知识研学报

2021年1月

第1期

2021年第1期

主办：智能精益项目部

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凝心聚力促发展 砥砺前行谱新篇

刊首寄语

Preface

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持续创新

企业文化是统一员工行为

导读：很多管理者对于企业文化的理解还比较模糊，甚至存在误区。企业文化到底是什么？在什么情况下，企业文化才算构建完成？一系列的问题都需要我们界定清楚，否则就会出现管理实践上的偏差。在本文中，陈春花老师为我们剖析了管理者对企业文化理解的常见六个误区，帮助我们建立正确的认知。

大部分情况下，人们都会认同企业文化具有非常巨大的作用。但是人们对于企业文化如何产生、如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化，这些基本问题的认识都非常模糊。

当前，管理者对企业文化理解的误区主要有以下六点：

我们要知道，并不是每个企业都有企业文化。

一家企业是否具备企业文化，衡量的标准是，企业在环境中的生存状态、在竞争中是否具有竞争优势，产品和企业获得顾客认同的程度如何，以及员工的凝聚力和忠诚度如何。

凝心聚力促发展 砥砺前行谱新篇

       一元复始，万象更新，充满希望的2021年已经到来，在新的一年里，本刊编辑部向各级领导和各界朋友、同仁表示衷心的问候，向辛勤付出的全体员工和家属致以新年的祝福,对过去一年所有关心公司、为公司发展作出努力和贡献的奋斗者们，致以崇高的敬意！

       刚刚过去的2020年，公司紧紧围绕“聚焦主业、创新驱动、竞合共生、品牌高端”主线，在生产经营、项目建设、管理创新等方面主动作为，公司运营管理水平取得较大提升，圆满地完成了全年战略目标。

       2020年12月，《知识研学报》创刊发行，累计阅读量达800余人次，作为公司知识管理的重要载体，发挥了知识提炼与分享的作用，有利于培养和提高员工学习能力，促进学习型组织的培育。

       功崇唯志，业广惟勤。新的一年，我们将继续实践知识管理理论，把流程梳理和知识管理有机结合，致力于知识平台与知识库的搭建，将建立知识传递通道、开展各类知识活动、发掘隐性知识、增加知识库存量、增强知识共享作为工作重点，努力营造学习与成长氛围，实现公司知识管理年度目标。

       新的征程挑战与机遇同在，希望与活力并存。2021年是公司加快项目建设步伐、提升管理创新能力、拓展产业布局、实现转型发展的关键之年，我们要以时不我待的紧迫感和责无旁贷的使命感，紧紧围绕公司年度重点工作任务，团结一致、奋发图强，努力实现公司经营新突破。

       祝愿大家新年快乐、身体健康、工作顺利、阖家幸福！

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持有这种认识的人还比较多，认为有什么样的老板，就会有什么样的企业文化。

的确，企业创始人对于企业文化有着决定性的作用，但是这种作用是体现在构建企业文化的过程中，体现在如何推进和倡导企业核心价值观的过程中，体现在身体力行、示范企业价值观的行为中，但是绝不是直接代表企业文化。

如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说这个企业还停留在初创阶段。因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担，所以他的所有行为选择就是企业的选择，因此老板文化就是企业文化在此时是成立的。

但是，在企业从初创阶段向成长阶段发展的过程中，最重要的一个转变就是管理团队需要承担责任，员工需要承担责任，公司的价值判断是通过管理团队与员工的行为选择体现的。

老板文化代表企业文化是企业创业阶段的文化，从创业阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则企业无法真正成长起来，甚至可能因为这样的企业文化而导致企业根本无法发展，这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。

如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品并没有获得顾客的认同，企业形象没有在顾客内心中获得确认，员工流动性高而且没有认同公司，此时，企业文化并没有形成。公司所具有的只是一种企业自发的文化，或者企业创业者自己所倡导的文化，企业文化还在初创阶段。

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大多数的员工因为共同生活的背景，或者相同的际遇，很容易出现在一些问题上的价值判断相一致的情形。如果很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，也很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观，而是员工自己的价值观，不能够因此而认为取得大多数人的认可就等同于企业文化。

如果公司内的大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，对于建立企业文化非常有利；如果公司内大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相违背，对于建立企业文化非常不利，这需要人们在构建企业文化的时候特别注意。

企业文化如何展示出来是一个非常重要的问题。大部分情况下，企业文化都是以理念或者精神、宗旨的方式来表达，也许是因为这个缘故，人们总是认为企业文化就是强调一种理念或者精神，构建企业文化就是要统一员工的思想。

这个理解存在着误解，因为企业文化并不是要统一员工的思想，如果企业文化以统一员工思想为目的，带来的结果一定是僵化和缺乏创新，而这不是企业文化的本质特征。

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人们常常可以感受到文化所发挥的作用，而且这种作用是以潜规则的方式体现出来的，进而认为企业文化也是企业内部生存的一套潜规则。我不完全同意这个观点。

的确，文化就是一种规则，公司内部会存在着一些潜规则约束着人们的行为和选择，很多时候这些潜规则并没有明文规定，但是只要进入公司一段时间，人们自然而然地就会依照着这些规则来安排自己的行为，从这个意义上我会同意企业文化是一套潜规则。

企业文化真正统一的是员工的行为方式，只有统一的行为才会形成凝聚力，才能够让企业文化发挥作用，才可以发挥组织和团队的力量。员工在思想上可以拥有独立判断、可以有很多创意，但是行为上必须保持一致，必须符合公司的理念和宗旨，必须能够体现公司的价值取向。

