业成功的原动力。
能力和努力程度几乎相同的人，有的成功了，有的失败了，他们的区别在哪里？人们立即会说，那是因为运气、因为命运，但是我却认为，原因在于他们所持的愿望在高度、深度、热度、大小程度上的差异。
要将不可能变为可能，首先需要达到“痴狂”程度的强烈愿望，坚信目标一定能实现并付出不懈的努力，朝着目标奋勇前进。不管是人生还是经营，这才是达到目的的唯一方法。
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经营篇
所谓真正的经营者，就是指：将自己的全智全能、全身全灵一股脑儿都投入到企业经营中去的人。
无论对重要的经营手法和经营理论在头脑里理解得多么清楚，仅凭这一条，不可能成为一个优秀的经营者。
评价经营者的尺度，就看他能否在长时间中，倾注全部心血，全力奉献，能否抱着强烈的责任感和自我牺牲的精神，做好每一天的工作。
将全身全灵全都投入到企业经营中去，这是极为苛刻的事情。这么做的话，自己没有了自由活动的时间。而且，这么重大的责任，在肉体上精神上都不容易承受。但是，不经历并克服这样的艰难困苦，就不能磨炼出真正经营者的资质。
在最高领导人和一般人之间，存在着天地之差。
企业里存在这样的人：认为自己只是一个被雇用者，一切决定都听凭上司，但另一方面，也存在着为了事业的成功，不惜自我牺牲的人。
坦率地说，我当初之所以要树立自身的经营哲学，并尽一切所能要让自己的经营哲学理念得到手下员工们的理解和认同，完全是出于我心中的一个目的。
因为我当年是27岁就开始创业，所以最初自己对于经营管理是一无所知，完全是在边干边学的过程中开始了一家作坊工厂的经营活动。尽管如此，由于当时京瓷的规模还很小，因此企业上下只需以我为中心，大家共同努力，就足以维持整个企业的正常运转。
但是随着京瓷规模的持续扩大，员工由最初的28人，变成60人，100人，总数不断增加，公司营业额也一路上升, 最终仅靠我一人之力已经无暇顾及到企业的所有方方面面。
因此，我也曾经为如何才能够有效地经营一家规模日趋庞大的企业而深感烦恼。当时我迫切希望拥有“具备与自己相同的工作能力，热爱企业，能够有效维系企业发展的人才”。那个时候，我可是真的想到过，要是自己能够像孙悟空那样，拔撮毛一吹，变出无数分身，然后分别指派“你去负责生产”、“你去负责营销”就好了。
07
经营篇
一家企业的经营者，如果不能培养出能够信赖的部下，将企业的不同部门委派给他们进行管理的话，那么当企业规模扩大时，就难以保证正常的运营。可是当时在我的眼中看来，却找不到任何部下能够堪此重任，可以放心地将各个部门的经营管理工作委托下去。
以象棋为例的话，那就是我想要的是“车”这样的棋子，但是在现实中，像这样同时具备工作能力和领导能力的优秀人才却几无可觅。当然，现如今可以通过猎头公司到外部人才市场上去寻获这样的人才，可是当时我根本没有这个概念，并且优秀的人才也不可能会愿意到还只是一家小企业的京瓷来效力。
当然也有人会说，如果没有“车”的话，就用“卒”也可以是一种选项。“卒子过河便为车”，一旦冲入敌阵，小小卒子同样能够发挥重要作用，然后再通过不断赋予重任，积累经验，小卒子也必然会有成长为大将的那一天。然而说是这么说，可是当年我所面临的是连一枚小“卒”子都找不出来的窘境。人才如此匮乏，我简直恨不得去找张纸片，写上卒字，然后粘上口水贴到棋盘上去。
但是写在纸片上的卒子终究无法依靠，风稍微一吹，就会消失得无影无踪。这就与中小企业的经营是一个道理，在录用员工时，很难留住有能力的人才。就像那些纸片的卒子，虽然暂时能够粘在棋盘上，可是等口水一干，马上就会随风而去。
在这种状况下，无论如何都希望能够拥有得力部下的我，于是想到，“我自己之所以能够有效地主导企业的经营活动，是因为我自己确立了能够作为经营判断基准地哲学理念。因此，我所需要做的就只是向那些希望能够成为我的共同经营者的部下，传授自己的这套经营哲学而已”。
我自身的信念是，即便我没有能力培养出足以治理更大规模组织的人才，但是培养出能够治理一家20~30人规模的小公司的人才还是没有问题的。我自己虽然能力很有限，不过如果能够培养出与我具有相同的理念、判断基准和责任感的人才，然后将各个部门委派给这样的人才，那么公司规模即使变得更大，也完全能够得到有效的管理和经营。总而言之，我最初是出于为京瓷培养经营者的目的而开始整理和传授“经营哲学”的。
为了培养企业的共同经营者，一有机会我就会向下属员工宣讲我的经营哲学，告诉他们我准备基于怎样的理念和经营哲学来维系企业的运营和发展，因此也就希望大家必须理解我的经营理念，共同参与企业的经营活动。通过这样的方式，我努力谋求自己的经营哲学能够在企业内部得到一致认同。而一旦经营者的经营哲学能够得到企业员工的认同，那么企业上下必然会因此产生一体感和连带感，从而强化企业成员之间作为命运共同体的团结意志。
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经营篇
管理是管理事务，领导是领导人心。”
领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。
管理者：制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标。
然而，大多数企业频于管理，而乏于领导。本文从五个方面区分一下管理与领导，供大家参考！
如果一位经理人员管理行为过多，而领导行为过少，就会发生：上下级的关系很紧张，而工作推进受阻，上级在与不在，下级的表现判若两人。
如果一位经理人员领导行为过多，而管理行为过少，就会发生：常常用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，甚至还会山头或帮派林立。
一位经理人有两个身份：一是管理者，二是领导者
管理者注重效率，领导者注重效果。管理者把事情做正确，领导者做正确的事。管理者发挥作用的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。
什么叫领导？什么叫管理？90%的管理者都分不清
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经营篇
管理循环：计划—实施—检查—改善；
领导循环：愿景—动员—展开—学习。
管理循环就是指PDCA，闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。
管理行为：关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题；
领导行为：确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。
管理行为重在建立秩序，领导行为重在产生变革。
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经营篇
领导认知：外圆内方，领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革。
管理认知：外方内方，管理者的主导行为是强化职责、执行制度。管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革。
管理行为，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指在处理问题时，要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。
领导行为，往往产生追随关系。领导行为个性化，是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。
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经营篇
清晰界定管理与领导，进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。
12
经营篇
一个优秀的管理者应有以下的准则：
1.提升你的团队
一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。
2.正直，赢取他人的信任
作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。
因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。
3.懂得工作的乐趣
快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。
4.让员工拥有梦想
让进的员工往往会有个人的愿景，有时它会跟公司的愿景相冲突。否定或者排斥它们是大错特错的，因该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个愿景合二为一，牵引到公司的发展轨道。即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。
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经营篇
5.学会分享工作的成绩
当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐？
要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。
