知识研学报文字版-FLBOOK

知识研学报

东营联合石化有限责任公司

2020年12月

(元刊)

2020年12月(元刊)

主办：智能精益项目部

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本期导读

领导寄语

总经理寄语

战略管理

4 基于平衡记分卡（BSC）的战略地图解码

1 浅论企业文化和企业战略的关系

11 盘点|我国石油炼化工艺技术

7 如何设计有效的组织结构

16 经营其实很简单全靠这6条准则

——稻盛和夫

企业文化

生产技术

组织建设

精益管理

22 杜邦安全管理

安全管理

质量管理

28 华为 “ 零缺陷 ” 质量管理体系的演进历程

总经理致辞

Address by the Chairman

凝心聚力谋发展，砥砺奋进谱新篇。2020年是联合石化发展历程中不平凡的一年，在公司经营层和全体员工的共同努力下，我们克服了市场竞争日趋激烈、新冠疫情持续不断等诸多不利因素，生产经营、项目建设等工作均取得了长足进步，公司以优质高效的产品和服务赢得了客户的一致认可。

在公司二期项目顺利开车及PX二期工程、PTA及配套工程项目开工建设之际，公司的知识月刊——《知识研学报》，与广大读者见面了。

《知识研学报》是公司知识管理的重要载体，是我们进行思想交流与碰撞，促进新思想产生及转化落地的平台之一，是培养员工学习能力，促使员工主动学习，打造学习型组织的有效途径。

知识管理是以人为中心、以信息技术为基础、以知识创新和组织核心竞争力的提高为最终目标的管理思想、过程与方法。企业的发展离不开知识的积累，不断发掘和创造新知识、把知识精准传递给需要的同事，进而快速准确地将其运用到实践中，以获得新产品、新服务、新技术，最终达到提高企业绩效的目的。

管理大师德鲁克认为：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”企业的发展根本在于员工文化知识素质的提升。在这个以人为本的时代，提升员工的综合素质，实现企业人力资本的快速增值，形成公司的核心竞争力，才能在复杂多变的市场环境中获得生存和发展。

业精于勤荒于嬉，让我们一起秉承“追根溯源、止于至善”的管理理念和"务实、高效”的企业作风，坚持学习与实践，每天进步一点点，激发学习潜能，提高创新能力，达到学以致用，构建专业化的高绩效团队。所以，我们共同的方向是:把自己份内的工作做到最好，并尽力帮助同伴，共同进步，努力实现公司和个人的协同发展。

在这里，希望《知识研学报》能够面向未来，不断创新，多出精品，促进公司形成良好的学习氛围，让求知实践精神进一步传承与发展，打造出具有联合石化鲜明特色的知识平台。

祝各位同事学有所获、学有所用、学有所成！

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总经理：

企业文化

Corporate culture

浅论企业文化和企业战略的关系

一、战略是企业文化形成的关键决定因素

笔者认为，企业文化的形成原因有几个决定因素：企业的主要战略、企业存在的主要目的与价值、企业创始者与权威领导者的价值导向等。

企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。

企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。如联想、联通、万科等。

二、企业文化对企业战略产生导向性影响

(1) 企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施和决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解企业目标与方向提供机会，从而有助于在企业内部树立起团结奋发精神，将企业的业务指标转

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化为具体的行动目标，目标层层分解落实到员工层面。

(2)企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨，而互联网行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须优先考虑本企业文化特点。

(3)企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、引导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能引导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将员工的行为引导到企业的共同目标与愿景上来。

(4)企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重精神文化氛围的营造，企业文化渗透到企业运营和发展的方方面面，发挥着驱动、感召、凝聚、调节与激励作用。

(5)企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。

由于一个企业的文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实企业并购的文化融合。

纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。

因此在企业变革中，必须基于企业现状，基于企业战略制定或调整企业文化，这样才能使得企业文化和企业战略相互适应，发挥企业文化的最大作用。（来源：北大纵横）

三、企业文化必须与企业战略相互适应

就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能

同时，优秀的企业文化以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我；制度强制人达到标准，文化引导人超越标准。

