知识研学报

2021年4月

第 4 期

2021年第4期

主办：智能精益项目部

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刊首语

Preface

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开拓创新求突破，聚力增效谋发展

律回春晖渐，万象始更新，2021年3月18日，集团隆重举行富海集团成立23周年庆祝大会，回顾了集团2020年战略落地和经营管理情况，深刻总结了集团工作中取得的宝贵经验，对2021年工作进行了详细安排和部署。

集团提出新的工作思路：按照集团第三个十年战略规划，变中求进，强化战略执行和目标达成，聚合资源、聚力增效，以管理提升为中心，深化“三精三减”，提高组织效能和运营效率，加快转型升级，完成既定效益指标。

在这个百年未有之大发展的关键时间点，联合石化肩负集团转型升级使命，一手抓生产运营、一手抓项目建设，唯有用实干和担当扛起这两大重任，披荆斩棘、锐意进取，才能乘势而上取得突破。

2021年是国家“十四五”的开局之年，是富海的攻坚之年，也是联合石化跨越发展的关键之年，我们将秉承集团发展理念，抢抓机遇、顺势而为，努力保持公司向上、向强、向好的势头，迈上公司发展更高的台阶！

展望与分析

       40 年来全球经济格局最重要的变化莫过于中国经济的崛起和随之而来的亚太地区经济快速发展，世界经济重心东移。据 IMF（国际货币基金组织）统计数据，2019 年亚太地区经济总量 31.7 万亿美元，占全球经济总量的 36% 。2019 年以来，世界经济经历了前所未有的挑战，在新冠疫情全球蔓延、贸易摩擦加剧及地缘局势紧张的情况下，全球经济微弱复苏的步伐更显沉重。据 IMF 预测，2020 年全球经济将萎缩 4.4% ；中国经济将增长 1.9% ，正进入“国内国际双循环”的新发展格局，中国作为全球唯一实现正增长的主要经济体，为全球经济复苏作出了重要贡献。

1.1亚太地区经济总量快速上升

1.2中国化工市场消费规模占比继续增长

       随着中国经济的快速发展，对全球经济增长的贡献越来越大，石化产品的消费也逐年上升，2019年石化产品消费总量已占全球的三分之一。2019年，全球乙烯消费量 1.6×108 t，中国乙烯当量消费量（乙烯下游产品消费量折算）5271×104 t，约占全球的 33% ，部分产品消费量占比甚至高

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石化产业和市场随全球经济发展重心东移

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达 50% 以上，如 ABS 塑料、PX等（见图 1）。预计到 2025 年，除了下游产业转移规模较大的合成橡胶之外，主要化工产品消费占比还将进一步扩大，整体将占全球的 40% 左右。

       根据全球发达国家经济体石化产业生命周期的特点判断，我国石化工业正处于成长后期，可能很快迎来石化工业峰值。通过研究美国、欧洲和日本石化产业的发展，预测中国将在 2030 年后进入成熟期，2040 年左右达到消费峰值。峰值阶段的乙烯当量消费量将达 7207×104 t，折人均乙烯当量消费量约 49.7 kg/人。该人均消费水平稍高于日本的峰值消费水平 47.6 kg/人，略低于西欧 56.3 kg/人，相当于峰值期美国人均消费水平的57%。

       据国内石化产能建设情况，2019—2020年乙烯、丙烯产能增加近 1200×104 t/a，聚烯烃、PX、PTA（精对苯二甲酸）增加超过 1000×104 t/a，乙二醇、苯乙烯增加约 500×104 t/a，纯苯、聚酯增加约 400×104 t/a，进一步提高国内供应能力，并引起供需平衡变化。据国内主要石化产品产能和消费比，主要原料于平衡或短缺状态，乙烯、聚乙烯、聚丙烯和 ABS 塑料缺口较大，合纤、橡胶持续过剩，聚苯乙烯、聚氯乙烯和聚酯等产品已严重过剩（见图 2）。

1.3中国石化产业发展正进入成长后期，消费峰值将来临

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中国石化产业正进入激烈的竞争和优化重组阶段

2.1国内部分石化产品已严重过剩

       在油价处于低谷的情况下，近年来国内传统油气石化产业的新建和规划项目显著增多，甚至有原油直接裂解制烯烃项目出现。未来炼油产能随炼化一体化项目建设将继续增

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       从中国乙烯及下游产品、芳香烃 PX 两大化工路线的全球贸易格局来看，尽管国内新增产能规模大，仍无法阻挡全球过剩资源直接或间接流入。近几年美国聚烯烃、乙二醇装置建设较多，在中美达成第一阶段协议之后对中国出口增加明显。中东对中国出口 PX 也是维持增加，而东南亚和东北亚传统出口地区规模出现不同程度减少，日韩和中国台湾省不具竞争力的装置负荷降低。从图 3 乙烯装置现金成本对比来看，中东和北美地区的成本优势巨大是这两个地区保持对中国化工产品出口的核心竞争力。因而，中国不可避免地还将保持一定产品的进口，市场的竞争压力将主要集中在中国及周边国家和地区，尤其是东北亚和东南亚，而国内原料多元化的石化产业将使竞争局面更复杂多变。

制丙烯）及沿海地区的乙烷/轻烃制乙烯等。根据 2017—2019 年中国进口美国乙烷到岸成本统计，由于运输成本高，进口乙烷到岸价为 430～510 美元/t，在国内竞争力优势不明显。进口丙烷同样受运输成本高的影响，目前与国内传统丙烯工艺相比也无明显成本优势。通过对全球乙烯现金成本测算对比，据 EIA 原油价格预测，2020—2021 年布伦特原油价格在 41～47 美元/桶，传统乙烯装置的成本与 CTO、MTO 仍具有一定优势。

2.2全球贸易格局下，中国仍将进口部分石化产品

       在国内与传统乙烯、丙烯装置竞争的工艺路线主要是 CTO（煤制烯烃）、MTO（甲醇制烯烃）、PDH（丙烷脱氢

2.3原料和技术多元化继续推动烯烃产业快速发展

       随着 2019 年新浦化学 65×104 t/a 乙烯产能、2020 年盘锦宝来 100×104 t/a 乙烯产能陆续建成投产，除 CTO、MTO 外，中国又新增轻烃裂解原料路线生产乙烯，原料多元化发展趋势显著。2021 年前后将有包括中国西北地区 2 套乙烷裂解装置在内的5 套乙烷和轻烃裂解制乙烯装置投产。此类装置产能规模合计将达 590×104 t/a。从乙烯工艺路线上看，未来还有外商独资原油直接裂解制烯烃新建产能，中国乙烯产业已进入多元化发展和竞争的格局。2019 年，中国乙烯产能达 2884×104 t/a，其中石脑油及轻烃裂解路线乙烯产能2206×104 t/a（含催化裂解制乙烯产能 60×104 t/a）， 

加，预计 2020—2025 年全国新增炼油能力约 1.6×108 t/a，2025 年总炼油能力达 10×108 t/a，炼油产能过剩矛盾愈发突出。目前，国内炼油产业在降低加工负荷之外，不断加大向化工和其他炼油小产品上转化的力度，如增产丙烯等，也对化工市场带来了影响。

MTO 路线乙烯产能 678×104 t/a。预计 2020 年和 2025 年中国乙烯产能将分别达 3348×104 t/a和 5438×104 t/a （见图 4）。

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       相较于乙烯，丙烯的原料路线更广、多元化发展格局更为复杂。2019 年，丙烯产能为 3989×104t/a，其中 MTP/MTO（甲醇制丙烯/甲醇制烯烃）和PDH 产能分别为 1080×104 t/a 和 635×104 t/a，分别占 27% 和 16% ；传统炼油化工丙烯产能为 2274×104 t/a，占 57% 。2020 年和 2025 年中国丙烯产能预计分别达 4690×104 t/a和 5971×104 t/a （见图 5）。