所以，我也常常说：企业文化是统一行为，在统一行为的基础上，统一大家的意志，有了共同的意志，共同的行为，企业文化的力量就会显现出来。

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优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，这是企业得以成功的核心关键因素之一。也正是因为这一点，导致了人们认为企业文化是一劳永逸的误解。

企业文化必须与环境互动，必须与变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放，并能够吸收和借鉴其他企业的优点。

无论是文化本身自我更新的特点，还是企业自身需要持续改善的特点，都要求企业文化具有更新和自我超越的特性，做到这一点的企业文化才可以推进企业的成长，如果刚好相反，就会阻碍企业的发展。

企业文化认知上存在着上述六个误区，使得人们在管理实践中遇到很多的问题，这就要求人们回归到企业文化本身的理解上做出努力。

但是，不能够简单地把企业文化独立来看，而是要结合环境、变化、战略以及老板、员工的价值观之间的差异，甚至治理结构、利益相关者等因素，还要理解企业文化本身所包含的制度层面的意义，企业文化与社会文化之间的关系，把这些问题整理清楚并获得正确的认识，对于构建企业文化有着极其重要的意义。                                  来源：春暖花开 

但是，需要强调的是，企业文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正是因为企业没有明确提出自己的价值主张，没有清晰地在公司内部传递，没有很好地灌输并公开表明自己的价值标准，以至于企业文化以潜规则的方式在公司内部传递。

从这个方面来看，衡量一个企业的文化是否形成，可以看企业员工是选择潜规则做事，还是运用显规则做事，如果是采用前者，表明企业文化还没有形成。

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先讲一个故事，两个朋友在森林里野餐，看到了一只熊。

其中有一个人开始换运动鞋（跑步鞋），旁边的人问他：你换了鞋有什么用，还不是跑不过熊？

换鞋的人说：是跑不过熊，但是，跑得过你就行！

“10%的健康差距很快就变成了100%的健康差距”。

什么叫100%的健康差距？

只比你跑快了10%，但是你被熊吃掉了，跑得快的就活下来了，这就是100%的差距。

我们先看一看这次疫情究竟对各个行业、企业造成了哪些影响。

今年，上市公司市值都在大幅地下降，最低点是3月份。到了8月份，还有若干的行业没有恢复。

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所以，不管关注国内或国外资本市场我们都会发现，股市好像很好，甚至标准普尔指数都超过了危机前的数值，但是事实上标普指数是由几个权重股给拉起来的，尤其是科技类。

包括银行、油气、保险、一般制造业、农业、化工、商业服务、零售、旅游、航空这些传统行业，依然处于大面积的市值下降的状态之中。

各行各业受到的冲击很大，但各个行业中好的企业和不好的企业差异非常大。

零售行业去掉市值最高10%和最低的10%，中间的公司市值变化是从-40%到+40%。确实有一部分零售企业涨了40%，但是也有一部分零售企业跌了40%，这是一个很大的变化。

这就说明在熊面前跑得快的人和跑得慢的人，确实存在非常大的差距。

疫情也加大了行业间的分化程度，好的行业更好，但是差的行业更差。

一定程度来讲是先前趋势的“加速度”，即原来可能是这个情况，但是这次疫情加速了原来的趋势。

各行各业受到的冲击很大，但各个行业中好的企业和不好的企业差异非常大。

零售行业去掉市值最高10%和最低的10%，中间的公司市值变化是从-40%到+40%。确实有一部分零售企业涨了40%，但是也有一部分零售企业跌了40%，这是一个很大的变化。

这就说明在熊面前跑得快的人和跑得慢的人，确实存在非常大的差距。

疫情也加大了行业间的分化程度，好的行业更好，但是差的行业更差。

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一定程度来讲是先前趋势的“加速度”，即原来可能是这个情况，但是这次疫情加速了原来的趋势。

我分享一个餐饮行业的小案例。

多米诺比萨以送餐为主，星巴克以门店销售为主。过去六个月以来，多米诺的市值增长远远领先于星巴克。

主要原因是，在疫情期间，外卖成为主要的餐饮消费方式。

星巴克的定位一直是“第三目的地”，也就是消费者在家和工作场所之外停留时间最长的目的地。

如果星巴克开始接外卖订单，而出现在消费者面前的是形象不太好的外卖小哥，这对品牌形象和客户体验都是不可接受的。

因此，星巴克很长时间以来都很犹豫要不要大规模做外卖业务。

从这一点来说并不是这家企业不知道要转型，不知道要数字化，或是不优秀。恰恰相反，因为它坚守对自己最重要的品牌价值和客户体验，所以转型的步伐很谨慎。

因此，不同的行业需要根据自身所处的行业规律做出选择。受到冲击比较大的行业，会更快地做出调整。

我建议快速地启动前瞻规划，而这个前瞻的规划不需要做很长时间的战略，而是对这些趋势做一个“体检”，看看在这个趋势面前企业需要做出什么样的转型和调整。

① 数字化；

刚才讲的所有行业和企业，之所以拉开差距，很大程度上是因为对于数字化的接受程度和拥抱程度不同。

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原来依赖于全球出口的和全球供应链的企业，都受到了冲击，所以需要更多地去探索怎样重新布局目标市场和供应链。