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导读：平衡计分卡（BSC）首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”。传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要。

基于平衡记分卡（BSC）的战略地图解码

战略管理

Security management

如果你不能衡量（要素2），那么你就不能管理（要素3）

如果你不能描述（要素1），那么你就不能衡量（要素2）

平衡计分卡（BSC）仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合。传统的财务的衡量是一种滞后指标（Lag Indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果。平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”，创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（Lead Indicators）。它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次。

构建战略地图的思路通常包括几个步骤：

1）绘制战略地图：通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述；

2）设计平衡计分卡指标体系：针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面；

3）分解平衡计分卡指标体系：通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性；

平衡计分卡（BSC）是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡（BSC）比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡（BSC）包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡（BSC）通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡（BSC）并不是取代财务指标，而是对其加以补充。

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4）确定平衡计分卡评价标准：通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整；

5）梳理基于平衡计分卡的战略管理流程：为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。

平衡记分卡（BSC）实施的难点和解决方法

难点一：战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？

解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。

难点二：BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？

解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。

难点三：BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？

解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。

（来源：管理智识）

组织建设

Organization build

如何设计一个有效的组织结构

导读：中国企业在组织结构设计上常常犯错误。组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织结构上，应该可以用“责任”来描述。负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。

常常被人问到：企业的组织结构应该如何设计？理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技术。

但是现实的情况是，老板的意愿决定结构。他希望设10个副总裁，结构就被确定下来，有一天老板想撤掉所有副总裁，结构会发生彻底改变，虽然理论上的四个要素没有任何改变，但是组织结构还是改变了。

但是，反过来，我倒是可以从另外一个角度分析问题，帮助大家理解组织结构设计需要关注的问题。

我们最常看到的情形是：经理们非常喜欢把人们放在组

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织结构框图里。他们把这些框子搬来搬去，重新整理和排列，并且每一次搬动都把它称为“组织再造”或者“组织变革”。甚至经理们认为这样还不够，他们希望人们能老老实实待在自己的框子里。更多的经理人把组织结构当做地盘来划分，形成了各自默认的利益关系。

这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，这是百害无益的事情，必须纠正过来。

一、公司应该设计多少个层级？

在管理职能的安排上，组织结构是要解决权力和责任的相互关系的，最为重要的是，组织结构必须保证权力和责任是匹配的。只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用。

所以组织结构需要清晰地设计出责任线、权力线、沟通线和控制线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。

换个角度说，组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。这里最关键的是权限的设定需要与责任匹配。

组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。

对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准。在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。

比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。

组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误。

第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”。这种结构非常流行。因为很多人员都是面朝上司，关心上司的脸色、上司的看法，一切以上司为基准，领导层所说的 “一切为基层和员工服务”在这个结构中成了一句口号。

第二种：条块结构。这种结构是各个部门各自为政，每一个部门或者系统都只是关心自己的问题，并且尽可能

二、组织结构设计中常犯的错误

对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准。

比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。

组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。

需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。

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三、组织结构设计的四条原则

组织结构的设计需要遵循古典设计原则：

第一个原则：指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司；

第二个原则：控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小；

第三个原则：分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线;

第四个原则：部门化。部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中一个部门，由一个经理人来领导，以减少浪费。组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确定一件事情，就是纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位，这样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。（来源：春暖花开）

把责任推给其他部门或者系统，从来不为其他部门和系统提供服务和帮助。在这种结构里人们习惯相互埋怨、推诿，常常出现的情况是没有人肯负责和提出建设性的意见。

盘点|我国石油炼化工艺技术

石油炼化是通过一定工艺技术手段将石油分解为柴油、汽油、润滑油、沥青、石蜡、乙烯等产品的技术。是为我国经济建设提供能源保障的重要措施。本文围绕着石油炼化的工艺技术问题，结合笔者经验谈谈个人见解。