       烯烃生产格局变化引起下游聚烯烃市场格局变动。如聚丙烯市场已是群雄逐鹿，2019 年中石化和中石油产能份额分别下降至 26% 和 15% ，中国神华产能份额上升至 9% ，东华能源、富德能源及中国软包集团 PDH 装置配套的份额共占 8% ，其他来自地方企业和煤化工企业增长较快（见图 6）。

2.4传统企业市场占比下降，产业格局发生深刻变化

       在化工产业源头乙烯和丙烯的产业格局上，国内烯烃产业形成了以中国石油化工集团有限公司（简称中石化）和中国石油天然气集团有限公司（简称中石油）两大公司为主导，多方资本积极参与的生产竞争格局。从参与主体来看，其他国企、地方资本、民营及外资纷纷进入乙烯生产领域。中石化和中石油的乙烯产能占比从 2011 年的 87% 下降到2019 年的 62% ，丙烯产能占比从 2011 年的 75% 下降到 2019 年的 43% 。

       随着以荣盛、恒力、盛虹为代表的国内民营资本及埃克森美孚、阿美、巴斯夫、利安德巴塞尔等国际化工巨头纷纷进入中国石化产业，神华、延长、华锦的不断扩张，未来，中石化和中石油的产能占比还将进一步下降。如聚乙烯的产能占比将从 2019年 44% 、26% 下降到 2025 年 34% 、22% （见图 7）。

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       近年来，处于产业链下游的生产商向上游发展的决心越来越强，已从小化工产品向门槛较高的乙烯、PX 及合成树脂产品进发，产业链集中度在不断加强，最明显的是聚酯产业链。

       目前，国内 PX 总产能 2219×104 t/a，共计 20家企业。其中，具有配套上游的企业有 18 家，占全国产能的 95% ；具有配套下游的企业有 9 家，占全国产能的 60% 。产业链高度集中，市场竞争异常激烈。到 2025 年，恒力、荣盛、恒逸、桐昆及新凤鸣等聚酯龙头企业正向 PX 及 MEG（乙二醇）发展，旨在继续做大做强化纤产业链，深入产业链上下游，进一步加强产业集中度（见图 8）。

       国内各大炼化企业应加强研判行业发展规律和趋势，根据自身所具备的优势制定中长期发展战略，确不同发展阶段中的建设方向和目标。在实施过程中，加强分析国内外发展环境、政策导向和行业动态，综合资源、市场、技术、区位及人力资源等优势资源择优布局，推动炼化业务做精做强。

       中国石化产业的竞争已全面铺开，破产企业数量明显上升。2018 年、2019 年中国公告破产的化工企业数量分别是 189 家和 342 家，预计 2020 年为320 家。国内行业整合趋势明显，龙头石化企业积极实施并购，如中化收购鲁西化工、金发科技收购海越等。

综上，中国的石化市场在未来十年还将保持增长，并进入消费峰值阶段，同时原料多元化推动石化产能高速增长，过剩将进一步加剧。全

       在中国石化产业发展的历史过程中，随着原料价格的变化和技术路线的革新，已经对传统炼化一体生产企业造成了冲击。但不同原料生产路线在引起行业优化重组后，在以生产成本为核心的竞争格局上始终会达成平衡，炼化一体化技术路线仍有着其生命力，尤其在近几年的低油价时期。

       为加强对油价波动的风险抵御能力，国内一些炼化一体化企业注重炼油和化工“两条腿”走路，但局限于原有装置规模，只能进行小幅度的调整。一些新建炼化一体化项目，可以根据整体效益最大化，在成品油、芳香烃和烯烃三条主要产品路线上进行大幅度的调整，盈利能力突出。

       因而，国内炼化企业在进行“油转化”转变的同时，应加强研究区块化协同合作，如原料互供、水电气风的能源共用等

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3.对中国石化产业发展的思考

3.1石化企业应注重行业发展形势研判，明确发展定位和目标

3.2炼化一体化技术路线仍具生命力，注重“油化两条腿”走路的同时，应加强区块化能源合作

球石化产业成本竞争格局在短期内难以被打破，产业竞争将更加激烈，高成本产能面临淘汰。中国石化产业内部优化重组趋势明显并将处于发展与再平衡的阶段，充分的市场竞争将奠定此后中国石化产业格局。

2.5聚酯产业由下往上发展态势显著，产业集中度渐高

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组织建设，卓越 CEO 的必经之路

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通过研究分析过很多伟大的企业，我们发现能够在比较长的时间里做到“基业长青”的企业有三点共性：

3.4保持国际视野，注重合资合作，抓准并购时机，突破本土战略发展

       随着竞争不断加剧，单独在产业链某环节上发展已很难抵御市场波动带来的风险，因而近年来企业从产业下游往上游发展的态势十分显著。传统炼化一体化企业应高度重视这一变化，通过产业链整合、合资合作等多种途径，向建设垂直一体化的产业链方向努力。

       同时，传统炼化一体化企业应发挥人力资源、技术和资本等方面的优势，向杜邦、巴斯夫等国际先进企业学习，加强横向跨领域的应用研究，如汽车、电子电器、航空航天等，向材料应用、新材料开发等方向努力。这是现代炼化企业加强产品研发，拓展市场消费深度和广度，成为世界先进材料制造商的必经之路。

       当前全球石化产业竞争十分激烈，行业兼并重组案例和规模不断上升。与此同时，中国率先从疫情中恢复生产和消费，而且国内产业发展技术升级逐步走向成功，已成为最有投资吸引力的国家。国内炼化企业应保持国际视野，重点关注能与自身战略发展方向和目标达成一致的企业，加强合资合作，寻找并购机会，取得海外战略发展支点，突破本土发展的局限走向国际。

3.3纵向加强产业链垂直化发展，横向注重跨领域应用研究

前两条基本是不可复制的，每一家企业的时代背景、业务场景、用户市场各不相同，只有组织能力是唯一可复制的基因。

企业内组织能力的发展之所以特别难，首先在于这件事从上到下的推动格外的艰难。

天晴时修屋顶，业务增长时最适合做组织建设。这个道理可能很多企业家都明白，但是当我们在企业内去实践的时候，遇到的第一个问题就是过往经验的陷阱。

「我的企业发展的好好的，现在业绩增速有点放缓，那就想办法再拓展新的渠道，把市场再做大一点就好了。」

等，达到集中资源、分摊能耗成本等方面的目的，进一步挖掘炼化一体化的竞争潜力。

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规模级产出，却增加了每个月100万美元的支出。而资本市场冰寒彻骨让美国的大批互联网企业倒闭。这个时候，阿里巴巴的 COO 关明生到任了。

       关明生在GE（通用公司）中国区有15年的工作经历。GE 作为一家百年间完成了多轮自我更替，以人力培养和恪守核心理念著称的全球顶尖的工业集团，它让关明生意识到了价值观和使命感的重要性，更通过关明生让马云下定决心做出变革。

       对于大多数企业家来说，如果过往的经验验证了某个模式的成功，那么在当下遇到新的难点之时，你告诉他他之前的方法不管用了，他需要更长远地规划组织的事情，这是让对方很难接受的。

       当推动组织建设的人是 HR 时，他一方面要去挑战 CEO 的权威，另一方面做组织建设的事在短时间内不但没有业绩结果，反而还可能会影响短期的业绩。那么这一位推动组织建设的 HR 在企业内一定是“死”的最快的那一个。