6.善于倾听并敢于承认错误
作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。
7.正视相对的意见和建议
发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给与澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。
最后，再重申一次，管理者应该是管理自己，影响别人。希望身为管理者或者即将成为管理者的人们以此共勉。
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基层看才能、中层看德行、高层看胸怀
如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员。
基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！
对于考核基层运动员
金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！
一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！
对于考核中层员工，就是教练员
教练员既要做事又要做人，因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人。
也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！
而对于考核高层，就是裁判员
裁判员就是只管人不管事，因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
说说德行
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。
管理就是管人，管人关键就是用人
管理篇
15
讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格
用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
文凭 VS 水平
所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性理想，水平是不是比文凭更重要？
职称 VS 称职
再说说职称，财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！
阅历 VS 能力说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。
很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做！
资历 VS 奉献
很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的人需要讲的是奉献。要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现——稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而无后已的人，有了资历更要奉献！
道德 VS 风格
最后说到道德。什么是道德？以至诚为道，以至仁为德，方为道德。
道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。
可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”
管理篇
16
第一上帝是赏识的部下、第二上帝是尊敬的领导、第三上帝是忠实的顾客
说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。
企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。
第一上帝是部下.很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音。随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁？
我告诉你，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提携厚侍的人，为什么要这样做？因为我的第一上帝就是我赏识的部下。
真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来，更要做出来。
我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务！不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格！作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”
这样的心态，才能符合企业的需求！举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？
我在企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝！只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”（口袋和脑袋）丰收！也就是物质文明和精神文明双丰收。
第二上帝是我尊敬的领导
领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落地怎么做？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失！
第三上帝是我的忠实的客户做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美。把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客户）就自然有了。
需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝！
管理篇
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管理篇
六分人才，八分使用，十分待遇
很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。
到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企业？
厚待员工
你为什么不能厚侍员工？说白了就是太抠门！
有人说过“啥骄傲？牛呗！啥谦虚？装呗！啥节俭，抠呗！”
抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业？
为什么有的企业能留住人就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才！
有的企业犯错一次提拔一次，而员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。
当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来！而其他的事你也就不用烦了。
到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点。
如果是这样，你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优？
对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧！要说明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之举去侍奉员工！
用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的。在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。
很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。
企业用人也应如此。
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管理篇
在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！
有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？
作为企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。
人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！
当今做企业，“用人不疑”是对企业不负责任，“疑人不用”是对企业最大的犯罪！
本人认为“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法!