该技术是将原油裂解成石脑油、粗柴油、渣油、沥青等。其工艺技术主要有如下方面。

原油一般是带有盐份和水，能导致设备的腐蚀，因此原油在进入常减压之前首先进行脱盐脱水预处理，通常是加入破乳剂和水。

原油经过流量计、换热部分、沏馏塔形成两部分，一部分形成塔顶油，经过冷却器、流量计，最后进入罐区，这一部分是化工轻油（石脑油）；一部分形成塔底油，再经过换

生产技术

Production technology

常减压技术

这些错误的结构之所以存在，究其根源都是从权力出发来进行设计的，而忘记了责任。如果从责任出发来设计结构，我们就可以避免出现以上的错误。

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催化裂化技术

催化裂化是最常用的生产汽油、柴油生产工序，汽油柴油主要是通过该工艺生产出来。这也是一般石油炼化企业最重要的生产的环节。一般运用渣油和蜡油进行生产汽油、柴油、液化气等，催化裂化一般是以减压馏分油和焦化蜡油为原料，但是随着原油日益加重以及对轻质油越来越高的需求，大部分石炼化企业开始在原料中掺加减压渣油，甚至直接以常压渣油作为原料进行炼制。

其工艺技术是常渣和腊油经过原料油缓冲罐进入提升管、沉降器、再生器形成油气，进入分馏塔，一部分油气进入粗汽油塔、吸收塔、空压机进入凝缩油罐，经过再吸收塔、稳定塔、最后进行汽油精制，生产出汽油。一部分油气经过分馏塔进入柴油汽提塔，然后进行柴油精制，生产出柴油。一部分油气经过分馏塔进入油浆循环，最后生产出油浆。一部分油气经分馏塔进入液态烃缓冲罐，经过脱硫吸附罐、砂滤塔、水洗罐、脱硫醇抽提塔、预碱洗罐、胺液回收器、脱硫抽提塔、缓冲塔，再进入液态烃罐，形成液化气。

热部分，进入常压炉、常压塔，形成三部分，柴油、蜡油和塔底油；剩余的塔底油在经过减压炉，减压塔，进一步加工，生成减一线、蜡油、渣油和沥青。

各自的收率：石脑油占1%左右，柴油占20%左右，蜡油占30%左右，渣油和沥青约占42%左右，减一线约占5%左右。

常减压工序是不生产汽油产品的，其中蜡油和渣油进入催化裂化环节，生产汽油、柴油、煤油等成品油；石脑油直接出售由其他小企业生产溶剂油或者进入下一步的深加工，一般是催化重整生产溶剂油或提取萃类化合物；减一线可以直接进行调剂润滑油。

延迟焦化技术

延迟焦化与催化裂化类似的脱碳工艺以改变石油的碳氢比，延迟焦化的原料可以是重油、渣油甚至是沥青，对原料的品质要求比较低。渣油主要的转化工艺是延迟焦化和加氢裂化。产品以蜡油（30%左右）、柴油（25%左右）、焦碳（15%~25%）、粗汽油（8%~16%）和部分气体（7%~10%）为主。焦化蜡油由于含硫、氮化合物、胶质、残碳等的含量高，是二次加工的劣质蜡油，目前通常掺加到催化或加氢裂化作为原料。

焦化汽油和焦化柴油是延迟焦化的主要产品，但是其质量比较差，烯烃含量非常高，硫、氮、氧等杂质含量较高，安定性比较差，只能作为半成品或中间产品，经过精制处理后，才能作为汽油和柴油的调和组分。