       丘吉尔有一句话在华为内部深受HR 欢迎：「人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造了我们。」

对于华为来说，组织建设、组织变革从一开始就是由任正非推进的。1997年，华为销售收入41亿人民币，位列中国电子百强榜前十名，公司员工人数超过5600人。但是对于当时的华为而言，管理上仍旧处在比较初级的阶段，组织的发展也很难跟得上企业规模的扩大。

       97年底，任正非在美国考察的过程中决定花20亿引进 IBM 的 IPD（集成产品开发）研发管理模式。为此他力排众议，在98年的启动大会上拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！

       从1998-2003年，华为经历了5年的改革期，大量的抵制变革的人在这个过程中离开了，华为也上上下下换了一次血。但正因为 IPD 系统以及后续的供应链、人力、财务等系统的落地，让任正非掌握了驾驭华为这辆巨型战车的能力，也为华为成长为全球性的企业奠定了最根本的基础。

       在华为变革的2000年9月，马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。

       当时的阿里此前挖来的洋人才和设立的海外办事处并无

       2001年1月8日，关明生上岗后的第五天，便督促马云在内的创始团队根据自己犯过的错误，来决定阿里要弘扬什么、反对什么，并将其梳理成具体文字。

       随后，彭蕾去和部门经理们一起将核心理念融入公司的规章制度中去。这次梳理让阿里确定了使命、愿景、价值观，也才有了独孤九剑的诞生。在后来的一次采访中，马云曾公开表示，关明生是真正让阿里巴巴拥有千亿市值根基的奠基人之一。

       在阿里和华为的组织发展奠基过程中，真正推动组织建设进程的不是 COO 也不是 HR，而是企业的创始人。

       只有企业的一把手亲自主推、亲自设计，HR 才有可能从“道”到“谋”到“术”，配合 CEO 把一个个的项目落地。

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       为什么只有 CEO 才是企业组织建设的第一责任人？

       因为要让企业高管在短时间内做一些与业绩没有直接相关的工作，除了 CEO 其他人很难有这样的推动力。

       当 CEO 有这个认识之后，这个时候可以考虑招聘一位好的 HR。好的HRVP 必须具备三个能力：

       第一，真善美。

      HR这个工作不同于别的工种，要是风气不正，这个公司就会有飞来横祸。所以HR本身这个人应该是真善美，真实、善良，有亲和力，这是好HR的第一条标准。

       第二，懂业务。

       HR不懂业务，就只能做个行政。不懂业务的HR，能帮 CEO 完成一个一个项目落地么？基本不可能。作为 HR，只有真正懂业务，成为公司业务中最懂人力的，人力中最懂业务的跨界人才，他的力量才能真正施展出来。

       第三，HR的专业知识。

       HR有“选用育留”四个板块，招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门，但没有一个HR四个都行。

       如果选择HR有先后，那么先选2个类型的 HR：一个是招聘能力强的；一个是培训能力强的，因为招人和育人在企业内是非常重要的两个部分。其他类型可以后期补齐。

       在企业内，组织建设永远是一个动态的、流动的水。并且它是螺旋式上升的，干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个，永远是需要往上走。

       如果 CEO 不能亲自带队，企业的组织建设不可能持续地向前推进，没有组织能力，企业也无法生长出真正的“第二曲线”。                                                      （来源： 张丽俊）

       流程管理进入企业管理领域特别是进入中国企业管理人员视线的时间并不长，很多企业在近些年纷纷开展了大量的流程管理工作，经过了几年的流程管理浪潮的洗礼，越来越多的企业开始回顾自己的流程管理工作到底做的怎么样，如何来衡量和评估企业流程管理工作成果便成为一个众多企业都关心的课题。

      

流程成熟度评估

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       流程管理专家认为：首先，在开展流程现状评估工作之前，应当首先明白流程现状评估工作的目的是什么？为什么要开展流程管理现状评估工作？其目的应当是，了解企业流程管理工作现在存在什么问题，未来应当向什么方向发展，下一步应当开展什么工作？

       基于这三个问题，应当从以下三个方面进行评估：

       哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在该模型中哈默设置了一组为评价流程成熟度的流程能动因素，通过该项评估可以了解企业流程管理中存在的问题，并决定企业流程管理未来的发展方向和需要关注的重点；该模型主要从流程管理相关的5个部分、13个因素来对企业流程的整体状况进行评估：

       a. “设计”，从流程设计的“目的”、“背景”、“文件材料”进行分析。流程的设计应当能够让流程执行人知道要做什么，什么时间做；同时流程设计的目的和背景决定了企业的流程管理观念正确与否，进而决定了流程最终能达到的效果；

       b. “执行人”，从流程运行人员的“知识”“技能”两个角度来评估流程是否能够得到恰当的运作，从流程运行人员“行为”的角度来评估流程理念在企业当中被接受的程度以及流程运行人员对流程的忠诚度和责任感，这也是流程是否能够打破部门壁垒，提升运转效率的一个关键点；

       c. “责任人”，流程的责任人，即流程的设计、推广、指导、优化的责任人，从流程责任人所拥有的“职位”、“职责”、“职权”三个方面，评估流程责任人是否拥有与其责任相匹配的权力，以便对流程和结果负责；同时，流程责任人的“职位”也决定着企业流程管理所处的层级及力度；

       d. “基础设施”，这里的基础设施主要指的是流程运行所需的“信息技术”支持和“人力资源”支持；这两者在很大程度上决定了流程运行的效率和效果；

       e. “指标”，指评估流程绩效的指标，要制定和使用正确的指标来评估流程绩效，但是流程绩效指标的设计有别于现有的大多数基于职能和职责的指标提取方法，重点关注流程输出的效率效果，以及流程客户需求被满足情况的评价。

       通过对上述5个方面的评估，我们就可以得到流程的成熟度，同时明确企业流程管理工作中各个角度的现状，从而明确企业流程发展的大致阶段及这个阶段可能存在问题并预测发展方向。

流程管理体系评估

       虽然企业中的流程是在各个业务领域中进行具体的流转和操作，同时流程的责任人也是这条流程中的具体操作和执行人员，但是企业中仍然需要一个专门的组织对全部流程进行归口统管，包括流程如何进行规范的描述，同时监督流程“建立发布优化变更”的全过程管理工作的开展情况。

       对公司流程管理体系构建情况进行评估了解，流程管理基础工作的开展情况评估的主要内容包括三个方面：

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       a. 流程描述的规范。在流程管理工作中，最基础的一项就是将流程用各种符号进行描述，这样能够将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料，这些用于描述流程的符号和模板应当得到恰当的设计和统一的管理，保证流程被正确的易于理解的描述，并且在企业中不应当存在多种版本不同的描述方式。

       b. 流程管理业务体系建设情况。在流程管理工作中，应当了解企业各层级各专业领域的流程情况，那么就需要建立企业整体的流程清单、流程绩效指标体系，并确立流程“建立发布优化变更”的全过程归口管理的工作办法，构成流程管理业务体系，以保障企业流程管理业务有序开展。

       c. 流程管理组织建设情况。上述两项都需要落实到具体的主题上进行执行，否则这些职责将会无法得到切实的执行，进而影响流程管理工作的整体效果。因此企业需要建立一个贯穿各个层级包括各专业领域、有高层驱动、有具体执行人员的流程管理组织，以承接上述流程管理职责，保障流程管理工作的正常开展。

流程运行现状评估

       运用流程运行现状评估模型对公司现有流程运转情况进行评估，重点寻找流程管理工作提升所需要针对的问题，该运行评估模型主要从“流程顺畅度、流程清晰度、流程执行率、沟通协调度、合作意愿度、责任承担度、考核清晰度、审批周转度、流程顺畅度”八个方面了解现有流程在业务部门中运行的真实状况，以此评估流程运行现状并提取流程管理工作所需关注的问题