只要企业能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。
善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用
首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。
这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。
多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心
要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。
一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？
不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。
怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。
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管理篇
只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。
我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。
当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。
对于成长型：既讲失败乃成功之母；
对于成熟型：又讲成功乃失败之母；
对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。
这就是我的哲学。
对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人
如何留住人？在这里，理顺为三个层面。
对基层——待遇留人
对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层人心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们。
人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢？
让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？
对中层——情感留人
对中层的人员，方式是用情感留人，单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。
只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。
做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。
对高层——事业留人
对高层的人员，方式是用事业留人，这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。
待遇和情感的投入，还不能满足这类人。
他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？
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销售与市场篇
每个顾客都有自己的关注点，对于销售员来说，能使沟通更好地进行的要素就是找到顾客的兴趣点，打开顾客的话匣子，这样销售就有了成功的契机。那么顾客的兴趣点到底在哪呢？这就要看销售员平时察言观色的本事了。
对于销售员来说，要使顾客对你的态度从排斥、拒绝、漠然处之到对你产生兴趣，接受你的推销，就需要最大限度地引导、激发他的兴趣。
如果双方兴趣一致，那就很容易产生共鸣，迅速消除彼此间的隔阂。在这种情感投资的基础之上，实现交易便是水到渠成的事情了。
在某画廊，画商看中了一位画家带来的三幅画，画家标价为每幅250美元，画商虽然对画作非常满意，但仍然觉得价格太高，因此双方陷入僵局。
面对喋喋不休的画商的讨价还价，画家似乎生气了，他干脆从口袋里拿出打火机当着画商的面把其中一幅画烧了。画商看到这么好的画被烧掉，感到十分可惜，他就问画家剩下的两幅画卖多少钱。
画家的回答还是每幅250美元，画商还是觉得每幅250美元有些贵，又缠着画家讨价还价。画家这次不紧不慢再次掏出打火机，又烧掉了一幅画。这下华商真的着急了，他干脆把最后一幅画拿在自己手里，以防止画家再烧这最后一幅。
画商问画家愿卖多少价钱时，画家说道：“750美元，如果你不愿意要那我就当场烧掉。”最后，画商竟然不得不以750美元的价格买走了这幅画。
在上面案例中，画家所采用烧掉两幅画以吸引那位画商的策略不可谓不高明，因为他知道自己的三幅画都被这位画商看中了，烧掉了两幅，剩下了最后一幅画，勾起了画商的占有欲望。聪明的画家的做法对销售员而言也有很强的借鉴意义。
让客户追着你成交的技巧！
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销售与市场篇
