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KNOWLEDGE RESEARCH
知识研学报
人本/诚信/创新/团队
2021年第7期
目录
CONTENTS
2021年第7期
7月15日发行（月刊）
主办：企业管理部
01 宁高宁谈“战略”，醍醐灌顶！
战略管理/Strategic Management
08 激发团队活力的三项重要法则
组织管理/Organization Management
40 企业流程管理体系建设的关键
流程管理/Process Management
14 你觉得开周会有用吗？
16 集团化管控下多要素融合管理体系的思考
人力资源/Human Resources
25 真正驱动你成长的是持续升级认知能力
34 复盘很重要，但反馈是不断学习的关键
37 教练经典模型GROW模型
39 WWRH模型-从“为什么”开始
宁高宁谈“战略”，醍醐灌顶！
1、企业战略从哪里来？
战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。
举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。
阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东是软银，日本的，占30%股权，马云只占7%-8%股权。
我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富。为什么会这样？
战略管理/Strategic Management
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战略管理/Strategic Management
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战略管理/Strategic Management
他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。
在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。
我到井冈山学习，记着有个例子：
如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。
2、战略是什么？
我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。
德鲁克说，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大的回报。
战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。
战略思考十步法，包括10个步骤:
毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？
士兵说是茨坪。
“再往远看”？“是吉安”。
“再往远看”？“看不到了。”
“那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”
1、描述远景及企业使命；
2、市场环境及竞争结构分析；
3、竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立；
4、客户群细分及价值链分析；
5、能力分析及目标的时段性；
6、定位、战略规划及战略管理；
7、与战略定位相吻合的其它战略及资源配置；
8、管理效率及管理工具的实施；
9、构建成本领先或差异化的竞争优势；
10、战略目标推进中不断反思和调整。
3、从战略与执行的关系
同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。
在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。
反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。
人是战略和执行的最大连结点。
企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，外国人叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。
企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。
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高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。
从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。
如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。
业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。
我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？
他开玩笑说，主要他会说英语。白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界高，做了很多石油、互联网的投资。
所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。
4、做管理，人就是全部
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。
在真正的管理学里，人就是全部。为什么？
因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。
战略管理/Strategic Management
战略管理/Strategic Management
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。
所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系。
在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。
第一，战略单元管理体系（BU、事业部）
什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。
第二，全面预算体系（分析业务、市场）
过去编预算是财务部编预算，现在不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
第三，管理报告体系（当期、主业、真实）
过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。
而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
第四，审计体系（内部运营合规建设）
审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。
比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）
过去对业务的评价靠预算。
你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。