       通过上述三个方面的评估能够帮助企业了解流程管理工作的现状企业流程运行的现状提取企业需要关注的问题并指明企业流程管理的发展方向。     

    （来源：流程管理资讯）

       德鲁克说：“一个人能管理好别人，不代表他能管理好自己。”

       在自己没有以最高标准要求自己和以身作则时，怎么可能指望你的团队能达到最高标准呢？

       德鲁克提出了有关公司业绩的规律：

       管理者自身的业绩，同他团队的业绩会保持一致。

       所以，如果你想提升团队的平均业绩，你必须首先提升你自己，管理好你自己！

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human resources

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德鲁克最引人瞩目的观点之一就是：

解决问题的关键，不是让我们想办法把自己不胜任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。

也就是说，你必须最先弄清楚自己的优势是什么，你有什么与众不同的能力，你是否会在某方面游刃有余。

而更重要的是，你是否已将其运用到自己的工作和生活中。

德鲁克认为：“专注于改善自己的弱点并提升自己的行为，是没有实际意义的。”

唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩。

从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”

那么，问题来了！德鲁克提出的“专注优势”原则，是否意味着我们就要忽视自己的弱势呢？

是，也不是。德鲁克认为：

如果你天生就是一个长跑运动员，就不要尝试去做一个橄榄球中线卫；

与此同时，你必须全力克服阻碍你全面施展天赋的那些缺点。

德鲁克说：我们偏好不同的工作方式，就如同你惯用左手或右手。

而我自己，也慢慢发现自己在上午的创造性思维要明显好于下午，这让我更有信心在上午做更多需要创造性的工作。

除了你自己，没有人能衡量你最有效率的工作方式。

记住，越早越好！

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事半功倍，找到最适合自己的工作方式

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你有没有思考过，在什么情况下，你可以最大化地发挥自己的潜能呢？

德鲁克说，“管理需要可衡量的标准”，时间亦如此。

所以，如果我们不能准确地计算做事的时间成本，又如何去分配我们的时间呢？

你要保证你所花费的时间是有价值的。

德鲁克写到，那些成功高效人士的“秘诀”之一就是，他们一次只专注完成一件事，拒绝浪费时间在一些“琐事”上。

惜时如金，确保你花的时间都有价值

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● 第一，创造完整的属于自己思考的时间，虽然可能只有90分钟，但是日积月累的效果会非常惊人；

● 第二，给那些突发的事件或状况，预留出一些自由的时间；

● 第三，为一些重要的涉及决策讨论和意见交换的会议，留出固定的时间，为其做好准备，并加以跟进。

不管是个人生活还是公司管理，我们会不断遇到各种突发状况、机遇或挑战，需要我们去不断做出决策。

这一切看上去毫无章法，充满了随机和不确定性。

德鲁克认为：我们的人生，很少会面对那种独特的一次性的决定。

而任何一个好的决策，都需要间接成本：论证和讨论，反思和凝练，消耗精力以确保最优的执行。

所以，考虑到间接成本，最好的方法就是找出适用于大部分决策的通用模式或原则。

就像巴菲特在选择投资时所作的决策一样。

他会忽略绝大多数可能的干扰项，于是，他做出了一些重大的转型决定。例如之前，他会低价收购一些平庸的公司；现在，他倾向于花高价收购高盈利的企业。

一旦确认了这种决策模式，他就会反复做出类似决策。

那些掌握了巴菲特“行为不活跃但有效”方法的人，远比作出很多没有一致关联性决定的人，要高效得多。

套用一句充满讽刺意味的话：

会议高效，花更多时间准备而非开会

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想想看，你是否经常性面临决策时刻：

做还是不做？

买进还是卖出？

是接受还是拒绝……

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我有一位朋友，在成为一所顶尖大学的董事会主席后，向我提出了一个问题：

“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？”

当时，我在想，如果是德鲁克先生，会如何回答这个问题呢？

然后，我回答道：

比如说：没有你就不能作出重大决策，你发挥的协同作用无人可替代，就说明你的这份工作完成得很漂亮……

德鲁克把这种思维模式，应用于自己的咨询业务。

当我问他可以为自己的客户，做出什么贡献时，他谦虚地回答：

“事实上，我从客户身上学到的东西，比他们从我这获取的要多…”

他停顿了一下，补充道：

“当然，在每一个项目中，有一个绝对至关重要的决策，如果没有我的帮助，他们是不可能完成的……”

从过去到现在再到未来，在我们每个人的前进路上，总会问自己“下一步该做什么？”

高效的人不会活在过去，纠结过去的问题，只会放眼未来，专注于当前。

如何能判断你正在YES的路上，德鲁克给出了最实用的判断方式：

如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正确的路上；

如果答案是否定的，那你现在还有坚持的必要吗？

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专注当下，确保自己始终在YES的路上

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如果你的任务清单越来越长，没有禁止事项，会是一种非常不自律的表现。

比如，处理一堆脏盘子的最好办法，就是把它们全部扔进洗碗机，全部清洗一遍，重新开始。

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一流员工创造的价值，远高于数个二流员工的贡献总和。

德鲁克认为：一个组织就像一个生物系统一样，以某种关键方式在运转，其内部质量的增速要高于外部面积的增速。

因此，当公司不断扩张，越来越多的能量，被用于支撑企业内部，而不是链接外部业务。

对于管理者来说，要找到真正优秀又合适的员工，安排给他们重要的工作，赋予他们更多责任与义务，让他们去最大化地发挥自己的潜能。

不要为了迁就特定的人改变公司的岗位结构（极其罕见

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的天才除外），若非如此，则会导致人浮于事。

       德鲁克写到：“人越少，内耗越小，组织就越完美。”

在那天拜访快结束时，德鲁克用一句反诘打动了我。

当时，我正打算从斯坦福大学离职开始自主创业，我很犹豫。德鲁克说：

“看上去你很担忧自己能不能存活下来，我相信你没问题；

但你花了太多时间和精力去研究如何成功，这却是一个很大的错误。”

他停顿了一下，像一位禅师那样，用竹杖敲了几下桌子，说：“你应该问：我如何创造价值？”

一个伟大的导师，可以用30秒改变你的一生。

我们每个人都只有这短暂的一生，一天24小时，一周168个小时。

每个168小时加起来，会叠加出怎样的能量？能如何影响和帮助到他人？可以创造出什么样的价值？

德鲁克先生，坐在藤椅中的一位老人——

没有公司，在一幢最普通的房子里，却为我们展现了一个高效之人是如何为他人创造价值的，一位最高水平的导师会如何影响他人。

而他本人，正是自己思想的践行者，在他持久而惊人的影响力中，帮助并激励着更多人。         

                                                    （来源：华章管理）

我36岁那年，Industry Week杂志的编辑让德鲁克邀请我去他家里拜访。

有一天，在结束了斯坦福大学授课后，我点开了语音信箱，听到一个奥地利口音：“您好！我是Peter Drucker。”

当我给他回电话希望预约会面，并问他是否需要同他的助手安排日程时，他回答：“我就是自己的秘书。”

我与德鲁克先生的第一次见面，也成为了我人生中最重要的回忆之一。

德鲁克过着极其简单的生活，没有员工，没有研究助手，没有正式的办公室。

他坐在小书桌前，敲着老式打字机，每天在普通房子的备用卧室里工作。

他在自己客厅的藤椅上，会见了全世界各种有影响力的企业家和CEO们。

凭借极简主义，德鲁克成为了20世纪最伟大的管理思想家。

当时，德鲁克在潜心研究一个庞大的主题：

我们的企业，如何在提高生产效率的同时，能更加地人性化。

他的温暖，就如何刚打开门时，紧紧握住我的两只手一样，“Collins先生，很高兴见到你，请进。”