石油焦根据质量不同可用做电极、冶金及燃料等。焦化气体经过脱硫处理后可作为制氢原料或送燃料管网作燃料使用。

一部分油气经过液态烃缓冲罐进入脱丙烷塔、回流塔、脱乙烷塔、精丙稀塔、回流罐，最后进入丙稀区球罐，形成液体丙稀。液体丙稀再经过聚丙稀车间的进一步加工生产出聚丙稀。

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主要采用萃取的方法，从原油蒸馏所得的减压渣油中，除去胶质和沥青，以制取脱沥青油同时生产石油沥青的一种石油产品精制过程。脱沥青油可通过溶剂精制、溶剂脱蜡和加氢精制制取高粘度润滑油基础油；也可作为催化裂化和加氢裂化的原料。

其技术包括萃取和溶剂回收。萃取部分一般采取一段萃取流程，也可采取二段萃取流程。以丙烷脱沥青为例，萃取塔顶压力一般为2.8~3.9MPa,塔顶温度54~82摄氏度，溶剂比为10:1，最大为13:1。

沥青与重脱沥青油溶液中含丙烷少，采用一次蒸发及汽提回收丙烷，轻脱沥青油溶液中含丙烷较多，采用多效蒸发及汽提或临界回收及汽提回收丙烷，以减少能耗。临界回收过程，是利用丙烷在接近临界温度和稍高于临界压力(丙烷的临界温度96.8摄氏度，临界压力4.2MPa)的条件下，对油的溶解度接近于最小以及其密度也接近于最小的性质，使轻脱沥青油与大部分丙烷在临界塔内沉降、分离，从而避免了丙烷的蒸发冷凝过程，因而可较多地减少能耗。

溶剂脱沥青技术

在较高的压力的温度下，氢气经催化剂作用使重质油发生加氢、裂化和异构化反应，转化为轻质油的加工过程。它与催化裂化不同的是在进行催化裂化反应时，同时伴随有烃类加氢反应。加氢裂化的液体产品收率达98%以上，其质量也远较催化裂化高。虽然加氢裂化有许多优点，但由于它是是在高压下操作，条件较苛刻，需较多的合金钢材，耗氢较多，投资较高，故没有像催化裂化那样普遍应用。这里不再赘述。

加氢裂化技术

加氢精制技术

该技术主要采用石脑油，用以生产高辛烷值的汽油、苯、甲苯、二甲苯等产品、还有大量副产品氢气。其一般在炼油厂进行生产，有时在采油厂的稳定站也能产出该项产品。质量好的石脑油含硫低，颜色接近于无色。

催化重整是在催化剂和氢气存在下，将常压蒸馏所得的轻汽度馏分为原料，产品为高辛烷值汽油；如果以60~165摄氏度。馏分为原料油，产品主要是苯、甲苯、二甲苯等芳烃，重整过程副产氢气，可作为炼油厂加氢操作的氢源。重整的反应条件是：反应温度为490~525摄氏度，反应压力为1~2兆帕。重整的工艺过程可分为原料预处理和重整两部分。

催化重整技术

该技术是在氢压和催化剂存在下，使油品中的硫、氧、氮等有害杂质转变为相应的硫化氢、水、氨而除去，并使烯烃和二烯烃加氢饱和、芳烃部分加氢饱和，以改善油品的质量。有时，加氢精制指轻质油品的精制改质，而加氢处理指重质油品的精制脱硫。不再赘述。（来源：流程工业）

精益管理

lean management

经营其实很简单，全靠这6条准则

——稻盛和夫

摘要：2020年，一场突如其来的疫情让诸多企业陷入经营困局，未来发展的不确定性大大增强。后疫情时代，潜下心来钻研经营的基本原则变得愈发重要。本文为大家分享了稻盛和夫通过半个世纪的实践总结出的12条经营原则，其中也谈到了阿米巴的经营理念，希望能帮我们更好地理解。

京瓷公司创始人稻盛和夫被日本企业誉为“经营之圣”，他在50年内创办了两个世界500强的公司。他曾历经多次经济危机，有过挫折和苦难，没有大起大落，始终遵循规律，扎实经营，不懈探索，实现了快速发展。