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战略管理/Strategic Management
战略管理/Strategic Management
而所谓业务评价体系，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。
第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）
战略性的投资要经过一个长时期的培育，要渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。
否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。
所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。
把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。
5、企业管理五步组合论
五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。
企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。
它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：
通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，是有逻辑关系和前后路径的动态循环。
第一步，选经理人。
企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。
经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事从这里开始。
第二步，组建团队。
选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
1.成本和战略是什么关系？
2.人和战略是什么关系？
3.团队和成本是什么关系？
4.技术和团队是什么关系？
第三步，发展战略。
为什么战略不是初始就有的？
因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，
战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。
第四步，市场竞争力。
MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
第五步，价值创造。
企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。
此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。
对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。
这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？
一旦换人，循环就又开始了。
这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。
经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。
如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。
所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。
（来源：青岛市经济学会）
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组织管理/Organization Management
几乎每个人都有过这样的体会：在加入一个团队之前，充满期待、富有激情，愿意投入到工作中去，但到半年左右就逐渐失去了这种“劲头”，开始寻找各种机会让自己不要“麻烦”，不要“太累”，按照常规就好，用不着追求“更好”。
业务依然在增长，团队成员也不断地招募扩编，只是每天的工作出奇地一致，谁也不想打破来看看还有什么新东西，从上到下，忙碌的同时心里却对未来没有底气。
因为团队中许多人都如此行动时，整个组织的活力就停留在一个较低的水平，只是在机械式地运转，一切都是靠过去的积累在撑着，现状只是在重复过去。
管理者必须关注团队活力水平的提升，这会让你省力许多，领跑和拼命拉动的感觉是不一样的。
但一提到团队活力，许多管理者的脑海中就会浮现出团建活动、各种奖励、文化活动（例如生日会）等，他们甩甩脑袋，很想把这些想法扔出大脑，因为过去做得太多了，甚至让管理者受伤不少，他们并没有得到自己想要的团队活力。
真正的团队活力，并不是激发个体，而是让整个团队成员都“沸腾”起来，思维和行动都时刻准备着的状态。这需要管理者去围绕三项重要法则进行设计。
激发团队活力的三项重要法则
组织管理/Organization Management
法则一 树立有意义的方向
最累的管理者一定不会带出具有活力的团队。哪些管理者会是最累的人呢？
我认为，一门心思认为只要设定好绩效奖惩目标，就能激发团队去实现所分配目标的人，一定会成为最累的管理者。
很多人会奇怪，设定好目标和奖惩，让员工去执行就好，他们为了绩效会努力去做的，管理者就轻松很多。真的是这样吗？事实显然不是。
这样的管理者把团队管理想象得过于机械化，团队成员希望挣得高绩效、高收入没错，他们会觉得需要，但并不会觉得有意义。
而作为人，发现事物的意义是根植在内心的，这是活力之源。
有一个基金组织的年度目标是募集资金，团队成员四处奔走，举办各种活动，年复一年，目标都达成了，却没有成就感。几年下来，大家对募集资金的洽谈甚至产生了消极态度，每年看到的都是那些资金数据而已。
组织管理者感受到了组织出现的问题，他们发现问题出在目标上，募集资金是基金组织的重要工作，但并不代表能够给予大家工作的意义。
他们进行了重新定义：将某地区的贫困家庭减少500户。在进行了新的目标宣贯后，整个团队爆发出前所未有的活力，除了资金募集，还有太多的事情要去完成，例如，产业对接、项目孵化、针对贫困人口的技能培训等。
为什么会发生如此大的改变呢？其实，团队成员会很敏感地感受到，是绩效奖惩在操纵他们，目标是管理者的而非自己的，而且他们并没有从中感受到价值和意义。
请一定要记住，每个人都有动力去做一些大于满足本我目标的事情，因为这会让人感觉有意义。
法则二 一切行为基于获得外部机会而非压力迫使
没有任何一个企业，在每天高喊“节约成本”“抵御竞争”“守住客户”等口号时，团队能产生足够的活力来承接工作。相反，团队成员会在浓厚的被动情绪下“应付”所有工作。
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即使一个企业已经面临困境，甚至内忧外患，作为管理者，提升团队活力仍然是最重要的工作之一，并且必须将困难的局面转移到获得机会、赢得机会的挑战上来。这就非常考验管理者的格局和意识。
让团队成员感受到现在的一切工作都是为了赢得机会、赢得发展和让他们感受到是为了抗拒压力和竞争、为了生存，这是不一样的。
请记住，当管理者告诉团队成员，你们要为了公司生存而战斗时，就是告诉大多数人，你们可以准备离开了。
很多管理者由于压力所迫，在管理行为上陷入了螺旋下降通道而不知。当面临业绩下滑时，则砍成本、逼业绩，同时不敢投入新技术、减少客户关爱行为、整个公司都在紧张氛围之中，于是客户更加感受不到企业的优势、市场表现更加微弱、团队成员更加疲惫，更加不会感受到组织的价值。