同时，他还难以置信地高产。

当我问86岁的德鲁克，“你所著的26本书中，哪一本是自己最满意的作品？”

他的回答是：“下一本！”在这之后，他又写了10本书。

创造价值，专注你创造的价值而非成功

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华为是怎么推行OKR的

华为从2015 年开始试用OKR 体系，据当时华为OKR 系统的参与者况阳介绍，华为运用OKR 有内部原因也有外部原因。

内部原因是当时员工反馈的公司管理方面的问题，有四分之一是绩效管理问题，这是企业内部的触动点。

外部原因是很多知名大企业都在逐步废除绩效考评机制。例如，2012 年Adobe 公司率先宣布废除绩效评级；随后，通用电器（GE）也在2015 年正式宣布废除绩效考评机制；2016 年2 月，IBM 公司在一封给内部员工的邮件中写道“Goodbye PBC，HelloCheckpoint”，正式宣布废除一年一度的绩效考评机制，改为从“业务结果、客户成功的影响力、创新、对他人的责任感、技能”这五个维度评估员工的工作表现。

内部员工反馈的绩效管理问题和外部企业绩效管理方面的变化，给当时的华为高管带来了压力，让管理层开始思考华为的绩效管理到底应该朝哪个方向走。

随着企业的发展，华为的高管意识到，单靠客户驱动，已经无法让企业再向前发展了。就像当年福特兄弟发明汽车的时候说的那样：“你到大街上问市民他们需要什么样的车的时候，他们只会告诉你需要一辆跑得更快的马车，而不是需要一辆汽车。”而乔布斯的观念是：真正大的创新，不是在市场上调研出来的，而是需要企业发挥自己的创意，不断尝试新的产品，让客户去了解和尝试。

2015 年，谷歌前CEO 施密特写了《重新定义公司》一书，华为高管在与施密特取得联系之后，认为这种方式可以在华为实施。于是，在2015 年，华为开始尝试引进OKR 体系。

       KPI 是目前大多数企业都在使用的绩效管理系统，华为在2015 年之前使用了十多年的KPI 考核法。那么，是什么样的机缘让华为从KPI 换到了OKR ？OKR 与KPI 有哪些不同？在华为最初推行OKR 的时候，KPI 与OKR 又是怎样和谐相处的呢？

       相比于KPI 系统，OKR 更偏重于目标管理，更注重激发员工的内在动机，让员工对目标的制定有更大的主动权。OKR 把目标与考核剥离，让员工自发地制定目标，在实现目标的过程中进行管理，而不是按照既定目标和完成率来考核，这样一来减少了员工的压力，很好地激发了员工的自我驱动力。

human resources

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首先，OKR 体系激发了员工的自驱力，也激发了员工的创新能力。所以，在项目研发的过程中，会有更多新的创意和点子被提出来，新产品的研发能力增强了，开发新产品的速度也提升了。

其次，之前用KPI 考核时，很多项目都不会制定有挑战性的目标。采用OKR之后，团队成员更愿意做新的尝试，更愿意制定有挑战性的目标了。

最后，OKR 的实施让企业中主动找活干的员工增多了，员工不需要老板或领导实时监督自己；因为可以更好地发挥员工的主动性，员工的成长速度也变快了；同时因为员工有了更高的自由度，项目方案可以从下至上提出，因此，自下而上的建议和方案也变多了，一些方案和建议推行起来也变得更加顺畅。

作为一个新的绩效管理系统，OKR 在华为的推广也经历了一个不断尝试、不断调整的过程，直至现在，OKR 与KPI 两个考核体系依然在华为同时存在。华为OKR 的具体推广方法如下。

       1. 以咨询部门的方式尝试推广

       华为在推行OKR 的时候，并不是强制推行，而是把OKR 作为一个咨询部门，在企业内部给其他部门提供服务和支持。哪个部门需要OKR 体系或者在OKR 推广执行的过程中遇到了问题，就会到这个咨询部门寻求帮助。

       2. 以部分部门为试点试行OKR

       华为推广OKR 是以部分部门作为试点开始的。在华为，研发部门是最需要主观能动性和创新性的部门，所以，OKR的推广最先从部分研发部门开始。到了2016 年5 月，OKR 试点已经在部分团队取得明显成效。华为有一个很明显的特点就是，在证明一个新的模式取得成效后，这个模式就会很快在全公司推广和传播。所以，从2016 年5月到2017 年4 月这个阶段，OKR 在华为推广得非常快。

       3. 边推广边调整

       从2017 年4 月开始，OKR 在华为的推广进入了一个缓慢推进的阶段，原因是公司高管考虑到华为部门众多，各个部门的情况也不尽相同，如果在全公司范围内推广OKR 制度，有可能会带来管理上的风险。于是，从2017 年4 月到2018 年5 月，OKR在华为的推广进入一个低潮期。

       4. 因地制宜，不同部门实行不同的考核体系

       对于非创新驱动的部门，华为并没有急于去推行OKR。例如，在市场营销部门，运用KPI 体系进行绩效考核更有利，所以，华为在市场营销部门仍然使用KPI 体系。

       那么，OKR 的推广给华为带来了哪些方面的成效呢？

2017 年，华为做过一次绩效管理满意度调查。调查的结果是：应用OKR 系统进行绩效管理的团队，在各个维度上的满意度都要高于采用传统绩效管理的团队，尤其在团队合作、工作自由度、个人特长的发挥、组织开放度等方面，都有非常明显的促进作用。

为了能够持续激发员工的内在驱动力，华为的一个团队在实践OKR 的过程中制定了团队实行OKR 的十大信条:

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境的变化做出相应变化和调整，为企业员工提供行为指南。需要说明的是，无论外界环境如何变化，都应该确保每个人都专注于最重要的业务，并推动企业不断前行。

       那么，怎样才能做好OKR 体系的持续推进呢？

       1. 确定OKR 项目关键负责人

       制定OKR 本身就已经是一件比较困难的事情了，要在不断变化的环境中持续推进更是困难。所以，推动OKR 前进的一定是企业的关键负责人，或者项目的关键责任人。OKR 的责任人可以由企业的CEO 来担任，也可以由其他部门主管来担任。重要的是，这个负责人从一开始就要支持OKR 的实施，从心底认可和支持这个体系，这样在OKR 推行的过程中遇到问题时才可以顺利解决。

       2. 有一个IT 平台做支持

       OKR 体系的持续推进，需要一个强大的IT 平台做支持。这个IT 平台最好是企业自建的，这样在持续推进OKR 的过程中一旦需要对OKR 体系进行调整，可以更方便更快捷，也更有自主性。

       3. 与企业文化保持平衡

       要持续推进OKR，必须保持好OKR 体系与企业文化的平衡，促进公司整体企业文化的转变。

       OKR 体系在每个公司的具体模式不完全一样。例如，在谷歌和今日头条，OKR 有着更强的自主性，而在华为，这种自主驱动需要与华为的整体文化和制度结合起来。

       OKR 的推进和发展也不是一蹴而就的事情，需要根据不同企业的实际情况以及后期的发展，在随时调整的过程中不断完善。其他企业也可以学习华为的这种模式，根据自己企业的情况，制定和调整适合自身的OKR 体系。

       从KPI 到OKR，华为在不断尝试也在不断调整，目的是寻找更适合华为自身情况的考核体系。相比KPI 来说，OKR 可以使员工有更多的自主性和能动性，但KPI 的直观、可量化、简单易行的特点却是OKR 所不具备的。华为最终根据不同部门的状况使用了不同的考核系统，使OKR 与KPI 两大考核体系共存。