稻盛先生说，经营成败取决于经营者的行动。如果经营者认真学习、果断落实十二条，经营者就会变得判若两人。经营者变，公司的干部就跟着变，公司的员工再跟着变。这样只要一年，你的公司就会变成一个高收益、快增长的、了不起的优秀企业。

他在长期实践中总结出经营企业的如下十二条经营原则：

一、明确事业的目的和意义

“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点儿都没有，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”。经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力；必须超脱私心，让企业拥有大义名分。

这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。

二、设立明确目标，并与员工分担

经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确具体的目标。

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月

稻盛和夫：日本“经营四圣”之一，京瓷创始人，京瓷名誉会长，“盛和塾”创办人

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首先的大原则就是：明确事业的目的和意义，也就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。为什么要创办企业？企业存在的理由到底在哪里？有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。但要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，缺乏“大义名分”是行不通的。

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三、胸怀强烈而持久的愿望

我相信境由心生，心中蓝图能成现实。就是说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，正是事情成败的关键所在。”为经营问题而苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。

所以，聚精会神于悬案、难案，日思夜想，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。

对胜利的强烈欲望，会形成潜意识，比如：“销售额要多少”、“利润要多少”……对这样的目标，日以继夜反复思考，这种强烈、持续的愿望，甚至可以进入潜意识。

按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识不知要大多少倍。经营者总很繁忙，不可能24小时只想一件事，但因“销售额要多少”这个目标已进了潜意识，即使你思考别的问题，必要时它也会跑出来，给你达成目标的启示。

四、付出不逊于任何人的努力

每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。

做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。今年也许不景气，但不管哪个年代，不管怎样的不景气，只要拼命工作，任何困难都能克服。

度目标。这样每个人就能看出自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。

经营中，很多人主张必须依据企业经营战略建立五年计划甚至十年计划等，但是我却认为无此必要。

我们公司基本不搞中、长期计划。因为即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，这类事司空见惯。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。

一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子更难过。

人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。但是我认为：除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。

我为什么强调要“拼命工作”呢？

第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了点钱，公司刚有起色，就想偷懒，就想舒服，这种浅薄的想法也就是我们人类才有。在自然界里，这样的生物绝不存在。

在严酷的条件下顽强地生存，这是自然界生存的规律，我们人类在地球上生存，也必须认认真真、竭尽全力。

我向许多人提问：“你是否在竭尽全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我对这样的回答并不满意！“你是否付出了不亚于任何人的努力？”如果你不更加认真、更加努力，就不会有理想的结果。

第二，只要喜欢你的工作，再努力也不觉其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持续下去，必须有个条件，那就是让自己喜欢上现在所从事的工作。

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五、钢铁般的坚强意志

有机会从事自己喜爱的工作，当然很好，但大多数人没有这种幸运。一般的人都是为了生计而从事某项工作。既然如此，就有必要做出努力，让自己去喜爱自己所从事的工作。努力了，喜欢上了自己的工作，接下来就好办了。

跟谈恋爱一样，如果喜爱以至迷恋的话，不管怎样的辛苦都不再感觉到辛苦。因此，虽然最初面对的是一个不懂的行业、不喜欢的公司，但我当年就是决心努力让自己喜爱自己的工作、喜爱自己的研究。

第三，全力投入工作就会产生创意。当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。

拼命工作的同时又能思考如何改进工作，那么你的每一天都会充满创意。今天要比昨天好，明天要比今天好，这样不断琢磨，反复思索，就会生出好想法，产生有益的启迪。

们也会说：“难，不可能完成。”一旦气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。我认为：一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年、二年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月、镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的

六、燃起昂扬的斗志

经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗。脾气太好，架也没吵过的人，应该趁早把社长的座椅让给更有斗争心的人。

不管说得多么好听，经营毕竟是弱肉强食，是企业之间激烈的竞争。哪怕只有2～3名员工的小企业，经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。