在销售过程中，顾客购买产品必然是对你的产品产生兴趣，不管你的产品有多少个自以为可以吸引顾客的理由，面对每一个具体的顾客，必须要因人而异，因为对顾客来说可能只有一项对他来讲是最重要的。如果抓不到这个最重要的关键点，再多的功能和优势都没有用途。
因为，事实上没有人会对自己不感兴趣的事情投入过多的精力，而如果是自己感兴趣的事情则会情绪激昂地参与进来。
这种心理也可以为销售员在销售中说服顾客时所利用，主动去迎合顾客的兴趣，拉与顾客之间的距离，从而实现进一步的交流，为最终的销售铺平道路。日本人安藤百福发明了世界上第一包方便面后，便一直想打进美国市场。但是方便面毕竟还是新出现的一种方便食品，美国人还从来没有听过“方便面”这一词，对于习惯了汉堡可乐的美国人来说，他们能接受这种产品吗？于是安腾百福针对美国人的状况，采用了“投其所好”的策略。
安藤百福在研究美国人的消费心理中发现，在饮食习惯中，美国人非常注重饮食的健康性，于是安藤百福在设计产品时把每盒面的卡路里标识在盒子上面，以适应人们的减肥需要；把面条切得短些，以利于美国人用叉子吃；还给它起了个“杯面”的名称，适合于美国人用纸杯吃东西的习惯；把汤的味道做得更符合美国人的口味，再加上个副名：“装在杯里的热牛奶”、“远远胜于快速汤”。正是这种投其所好，日本方便面一进入美国市场，就受到美国人的热烈欢迎，销售量成直线上升。
安腾百福的的营销策略切中了顾客的需求点，迅速打开了市场。不仅在宏观市场上如此，人与人相处时，更是如此，即人和人之间的行为模式越相似，就越容易形成人际关系。成功学大师卡耐基曾经说过：“寻找他人的兴趣点，并表露你自己的，交谈将更加容易继续。”这里所谓的兴趣点是指对方关注的或熟悉的事物。
在销售过程中，当销售员发现无法与顾客建立起顺畅的沟通，不能顺利步入产品介绍步骤时，你应该及时调整策略，那就是瞄准顾客感兴趣的事物，以此作为沟通的切入点，顺利打开顾客的心扉。
小王是一家汽车销售公司的销售员，在一次汽车展销会上他新结识了一个公司的副总，经过简单沟通，双方互留了名片约定以后联系。在这之后，小王试着打电话联系，但对方说平时都忙，周末难得休息，已经计划约了一些朋友一起去近郊骑行。恰好小王也是一位骑行爱好者，他于是就问客户自己可否加入他们一起去，客户开始感觉很意外，但还是很愉快地答应了。周末，小王和客户的那群骑友们一起出发了；经过一路的接触，客户对小王也刮目相看，感慨自己找到了知音。在返回的路上，很自然聊到了车展上的事情，客户说自己特别喜欢驾驶豪华的越野车。
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销售与市场篇
小王告诉客户他们公司正好刚刚上市一款新型豪华越野汽车，并与客户约时间看车，客户爽快地答应了。
社会心理学认为，相似性是人际吸引的重要因素，它包括年龄、性别、社会地位、经济状况、教育水平、职业、籍贯、兴趣、信念、价值观、态度等的相似，其中以态度、信念和价值观为最主要的。
志趣相投的人是很容易熟识并建立起融洽的关系的。销售员和顾客之间也是一种社会交往，如果双方没有共同语言，那是很难进行交流的，更别说推销商品了。
如果销售员能够主动去迎合顾客的兴趣，谈论一些顾客喜欢的事情或人物，把顾客吸引过来，当顾客对你产生好感的时候，购买你的商品也就是水到渠成的事情了。
在销售过程中，激发目标顾客兴趣的方法有很多，无论运用哪种方法，最重要的是要紧扣引发顾客兴趣、注意力这个主题，激发他听你谈下去的动机。这样你才能将你的沟通行为付诸行动，你才有可能实现你想要达到的沟通效果。
当然，销售员每天都会与许许多多的顾客接触，而自己也不是全能的，什么都喜欢，什么都知晓，并不能够迎合所有的顾客。
这就要求销售员要博闻强识，了解的东西越多，知识越丰富，就越能够自如地应付更多的顾客。
一个优秀的销售员一定是一本“百科全书”，他们需要懂很多的东西，即使不精通，也要了解大概，一旦某天和顾客谈起，也不会因为自己的无知而冷场，导致沟通无法进行。销售人员只有懂得越多，才越能找到和顾客的共同点，使彼此相互吸引。
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销售与市场篇
开发10个新客户，不如维护1个老客户。因为：一个满意的客户=8个潜在客户,而一个不满意的客户=减少25个潜在客户。
老顾客的转介绍率无论是对门店赢利还是个人业绩的提升都具有非常重要的作用，因为口碑的力量，往往会带来连锁反应与利润成倍的增加。所以要重视老客户服务与维护，并提升老客户转介绍率。
那么，对于门店行业来说，应该如何抓住老客户转介绍这种低成本、高回报的工作呢？可以从以下3方面着手：
一、让客户转介绍的3个最佳时机：
1、当客户作出购买你的产品的时候；
2、你为客户做了一些事情，客户对此表示感谢或赞赏之时；
3、你的产品和服务得到客户认可之时，就可以向顾客提出转介绍要求。
二、做好客户转介绍的4个注意事项：
1、服务比客户预期的还要好一点，诚挚地为顾客服务，顾客满意了才愿意给你介绍。
2、要让客户对你的产品和服务价值了解多一点，这样客户转介绍出去的价值也会更多，成功率也会高很多。
3、让客户在转介绍中得到的利益多一点，拟订顾客服务计划。设计一个回馈客户的方案，是吸引更多客户转介绍的好方法。
4、不要轻视顾客人脉的力量，不以顾客消费多少论价值。诚挚地为顾客服务，并且坚信得到转介绍是理所当然的事。
三、4种不同类型客户的应对策略：
第一种客户：不要任何好处，就给你转介绍这种客户很喜欢出风头，好表现自己，喜欢荣誉，那我们就抓住每次机会让他好好的表现一下自己，比如公司开产品说明会的时候，让他上台讲几句话，然后给他颁个荣誉奖等等，多给他表现的机会，让他尽兴。但这种很忘我的客户是很少的，你如果遇到这种客户就太幸运了，这就是所谓的黄金客户。