       作为一种绩效管理体系，OKR 可以算作一个项目，因为它具备项目的很多特质。但是，作为一个项目，OKR 没有“预期的结束日期”，它不是一个一次性项目，它需要持续地进行下去，需要植入企业文化中，成为企业文化的一部分，成为持续经营业务的一种方式。

       在OKR 持续推进的过程中，OKR 体系需要根据企业环

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始终思考我的目标对客户的价值；

主动承担，为团队作出更大贡献；

认定目标后坚定执行，如有变更即时知成员；

在聚焦自己目标的基础上尽力帮助别人；

精益求精，坚持对技术的执着追求；

合理规划工作，核心时间聚焦核心工作；

面临压力仍然坚持质量；

求助他人之前，确保我已经做过深入思考；

勇于挑战新领域；

我的成长我做主。

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       于企业而言，对标是一种科学的管理方法，其概念起源于美国的复印机制造公司——美国施乐。施乐CEO大卫·柯恩斯曾提出他对于对标管理的理解，即“持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织进行对比分析的过程”。

       对标管理的本质可以归结为如下几个关键方面。

       第一，明确企业的目标是什么，对标要支撑企业某目标的实现，不能为了对而对；

       第二，“对什么”，围绕对标的目标，明确哪些是弱项，针对弱项开展对标；

       第三，“和谁对”，被动对标的施乐选择对自己造成强大冲击的竞争对手——佳能对标，以解燃眉之急，若为主动对

标则可拓宽视野，与同行业甚至跨行业的优秀企业对标；

       第四，“怎么对”，企业始终处于动态的竞争环境中，因此要持续对标，同时企业是一个有机的系统，对标要系统策划，以免顾此失彼。

       第五，结果导向，对标管理最终要能够提升企业整体绩效。

以创一流为目标的对标管理再认识

对标管理的本质

       于大多数国有企业而言，对标并非新概念，很多企业都曾有过对标管理实践。基于上述对标管理的本质思考，笔者认为国有企业以往开展的对标和当前阶段国家提出的对标有如下几点不同。

       首先，在目标方面，以往大多数国有企业基础管理水平较为薄弱，因此并未明确对标世界一流企业。当前，我国企业有了长足发展，但在盈利能力、劳动效率等方面与国外优

2020年6月，国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），要求国有重点企业要对标世界一流企业，通过加强战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八大管理能力建设，打造具有全球竞争力的世界一流企业。

对国有企业而言，要如何认识对标管理的本质？如何看待当前国家提出的对标要求？对标工作又该如何开展？

       基于以上对于以创一流为目标的对标管理再认识，本文提出对标管理具体实施六步法，即从筛标、寻标、定标，到析标、达标、航标的PDCA循环。

       六步中的“标”字各有不同含义，“筛标”为筛选对标指标体系，“寻标”为寻找、确定标杆，“定标”为确定对标改善项目，“析标”为分析标杆具有优秀绩效背后的原因，“达标”为通过改进达到标杆水平，“航标”为持续改进，超越标杆水平。

       其中前三步为对标谋划阶段，所谓“谋定而后动”，若在谋划阶段没找准关键或搞错了方向，后期的纠偏成本将会很高。

       对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略出发，确定关键成功要素，并分解为相应的指标体系。关键成功要素的确定是筛标环节中最复杂也最重要的。

       所谓关键成功要素，就是企业达成战略目标所必须拥有的特性，主要包括结果类、资源类和能力类要素。其中，结果类要素（如盈利水平）是企业绩效的最终体现，资源类和能力类要素用以支撑结果类要素实现，但限于资源类要素的可模仿性较强，因此关键成功要素应重点着力于能力类。

如何识别企业的关键成功要素呢？

       可借助“团队列名法”。该方法由国家行政学院研究提出，是一种结构化头脑风暴式研讨方法。需要聚合公司相关部门管理者与骨干专家的集体智慧，借助典型问题分组研讨，思考“公司业绩最好时，是什么原因使它做得这么好？”“公司业绩处于低水平时，是什么原因让它这么糟糕？”

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秀企业仍存在很大差距，尤其是平均销售收益率、净资产收益率等指标还未达到全球平均水平，产业领域布局上也较多集中于传统产业，因此国家要求加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。国有企业更有责任承担起这一重大使命任务，对标要以创建世界一流企业为目标。

       在“对什么”方面，以往大多数企业开展的对标是局部改善，比如钢铁企业大多偏重于生产运营层面的技术经济指标对标。而当前国家已然将对标的目的提高到打造世界一流企业的高度，意味着对标一定要从如何创建世界一流企业出发，结合主业特征和定位要求，进行系统性设计。

       何谓世界一流企业？

       2019年，国家提出了“三个领军”——在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力；

       在“和谁对”方面，以往国有企业的对标大多是和预算目标比，主要是内向视角。而当前面临创建世界一流企业的国家使命和外部严峻的竞争形势，对标势必要从原来的自己和自己比，拓展到眼睛向外，和外部竞争对手比，和行业内一流企业、世界一流企业比。

       在“怎么对”方面，当前的对标比以往更强调持续性，企业要通过若干年的坚持，形成常态化的对标管理体系，持续推进。

六步开展对标管理

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       首先多维度解剖本行业领先企业的关键成功要素，然后立足于自身战略，确定形成共识的本公司关键成功要素，最后将要素分解为可衡量的指标体系。

       2、寻标，确定标杆对象

       对标要找到自身不足，有针对性地对标。寻标就是针对筛标环节确定的对标指标体系，广泛搜集行业领先企业的相关数据信息，进行对比后围绕主要差距确定最佳实践开展对标。

       领先企业的数据信息搜集是该步骤中的一大难点，信息来源主要有一手信息（如上市公司年报、非上市公司可持续发展报告、面对面交流、市场调研等）、二手信息（如行业协会报告、行业研讨会信息等）。

       对于有直接竞争关系的优秀企业，可多借用市场与客户调查等方式，从客户方面了解竞争对手的相关信息。当重要的数据信息实在难以获取时，则涉及根据现有数据进行推导，因此数据搜集工作需要由经验丰富的人员来开展。

       获取数据信息后，可借助“多标杆指标对比图”予以分析，找出各项指标与优秀企业的差异，明确“正差距”“负差距”“无差距”“行业最佳”等对比结果，将“行业最佳”作为标杆。

       但需注意以下几点：

       一是要谨慎确定标杆。需观察优秀企业长期以来的指标数据，不能因一时的指标优异而贸然定为标杆。

      二是要可跨界对标。在一些共性要素方面，如供应商管理、库存管理等，若本行业内没有最佳实践，可跨界寻找。

       因此“和谁对”与“对什么”要结合，战略不同的企业不一定不可对，关键看“对什么”。

       3、定标，确定对标改善项目

       对标管理要以项目化方式开展，定标就是根据寻标中确

定的主要差距设立对标项目。该项目应是对企业而言牵一发而动全身的关键项目，会对公司未来发展产生重大影响。

       在项目目标设定上，应以标杆为参照，而非以历史水平或预算目标为参照。过程中还要保持对标杆的持续关注，及时对项目目标做动态调整，以逐步缩小与标杆之间的差距。

       在项目团队成员上，因涉及对标杆的深入分析以及确定未来改善方向，应选择在项目相关领域内有丰富经验的专家，还需对项目团队成员进行对标管理培训，使其充分了解并掌握对标管理的相关概念与方法。同时，应保持对标团队稳定性，避免团队成员频繁更换。