③ 竞争程度加大

目前，市场竞争强度在加大，所以各个行业的差距也在不断扩大，头部企业的份额在集中。

④ 消费者趋于成熟

同时，消费者的行为发生了变化：之前大家讨论消费者行为时，讲了太多的故事、新概念和题材层出不穷。

这次疫情让大家都回归到产品和服务的本源。当安全性、物流、供应链受到影响的时候，企业是不是能稳定供应，满足消费者的切实需求，往往比新奇的故事来得更重要。

⑤ 社会动员能力增强

这里内涵比较丰富，一部分是讲政府和企业之间的关系，一部分是企业和员工之间的关系，还有是一些社会组织也对企业的生存环境形成了新的影响。

宏观环境的变化

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疫情爆发后，在中国的生产基地一个病例都没有，但是墨西哥的生产基地出现了好几百个病例，甚至死了几人。之后，他们就重新去反思社会的治理水平在供应链决策中的作用。

疫情期间，包括疫情之后，企业要重新思考战略，重新做规划。尤其很多的课题跟以前不太一样，以前更多是做确定性的，严密的规划。现在很多的课题是属于边做，边调整。

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这次不能仅仅作为一场短期的危机来处理，因为从宏观角度来讲，这可能是过去三代人以来面临的最大规模的经济冲击。

我相信对于中国这个经济体来讲是多个因素的叠加，不单单是疫情，还包括外围市场需求、地缘政治、中美关系等因素的叠加。

所以，改革开放以来的很多经验都不适用了。

现在很多的CEO的人生经历可能是从60年代、70年代开始，而很多企业里的管理人员的人生经历是从80年代、90年代开始的。这些人生经历中，中国经济的单边增长是主旋律，纵使有起落，也能很快回到增长轨道上。

而未来面临着高度不确定性，有多重冲击，对于很多行业来讲可能是总体低增长，而且波动性会非常大。

虽然疫情带来的人员流动性限制让有些流程变得很慢，但是形势的变化、事态的进展非常快。以前对于时间、对于多快做完一件事情是用“走”的，但现在得用“跑”的。

要有跨职能的、前瞻的规划团队，能够持续设想规划、判断趋势，以及资源分配，随时做动态调整和动态跟踪。

所以，在跟很多客户交流的时候，大家也都越来越坦率地认识到自己对于局势、公司和最终经营结果的掌控度不像自己想得那么高。

我们一定要接受事实：掌控不了结果，只能在变化面前做出最快和最好的应对。

1.前瞻规划的三大视角

前瞻规划时，我们需要清晰回答这几个问题：客户是谁？你所在的市场最新的变化和形势是什么样的？客户需求发生了什么变化？竞争对手给你留下了什么样的空间？在这个行业当中，对于市场最大的颠覆性因素是什么？

很多的管理层感觉自己好像没做错什么，但是市盈率越来越低。债权人怎么看这家公司？银行和评级公司怎么看待资产负债表的质量？

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资本市场对于不同行业之间，同一个行业的企业之间，用脚投票，投出来的估值差异非常大。

很多管理人员其实没有真正搞明白为什么大家用脚投票，把自己的市盈率投得那么低，此时有必要从股东的视角来检视一下，原来做的事情是不是仍然在正确的方向上。

我最近做了一个最快的项目，3个星期不到战略总的方向性结论就上董事会了，然后再用了3个星期，基本上资源分配的原则也出来了。

Q1：好的企业跟不好的企业70%-80%的差异是数字化造成的，为什么这个差距现在会变得这么大？这是全行业的普遍的一个规律性的数据，还是对于一些行业可能影响更大？

答：我认为数字化对各个行业的影响是不一致的，对于金融、零售等行业，影响会更严重。

但是有些行业相对来讲还好，如地产这个行业，数字化渗透程度是比较低的。但是在零售、电信，尤其在娱乐这些方面，数字化程度是非常高的。

因为你要是没有深度的数字化转型，在这个行业里基本上都会掉出这个行业的领导地位。

真正深度的数字化是你要用数据和技术，改变商业模式，改变企业和客户交互的模式。

刚才讲的为什么80%的差距是由数字化造成的，就是你对数字化的理解程度以及使用程度如何。

Q2：请总结归纳下在中国你看到的数字化转型大概有什么样的趋势？如果公司要在数字化转型上获得成功，有什么需要留意的地方？

答：因为我也不是数字化的专家，不能谈得非常深入，还是从三个角度分析一下。

1.颠覆者

比如，麦肯锡，我们自己也在梳理这个问题，也在假设哪一天有一家公司用数据和算法，能颠覆传统的咨询行业，就要认真研究下这家公司，人家做得比你快、比你好，成本还只有你的十分之一，那我们怎么办？

如果没有疫情，我们还可以有客户关系的护城河。但是疫情之后，越来越多的顾问也是居家办工，实际上大家提供咨询服务，拿到的都是信息和数字。

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如果有人说能从算法上解决这个问题，客户很快就跑到对方那里去了。所以每个人都不能掉以轻心，即使那些颠覆者离你还很远。

2.内部资源分配

很多企业认为数字化重要。但是技术应用相关的预算非常低。

钱在哪儿，关注点就在哪里，所以不往数字化项目投入真正的资源是不行的。

3.人才结构

公司最重要的高管里有人要懂数字化，要有成功领导数字化项目的经验，否则很难有效决策。

Q3：如何更好的运用数据？

答：1.大量数据。数据量大到能够真正去做出比较靠谱的分析，这才有价值。很多企业所持有的数据量完全称不上大，比如数十万客户的低频交易数据，那可能只是小数据，或者说是有用的信息。