所谓斗志，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。没有这种勇气和气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。

这种英勇气概，采自强烈的无论如何也要保护企业、保护员工的责任心，这种责任感使经营者勇敢而且坚定。挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志，就是为了保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不辞的人，选作经营者。（来源：带团队智慧）

可以说经营等于经营者的意志本身。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤消。这种轻率态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。

许多经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调。一遇困难就打退堂鼓，必将完全失去投资者和企业员工的信赖。经营者既已决定“要这么做”，就必须以坚强意志贯彻到底。

经营也是心理学。即使低目标，若让“冷水派”先发言，他

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经营目标。然而，还是要有比上年高出一截的经营目标,,否则不足以激发员工士气,公司会失去活力。

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安全管理

Security management

杜邦安全管理

杜邦的管理体系可与丰田的管理系统媲美，其以安全为入口以带动全面的管理系统闻名全球，而STOP卡就是杜邦安全管理的核心。STOP卡是美国杜邦公司在HSE管理中提出的管理方式。

STOP是由以下四个单词所组成（SAFETY, TRAINING, OBSERVATION, PROGRAMME。既安全、培训、观察、程序）。

STOP卡主要是通过训练职工主动观察并采取行动以及帮助员工改变错误行为来达到安全目的，

同时有利于培养职工观察能力及沟通技巧，采取积极正面步骤确保安全工作环境，推动安全绩效和员工沟通能力的进一步提升。

通过鼓励和倡导现场全体作业人员使用STOP卡，运用STOP卡纠正不安全行为，肯定和加强安全行为，以达到防止不安全行为的再发生和强化安全行为的目的，从而有效提升各级部门和相关人员的安全管控能力。

●STOP是DSR开发的安全训练课程，用来提高观察人员安全审计的技巧，强化安全工作并改正不安全的行为及状况。

●STOP帮助了包括杜邦在内的很多跨国公司减少了在工作中的伤害。

一、关于STOP卡的主要理论：

1.所有事故都是可以预防的，安全是每一个人的责任。

2.STOP是一种观察程序，通过观察人的行为，并且和雇员交谈关于如何安全工作的方法，以达到防止不安全行为的再发生和强化安全行为的目的。

3.因为安全或不安全行为总是由人引起的，而不是机器，所以STOP卡将注意力集中在观察人和人的行为上。

4.STOP是基于对以往事故发生原因的统计分析结果，

其中：人的反应（RECATIONOF PEOPLE）占14% ；

劳保用品（PPE）占12%；人的位置（POSITION OF PEOPLE）占30% ；

设备和工具（TOOLS AND EQUIPMENTS）占28% ;

程序、整洁（PROCEDURE 、ORDERLINESS）占12%。

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5.几乎所有不安全状态都可以追溯到不安全行为上。

6.一种错误的观点是提高安全管理成绩的唯一方法是纠正不安全行为。但是，肯定、加强安全行为和指出不安全行为一样重要。

7.STOP安全观察程序是非惩罚性的，必须和你的组织纪律分开来，或者说它不应当和组织纪律相联系。

8.当雇员知道其行为会威胁到他人生命安全时，或明知工作程序或制度规定，却故意违反和不遵守时，就必须立即停止STOP观察程序，而采取纪律惩罚手段。

9.不要当着被观察人写观察报告（STOP卡），不要把被观察人的名字写在报告里，因为你的目的是纠正不安全行为、鼓励安全行为进而预防伤害，而不是记录下你所观察的人。

不要让雇员感觉到观察卡意味着要找他们的麻烦，在远离他们的地方填写STOP卡，不要让他们感觉到他们正在被记录下来，让他们知道卡里不会包括他们的名字，告诉他们可以看全部的报告。