第二种客户：很现实，要金钱上的好处很直接的跟他谈怎么给他好处，只要你的条件让他满意，他在利益的诱惑下是很卖力的给你转介绍，同时量不比第一类客户差。其实现实中这类人很多，就怕他不和你明确提出来要好处，也不给你介绍新客户，有部分人会主动跟你提出要好处，那就好好的把握好，让他满意，这样你的工作就轻松多了。
如何让1个老顾客介绍8个新顾客？
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销售与市场篇
第三种客户：既不要荣誉也不要金钱这类客户给你介绍量不大，不是很用心给你介绍新客户的，他一定有事需要你帮忙，可能成功介绍几个客户后，就会婉转告诉你，他有什么困难一直没解决，希望你能帮他个忙。你如果拒绝或者说你办不了这件事，他可能就跟你翻脸，你如果把他要你帮他做的事做的令他很满意，那么他会记住你、感激你，他以后会一直跟你保持这种关系，只要你维持好这种关系，他会一直给你转介绍的，尽管量不大。
第四种客户：什么要求都没有，单纯和你交朋友。他给你转介绍，纯粹是出于朋友之间的关系给你帮忙，他不会专门给你转介绍，他就是遇到了看合适了才把这个人转介绍给你，遇到了就介绍，遇不到了就算了。这类客户你要好好的跟他处好关系，不要把他当客户，要把他当朋友。
四、加强后期维护，激活老客户:1、专人专岗，定期联络。企业满意度是转介绍率的关键，因此需要专门的客服人员，但是在不少企业中客户服务“未尽其才”。每位客户招聘进来，需要设置岗位责任书，将服务内容一一罗列出来，定期维护。主要职责内容如下：（1）建立好顾客档案。为了提升转介绍效果，分类是重要一环，这也是企业客户建档水平的高下区别。
01、顾客档案内容：顾客的姓名、性别、爱好、性格、年龄、生日、家庭情况、职业、收入情况、联系电话。
02、成交档案内容：装修物业地址、面积、结构、户型、楼龄、物业情况、装修价格、把这些资料建立好后，定期跟踪，一定很好用，而且一定非常有效。
（2）保持联络。经常主动联络客户，让老顾客感觉到被尊重，同时让客户记住公司，并成为朋友，常见方法：
01、赠送生日、节假日礼物。在顾客生日时候送上鲜花与贺卡，给客户以外精细。对于做中高端客户群的装饰公司需要更细致的服务，比如在顾客生日同时也赠与其家人礼物，超出期望。对于大客户来说，其背后的人脉圈子广泛，业务量也惊人。所以，前期的客户建档一定要详细，分档也非常关键。
02、邀请参加公司各种活动，如感恩年会、顾客联谊会、组织旅游等方式，赠送礼物同时巧妙让客户提供帮助转介绍，都不失为非常有效的方式。
03、刊物赠送。定期赠送企业刊物，让客户见证企业的成长，不断增强对企业的信赖感，无形中也增加了对公司的持续关注度，让客户人际圈有业务需求时候，第一个想到的就是自己。所以转介绍最高境界就是：让顾客习惯我们的服务。
2、持续关注，跟踪服务。售后服务是老顾客转介绍重要因素，我们除了提供常规的日常维护，更需要增加“超值”回报。在目前市场情况下，在部分客户中重复置业情况情况比较普遍，所以客服专员一定要定期跟踪，了解客户的一些进展，通过电话哦、上门拜访、活动要约等形式主动询问客户情况，并做好相应跟进。
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财税篇
老板作为公司的实际控制人，在整个预算的过程中是如何给公司定位的，这才是最关键的。因为很多老板对自己的身份没弄清楚，很多时候是站在总经理的角度看问题、做决策
用预算打通战略与经营
当公司规模越来越大的时候一定会面临布局的问题，不管是基于资源还是基于能力，最重要的是反过来倒推，而不是一开始就做好布局。
举个例子：现在资本市场非常火，上市也好，挂牌也好，都是企业进入资本市场的必经之路。我们能不能以这个大目标来反推公司明年的营业额或者利润呢？这样做是基于什么样的思维进行的？谁最想要公司上市？答案是股东。股东想要公司上市，风投给公司投钱的目的就是赚钱，小股东要的是风投，大股东要的是发展、控制权。这里他们的身份其实是不一样的，但我们很容易把公司的老板、股东、董事长以及总监混为一谈，这样会使整个公司的体系产生混乱。
接下来会从战略、战术和战斗这三个层面来进行讲解（见图）。
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第一，战略层面是布局：包括以下四个方面：治理结构、战略定位、目标设定及预算分工。
第二，战术层面是组织：包括资源配置、组织设计、资金成本及过程管理。
第三，战斗层次是管控：包括集权与分权的设计、计划与预算的调整、绩效与考核的支持以及现金流管控。
先来讲一讲治理结构。大家认为股东会最主要的作用是什么？股东会往往决定公司所有最重要的事。那么，董事会的作用是什么？董事会是做决策的。监事会有什么作用？监督董事会。董事会下面还有四大委员会，即战略委员会、审计委员会、薪酬委员会及提名委员会（这些委员会的作用是出方案）。
财税篇
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例如，战略委员会决定公司的投资发展方向。公司的重大决策，甚至是预算都会在战略委员会上决定。在这些方面，第一个去跟下面经理沟通的应该是战略委员会的成员。战略委员会的作用就是提供策略上的支持，制订一些方案或者对某个员工提出异议。但如果公司规模不是很大的话，董事会就能完成上面这些工作。