曾经有一个聪明的管理者，他的公司在新冠肺炎疫情期间业务完全为零，所有人的士气降低到极致，他咬着牙依旧给大家发着全额工资，但无所事事的状态怎么也调节不好。
这位管理者看着公司的沉闷，虽然团队成员都表态与公司共渡时艰，甚至管理层都主动要求降薪50%，但开会时都无精打采，这样下去即使疫情结束了，公司也不会有好的发展。
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组织管理/Organization Management
再三思考后，他把自己脑袋里的所有压力抛掉，仔细分析了公司在过去业务扩张期存在的隐患，一直忙于业务却没有停下来解决，包括供应链的问题、人员结构问题、核心客户业务占比问题、新产品问题（推出不少，却少有成功，为了推新而出新）… …
然后，他与几个骨干一起分析市场，最终得出了惊人的结论：不是新冠肺炎疫情影响了我们，而是我们过去的问题导致了现在毫无作为。接下来召开全体员工会议，主题是“如何赢在疫情后”。
团队成员还处在麻木、无聊、等待的状态中，从来没有在脑海中出现过“赢”这个字，看到会议主题，以及满脸自信的公司管理层后，他们都被调动起来了，积极参与讨论，寻找赢的路径。
会议结果非常好，那些认为无事可做的部门，发现太多重要的事可以去做，并且是过去忽略的，实际上是特别核心和基础的工作。
所有的人都开始思考“赢”，如何在新冠肺炎疫情后与竞争对手不一样，他们意识到，新冠肺炎疫情是阶段性的，不能被动等待，现在这段时间是非常宝贵的，如何利用好这段时间是很关键的。
整个公司的活力被调动起来，各个团队之间也友好互动，远远超过新冠肺炎疫情前的合作水平，团队成员都觉得自己在干一件了不起的事，在困境中寻找赢的机会。
当然，在初步复工后，他们呈现在市场上的感觉是信心满满、团队一致、准备充分。当竞争对手在急于突破客户关系获得复工后的订单时，这个公司却给了客户不一样的感受：了解客户、共商问题、制订解决方案，更为关键的是，那种想赢却很“稳”的状态。
这是一个非常重要的技巧，让团队成员感受到要迎接外部机遇，这会激发他们的活力和思考，产生巨大的行动力，而切记不要让他们觉得一切都在抵抗，被动响应。
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第一，绝大多数找出来的问题早就存在了，且一直没有改善；
第二，这些问题哪怕解决1/10，对企业都会产生莫大的作用；
第三，问题是什么、怎么解决，其实所有人都看得很清楚，就是没人推动。
法则二 问题的发现和推进，看到不断改变的可能
谈到问题的时候，你必须相信一点：优秀的企业并不是没有问题，大型企业的问题一定比中小企业多，问题的存在并不是衡量企业优秀与否的标准，而在于是否能推进问题的解决，你会发现几乎所有的企业都有以下三个共同点。
很多管理者还没有明白，不怕团队成员存在问题，不怕企业还不够好，最怕的是问题堆积在一起，每天用问题来解决问题的方式，最怕那种积重难返的氛围，他们更愿意加入到能够找出问题，并真正去推动问题得以解决的团队。
其实很多团队成员一开始都是愿意提出问题和建议的，但看到上级无所谓，甚至觉得多事的时候，他们也就变得沉默了，心中那种让组织变得更好的念头被压了下去，自然就不会有活力了，状态就变成干一份工作领一份薪酬而已。
如果一个人加入到组织中，能感受到所有人都在推动着问题的改善，能够看到问题不断地得以解决，就会觉得这是一个充满希望的组织，自己也会愿意参与进来，这种参与感就是活力的源泉。
否则即使薪酬福利很好，团队也会陷入一种沉闷，没有人想改变，所有的事情都在原来的水平上转圈。所以，建议企业一定要做到以下几件事情。
第一，问题发现
定期（最好是季度）组织各层级团队成员进行问题发现专项活动，然后把问题整理分类，形成公司级问题、部门级问题、执行层面问题。
这里需要注意一些问题的归属，例如，员工流失率高，有可能是某个部门的问题，也可能是公司级问题，归属到哪个层级，引发的重视度不同，负责的人也就不同。
组织管理/Organization Management
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第二，问题选择
不是所有的问题都要立刻解决，更不是所有的问题都能一次性解决。因此，要选择接下来1～3个月内能够有效改善或彻底解决的问题，形成问题清单，公示出来让团队成员看到。公示问题的同时，还要标明问题现有的状态和解决后的状态。
第三，推进行动
对于每个进入清单的问题，明确负责人，并形成问题解决项目团队，给予一定的激励，形成改善推进计划，如果可以贴墙上动态地标注改善进行则特别好。
第四，问题复盘和新的问题加入
无论问题是否得到了完美解决，都要进行复盘，没有解决的继续改善，直至解决到满意的结果才闭环。如果问题属于经常发生的，则需要形成解决经验手册，进行内部培训，让所有可能遇到此问题的成员能够掌握，避免问题再次发生。
每开展一轮问题解决周期，都应该加入新的问题，尤其是那些对员工影响较大而又容易解决的问题、团队成员普遍比较关心的问题等，切莫小看一些细节问题，例如餐厅卫生，这些问题的提出和解决，会让团队成员感觉到组织真的重视他们的意见，愿意为了他们变得更好，他们加入的是一个不断进化的组织。
当团队成员看到问题不断被解决时，他们的活力也会被激发出来。活力是一个系统性问题，所以切勿用一些点子式的策略来应对，系统问题必须系统性解决。
（来源：项目管理评论）
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组织管理/Organization Management
先问大家一个问题：
你觉得开周会有用吗？
很多人觉得开周会有用，因为周会能帮助大家信息同步，解决当前面临的问题，提前部署下周的重点工作并且落实行动。
但是，也有一些人认为，开周会没用，因为大家都只是在做流水账式的汇报，无实质价值，纯属浪费时间。
说实话，很多公司周会确实开得不怎么样，管理者没经验，大家也不重视，导致周会沦为形式主义，未能发挥其意义。
其实，对于管理者而言，周会是很重要的，有了周会，才能更好地完成阶段性目标跟进，进而拿到业务结果。在管理工坊中，我也多次强调这点，一名合格的管理者一定要养成良好的工作习惯。
这个工作习惯就包括每周“三个一”，周会是其中之一。怎么开好周会呢？你起码要做到以下三件事情：
你觉得开周会有用吗？
01.做好周会准备
开周会是要解决问题，最怕没有准备，没有思考，就轻率地做出结论。
所以，你在开周会前要告知参与人员需要做些什么，你自己也要做好准备，可以提前看看大家报表，了解对方的问题，早做思考、提前准备。
拿我自己来说，我会先和各部门老大进行一对一沟通，而且在沟通前，我都会看管理报表。
看完报表后，我肯定会一对一沟通，他上周目标写的这些事儿，进展怎么样，遇到什么困难，我会跟他过一下，聚焦在这上面。
然后，我再将他们的问题进行汇总，提炼出共性问题。这么做，可以保证我在开周会的时候，能比较轻松。
02.周会三个环节
第一个环节，通信息。每个部门来通报一下上周的情况，因为各个部门都需要相互交流，进行协同。
第二个环节，摆问题。你要把部门上周存在的问题暴露出来，这个问题是个共性的问题，要把它拎出来讲，让大家共同来讨论怎么解决，达成共识。
当然，如果上周有做得好的，那你也可以把做的最好的那个人拎出来，让他来做分享，供其他人学习。
第三个环节，定计划。基于大家现在数据盘面的分析，探讨下个礼拜该怎么做，部署下周的计划。
03.周会记录和跟进
没有输出的会议都是无效会议，所以，每次周会最好都要有相应的结论，或者明确的下周计划。不管是什么样的结果，都需要做好会议记录，记录下关键内容，并且让全员知悉。
对于本周未能解决的问题，或者需要跟进的问题，则在下次周会上要给出明确的答复。
同时，会议主持人要尽量控制时长，强调纪律，确保周会高效完成。