2.技能需求。商业场景里的数据分析应用很大程度上是依靠两类不同的人群，一类人群是学数学的、学计算机的，另外一类人群是具体做业务的，这两类人群之间往往沟通非常困难，找不到合作的方式。

现在有一种岗位叫做“业务翻译师”。业务翻译师懂业务，也懂数据分析，融合之后，业务上给反馈，算法可能往哪个方向改一改，预测的效果可能会更好一些。

想把整个系统打通，让数据资产真正发挥出作用，可能需要一些原来大家没有想到的岗位和技能。

再举一个新技能的例子：数字化项目里现在非常缺少一种人才：“敏捷教练”。敏捷教练不是写程序的，也不是传统做IT、项目管理、UI设计、业务场景分析或者客户洞察分析。

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在新的领域，会产生出很多的技能需求，这些技能需求具体到个人层面都代表着新的职业发展机会。

Q4：特斯拉和新能源未来的投资布局还有没有机会？

答：我不是做特斯拉股价分析的，所以不会对它的股价发表意见。

亚马逊是市值超过万亿的公司，从这点来看，既然零售行业能出现万亿级市值的公司，为什么其他行业不能出现万亿级市值的公司？为什么它不是特斯拉？

特斯拉目前在汽车电气化和电池应用方面做得最好。而且在低级别自动驾驶累计了大量的技术和数据，这也会形成特斯拉的护城河。这里面在于先判断大的趋势是什么，在这个趋势下你作为从业者能做什么。

Q5：传统行业商业模式的创新层面，您觉得空间还大吗？科技赋能下的传统企业怎样在自己资源不够有优势的情况下去创新？

答：这是一个巨大的趋势，再强调都不为过。甚至绝对到你先别管你是哪个行业。你如果觉得科技赋能对你这个行业还没那么大影响，那就说明你可能看得还不够仔细。

这些最传统的行业都在被赋能或者被颠覆的状态里。农业、养殖业、矿业这些被认为是低科技行业，其实你仔细观察，这些行业的科技应用空间是非常大的。

中国企业的信息化程度相比国际领先水平还是很低的。给传统行业赋能，但我认为才刚刚开始。

在中国这么大的市场，关键是攻守双方，守方要有危机感，能够准确识别是不是有真正的危险，攻方也要比较现实的考虑这个问题，品牌升级还是很难的。           来源：笔记侠

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企业架构要搞懂这3个层次

所谓企业架构（Enterprise Architecture，简称EA），是一种将组织的目标、使命、业务运营以及支撑上述要素的系统进行可视化，并形成企业业务和IT整体视图的体系。

目前在国内，企业架构已经成为了大多数企业进行信息化规划以及总体布局的首选框架，尤其企业的高层领导以及信息化负责人已将企业架构作为数字化转型以及信息化建设的首选企业级沙盘推演工具。

我国著名的企业华为自2008年开始建立了整个公司企业架构1.0版本，2010年建立了2.0版本，2016年建立3.0版本，2017年建立4.0版本，这有效地帮助其战略、管理思想与信息化建设的融合。

企业架构的框架理论最早是由John Zachman博士于1987年提出，20世纪90年代在美国快速发展，1996年美国的信息技术管理改革法案要求政府机构和企业CIO要负责开发、维护企业架构；

同年The Open Group成立并推出TOGAF框架；

1999年美国联邦CIO委员会出版了联邦企业架（FEAF），企业架构在美国大力推广；

2009年，The Open Group中国分会成立，企业架构得以在中国逐步生根发芽。

企业架构的目的是将跨企业的、常为零散的那些业务流程（人工/自动）优化进一个集成的环境，它可以及时响应变更并有效地支持业务战略的交付。

有效的企业架构对企业的生存和成功具有决定性的作用，是企业通过IT获得竞争优势的不可缺少的手段。

好的企业架构使企业能在IT效率和业务创新之间达成恰当的平衡。它允许单个的业务单位在追求竞争优势时安全地进行创新活动。

同时，它确保了组织对集成的IT战略的需要能够被满足，并允许跨越整个扩展企业的最紧密的可能的合作协同。

目前业界主流的企业架构方法论包括Zachman框架、TOGAF、FEA等，此外各知名的IT咨询公司都结合自身在IT规划领域的经验，形成了自己独特的方法论。

上述的这些框架与方法论各有特色，共同的特点是在企业架构包含的要素基本上达成共识，企业架构包括业务架构和IT架构，IT架构又包含了应用架构、数据架构和技术架构，如下图所示：

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由上图可知，企业架构理论横跨了战略、架构、解决方案三个层次，下面我们逐层进行剖析：

首先在战略层面，对于想要推进数字化转型的企业来说，从整体的公司战略、外部的趋势以及数字化转型理念出发，会形成业务战略以及IT战略，两者之间即独立又互相影响，共同构成了企业架构规划的输入；

其次在架构层面，向大家介绍几个概念：

1）业务架构：业务架构是IT规划的先导，是为全面了解企业业务而经过逻辑梳理后，对企业为客户创造价值、运营管理的总体结构化描述，重点是分析企业的业务模式、业务流程、业务组件、业务能力、组织架构等，并挖掘信息化高阶需求，对于IT规划来说，业务架构是数字化战略转化为日常运营和IT建设需求的必由之路；