总经理的作用是什么？执行公司决策以及提出方案。这里有一个问题：如果一个人一直处在总经理的岗位上，想的却是股东的事情，如投资回报、公司的重大决策，同时还要关注执行，这样对总经理有没有考核？如何考核？其实这样总经理的身份就已经开始混乱了，就会导致公司的组织结构无法展开。总经理就成为阻碍公司发展的关键点，因为总经理不被考核所制约，随便做一个决策可能就会导致很多员工白干。此外，总经理既要做决策又要出方案，同时又是执行者。有时候试想一下，一个人的时间只有24个小时，时刻扛着公司的大小事，会使得下面的人也很难成长。所以，一定要搞清楚，你现在是公司的实际控制人，还是股东、董事长、总经理？对于这几个身份你是否都清楚，因为这会使得绩效考核或者你的行为决策因管理者的身份而改变。
1、资源的配置
第一个是资源的配置，即关于人、资产投资或者固定资产、企业的设备、信息系统的配置。如果仅站在经理人的角度，很多时候利润要上升一个台阶，首先企业的数据真实性没法确保，财务方面来不及复核，因为有些重要的地方要复核两遍，这也是导致股东总想着不继续投资的原因之一，对于公司的管控也未必是好的。因为数据可以修改，没法控制。所以，从资源配置的角度出发，我们应该更多地站在董事的高度、股东的高度，为公司更长远的发展进行投资，例如信息系统的投资、后备人才的投资、培训的投入。站在公司3～5年的发展高度决定要不要培训下面的员工，要不要投资。
2、组织的设计
第二个是组织的设计。大家有没有这样的经历，突然有个亲戚朋友或者领导派来的某个人进公司，却发现公司的岗位已经排满了，然后我们就创造了一个岗位给他。这样就出现了一个问题——因人设岗。这里倒不是说因人设岗一定是错的，但因人设岗会产生很多问题，因为它是基于未来的岗位，在组织设计的时候没有设置，在投资培训时也没有设置，在薪酬、绩效、培训、劳动关系方面都会存在问题。
财税篇
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这就好比当你再开一家公司，或再扩展一项业务的时候，因为没有提前储备，所以只能从外面招人。有些老板面试的时候给1万元月薪，上班后却给5000元，这就破坏了我们的薪酬体系。公司没有发展不是因为没有业务思维、没有市场经费，而是因为管理者没有提前做好规划，没有提前做好资源的配置，最后老板反而会被新人控制。
所以，老板一定要站在更长远的角度去思考，才会配置资源，甚至可以配一个副总，如果做不好就换掉；如果他做得好，那就分配到新的厂或者新的分店，这样公司就会逐步做大。
组织设计不是基于个人能力，而是基于老板的投资眼光，看其有没有预先进行部署。
3、资金成本
第三个是资金成本。有一段时间我们会发现阿胶卖得很火，很多门店都开始清货，卖完了之后又开始囤货。囤货会降低成本，提升利润，但是很多公司没有进行计算，拼命囤货，之后把利润都赔了，爆仓了。
所以，最好的办法是公司内部要有一项规定，给钱可以，但每个月有1%的利息。总经理可以考虑要不要这个钱，要的话能不能创造这么多的价值。在资金管理方面制定这样的规则以后，这些门店老板就会思考，而不会拼命地要钱、囤货了。
资金成本的概念一定要让总经理和财务经理沟通清楚，其实所有的资金对于股东来说都是很大的成本。但是资金仍然是有价值的，如果把有效的资金投到某家公司，而这家公司的回报力度足够大，就可以将其作为投资对象。
4、过程管理
第四个是过程管理。在整个预算的过程中，特别是在刚刚制定目标的时候，责、权、利要分配清楚。谁负责？在这个过程中，所有经理、所有部门的负责人都要参与，一定要让所有的人参与这个过程。做预算的过程其实也是思维提升的过程，我们要识别出关键点、风险点。
当我们清晰地完成布局以后，组织就会清晰自身目标，最后落实到管控、战斗层面，这样才有可能让企业总体的预算落地。
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1、集权与分权
很多公司都存在这样的问题：采购与销售经常会闹矛盾，为什么会这样呢？采购要做的是降低成本，拿到返利，引进产品，加大库存，降低采购成本。只要公司有钱，老板有资源就能进行采购。但是销售产品的时候，业务人员会问：产品不行、包装太烂，最后谁来买单？这就要看公司的设置了。
从商品的引进到商品的售出，往往会涉及权利分配的问题。权利的分配方式往往取决于决定权是基于什么。好的公司会由采购、营运、商品三个部门，再加上财务部门，共同解决商品从进来到出去的权利分配。
首先，大的权利集中在总经理那里，因为一旦超越了规则或者设计的标准就会牵扯到总经理。
采购负责商品的引进，这是基于商品部做出的规划。
商品部决定了要引进什么商品，是补充的商品还是新的匹配商品。商品部决定了以后每年都要提前做好规划。商品部拥有规划的权利，然后把其规划下达给采购部。采购部在看到方案以后，就要从外面找产品，它有产品进入的筛选权利。
因为最终是由营运部把商品卖出去，所以营运部拥有对产品的否决权。营运部不可以决定这个东西是什么，但可以决定要不要。但是只有不断购进产品，整个销售的规模才会扩大，所以营运部也不会一味地对产品进行否定。它也会深思，产品只要有利可图还是会购进的。这样营运部就不会随便否定，它拥有对产品的否定权，但并没有决定权。
在整个流程中，采购部、商品部、运营部三者是相互制约的，这也是分权的关键点。如果有一些规则没那么完善，那就上报总经理。总经理会进行调整，这样一来公司流程就会顺畅。等权利分配以后，对于之前所谈到的囤货问题，就可以进行调查。囤货是谁决定的？囤货对谁有利益？对采购部有利，但会对销售部产生压力。