周会看似琐碎，但对管理本身却非常有用，能保证你一直走在正确的路上，既做正确的事，也能正确的做事。
做管理其实并不是一件容易的事，养成良好的工作习惯，是成为合格管理者的非常重要的一步。
（来源：张丽俊）
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组织管理/Organization Management
一、背景及意义
自从改革开放以来，各项管制逐步放松，中国经济进入发展快车道，经济特区的建立，是对市场经济的有益探索，企业开始面向经营、独立核算，逐步有了学习国外先进管理理论和经验的土壤。
1992年邓小平南巡以后，总结了之前的经验，国家确立了有中国特色的社会主义市场经济体系，经济开始爆发出前所未有的活力，外资加速进入中国，国内本地企业开始有意识地向学习西方、日韩先进的经营管理经验，以PDCA管理方法、ISO质量管理体系、石油行业HSE管理体系为典型标志，在国内企业大面积落地。
从国际上经营管理理论发展来看，上个世纪七八十年是自泰勒提出科学管理理论后各种管理理论集中爆发期，各种管理理论导出不穷，随着中国不断深化改革开放，进一步加速了管理理论引入速度，企业开始建立各类管理体系，企业管理从粗放阶段进入精细化阶段。
集团化管控下多要素融合
管理体系的思考
组织管理/Organization Management
但另一个现象开始引起各界重视。现任哈佛商学院院长、时任哈佛教授的尼廷・诺里亚与其他两位管理专家于上个世纪末历时5年，对160家公司在1986年至1996年间所运用的200多个管理理念和实践进行了调查与分析，发现它们之中绝大多数无助于业绩提升。
根据常识性判断，各种管理理念形成的多个管理体系确实提升了企业的管理水平，在降低成本、提升效率方面确实有效，与这一研究结果相悖。因此，找出影响业绩提升的根本性原因并提出解决方案，对于企业无疑是具有重大意义的。本文从国内企业文化环境、经济环境出发，分析企业内部管理机制和各类体系的逻辑，试图发现背后的管理本质，正确解读典型管理理论，探索适合于国内企业、实施过程中对企业现有运营体系影响较小的管理体系融合方法和路径，以期推进国内企业高质量发展。
二、各类管理体系现状
除部分企业采用阿米巴或类阿米巴式管理机制外，国内绝大多数规模以上企业采用直线职能制组织模式，每个职能部门负责公司某一领域的方面的工作，多个部门分工协作共同参与对直线下属企业的业务管理，企业高层副职分管1个或多个部门工作，以便于协调部门间的工作，形成“专业化管理”组织架构。在党的十八届三中全会提出“以管资产为主向管资本为主转变”之前，国企受到的影响更大，各级政府、国资委是直线职能制的管理机制使国企成为典型采取直线职能制管理架构的“体制”内“单位”。从这个层面说，国有企业无论是中央企业还是地方国资企业，均在集团化管控环境下开展经营活动。
在这一架构下，各个部门从本部门职能角度出发，不断引入与本部门相关的专业管理理念、管理体系、管理模式或其他管理手段，各种管理体系并存。理想状态是，各部门不断提升专业化管理水平，公司的总体管理水平会不断提升。但现实是，受我国传统文化影响，除非主要领导指令，各部门负责人及分管领导一般不会插手其他部门和其他分管领导分管的业务，各部门对于公司总体管理而言像“盲人摸象”，将管理割裂开来，来自于不同管理理念的管理体系相互之间的协同大打折扣；同时导致职能管理相互之间的协同被“部门墙”进一步割裂，主要表现为三种现象。
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1、体系之间存在交叉、重复 企业引入的管理体系是某个管理理念的具体表现形式或是阶段性成果，而管理理念才是核心。管理理念来源不同，有的来自于先进的企业实践如6西格玛管理，有的来自于专业机构如COSO内控体系框架，有的来自于研究学者如戴明博士的PDCA、哈默教授的流程再造，有的来自于国际标准化组织如ISO9001质量管理体系，有的是逐步形成的一套准则并被企业认可、采用如HSE，等等。 这些管理理念满足企管不同管理或经营领域的需要，并有各自的适用环境，如6西格玛最初用于制造领域，后被逐步拓展至服务领域，但更多是对操作层面的质量管理提升产品与服务的合格率或优良率；内控体系更多是致力于企业决策层、管理层的风险控制而非企业业务操作层；流程再造对于管理和作业程序的改变，重在提升效率。 引入一个新的管理体系时，企业往往会赋予重大使命，寄托很大希望，集全企业之力投入建设，但往往因主要由某个部门负责、属该部门职责，逐步由这个部门主导转变为独立运维、管理，也就成了部门工作。当多个管理体系都进入运维期后，管理体系林立，互不统属，管理理念又存在根本性不同，于是管理体系就变得跟制度一样，存在交叉、重复甚至矛盾的现象。
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2、流于表面，效果难以衡量
体系建成后，建设项目会有总结即上线前的启动会议，但后期使用过程中的成果性总结偏少或缺失；管理体系进入运行期后，普遍存在各部门从本职工作出发，选择性地过度夸大所负责领域管理体系的作用，或建设期后逐步沦落为表面工作的现象，管理体系并未发挥最大作用、也较难形成合力，这在某种角度印证了前文，即各种管理理念、实践对业绩并未起到促进作用。
导致这种情形的原因有两个层面。一是各种理念才是核心，而管理体系只是表现形式，但在具体工作中，管理理念是不能考核的，只能考核管理体系建设及执行情况；同时受管理人员、管理重点变化等因素，管理理念逐步被抛到一旁，职能部门的重点工作成了推进管理体系本身，管理体系失去了“初心”，或失去了衡量目标；二是各种管理体系随着企业发展，其作用领域随之拓展，如一部分先进的欧美企业和国内本土企业的内控体系，风险控制成为基本功能，更多的将其成为提升组织绩效的管理框架，而国内体系一但上线，大部分不会再做拓展或更深层次的应用，而是逐步转变为一项常规性、维护性的工作任务，或者将其作为监督检查的一个工具，不再关注其管理理念，不再跟企业业绩挂钩，为管理体系的运行而运行，其衡量只有一个标准，就是这个管理体系的运行状态，不再关注其效用。
同时，业绩的提升受多种环境因素、多个管理体系及其他管理举措的影响，很难归究至某个很难单独的管理体系，因此很难客观评价某个管理体系到底对业绩带来多大影响。
3、管理成本加大
多个管理体系并存，职能部门根据自己的节奏安排工作、根据各体系的要求管理业务，往往造成管理过度、重复监督检查，同一业务甚至同一环节面临不同管理方式、分别报送报表，从不同角度检查同一领域，一是增加了公司层面的管理成本，在监督检查过程中人员成本、时间成本、差旅费用、后期资料处理工作量等管理成本倍增，二是加大了基层迎检负担和日常管理负担。特别是下属单位职能部门比公司层面精简，往往一个部门面向多个上级职能管理部门，进一步凸显了基层负担问题，对基层单位的正常工作带来较大影响。
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三、原因分析及解决方案
导致出现上述现象的原因是多种的，本文从四个角度探索底层因果关系逻辑。
1、职能设置不合理
表现：管理体系归属不同职能部门
一般情况下，虽然有时管理体系的管理归属权名义属公司层面的某个委员会（大多数情况下委员会成员相同、名称不同），而且这已经形成了一种范式，大家都这样做；但实际运作过程中，大家一致认为管理体系的管理权归属于不同的职能部门；反过来，不同的职能部门也可以通过建立委员会的形式引入不同的管理体系。由于各种管理体系的专业性，在引入过程中，其他职能部门并不能完全理解也不关注背后的管理理念，甚至把建设管理体系当作额外的工作，他们只求按照体系管理部门的要求完成任务即可。这种职能管理的散落，是导致管理实践林立、独成体系的主要原因。