2）应用架构：应用架构是对实现业务能力、支撑业务发展的应用功能以及应用集成的结构化描述，是业务架构与技术架构之间的桥梁，起到承接的作用，向上承接了施工企业数字化战略发展方向和业务模式，向下指导施工企业信息系统的建设。

通俗地讲，应用架构是整个企业应用系统的顶层设计。

3）数据架构：所谓数据架构，是对数据及其产生、流转、整合、应用、归档、消亡全生命周期的结构化描述。数据其实在信息系统之间就已经存在，企业在线下执行业务时，所使用的表、证、单、书等纸质材料中的内容都是数据，但在线下，数据的存储、调阅、流通、分析都十分困难。信息化后这些数据搬到系统后，围绕数据开展的各项工作效率均有了很大的提升。

4）技术架构：技术架构主要用于支撑应用架构和数据架构，包含应用系统及数据服务所需要的所有技术组件、技术平

台、技术能力、运维工具、基础设施，具体包括各类中间件、基础软件、计算资源、网络资源、存储资源、运维服务、安全与灾备、数据中心，等等。

需要注意的是，对于任何一家企业来说，上述的四个架构是一个整体，彼此之间都存在关联。

很多企业在进行推进信息化工作时出现的业务竖井、功能缺失、重复建设、信息孤岛等问题，根本原因就是没有站在整个企业的角度统一思考信息化总体架构的布局，这也是企业架构的核心价值所在。

最后在解决方案层面，将企业架构的规划成果进行细化，结合具体业务场景形成了具体IT建设的解决方案以及一个个的信息系统。

通过上述三个层面的整合，将企业的战略与具体的IT建设有机地结合在一起，确保两者的高度一致。

关于实施企业架构的好处，General Accounting Office(美国总审计局)2003年对企业架构设计收益进行了统计分析，结论如下：

①数据一致性提高了56%；

②系统间协同工作的能力提高了53%；

③企业或机构的组织和变革管理能力提高了51%；

④生产能力提高了41%；

⑤系统建设维护成本降低了39%。

综上，对于化工企业来说，利用企业架构的思想进行信息化总体布局规划显得尤为必要，目前企业架构已在国内外有了大量的应用案例，可行性早已得到充分验证。

当下很多企业正处于“十四五”期间，引入企业架构进行信息化规划能够有效地帮助企业更好地完成信息化建设的总体布局，进而确保企业战略以及数字化转型蓝图的落地。

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导读 : 一个好的流程本身应当具备什么样的特征？也就是说企业在流程优化前后，一个流程在哪些特征方面发生了明显的变化？只有具备这种特征的识别能力，我们才能在流程梳理过程中知道我们应当关注的重点是什么，我们才有可能做到一眼看过去就基本知道哪些流程做得好，将来会产生价值；哪些流程做得不好?这些特征是判断一个流程如何产生价值、运行过程的成本和可操作性的基础。

一、流程是否包括完整的5W2H，流程相关的要素是否是全面到位的。

比如，具体某项活动哪些岗位做，如果岗位上的人不在，有谁可以接手？这些是流程活动的可靠性的基础之一。

二、流程是否包括大量有商业价值的规则。

比如，大于20吨从总仓库出；小于20吨从区域出。这里有很多商业规划在中间，是处理不同业务的判断方法。

比如，广告制作，哪些广告公司中的哪些人是相当重要的资源；房地产企业外部有设计院、工程单位、监理单位、政府、银行、法律、税务、会计事务所、咨询公司等很多外围的关系，正是这种业务中建立的关系，成为一种强大的核心能力。

比如，运行中需要的信息包括参考哪些文件，可以参考哪些网站，可以求助哪些人？结果性的事实，是常年工作总结的基本的常识和经验值，比如促销活动投入产出比应大于2.5，传统企业IT投资总额占营业收入的0.5-1％等。这些信息资料的获取有赖于企业建立以流程为主线的知识管理机制，在业务的过程中实现知识的积累和复用。

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很多的流程都是按顺序的执行过程来进行的，但实际运行的流程在每一个环节上都会出现各种各样的例外情况，对于例外情况处理的流程，在现实运作过程中的总量远远大于正常运行的量。我们不断要求人们按流程工作，可能表面上来看流程执行效率慢了，但事实上通过流程减少了大量例外处理的部分，从而提升了整体效率。所以我们需要重点考虑这一类流程的运作程序，基于大量例外的处理程序。

比如，送原材料的货车发生的意外，根据意外的大小，可能要通知仓库，通知生产改日期，如果量大可能要通知计划部门重新考虑订单满足情况，同时通知客户等。事实上这正是流程管理需要深化的地方，一方面是对例外处理的流程，一方面是减少例外发生的流程。只有对大量例外的流程进行分析和说明，我们才能更深刻地感受到严格按正常流程

工作的价值，也才让我们知道了更多的核心业务经验。这是一个企业风险管理能力和管理体系成熟稳健的标志。

所谓具有强大的生命力就在于当流程中没有规定的事情，大家可以参考流程的基本原则来做事，而不是等待。这也是应对例外的最终标准。流程的指导原则是正向流程和例外流程的设计基础，是没有规定的工作的处理原则，是有限制度对无限环境的影响机制。