在整体机制里，我们要有财务思维。财务思维关系到财务问题的解决，同时又是与资金成本相关的一个概念。囤货的收益一旦超过了资金成本的收益，营运就会跟市场部说要搞促销活动，这样整个链条都会开始改变。当然，这一切都是基于提前设计展开的。所以，集权与分权最关键的一点，就是不要把所有事情都推到总经理身上。
2、计划与预算
公司每个月都要开预算执行会议，但预算执行最关键的一点就是控制。老板经常会控制费用，财务总监也可以这么做，但很多老板都会忘记一件事情，即不花钱看上去对于股东来说是好的，但其实这叫作“失控”，是因为该花的钱没花。通常这些没花的钱，可能都是用来提升企业未来竞争力的钱以及进行培训、招聘，特别是研发的投入，这些都是利润的源头。节省了今天，忘记了明天，这需要更认真地去反思。
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预算分析不是找某个人为公司省了多少钱，而是为了找差距。公司和各个部门的计划是什么？策略是什么？怎么通过计划进行调整？而不是天天照指标考核甚至是扣分。我们要在公司开会的时候，讨论如何做，而不是为什么这么做。制定好战略之后，就算有些不合理也要执行下去，这样才能知道这个战略究竟是对是错，否则，没有真正执行过，怎么知道公司是否具备这样的能力呢？
3．绩效与考核
绩效与考核是两个概念，在做绩效与考核的时候，不要仅仅基于公司，要基于员工的属性。如果一家公司中90后员工比较多，就不能天天用“扣”的思维。这些员工可能不怎么差钱，他们对钱的理念跟60后、70后的人不一样，所以绩效考核不能生搬硬套。绩效考核是一把双刃剑，管理者考什么下属就会做什么，不考就不做。考核是基于一种激励，在设计绩效考核的时候，这一点一定要注意引导。
4．现金流管控
在预算中，现金流的管控是最难做的，因为这里涉及很多的相关方：企业的客户、供应商……现金流预算是系统化的，公司要有一套机制、流程去做这件事情。现金流预算是最难的，但也是最有效的，而且是控制老板乱花钱的一个非常关键的工具，财务人员要敢于制止老板乱花钱。现金流预算需要老板亲自测算，每天、每月都要总结一下现金流还有多少。
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资金工作无小事。资金工作的性质与核算、预算、资产管理的性质不同，核算、预算、资产管理出现纰漏往往可以改正补救，一般不至于造成严重的经济后果和恶劣的声誉影响；但是资金工作不同，多付一分钱，对企业都是实实在在的损失，对财务人员的声誉就是极大的损害，必须慎之又慎。
建立资金管理体系有一个简单的思路，就是沿着现金流量表的分类，逐项制定管理规则。
在现金流量表中，资金分为经营性收支、投资性收支、融资性收支三类，最后还有现金余额。下面我们逐一说明相关的配套制度和管理要点。
财税篇
资金管理：案例解读如何建立资金管理体系
1.付款审批权限表
所有的资金支付必须完成审批后才能支付，为此需要制定付款审批权限。付款审批权限表是日常资金业务中涉及频率最高，与业务部门关系最密切的表。经营性资金流入一般不需要逐项审批，投融资收支发生的频率很少，故制定好安全和效率兼顾的付款权限审批表，可以规范大部分资金业务。
付款权限表内容一般包括：事项、金额权限、最终审批人、审批流程、事项说明等。
2.收银管理办法
为了确保现场收银准确、及时、安全，需要制定收银管理办法，主要内容包括：收银岗位设置和职责、收银流程、结算流程、备用金管理、零钞兑换、大钞收取、营业款缴存、金库管理制度、收银员行为规范、人员考核制度以及发生火灾、停电、盗抢等紧急情况下的预案。
3.应收账款管理办法
为了确保应收账款总额可控、及时收回，需要制定应收账款管理办法，主要内容包括：客户信用评估、信用期限、信用额度、对账管理、回款管理、逾期账款管理、坏账处理、奖罚规则等。
4.网银管理制度
网银查询和支付功能方便了资金的支付，但也极易引发风险，一旦失误，后果难以挽回，必须高度重视，制定严密的制度。网银管理制度主要内容包括：开户银行范围、开立审批、支付范围、支付额度、支付审批、证书密码管理。
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财税篇
投资性收支是指企业发生的与固定资产、无形资产、股权投资、债券投资相关的各类收支。与投资性支出配套的管理制度如下。
1.资本性支出管理制度
为了合理配置企业资源，控制资本性支出风险，提高投入产出效益，需要制定资本性支出审批制度，包括资本性支出的定义、类别、管理原则、部门职责、投资回报测算、预算管理、立项流程、招标采购、付款流程、验收流程、处置流程等。
2.理财管理办法
随着资管新规的发布，刚性兑付被打破，购买理财产品应慎之又慎，严格限制理财产品的选择。理财管理办法的内容包括：理财策略、银行范围、产品选择、审批流程、账务处理等。
融资性收支是指与股权融资、债务融资有关的收支，比如接受他人股本注入、向银行借贷等，以及减资退股、分红、还本付息等支出。
融资性支出和投资性支出是一个事物的两面，对于投资方来说属于投资性收支，对于融资方来说属于融资性收支。与融资性收支配套的管理制度如下。
1.融资工作手册
对于集团型公司，各单位的融资行为必须协调统一，收口于总部集权管理，防止乱融资、乱担保，影响集团信用评级，威胁企业资金安全。融资工作手册的主要内容包括：工作职责、摸底情况、融资计划、融资方案、合同签订、费用支付、还本付息、担保管理、资料管理、融资考核等。