解决方案：体系建设与执行分离
台塑企业在这方面做得尤为出色，2010年前后，时任国资委主任的李荣融号召国企参观、学习台塑先进的经营管理理念。号称“成本一流”的台塑，在费用上其实并未实行严格的预算管理，而是“合理即可”，当有超出预算的支出时，只要是生产经营需要，即可正常支出，不必要履行特殊程序，但在年末复盘的时候，会思考这项支出为何会出现在预算之外，如何从制度上做改善，这就是其经营理念中“止于至善”即永远持续改善理念的具体体现。管理各种经营活动的，是总管理处；而执行这个复盘工作的，则是总经理室。
台塑全球只有一个管理中心，实行双层管理架构，分别是总经理室和总管理处。台塑有且只有一套管理体系，由总经理室统一建设、优化完善并监督执行；总管理处则参与具体事务的协调、管理，履行业务管理职能。换句话说，总经理室制定规则但不参与执行，总管理处根据制度协调、管理业务，与其他下属子公司一样，均是执行机构，只不过角色、权责不同而已。这样，管理体系成为一个整体，完全为业务服务，聚焦于业绩（成本、效率、效益）提升，可衡量、可考核，各负其责。
组织管理/Organization Management
组织管理/Organization Management
中央企业也不断做出了新的尝试。2019年，中国石化胜利油田及下属机构进行了机关改革尝试，核心任务是厘清机关的业务、管理、监督职能，其目的是将业务和管理分离开来，管理部门通过研究制定本单位的政策、策略、措施、制度流程为本单位的总体绩效指标负责，业务部门参与具体业务环节，并对其执行效率效果负责，监督部门负责监督实施质量，降低各类风险。变革后，各类管理体系开始精简、融合，为业绩服务。例如，以“大监督”为标志的监督职能融合，2018年已开始执行。
为了避免多体系林立，管理体系建设做到重实质、轻形式，职能机构变革趋向于管理一体化，管理体系的建设职能归至某个常设机构，成员相对固定，与其他职能分离，只建一个管理体系。
2、管理体系缺乏顶层设计
表现一：从建设部门开始到终端使用者，逐步流于形式
集团化环境下，上级职能部门对下级要求引入某一管理体系时，大部分就管理体系的形式、样式进行培训，对核心理念的宣贯偏少或处于单向培训，缺乏深层次的导入，公司引入管理体系时一是有完成任务的心态，不愿意深入研究；二是企业负责人或分管负责人难以有精力对某种管理体系的核心理念做深入研究，公司职能部门人员对核心理念、管理体系原理、工具都掌握，但难以有精力全面宣贯，更多的方法是培训+管理体系建设；其他职能部门和下属企业，接触到的是具体的工具平台，无意愿也无精力成为专家，从上级职能部门到管理体系的终端应用者，对核心理念的理解渐趋于表面，形式逐步重于实质。这种规律基本普遍存在。终端使用（维护）者遍布公司各个层级、各个领域，没有人会成为各方面的专家，职能部门成为专家，其他部门或个人应用或执行这些管理体系。问题是，随着这种趋势，管理理念体现出来的管理体系形式在执行、使用过程中也流于表面。
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表现二：管理体系使用过度或执行不足
管理体系缺乏顶层设计的第二个表现管理体系使用过度或执行不足，各种管理体系受重视不均衡，导致这种不均衡导致的因素除管理体系本身的效用、影响范围等客观因素外，还有诸多主观因素，主要起作用的有两种：一是取决于上级单位对此的重视程度和考核重点；二是取决于管理体系归属部门的地位，有的强势，有的弱势，这又取决于本公司领导对不同业务或管理领域的重视程度。上级单位的主观性在于在推进中对下属单位一视同仁；本公司领导的主观性体现在不同程度的重视业务、轻管理，以及将大部分资源配置于当前管理重点。
解决方案：按照业务设计唯一的综合管理体系
一个正常经营的企业，其业务体系必定是一体化运行的，各个环节密切协同，共同完成生产和服务过程。换句话说，业务体系有且只有唯一一个，所有的管理体系均以这唯一的业务体系为对象，加载于业务体系的不同领域、不同环节，或体现不同要求，从这个角度来说，管理体系完全融合是可行的。
基于此，提出体系融合设想，就公司管理体系进行顶层设计，以业务为管理对象，以流程为载体，建设唯一的、统一的综合管理体系，对不同的业务环节加载不同的管理内容，重点突出业务绩效理念，使管理体系为业务所用，体现其效用，形式不再重要，实现从形式上实现管理体系秉持的核心理念——任何管理体系的核心理念肯定是提升绩效（广义绩效，含效率、效益、质量、风险控制等约束性指标）的。同时，将新的管理体系打散，将各个模块嫁接到原有的管理体系中，做到重实质过于重形式。
在这方面，中国石油西南管道走在前列，在2012年成立之初，就确立了将体系文件作为其唯一遵循的管理规则，除此之外不再有其他的体系，其他体系在形式上符合上级单位要求，但在内部，全部融入体系文件；只设一个管理委员会，涵盖领导班子和各部门负责人，无论是管理体系的文件还是组织机构，都实现了深度融合。
组织管理/Organization Management
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3、评估依据不合理
表现：监督检查、考核以资料的规范化为主
除履行日常的业务和职能管理流程外，主管部门检查考核管理体系执行情况时，均以历史资料为主，出现两个普遍性问题：一是评估管理体系重点是执行，而建设情况被搁置一旁，将管理的实践视同体系执行，管理体系本身建设水平不足甚至有缺陷，也往往不重视、不关注；二是评估的依据是资料。当管理体系有专门的系统在线执行时，线上管理成为职能部门的日常管理，数据资料在线保存；但下属单位往往会选择性地走线下流程，线上只是提供报表等数据；检查时，会提前补充资料，造成事后补资料成为常态。而基层单位因业务繁多，在实际运营过程中重业务、轻管理，视管理体系为额外工作负担，管理体系执行积极性低，事前或事中重视业务推进、事后由资料管理人员补齐资料也就成了普遍存在的现象。
解决方案：从结果入手，以绩效作为管理体系执行的评估依据
管理体系建设和实施方案、资料均是纸面工作，重在执行。德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果”。在引入管理体系、建设管理体系过程中，是认可并遵循管理体系的理念和逻辑开展的，但结果在于成果。一种管理体系，肯定有其理念和目标，而评估的依据则是这个目标。对实际运行过程实施监测、控制，从运营数据中去统计、分析，以实际效果去对比判断，是管理体系有效的评估途径和手段。
四、管理体系融合方案
1、认知管理体系的本质
无论是哪种管理体系，其本质一定是提升绩效：或提升效率、效果，或提升质量，或降低成本，或控制风险。不能提升绩效的管理体系，是不能被广泛接受和传播的。
各种管理体系的区别在于：一是起作用的领域不同，这在体系融合中很容易解决，在顶层设计中将管理体系定位于其起作用的业务管理领域即可；二是提升绩效的侧重点不同，有的提升效率，有的提升效益，有的提升效果，这也容易解决，在统一的综合管理体系中叠加此类管理内容即可；三是实现方法不同，这是管理体系融合的难点，需要
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对原来的实现方式进行分解，从新引入管理体系的核心理念和目标出发，以已建成的综合管理体系为主体，综合考虑业务和管理实际、本单位的管理特点，对新引入的管理体系分解后的模块及其方法进行重构，并适当调整综合管理体系相关模块和实现方法，再制订技术方案、建设方案。
2、管理体系融合的具体设想
首先，如前所述，实现业务、管理、监督职能分离。凡是参与具体执行的，无论是传统的职能性审批还是直接参与业务的机关直属机构，实质上是业务部门，职能上划分为业务属性；以“大监督”为特征的监督属性部门合并履行职能，所有管理性的职能融合，成立功能纯粹的企业管理中心，专职研究管理策略，建设并持续优化以业务为载体、规章制度和流程为要表现形式，融各管理体系为一体的综合管理体系，充分体现公司管理政策、策略，对综合管理体系的总体效果负责，形成独立的部门承担一体化管理体系运维的职能。