没有这种一致性，流程的运行会失去基本的运行能力。特别是绩效指标本身的合理性，是推动企业各个部门工作的动力，也是流程优化过程的难点。

比如，采购流程要分为设备，工程，原料，电脑等类别；销售流程要有KA，代理商这样的区别；项目管理会根据重要性分为ABC不同类别的项目，只有分类细化才能加速流程的处理速度而不影响质量。

通过这种对流程特征的评估，流程优化项目组在工作过程中对于流程优化是否做到位了就有了明确的目标，这是比具体的流程优化方法有更大优势的地方。

因为知道对结果的评价，流程优化工作的难度就一下子降了很多。                                             来源：微略经营智库

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高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的必要手段。作为现代企业管理的重要工具——绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。华夏基石总裁彭剑锋撰写的此篇文章从绩效管理的各主要方法入手，详细阐述绩效管理工具的具体实施途径。

企业生存和发展的核心命题就是不断创造卓越绩效，以实现企业持续健康成长。企业没有绩效就没有生存和发展权，但绩效管理是一个世界级管理难题，企业没有绩效管理万万不行，有了绩效管理往往又麻烦不断。从实践操作角度与大家分享绩效管理方法。

KPI——Key Performance Indicator简称，其理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，关键少数20%决定不重要的80%，也就是抓关键价值驱动要素，抓主要矛盾。KPI实际上是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把关键要素转化为可量化或行为化的一套指标体系。所以KPI是事先确定和认可的、可量化的、能反映目标实现度的一种重要考核指标体系。KPI目的是以关键指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使组织全体成员行为聚焦在成功的关键要素及经营管理重点上。

KPI分两种：一种基于战略成功关键驱动要素，称为战略性KPI；一种是基于企业现实经营管理所必须要解决的主要矛盾与问题，如质量不稳定、成本高、应收账款大，是企业所面临的主要问题，要聚焦解决这些问题，质量稳定性、降低成本、减少应收账款，就可能成为企业下一经营年度的KPI，称为现实经营问题导向KPI。

KPI本质就是抓关键，不追求系统、全面和完美的指标设计，其特点非常明确。

一、KPI：2/8原则，抓住企业发展的关键绩效驱动要素和主要问题

绩效考核与管理中最熟悉不过的工具就是KPI。在数字化与智能化时代，对KPI反思与批判的声音也多了起来，有的企业家及学者甚至提出KPI已过时，提出“去KPI”观点。

（1）按二八规律，KPI要反映战略绩效驱动的关键要素，解决现实经营主要矛盾，KPI指标体系非常简单、直接，聚焦于战略目标，承接企业战略意图，解决主要问题与矛盾，绩效指标明确、简单、具体、可操作、可量化。六大KPI(市场领先、利润和增长、制造优势、顾客服务、人与文化、技术创新)确定后，全公司范围内继续细分。如顾客服

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务进一步分解为“服务质量、培训客户、项目管理”等，并将每一维度进行递延细分，确定各部门及岗位KPI，如“服务质量”可细分为“产品满意度、服务态度满意度、产品安装成本、顾客响应速度、第一时间解决问题次数”等众多可操作KPI。

（2）KPI只抓与业绩直接相关指标。企业战略驱动要素是一个系统，企业经营管理问题是多方面的，如面面俱到一是顾此失彼，二是陷入复杂而无法操作的陷阱。企业发展初期先要活下来，考核指标不需复杂，关注销售收入、回款等就可。创业完成后追求市场份额、客户数量、成长速度，就应设置相应KPI，到一定规模后追求规模效率、利润、资金周转、资产收益等。考核指标是指挥棒，企业在发展中资源有限，要抓取关键的与业绩直接相关指标，利用KPI集中配置资源，牵引组织和员工行为，让战略有效聚焦于关键要素驱动战略目标实现。

二、平衡计分卡：多维关注促进组织可持续发展

织能力培育，会引发“短期主义”和“唯财务业绩论”。绩效主义毁了索尼，索尼在上世纪九十年代中期引进KPI定量化考核体系，破坏了索尼长期价值主义与团队主动协同合作文化。因此，企业应用KPI时要配套其他手段弥补KPI的偏执与不足。

（4）KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主。早期KPI完全以财务指标为主，如利润、销售收入等，极少关注其他指标，但财务指标直接性和关联性指标很难区分。小米当以财务视角关注路由器业务绩效指标时，会以销售额和利润为主。但小米为鼓励员工以客户为中心，将路由器的用户活跃度、用户使用时长、用户各功能使用时长作为考核指标。这些用户对产品体验满意度就是小米的KPI。再如小米手机维修需1小时内完成，配送速度从3天降到2天，客户电话接通率达80%。从这个角度小米不是没有KPI而是不设财务指标为核心的KPI。

KPI主要以财务性和结果性指标为主，可有效配置资源实现不对称资源压强，推进关键绩效结果的实现。但易忽视企业中长期战略能力建设，过于追求股东价值最大化，而忽视相关利益者价值诉求，不利于企业持续成长目标的实现。

（3）KPI强调结果导向考核指标。一般与企业经营计划和预算体系相配合，采取非对称性资源配置原则，集中配置资源在关键绩效要素上，实现有效突破。KPI有利于企业将资源和人才压强配置在关键领域，在竞争对手薄弱环节或软胁上集中优势兵力饱和进攻，杀出一条血路实现重点突破。但KPI不重视过程把控，不重视内部协同，也不重视长期组