       4、析标，分析与标杆的差距及背后原因

       在对标项目确定后，就要有针对性地补充搜集与对标项目相关的数据，全面分析与差距相关的各方面因素，深入剖析背后原因。

       析标过程中需关注以下几点：

       一是要以对标管理为契机，建立标杆数据库，并长期跟踪标杆，对数据库做动态更新。企业的发展是一个渐进过

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程，只有保持对标杆企业的长期关注，才能了解其变化背后的真实意图，支撑本公司未来的战略决策。

       二是差距分析要客观。不能只根据数据本身就简单判断优劣，对标要找“差”，而非找“优”，要客观揭示数据背后的支撑条件，找出差异。三是原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的体制机制等深层次原因。

       5、达标，实施改进举措并达到标杆水平

       析标之后，就要针对分析出的根本原因，制定和实施改进举措，并定期评估项目成效，最终达到标杆的水平。

       达标过程中需着重关注以下几点：

       一是对标杆实践的学习要分类看待。并非所有标杆实践都能学得来，有些实践囿于企业当前各方面限制，学不来只能放弃；有些实践推进难度很大但对企业十分关键，则要长期持续推进。

       二是层层分解，强力推进。对标项目都是对企业未来发展至关重要的项目，项目目标需要层层分解到具体岗位，并与岗位绩效薪酬挂钩。此外，改进举措实施过程中需要设定里程碑节点目标，并由公司领导强力推进。

       三是评估项目成效要以企业整体绩效是否有预期改善为标准。对标的目的并非是单纯提升某项目的绩效，而是要提升企业的整体绩效，因此需要定期评估对标效果。若对标项目实施后，并未实现企业整体绩效提升，则要复盘分析，是对标项目选取上出了问题，还是外部环境变化所致。

       6、航标，持续改进以超越标杆水平

       “航”字意为远航、超越。外部竞争环境一直处于动态变化中，一时的领先并不代表能够一直领先。因此达标之后，还要持续关注标杆动态，持续改进，以求保持领先地位。

       曾有研究表明，若实施对标管理后，未持续关注或动态

调整标杆，高绩效的水平将难以持久。因此在航标阶段需要根据企业未来战略发展目标，动态调整对标指标体系和标杆对象，设立新目标，持续提升自身能力，谋求更优绩效和更高层次发展。

       需要指出的是，以上对标管理六个步骤并非一定要在前一步结束后才可进入下一步，六个步骤也并非一定是严格的单向前行。

       比如在达标环节，若举措实施之后未达到预期目标，可能还会反向来做析标的工作。

       不同企业在应用以上六步法时，详略程度上会有所不同。对于战略规划明确且已有翔实分析的，在筛标、寻标、定标环节可适当简化；对于战略规划尚不明确或分析尚不够深入的企业，筛标、寻标、定标三步的开展则至关重要，需要投入大量时间与精力。

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划，以期降低设备故障率，避免影响交期。

强化全体员的工安全意识，不断宣导和要求，主管的纠偏能力也应提升。管理要做到事前预防，事中控制，事后总结，但安全管理重点是事前预防。

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人都是有惰性的，容易沉迷在安逸舒适的环境。与其坐在办公室那里耗费时光，不如多到现场车间走动，了解更多一线信息。

尤其作为车间管理者，更多的时间应该在"走动管理上"，即到现场多“走走、看看、听听、问问”，对于车间管理主要涉及以下五个方面：

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品质管理方面

在现场走动时对制程报表数据进行抽查，发现异常立即要求改善，制程控管属于过程控管，有好的过程才有好的结果。

各工作岗位都有相应条款，但是执行过程中存在落差，只有通过我们的走动管理，才能发现实际执行情况。

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成本管理方面

从岗位人力安排、原物料损耗、水电汽耗用等这些方面中入手，现场走动关注能源的“跑、冒、滴、漏”，控管绩效刻度目标须细化到每日，超标当天解析解决，做到日清日高。

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交期管理方面

平常工作落实日、周、月的设备点检，发现异常及时处理，对设备需计划性保养，运用PDCA循环来完善保养计

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安全管理方面

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士气管理方面

团队运作好坏与人员的储备息息相关，因此在人才培育方面，我们可以从知识、技能和态度三个方面做好引导甚至还可以通过各轮岗形式，提升各方面的实际能力。

生产主要是围绕以上五个方面进行管理，五者相辅相成、缺一不可，但是所有这些管理的落脚点最终又回归的人的管理，归结为人的问题，但因为人不是机器设备，是有感情和想法的，所以带人要带心，只有与下属做好良性沟通，求同存异，扬长避短才能做到人尽其才，物尽其用。

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（1986年）；特拉华州剧毒物风险管理法（1989年）；内华达州的化学品事故预防管理（CAPP）。各种专业协会还建立了不同的工艺安全管理（PSM）标准和指导程序，如美国石油学会（API）的建议实践750。各种专业公司和社团组织过与工艺安全管理（PSM）相关的各种研讨会，如化工工艺安全中心、“成功工厂”和石油工程师协会等。

       我国现在这方面落后在他们后面，相信如果PSM在我国推行，是可以避免诸如重庆开县井喷、吉林石化爆炸和上海农药厂冲料此类的事故的；现阶段很多国内公司工厂在推行EHS或者叫HSE体系，但是如果流程工业意识不到EHS体系和PSM的区别，简单认为有EHS体系即可，那也是一个很大的误区。

工艺安全管理–PSM（Process Safety Management）是通过对化工工艺危害和风险的识别、分析、评价和处理，从而避免与化工工艺相关的伤害和事故的管理流程。

工艺安全管理（PSM）体系的目的是确保工艺设施如化工厂、炼油厂、天然气加工厂和海上钻井平台得到安全的设计和运行。工艺安全管理（PSM）体系专注于预防重大工艺事故，如火灾、爆炸和有毒化学品的泄漏等。

在20世纪80年代发生了一系列的严重事故，例如印度博帕尔的有毒气体泄漏事件，针对这些，第一部工艺安全管理（PSM）的法规得以出台。美国最重要的工艺安全管理（PSM）法规是职业安全及健康管理局（OSHA）于1992年颁布的29 CFR1910.119 高度危险化学品的工艺安全管理。1996年美国环境保护局（EPA）又将工艺安全的监管范围扩展到了环境和公众安全。此外有一些州制订了自己的工艺安全管理（PSM）法规，包括：新泽西州的毒害物灾难防治法

工艺安全管理（PSM）不是一个由管理层下达到其员工和承包商工人的管理程序，而是一个涉及每个人的管理程序。关键词是：“参与”，绝对不是仅仅沟通。所有管理人员，雇员和承包商工人都为工艺安全管理（PSM）的成功实施负有责任。管理层必须组织和领导PSM体系初期的启动，但员工必须在实施和改进上充分参与进来，因为他们是对工艺如何运行知道最多的人，必须由他们来执行建议和变动。如内部职能部门和外部顾问这样的专家组可以针对特定领域提供帮助，但工艺安全管理（PSM）从本质上来说是生产管理部门自己的职责。

仔细考察其内容可以帮助我们进一步理解工艺安全管理（PSM）的概念。

security management

工艺安全管理的含义及目的

工艺安全管理（PSM）的特征

PSM包含要素

PSM包含14个要素：

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1. 工艺安全信息 ProcessSafety Information（PSI）