其次，根据自身业务特征，建立横向到边、纵向到底的管理体系架构，涵盖各个领域、各项业务、各个环节，细化至操作层面，一贯到底。
再次，以体系架构为主干，分解各管理体系要素、重构综合管理体系要素，融入体系架构中，建立管理要素齐全且无重复、无交叉、无矛盾的框架。
第四，选择管理体系的文本形式以及各管理要素的具体呈现形式。企业层面的制度，以规范必要的行为标准为主，一般不涵盖具体操作层面的行为标准和程序，宜采用章节条款目样式；下属机构及以下单位，以描述具体作业宜采用ISO文件格式，并设计科学的呈现形式，用以表述各个环节的方法、标准、时间、成本、质量等要求，体现各种管理体系的核心理念。
第五，在管理程序上，体现PDCA理念，从业务分析、立项、起草、收集意见、审议、发布、试用、评估、优化实现持续改善循环。
最后，在评估上，只对一体化的综合管理体系评估其效用，便于定位长处与短板，从而不断改进，并逐步建立自身特色的管理体系，打造核心竞争力。
（来源：北大纵横）
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真正驱动你成长的是
持续升级认知能力
每个人的大脑都有一套算法，是自从出生到现在的环境投射和自主意识共同进化而成的，认知是所有行为的内在逻辑，行为是认知能力的外在表现。人和人一旦产生认知差距，就会做出完全不一样的决定，最终造成不同的结局。
俗话说，人与人之间的差距，往往是源于他们认知能力的不同。
撇除出身和智力等先天因素的影响，来自同一学校，年龄和学习成绩都差不多的人，工作之后之所以会不同程度的成就，绝大部分的原因，就是他们认知能力，有没有获得“升级”。
有一些人，无论再怎么努力，都没办法继续跃升到更高的层次，与其说，这是他们能力的极限，倒不如说，这是他们的认知水平一直没有提高，从而导致他们遇到了自我发展上的“天花板”。
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那什么是“认知能力”？
所谓“认知”，就是人类认识事物，对外界事物进行加工的过程。如果你对某些事情缺乏认知，你就没办法挖掘真相，获得自我改变的条件。
好比一些人认为，只要努力工作，每天加班加点去奋斗，美好的生活肯定会如期而至。
然而认知能力强的人，他们的想法就不会停留在这件事的表面。努力固然获得美好生活的必要条件，但仅仅靠努力还是不够，这只是一种“低品质勤奋”。
在努力的基础上，还要懂得运用不同的方式，通过各种渠道去深化这种努力，获取变现的资本；根据目标适当调整努力的方向，这样“高品质的勤奋”，才会给自己带来美好的生活。
所以，升级我们的认知，就是精进我们能力的重要手段之一。
那我们怎么做，才能够获得这种认知能力的升级呢？
一、什么是认知升级？
我们的认知能力，相当于一台性能强劲的电脑。
在硬件配置差不多的情况下，我们能够做什么和做得好不好，要取决于电脑的操作系统和不同的应用程序。
但有些电脑，之所以运用某些大型软件和游戏而不感到吃力，那是因为他们的硬件能够匹配到这些软件和游戏。
而对于我们人类而已，大脑就是我们的“硬件”，所以升级大脑，就能够升级我们的认知能力。
当然，这并不是说，把我们整个大脑都换成了另外一个更好的，才能完成这种升级。通过后天的不断练习，我们一样能够获得类似的效果。
而其中一个核心要素，就是“反馈”。
无论你学习什么，你都要懂得从中获得反馈。反馈是学习的关键，没有反馈的学习，我们就很难从事物当中吸取不同的经验，获得认知上的更新。
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模型，就是把复杂事物的抽象化，变得可视化，让人更容易理解。
而建立个人的认知模型，就是理解道与术的概念，是认知升级的基础。
其中，打破自身的认知天花板，是建立模型时的重中之重。
那什么是认知的“天花板”呢？这就涉及到我们的认知层次。
一般而言，认知的层次分为高低两种：
低级认知能力：识记，理解，应用。
例如面对一条你熟悉的数学公式，你知道这条公式是代表什么，同时也能够理解这条公式是针对什么情况去应用，而你确实能够应用出来。
我们大部分人，都能够掌握这种低级认知能力，帮助我们很好地生活。否则你连手机都不知道是怎么回事，那真的有问题了。
高级认知能力：分析，评判，创造。
例如我们面对某件事情，我们能够把一些看似凌乱的知识点归纳总结起来，找出背后的核心原因。
二、建立认知模型
1. 建立认知模型；
2. 找到认知升级的通路；
3. 掌握认知迭代的思维工具；
4. 实践你的认知；
我们从四个方面去掌握这种自我升级迭代的方法，获得认知能力的提升。
当我们的认知能力得到提升，那么我们的世界观、格局、思考问题方式，也会相应地发生改变，从而影响到我们的人生走向。
也就是说，每当我们学习一个新的思维方式，并且运用到实践当中，根据反馈的结果来逐步完善，这就是认知升级的迭代过程。
想要升级自己的认知，需要从四方面着手：
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通过深度分析，运用批判性思维，对其进行审视。最后在这个基础上，创造出属于自己的东西，诸如理论、物品等等。
这种认知能力，就并不是每个人都拥有了。
只有让自己从低级的认知能力，提升到高级的认知能力，我们才能够打破这个天花板，获得进步。
那要怎么做呢？
建立认知模型，首先必须掌握以下八个要素：
1. 能够客观认知自我能力
从“我知道自己是对的”的思维，升级为“我怎么知道自己是对的”。
2. 跳出局限性思维
知道自己思维的局限性在哪里，然后有意识避免，不受制于它。
3. 能够进行批判性思考
能够独立思考，不会人云亦云。
4. 知道自己想要什么
知道事实和愿望的差距，以及实现愿望（目标）的路径；
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正如上文讲述的那样，知识储备，对于提升我们的认知能力，有很大的作用。
从了解知识分类开始进行知识储备，直到掌握有效的学习方法，持续阅读，并且不断地运用写作来整理思维，逐步形成一套行之有效的认知模型。
换言之，找到有效的学习方法，积累不同的知识，并让这些知识深化、整合我们的思维，我们的认知能力才会得到提升。
三、找到认知升级的通路
5. 掌握方法论
找到适合自己的方法来进行决策和行动；
6. 具备发现事物本质的能力
理解现实事物规律背后的因果关系，并应对现实。
7. 用进化的角度看世界
任何事情和行为是否有价值，要根据自己的目标去决定。
8. 实现认知迭代
不断储备知识与持续学习，提升思维方式。
当我们把这八个法则装进我们的脑袋里，我们的思维方式就会变得跟以往不同。这时我们的大脑就会获得“进化”。
进化的结果，就是我们会获得一种“认知现实的能力”。
所谓“认知现实的能力”，就是对客观世界，有深刻认知的能力，这是外在技能内化成思维能力的体现。
而构成这种能力的条件，有一条公式可以说明：
认知现实能力=（见微知著+抽象思维+逻辑演绎）能力*有效的知识储备量。
通过这种方式去建立我们的认知思维模型，其效果就会非常明显。
但怎么做呢？这就来到了第二步。
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那什么样的知识，才值得我们学习呢？
根据联合国经合组织（OECD）在1996年的年度报告《以知识为基础的经济》中，将知识分为四大类：
第一，事实知识（know-what）
这种知识，可以通过观察、感知或数据呈现的知识。如中国有13亿人口；电脑是由CPU、内存、硬盘等硬件所组成；