综合平衡计分卡是哈佛商学院卡普兰与诺顿1992年提出的，卡普兰和诺顿对12家业绩处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论与方法。平衡计分卡最初是提出了一套能让高层管理者快速全面考察企业经营业绩的评价系统，它主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。今天平衡计分卡到第四代，不再仅是一种绩效考核工具，而上升到战略研究、制定、执

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（2）有效平衡企业价值系统。平衡计分卡有效平衡了短期和长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。财务目标始于企业战略目标，但财务指标来自于为外部客户创造价值，要实现财务目标值，须满足或超出客户期望，同时加强内部流程和学习与成长层面变革平衡计分卡有助于将企业的评价系统变为管理系统，通过明确战略共识、传递沟通战略、战略落实到人、预算体系配套、细化行动方案、定期战略研讨、反馈及改进提升等方式，将企业各价值要素协同形成合力。

（3）是一种战略沟通和共识机制。利用评价维度和指标，平衡计分卡可把复杂的模糊不清的概念转变为让管理者可达成的共识目标。同时让管理者明确业绩同各模块与行为间联动关系，有利于了解企业全貌并切实履行自身的定位和职责。

（1）有效连接战略规划与战略实施。运用平衡计分卡框架及四大方面相互驱动因果关系，结合关键绩效要素可绘制企业战略地图，描绘出企业战略要素运行轨迹及相互关系，使平衡计分卡从一种考核工具上升到战略制定和执行工具。

三、OKR：释放活力，激发员工潜能

      平衡计分卡较适合规模较大、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展、追求长期跟短期的平衡，财务绩效和非财务绩效平衡，企业内外平衡时，平衡计分卡将为企业家及高层提供一个系统战略绩效思维框架。但企业发展现实不平衡是绝对的，平衡是相对的，所以就绩效考核和管理而言，主张用平衡计分卡的思维框架，考的还是KPI。

1999年OKR由英特尔公司开始使用，随后风靡全球，众多互联网公司、高科技企业如Google、甲骨文、领英、今日头条、百度都用OKR替代KPI。GE作为KPI的典型成功案例，也在2015年开始抛弃KPI为核心的绩效管理体系，过去一直强调“蓝血绩效”文化的华为也开始尝试用OKR来替代或优化KPI。

OKR是“Objectives and Key Results”的简称，O即目标，KR即关键成果。OKR关键步骤包括建立目标、确定目标关键成果、目标及成果的层级分解、组织成员认领关键目标、

行及战略协同的有效工具。平衡计分卡将战略置于中心地位，使经理们看到了公司绩效的广度与总体。

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确定目标工作开展计划、OKR沟通反馈、OKR评价、设定新的OKR等。本质上OKR并不是一种全新绩效考核与方法体系，而是一套定义和追踪目标完成情况的管理工具和方法，最大价值在于信息透明、激发潜能、过程动态调整、全员参与和目标对齐。

（1）设定激进而聚焦目标。目标激励是有效的非物质激励手段，OKR强调目标比能力重要，强调过程比结果重要，强调员工要积极参与并提出有野心、挑战性的目标。OKR希望通过提出足够鼓舞人心的目标，来激发员工心中的潜能，所以鼓励员工提出完成度能达到60%-70%的目标。如果提出的目标100%完成了，则意味着所提目标不够大胆、不够具有想象力，它比较适应业务具有不确定性，产品与技术创新性强的企业，同时评价结果不与薪酬做紧密关联。OKR的员工参与度高，员工参与从制定目标到目标实施的全过程，同时员工要进行自查和回顾，看看制定的目标是否与公司的战略总体目标相吻合？每个人的目标是否对齐了别人的目标？目标是否有利于分解？等等。OKR为什么在互联网公司盛行，其实和员工整体素质较高、组织内部信息对称、组织文化开放、员工追求更多参与感、高层参与推动等特点有直接关系。

（2）设定可衡量的关键结果（Key Result）。关键结果用于衡量指定目标的达成情况。如目标要回答“我们想做什么”这个问题的话，关键结果要回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标的要求”。KR也要符合SMART原则（即目标具体、可衡量、可达到、与其他目标有相关性、有明确时限），同时每个人的目标要与进度、上下左右的目标对齐,KR应是一个有挑战性的目标，这个目标给人感觉近乎无法实现，才有可能突破固有思维方式。同KPI一样，KR也不宜过多，以3-7个为宜，过多KR会导致在短期内无法聚焦。

（3）沟通：目标设定和进度更新。OKR不是事后考核而是基于未来，在目标实现过程中，时刻提醒团队和个人当前的目标和任务是什么？完成到哪种程度？应做哪些调整？让员工为目标而工作而不是为指标而工作。OKR关键成果是公开透明、大家认同的。所以它更强调员工自我驱动、自我激励、自我评价，更强调目标实现过程的团队合作、平行协同。OKR作为目标执行监督跟进机制，需每个人理解上下左右层级的OKR。OKR沟通强调方向的一致性，上下左右要对齐，领导与员工沟通OKR实际上是教练的过程。

（4）不做评估、忘记失败、获得帮助。OKR特点是不与绩效考核、激励挂钩。这是由于一旦将目标管理系统与绩效薪酬系统挂钩，目标易夹杂很多演绎成分，催生员工钻空子行为。所以OKR只做回顾不做评估，通过周计划和周报等方式定期评审关键结果的执行情况，以实现目标为核心。OKR更强调兼顾结果与过程，绩效结果与薪酬、奖金、晋升弱挂钩。过去OKR在高科技、互联网企业较盛行，随着越来越多的人了解OKR，OKR有以下适用场景：