2. 员工参与 EmployeeInvolvement

3. 工艺危害分析 Process HazardAnalysis（PHA）

4. 操作规程 OperatingProcedures

5. 培训 Training

6. 承包商管理 Contractors

7. 开车前安全评审 Pre-startupSafety Review（PSSR）

8. 设备完整性 MechanicalIntegrity（MI）

9. 动火作业 Hot Work

10. 变更管理 Management of Change（MoC）

11. 事故调查 Incident Investigation

12. 应急响应 Emergency Planning and Response（ERP）

13. 符合性审计 Compliance Audits

14. 商业保密 Trade Secrets

包括高危化学品（HHC）危害信息，工艺技术和工艺设备信息等。

1. MSDS（或安全标签、安全标志等）

2. 化学品相容性列表

3. 化学品与材料的相容性列表

4. 放热反应的临界量

5. 工艺技术

6. P&ID（管道及仪表流程图）

要素三：工艺危害分析（PHA）

工艺危害分析用于识别、评估和制定出控制与高危险工艺相关的重大危险的方法。工艺危险分析运用有组织的、系统的研究途径寻求和达成对于危险控制的跨部门的一致意见并将结果文件化，用以将来跟踪，应急计划，和培训有关工艺操作、维修的人员。

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7. 在下列情况下必须进行工艺危害分析：

①新改设备设施

②新改工艺

8. PHA的工作程序（附件中，请下载查看）

工艺危害分析的结果和建议，包括采取的行动，必须与所有执行整改、作业人员和相关受影响的人员进行沟通。

操作规程必须能够使人员清楚的了解安全操作的详细操作参数和极限值，同时清楚地解释在工艺极限值之外操作对安全、健康和环保产生的后果，以及阐述校正和避免偏差所应采取的步骤。

应制定安全工作实践以确保在工艺区域安全进行非常规工作的操作和维护活动。上述安全工作实践应包括执行工作之前的工作许可和授权规定。

工厂将制定、文件化和实施适当的培训方针和计划，包括：

9. 人员要求

10.讲师资格

11.基本技能

12.工作任务

13.紧急反应和控制

14.复习和补充培训

工厂将实施一特定计划，以确保处理危险物料的人员适合其职责，并且不会由于外界影响而改变。

所有的任务都应按制定的程序/或安全工作实践安全地完成，不管任务是由工厂员工或承包商员工来完成。

工厂将制定、文件化和执行承包商安全管理程序以确保：

15.将与承包商工作和工艺有关的已知潜在危险通知每个承包商

16.每个承包商员工都接受并了解工厂安全规定和适用的设施安全工作实践的培训

17.每个承包商员工都遵循安全规定和适用的设施安全工作实践

18.保存并定期评估承包商的安全表现

工厂将对所有新的或修改后工艺技术需有所变更的设施进行开车前安全评审。PSSR检查表用于全面的安全评审，确保评审小组所有成员(操作、技术、机械、及适当的安全代表)一致同意设备能正确操作，并能安全开车。

确保装有危险物质系统的完整性，在整个设施的使用期间得以保持。其涉及内容包括：

19.维修程序

20.维修人员的培训和表现

21.质量控制程序

22.设备试验和测试，包括预期的和预防性的维修

23.可靠性工程

24.人员变更管理

25.设备变更管理

26.技术变更管理

彻底地调查所事故根本原因，采取有效的预防措施，避免事故重复发生。所有的事故报告中的建议整改措施必须如期完成。调查结果和行动计划应加以文件化并与事故报告档案一起保存。

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工厂将进行和使用后果分析对紧急计划和反应提供信息。制定书面紧急行动计划,包括

27.建立应急响应小组ERT（FirstAid，FireFighting，Spill）

28.根据风险评估，制定应急预案和演练计划ERP

29.根据应急演练计划定期进行演练

要素十三：符合性审计

30.自我审核

31.第二方审核

这些要素之间是相互关联的。例如，一个工程师希望改变运行条件，首先他或她必须使用变动管理（要素十），这可能要求他或她进行危害和可操作性分析-HAZOP，然后需要更新工艺安全信息（要素二），紧接着更新作业程序（要素四），针对新的操作条件培训操作员，（要素五），在新作业条件下运行前进行启动前安全审查（要素七），最后更新检查程序，符合性审计（要素十三）。

工艺安全管理（PSM）已经超越了最基本的遵守法规，提升到了提高可靠性和推进企业文化的高度。工艺安全管理（PSM）是一项永无间断的持续活动，它是一个过程，而不是一个项目。由于风险永远不可能为零，因此任何时候总有可以提高安全性和可操作性的空间。不能将工艺安全管理（PSM）看作是一个一次性解决问题的方法。

工艺安全管理（PSM）是非指令性的，这意味着，该领域的法规和标准提供的针对需要做些什么的细节一般很少。例如，OSHA工艺安全管理（PSM）的技术部分只有10页长。基本上，工艺安全管理（PSM）规则说：“在你的工厂中做你所能做来避免事故”，至于如何达到这个目的，由管理人员和雇员来决定。对于作什么才可以实现安全运行这个问题，没有普遍适用的“正确答案”。在一个地方适合的，换个地方可能适合也可能不适合。工艺安全管理（PSM）标准只是要求程序到位而且得到遵守。（ISO 9000和其它质量标准要求企业制定自己的标准然后遵守，在这方面，工艺安全管理（PSM）和它们类似。）

工艺安全管理（PSM）是非指令性的，就必然要以最终的表现来评判。这意味着，没有意外或事故是唯一真正成功的标志。唯一真正可以接受的安全水平是零事故。然而，无论怎样运行良好，零事故率是一个理论上无法实现的目标。尽管事实上许多公司设定“零事故”的目标，风险永远不能为零，意外随时可以发生。事实上，如果一个单元运行足够长的时间，统计学上来讲必然会有一个意外。因此，即使规定工艺安全管理（PSM）的目标可能是“零事故”，在现实中，管理层也要确定“一个可接受的安全”水平和现实的目标。

Quality management

质量分析工具—鱼骨图

透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。

       头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。

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鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

1 . 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）

2 . 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）

3 . 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）

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问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种

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制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

─ 针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。

─ 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

─ 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

─ 分析选取重要因素。

─ 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

分析要点：

─ 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；

─ 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要

8 . 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

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QC手法之一，因其形状似鱼刺，得名鱼骨图。鱼骨图由石川馨提出，故又名石川图。鱼骨图最主要用于对缺陷根本原因的查找。它同样可用于对策研究及归纳总结。运用鱼骨图时需进行脑力激荡方式，鼓励集思广益。

因必须使用价值判断（如…不良）；

       ─ 脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

       ─ 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；

       ─ 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）

       ─ 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；

       2 . 鱼骨图绘图过程

       ─ 填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨

       ─ 画出大骨，填写大要因

       ─ 画出中骨、小骨，填写中小要因

       ─ 用特殊符号标识重要因素

       要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行

04

1 . 找要解决的问题；

2 . 把问题写在鱼骨的头上；

3 . 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

4 . 把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

5 . 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

6 . 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？

7 . 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；

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鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，（具体如图所示）

06

图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。

企业使命：优化资源  绿色发展  做最具竞争力的能源化工平台企业

核心价值观：人本 诚信 创新 团队

企业精神：每天超越自我  时刻追求卓越

企业作风：务实  高效

管理理念：追根溯源  止于至善

发展理念：聚焦主业  平台赋能  竞合共生

经营理念：为客户持续创造价值

安全理念：万无一失  一失万无

人才理念：注重人才和绩效  不唯资历与学历

质量理念：标准引领  全面管理  持续改进

研发理念：需求导向  融合共享  价值发现  行业领先

成本理念：精益管理  成本领先

廉洁理念：省察克制  零容忍

生存理念：居安思危  稳中求进

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下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。

1 . 画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。

2 . 将要解决的问题写在鱼头之上

3 . 画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”

4 . 召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因

5 . 将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。

头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀。

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学以致用 

追求卓越

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