记住：你的目的是帮助雇员安全工作。

10.STOP安全观察循环周：决定→停止→观察→行动→报告。

11.树立高的安全标准。对雇员安全工作行为的最高期望值决定于你所设立和保持的最低标准。

12.关于STOP观察卡：当你决定要做一次安全观察时，STOP观察卡是非常有价值的，在你做观察之前，看一下观察卡，会提醒你在观察过程中需要注意和寻找什么。

做完观察并且和雇员谈过以后，用观察卡对你的观察做出总结，然后存档。

13.STOP卡上的类别顺序是根据你应该做的观察顺序来做的，是以人的行为基础来组织的。

14.关于劳保用品（PPE）：能够在工作当中正确穿戴

STOP安全观察卡

安全观察5部曲

观察核查表

-人员的反应

-个人防护装备

-人员的位置

-工具与设备

-程序与秩序

观察报告

-安全行为报告

-不安全行为报告

其他观察项

-观察者签名

-观察者部门

-观察时间

二、运用STOP卡的目的

1.大幅度减少伤害及意外事件；

2.降低事故赔偿或损失成本；

3.提高员工的安全意识；

4.增强相互沟通的技巧；

5.培养监督及管理的技巧；

6.传达管理阶层对安全的承诺等。

三、急救措施

1.决定－要注意员工如何遵守程序，准备做一次安全观察；

2.停止－停止你手的其它工作，在距员工较近的地点止步；

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劳保用品的人，也会遵守其他的安全规定和安全工作程序。

反之亦然，即：不能严格穿戴正确劳保用品的人，也不会严格遵守其它安全规定，或者在工作当中也会无视安全规定。

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五、如何在现场使用STOP卡

3.观察－按照STOP卡所列观察内容和顺序，观察员工是如何进行工作，并特别注意工作的进行与安全程序；

4.沟通（行动）－与被观察人员进行进行面对面交流，特别注意他们是否知道并了解工作程序和操作规程，非责备原则；

5.报告－利用安全观察卡来完成报告。

四、STOP卡的运用技巧

不要当着被观察人写观察报告（STOP卡），不要把被观察人的名字写在报告里，因为你的目的是纠正不安全行为、鼓励安全行为进而预防伤害，而不是记录下你所观察的人；

观察的目的就是帮助雇员和身边的同事安全地工作。

在与员工进行沟通和交谈时要注意以下事项：

提出问题并聆听回答；采取询问的态度；非责备原则；

双向交流；赞赏他的安全行为；鼓励他持续的安全行为；

了解他的想法和安全工作的原因；评估他对自身角色和责任的了解程度；找出影响他们想法的因素；培养正面与员工进行交谈的工作习惯；了解工作区各种不同工作所涵盖的各种安全事务。

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1.做好使用STOP卡的宣传工作。

STOP卡是一种在现场进行HSE管理的新方式，要在员工中做好宣传动员和培训工作，使大家对使用STOP卡有一个正确的认识，并能正确使用。

2.STOP卡的使用。为便于雇员能及时正确使用STOP卡，各作业队应将STOP卡放在员工容易拿到的地方或分发给每个员工。

使每个员工在进行作业前对照STOP卡进行必要的自我检查，或在作业过程发现人的不安全行为和物的不安全状态后及时进行记录观察。

3.STOP卡的收集。各作业队应在钻台值班房、会议室等地方建立STOP卡收集站，员工将当天观察到的不安全行为写在STOP卡上并投进STOP卡收集箱，由HSE监督负责收集。

对于所收集的STOP卡进行分析，对员工所反映的问题要及时进行整改和处理，并对收集的STOP卡要妥善保存。

4.对STOP卡的奖励。为鼓励员工积极使用STOP卡，每个作业队对每月收集的STOP卡进行一次评选，对很有价值的STOP卡观察者给予一定的物质奖励。

5.STOP卡适用范围。STOP卡适用员工在不了解情况下的不安全行为的观察记录，是非惩罚性的。

当员工知道其行为会威胁到他人安全时却故意违反制度规定，就必须采取相应的纪律惩罚手段。（来源：标杆精益）

STOP观察技巧：

（1）明白你对你的员工的安全表现负责；

（2）设立你对员工的最低安全标准；

（3）安全与其它要素等同重要；

（4）对不安全行为的立即纠正；

（5）采取行动防止再发生；

（6）通是STOP程序中十分重要的环节；

（7）让员工了解不安全行为的危害性；

（8）你的判断力是讨论安全与否的关键。

质量管理

Quality management

华为 “ 零缺陷 ” 质量管理体系的演进历程

从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。

在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。

华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。

从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。

正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大；

以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。

但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。

那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。”