2.利润分配制度
利润分配制度内容包括：分配原则、分配基数、分配时间、决策程序、支付审批等。
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财税篇
1.资金计划编制指引
资金计划表是对资金进行全局管理的核心，必须严格审核、及时更新，随时掌握当前和未来一段时间的资金动态。资金计划编制指引主要内容包括：整体原则、编制时间、编制内容、部门职责、编制要求、报送流程、考核奖惩等。
2.现金实物管理
现金实物管理的内容包括现金支出范围、现金盘点制度、银行对账、保险柜管理、出纳室管理等。
3.资金集中管理制度
有条件的企业可以结合实际情况进行资金集中管理，简单点儿的可以保持现有组织架构和账户结构，资金划拨总部，按申请款计划下拨，复杂点儿的可以建立资金中心、财务公司等。
在当前全球经济危机的影响下，“现金为王”已经成为业界的普遍共识。那么，如何在集团性企业内加强资金统筹管理，实施强有力的资金监控？B公司做出了大胆的尝试，建立资金中心，实施资金绝对集中管理。
一、问题的提出：为什么要进行资金集中管理？
1.“三高”“三多”问题的困扰
“三高”即存款高、贷款高、财务费用高，“三多”即合作银行家数多、银行账户多，沉淀资金多。这是集团企业曾经普遍面临的财务问题。
以B公司为例，2006年前，B公司旗下拥有十余家实体公司，各公司在资金管理上各自为战，在同一时点，有些企业产生大量资金沉淀的同时，另一些企业却因资金匮乏不得不向银行大量举债；由于各公司分别和银行发生业务关系，单一企业在银行谈判时的话语权不高，难以获得强有力的支持，面临较高的财务费用和资金成本。因此，如何发挥整体合力，从而最大限度地提高资金使用效率的问题变得日益紧迫。
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2.资金集中管理的优势聚焦
通过一系列的可行性研究，B公司希望将分散在各附属公司的资金归集起来，对资金业务进行全方位的实时控制，从而达到以下目的。
（1）通过资金余缺调剂，实现资源的统筹利用。
（2）联合各公司与银行集中议价，减少整体财务费用支出。
（3）强化总部对附属公司的资金管控，加强整体风险的控制能力。
二、问题的解决：如何构建资金集中管理体系？
1.总体思路
将资金中心定位为企业内部银行，以价值创造为管理目标，以公司整体利益最大化为管理原则，注重服务与管理的结合，清晰界定管理权限与管理对象，设立人民币资金池，通过业务授权机制控制风险，从而达到资金集中管理的目的。
2.关键工作
（1）清晰界定资金中心的五大职能，即结算中心、票据中心、融资中心、内部信贷中心和风险管理中心。
（2）推动内部“集中合力”理念的传播，清理附属公司银行账户。
（3）通过招标，重新评估、选择合作银行。
（4）搭建安全、高效、快捷的企业内部结算系统，与银行核心系统无缝连接。
（5）统筹境内外融资，以低利率的内部融资置换高利率的外部融资。
（6）建立风险控制体系与制度。
3.组织保障与建设流程
资金集中管理并非一个网银、一个部门这么简单，它是一个完整的体系，而且要融入公司整体的运作之中，与生产控制、营运管理、战略管理等紧密结合起来，才能发挥价值创造的作用。
因此，B公司构建了包括项目决策委员会、项目总监、项目经理以及业务小组、技术小组在内的项目团队，通过团队成员的精诚合作，从无到有地开始资金集中管理体系的建设。建设流程如下图所示：
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4.困难与挑战
资金集中管理绝非一蹴而就的事情，在整个过程中，B公司项目团队经受住了一个又一个的困难考验，并以无畏的开拓精神接受了一次次挑战。
（1）推动创新与变革，评估风险与承担责任。B公司经历了一年的时间转变观念、统一认识，又用了半年时间开展了广泛的可行性研究和风险评估控制，最终取得了各级管理层的鼎力支持。
（2）正确处理资金中心和业务板块的关系。资金中心与业务板块之间因各自的管理要求不同而存在着矛盾，资金中心经过与业务板块的反复协商，兼顾了双方的关注焦点，最终获得了业务板块的大力支持与协作，寻找到了双赢的平衡点。
（3）合作银行的选择。因历史情感和个人因素的影响，原有银行账户的清理过程中矛盾重重。在公司领导的大力支持下，通过对各银行进行公开招标，形成了四家主办银行和两家辅助银行的格局，并将账户减少至40余户，实现了资金的绝对集中。
（4）内部贷款的发放和收回。由于资金中心的贷款是内部资金，有些附属企业抵制贷前审查与贷后跟踪，缺乏按还本付息的意识甚至赖账不还。资金中心通过利率的杠杆作用调节资金成本，并通过多种融资渠道解决附属企业的资金短缺问题，使得各附属公司改变了陈旧观念，认可了资金中心的工作。
三、资金集中管理的效果
2007年，B公司完成绝对资金集中管理后，实现直接价值约3000万元，2008年实现直接价值约人民币4000万元。资金集中管理的效果不仅体现在直接价值上，更体现在间接效果上，特别是资金管理的体系化、信息系统化，提高了公司对流动性风险的控制能力，财务结构得到不断优化。具体表现如下。
（1）公司整体资金风险管理及控制能力大幅度增强。
（2）协同理念得到进一步传播与实践，国内外资金统筹能力进一步加强，互相调剂本外币资金余缺。
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