第二，原理知识（know-why）
这种知识，主要是自然原理和法则方面的科学知识。如牛顿的万有引力定律，爱因斯坦的相对论，心理学的罗森塔尔效应等等。
第三，技能知识（know-how）
这种知识，主要指的是我们通过不断锻炼而掌握有关技术的知识，或者做事的技术诀窍。如演讲口才，写作能力，美术设计等。
第四，人际知识（know-who）
就是懂得向何人，获得某种知识帮助的能力。例如你不会做饭，那么你就要懂得求助于厨师给你做饭吃；你不会销售，你就要懂得找到这方面的人，给你提供帮助。
这四种知识，都能够帮助我们建立思维模型，提升我们的认知能力。
但如果对这四种知识进行细分，里面依然有很多不同的知识范畴，值得我们学习。如果我们漫无目的去学习，什么都想学，就很容易患上“知识焦虑症”。既然如此，我们就需要根据自己的目的，针对性地储备知识。
正如“社会达尔文主义之父”赫伯特·斯宾塞对于知识价值说过这么一句话：
“我们认为最重要的问题，并不在于这个或那个知识，有没有价值，而在于它的比较价值。”
也就是说，只要这个知识，对于我们来说，比其他人更有价值，那么这个知识就具备“比较价值”，我们就可以去学习。
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想要快速提升我们的认知能力，除了常规性的知识积累，还需要掌握跟认知能力相关的各种思维工具。
所谓“思维工具”，指的就是我们储存在我们大脑当中，用来解决某些问题的思考框架和法则。
例如一些做决策和判断的思维工具，就可以帮助我们在面对某些难题时，可以更快速地运用大脑中的框架，去解决它们。
而影响到我们进行认知判断的因素，大概有两个：
1. 直觉性思维；
2. 经验性思维；
四、掌握认知迭代的思维工具
好像有些人觉得写作这种技能知识，学不学也没关系，反正又不去当作家。但对我来说，即便我也不想去当作者，但写作是一种体现出我个体价值的技能，那么我就愿意去学习和提高。
写作技能这些知识，对我而言就具备“比较价值”了。
但怎么学习呢？
有了这些之后，我们就能够储备到足够的知识，获得认知能力的提升。
1. 以兴趣为导向，以学以致用为学习的目的；
2. 带着问题去学习，注意辨别好知识和坏知识；
3. 懂得对知识进行分类整合，建立知识体系；
4. 理清知识的核心脉络，去掉繁琐，精简知识；
5. 把吸收的知识，用自己的语言转述给他人；
6. 实践，尝试通过各种方式，输出学到的知识；
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想要提高我们的认知能力，我们必须懂得“反直觉”和“反经验”，因为这两个因素，都会导致我们产生判断下偏差。
好比你觉得穷人一般都穿不起好衣服，而突然有一个穿着名牌西装的人跟你说是某某企业的老板，想想要跟你谈合作，你会不会就很容易相信呢？
认知能力强的人，就会刻意减少自己被直接和经验影响自己判断的机会。而其中一个帮助我们思考的思维工具，就是“交叉思维”。
所谓“交叉思维”，就是指突破思维的联想壁垒，用新的视角去看问题，主动将各种各样的概念进行随机组合，创新发现新的领域和问题解决方法的思维方式。
想要提高这种思维，必须要从三方面入手：
第一，接触不同文化和学科。
拓展视野的好处，就是自己的“思维观”不会集中在一个地方，看问题就会从更加宏观的角度去思考。
第二，采用不同视角和多重观点。
对于相同的事情，不同专业和领域的人，都会有不同的观点和理解。在同一件事上，产生不同的观点角度，这既是多重观点。
多种观点，有利于我们发现自己思维的盲区，同时会给予我们更多的启发。
第三，反转假设。
对习以为常的事情，用相反的角度进行探索分析，我们说不定会找到解决问题的方向。
例如你听到一个故事，男生抛弃女朋友，从而认识另一个女生。我们正常的理解，就是这个男生是渣男。但有没有想过，或许是女朋友先做了一些对不起男生的事情呢？
可以看得出，这三种练习方式，都有一个共同点，就是“联系性”。
无论是面对不同的事物，还是分析相同的事物，把已知的要素串联起来进行思考，就是“交叉思维”的运用。
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五、实践你的认知
想要获得强大的认知能力，当然还是需要去实践。
当你掌握到上述的法则，接下来要做的事情，就是从现实生活当中，不断寻找机会实践。
知行合一，永远是我们抵达终点的重要举措，提升我们的认知能力也是如此。
例如把轮子和箱子，经过交叉思维的思考，把这两者联系起来，我们就会得出一个手推行李箱；而在箱子上安装一个助推器，这个行李箱就会变成电动行李箱。
所以，交叉思维最重要的地方，就是“联想能力”。联想能力，自然就是认知能力的必备素质之一。
只要通过这三方面的练习，我们的“交叉思维”，就会慢慢变成自身的思考方式；在面对不同难题时，也能够把他们串联起来，进行相关的思考。
把学习和实践变成一个闭环，通过不断的积累和更新自身的思维方式，从而实现自我认知能力的迭代。
在这个基础上，逐步应用到工作和生活当中，那我们的做事方式，才会产生巨大的改变，最终带动到我们人生进程的改变。
所谓“认知升级”，其最终目的只有一个，就是让我们自己变得更好而已。
（来源：管理智慧）
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复盘很重要
但反馈是不断学习的关键
问大家一个问题：你觉得如何才能提高学习的有效性？
很多人会说以结果为导向，有目的的学习确实是能让我们事半功倍。
也会有人说复盘，如果不复盘和总结，就会陷入低水平的重复。
除了以上所述，其实大家还应该重视反馈。
在心理学上，有一个乌比冈湖效应。这个效应告诉我们，几乎每个人都自认为会高于平均水准。而实质上，我们并不能感知这个世界，只能通过感知自己的周遭来判断是否处于平均水准之上。
总结一下，其实就是说：我们总是对自己自视甚高，远远高于你的实际水平。如果你没有接收到反馈，你就会受到自己的蒙蔽。
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比如你学了一门课程，你觉得你有80分的水平，但实际上你真的有吗？不知道，但大概率是高估了。
那么如何验证呢？来一场考试，做题当然是一场考评，但站在你自己的角度来看，是对你的反馈。
通过这场考评，可以拉齐你的认知，这样你才知道自己的真实水平。原来你以为你能得80分，但你只得到了60分，你就知道对自己预期过高了。你还可以看到自己哪些地方失了分，从而加强相应的知识板块。
所以这就是反馈的重要性，学习之所以有效，是因为你经历了“认知-行为-反馈-结果”这一过程，先要提升你的认知，然后有刻意练习的行为，你也能接收到他人的反馈并且复盘，最终拿到结果。
这也是Review的价值的一部分，通过“第三方”的视角，以数据和事实说话，公允地指出下属问题，拉齐他的认知，看到他做得好和做得不好的地方，并且给出建议，帮助员工成长。
当然，如果我们真的想要得到成长，做到高效学习，只依赖你的上级给你反馈还不够，必须主动寻求反馈。
1.自我测试
比如你要做某一项事情，你可以事先预测一下会达到什么结果，几个月后，就实际结果和这些预测进行比较。
你得到的结果就是对你的预测的反馈，这样一来，可以立刻了解哪些地方做得不错，有哪些优势。还能了解哪些地方需要再学习，而又有哪些习惯需要改变，自己欠缺哪些天赋。
02.降维打击
或者你在做某一件事，做完了之后，你觉得结果是满意的，而且你也觉得自己的方法无懈可击。为了避免“只缘身在此山中”，你可以找到一些比你更厉害的高手，让他们指点一下。
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通过他人的“降维打击”，你才能改变自己的认知。看见别人做得比你好，你就会意识到原来还可以做成这样子，而且还有这么多没见过的工具和方法。这一下，你被震撼了，就刷新了你的认知。