从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。

第一阶段，基于流程来抓质量

2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。

那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD

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一、起点：呆死料大会

二、改变：跟着客户成长起来的质量体系

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第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

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第二个阶段，基于标准抓质量

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。

华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。

在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同，手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的摸索。

这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。

随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。

第三个阶段，基于文化抓质量

完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。

接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，即使是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。

工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。

2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的“十一届三中全会”。

会后，克劳士比的著作《Quality Is Free》在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。

这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。

客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。

第四个阶段，基于客户体验的闭环质量管理体系

日本的卡诺博士（Noriaki Kano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。

基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能，当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。

期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。

兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。

围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。

这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为在2016年获得了“中国质量奖”。

要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。

在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以，华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。”

在质量管理自身上，也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售以及服务维护等各个领

（华为总部大厦）

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三、华为大质量观：正向与逆向闭环体系

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域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。

华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会（CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。

在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。

比如运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。

然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。

这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。

华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。

一个源于管理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环？

各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。

同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。

在全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。

华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。”Mars说。

零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。

对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的

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四、零缺陷，第一次就把事情做对

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从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。

做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行管理。

一个企业不能独立地做好质量。

以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。

有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商。

上游的上游出一点点小的问题，就会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。

在对供应链的管理上，华为有三点做法：

第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控；

第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。

徕卡相机全球监事会主席 Dr.Andreas Kaufmann（左）和华为总裁任正非（右）签字合作

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目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。

在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是：

如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进；

如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去改进。

华为2001年就引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。

从管理层来讲，在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。

在员工层面，华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。

从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要项目，同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励；

再看日本，特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。

与德国的“标准为先，建设不依赖人的质量管理系统”不同的是，日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执行，持续不断地改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。

一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。

任正非在外界很少公开露面，但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。

纵观全球质量管理科学的发展，大致可分为四个阶段：

第一阶段是脱离生产的专职质检；

第二阶段是基于数理统计的质量预测；

第三阶段是基于系统工程的全面质量管理；

第四阶段是“零缺陷”质量文化。

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在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。

德国的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设；

德国有统一、齐备的行业标准，其发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，是以流程、指标来严格规范的质量体系。

五、质量成败在于文化

第三是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层进行拦截，即使某些供应商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并拦截。

如今，华为以客户体验为中心的质量体系，或许会成为质量管理的第五个阶段。

从第四个阶段开始，质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，体现在每一个人的工作中。

文化的形成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不断有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”的口号。用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。

任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司上下一定不能有太大变化。所以华为一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞，扎扎实实把质量做好。

“文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。” 华为消费者BG手机质量与运营部长Mars在接受记者采访时说。（来源：首席质量官）

企业愿景：建设百年富海共创美好生活

企业使命：优化资源绿色发展做最具竞争力的能源化工平台企业

核心价值观：人本诚信创新团队

企业精神：每天超越自我时刻追求卓越

企业作风：务实高效

管理理念：追根溯源止于至善

发展理念：聚焦主业平台赋能竞合共生

经营理念：为客户持续创造价值

安全理念：万无一失一失万无

人才理念：注重人才和绩效不唯资历与学历

质量理念：标准引领全面管理持续改进

研发理念：需求导向融合共享价值发现行业领先

成本理念：精益管理成本领先

廉洁理念：省察克制零容忍

生存理念：居安思危稳中求进

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