你看，通过反馈又回到了认知模型的起点，就是在这样的不断循环中，你就疯狂成长了，变得越来越卓越。
但在这个过程中，还有一个考验，你真的能接受别人对你的反馈吗？所以你要问问自己有没有空杯心态。保持一颗谦逊的心，将别人对你的反馈再进行抽丝剥茧，找到对的东西，会让你终身受益。
最后我想告诉大家， 学习对成长尤为重要，而反馈是不断学习的关键。
（来源：张丽俊）
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教练经典模型GROW模型
美国《财富》杂志说，企业教练是当今最新管理方式中的一种,是人力资源中最热门的形式之一, 但它又不仅仅是人力资源管理。它处于飞速发展阶段,正逐渐延伸至美国的知名企业,如 IBM、AT&T 及柯达的每个职员身上。
教练之所以被日益重视，是因为在标准流程的基础上，它针对被教练对象因地制宜的辅导方法和技术。关注教练对象的内心价值取向，结合现实工作和生活，启发被辅导者找到自己愿意为之努力的方法，并支持和鼓励被教练者去实践教练过程中形成的行动方案。更重要的是，教练是一个分阶段的循序渐进的过程，有了过程的支持、鼓励和责任承担，行为才能逐步发生变化。
GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一，用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导或父母的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案。GROW模型如下：
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1. Goal目标
你想解决什么问题？
你真正希望实现的是什么？实现的标准是什么？
如果你不采取行动，会有什么后果？
确保目标是符合SMART原则的，具体、有意义、可操作、实际且有明确的时限；很多“目标”因为含糊不清而无法落地。
2. Reality 现状
现在的情况是怎么样的？
你已经采取了哪些行动，效果如何？
在你已经尝试的过程中，你感觉有什么内在和外在的约束在影响你？
在你周边，有没有成功的人实现过同样的目标？你怎么看待他们实现的过程？
描述现状要真实准确。我们往往都只从自己的角度来看问题。但是如果我们能花些时间来分析自己的想法，质疑我们内心的假设，努力去从其他角度拓展思考，会有更大的机会找到潜在的方案和真正管用的行动计划。
3. Options 方案
从现在开始，下一步你可以采取的行动是什么？
如果别人加入进来，他们需要看到或听到什么，才能引起他们的关注？
还有什么是你可以做的？（重复2-3次）
如果时间、资源、人际关系不是问题，你可以做什么？
要做到真正的头脑风暴，就是让所有的想法都呈现出来，不做任何评判。允许让一个不可行的想法引出另一个可行的想法。
4. Way Forward 行动
讨论到现在，你认为哪个行动目前看来最可行，可以马上去做？
采取这些行动可能还会有什么障碍，你可以怎么克服呢？
最后，从你能够全身心地立刻执行的角度，从1-10分，你给自己打几分？
用SMART原则确保行动计划是可行的。同时关注哪些方面可以增强你的信念和热情、增加你的专注，而哪些因素可能阻碍你全身心投入，提前识别和应对。
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WWRH模型-从“为什么”开始
大部分人对目标的深层含义不够清晰，不知道目标背后有什么含义或者达成这个目标可以带来什么的时候。你根本没有想清楚为什么要做这个事情。从“为什么”开始，由个人的原始动机出发，才能激励行动。
目标也有两个概念：绩效目标和成长目标
绩效目标：以结果和表现为导向。在意结果，不太在意要做的事具体是什么，想要通过结果来表现自己，成就感来自于目标达成给自己带来的肯定。
成长目标：以过程和成长为导向，在意过程，对能力提升和进步渴望，把注意力更多放在要做的事情上，成就感来自己个人能力的提升和过程中的进步。
动机是为什么要做这件事的意图是什么，对我个人成长和发展有什么好处？目标则是从动机出发，去思考我要做什么，具体要做成什么样子。成果，就是实现目标的具体表现，执行就是把目标拆解成可执行的任务，并按照计划去做。
在我们做任何任务或者遇到任何问题都可以用WWRH模型来自问。
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流程管理/Process Management
要想使企业流程管理体系真正行之有效，促进企业向流程管理的成功转型，需要领导者转变观念，建立以流程为中心的考评体系。
1、领导者转变观念
实施流程管理，如果没有管理观念的转变，那么再优秀的管理模式也无法在企业成功推行。以BPR和ERP为代表的企业流程管理实施始终难以达到预期的效果， 还有一个重要的原因就是忽视了管理观念的转变。领导者的观念是整个组织管理观念的基础，因此企业流程管理观念的形成首先要从领导者观念的转变入手。企业领导必须认识到：流程管理不单是一种管理变革的技术和工具，它的作用不仅在于变革企业的管 理模式，促进组织结构的扁平化，实现流程的优化和重组，更重要的是它将市场的观念引入到组织内部，通过强化流程的核心地位让组织能以一个整体来快速响应市场和客户的需求， 这是以职能为中心的传统组织无法做到的。另外， 领导者要主动融入流程管理项目， 这种融入不仅是在项目实施前的动员大会上对流程管理的功效进行宣传，更重要的是通过对项目关键环节的参与，将自己的观念和行为模式传播到整个组织中。
企业流程管理体系建设的关键
2 、以流程为中心的考评体系
在以职能为中心的管理模式下， 企业业绩管理是基于部门职责建立的，如产品开发部门主要负责新产品开发，就考核其新产品开发成功率;销售部负责销售产品，就考核其销售量。这种考评方式虽然有助于部门效率的提高， 但却没有体现出职能部门在企业整体中的作用，其结果必然导致本位主义的观念和各自为政的工作作风，最终受影响的是企业的整体效益。企业要想成功实现流程管理的转型，必须要建立以流程为中心的考评体系，这是保证流程管理观念得以落实的重要支撑手段。
流程管理强调以流程的结果来衡量工作业绩，将员工的业绩同整个流程的产出挂钩，可以促进员工对整个流程的关心，而不是像以前一样只注意自己的工作。以流程为中心的考评体系的设计要坚持两个基本原则：以流程的结果来衡量工作业绩和鼓励以顾客为中心。
以流程的结果来衡量工作业绩的具体操作中，要明确流程各个环节的任务和责任，制定流程的输出标准，最后将流程的实际执行结果与规定的标准相比较，确定员工的工作业绩。此外，流程管理的最终目的是提升顾客满意度，流程管理的考评体系应该鼓励成员以顾客为中心。对于那些不直接面对顾客的“幕后”工作者来说，则强调以“内部顾客”为中心的观念，所谓“内部顾客”就是指流程下一环节是上一环节的顾客，企业各流程环节的工作都要以满足下一环节的需要为标准。这实际上是在企业内部引入了市场观念和机制，它不仅有助于提高内部协作的效率，更强化了流程管理以客户和市场为导向的核心观念。
任何管理的改善都不是一朝一夕能实现的，尤其是对中国企业而言，原有的职能管理模式根深蒂固，因此，流程管理的实施任重道远。尽管如此，在目前的市场竞争环境下，流程管理经过实践验证，是企业的一种行之有效的战略管理工具，中国企业应尽快掌握正确的流程建设方法，除了构建流程型组织机构、运用信息技术进行流程管理之外，还要注重管理观念的转变。企业可通过改变领导者的行为模式、变革传统的企业文化，建立以流程为中心的考评体系等手段，促进流程管理思想的形成。
（来源：流程管理资讯）
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