人力资本密集型产业。OKR强调激发人的潜能，强调人是价值创造的最大主体，所以在人力资本密集型产业如互联网、律所、咨询机构、科研院所等产业可使用OKR。

初创型、创新型企业或岗位。很多新兴产业不成熟，商业模式属探索期，企业战略方向不明确，组织结构不稳定，内部角色有重叠，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需平行协同与合作。这类需更多发挥员工主动性和创造性的企业或岗位，OKR可能是一种值得引进的新的绩效管理工具方法。

鼓励持续做大增量的企业。OKR鼓励不断挑战极限，所以追求持续做大增量的企业，也可以尝试引入OKR作为KPI的辅助工具。在稳态的业务与组织模式下，用KPI进行考核，同

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四、EVA（Economic Value Added）：有效衡量人力资本所创造价值

工资职位挂钩。

      在需要持续突破的业务领域，引入OKR，鼓励激发潜能，持续突破，做大蛋糕，增量分享。OKR在实践过程中需配套的激励机制通过利益捆绑实现目标一致、同心同欲。当然不是所有企业都适合OKR。创新性、不确定性、爆发性强的企业适合OKR，其他传统、稳定、匀速成长的企业，还要平衡计分卡与KPI进行结合。这需“薪酬”手段来配合绩效结果实现和改进。绩效考核达成，予以“奖金”正向刺激，员工可进一步提升工作动力；绩效考核未达成予以“奖金”负向刺激，员工知耻后勇，后续也可进一步提升工作动力。

EVA（Economic Value Added）即经济增加值,是由美国思腾思特管理咨询公司在上世纪80年代提出的。其基本概念是投资回报超过资本成本那部分剩余收益，才是企业经营所创造的收益。EVA重要的是要创造超过资本平均成本以上部分价值才算绩效。换言之，人力资本须创造超过资本平均成本以上的价值才算企业经营绩效。通过EVA可有效区分“价值创造者”“价值维系者”“价值消耗者”。

（2）EVA鼓励轻资产，提高资本效率，避免靠重投入来开拓发展。国企针对企业负责人进行考核时，曾极力推进EVA的方式。

（4）EVA让委托人和代理人目标一致不断推进企业发展。EVA通过奖励计划使企业管理者在为股东着想同时也像股东一样得到报偿。EVA奖励计划的主要特征是只对EVA增加值提供奖励；不设临界值和上限；按计划目标设奖；设立奖金库；不通过谈判而是按公式确定业绩指标。可见EVA是奖金池，不封顶，鼓励不断突破目标，持续做多奖金池加强激励效果,使管理者更关心公司业绩改进。同时奖金池提取规则是延期支付、以丰补欠，促使经营者长期持续做好业绩。EVA适合轻资产及人力资本密集型企业,有利于推行利润分享。EVA为经营者分享企业利润提供理论依据。华为、碧桂园等民企虽没有EVA形式，却用EVA内核有效激励了一批核

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五、 战略绩效管理：从战略制定到战略执行

传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心、以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。战略绩效管理体系，要求绩效管理体系要体现战略性，体现企业长期价值诉求。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。战略性绩效管理是以企业战略为中心，以战略目标沟通分解、绩效指标选择与确定、绩效承诺与评价为主要内容，以推动战略执行与落地为核心目标的绩效管理机制与制度管理体系。战略绩效管理有以下要点：

第一，以战略性绩效目标为核心，牵引企业各项经营活动，实现企业战略、经营计划、预算、资源配置与绩效管理的有机结合。

第二，通过目标计划、辅导沟通、评价支持、反馈激励绩效管理循环体系（PDCA），形成持续绩效改进系统，驱动组织和员工不断创造卓越绩效。

第三，通过企业战略目标沟通和分解，形成业务单元或部门的工作计划，形成部门预算，并定期召开战略会议，检讨战略实施情况，最终对部门绩效加以考核和激励。

第四，通过战略绩效目标层层分解，确定绩效指标使战略绩效目标落实到每一员工身上，实现绩效管理全员参与，实现从组织绩效到个人绩效联动。

第五，战略性绩效管理体系是均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务绩效与非财务绩效的关系、短期绩效与长期绩效关系、过程绩效与结果绩效关系，将组织绩效成长与个人能力提升结合起来，从而构建企业可持续发展能力。

心骨干。EVA本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，在人力资本为核心的价值创造时代，EVA是一种有效的绩效管理模式。

从某种意义上说，前面讲到的KPI和平衡计分卡也属战略性绩效管理经典工具，此外华为BEM战略绩效执行力模型及宁高宁创立的6S战略绩效模型也是有效的工具和方法。

（1）华为基于BEM战略绩效管理。BEM(Business strategy Execution Model)即业务战略执行力模型，是华为通过引进IBM战略绩效执行力系统，并结合华为实际而发展起来的一套战略绩效执行与管理体系。BEM内核与特色是“战略解码”，即通过对组织战略进行逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效运营管理方法确保战略目标达成。以战略解码与落地为根本目的，BEM实施包括两个阶段：第一阶段是战略导出CSF&KPI，第二阶段是战略解码并执行闭环。

（2）华润基于战略管控的绩效管理——6S。6S是华润集团原董事长宁高宁创造性提出的一种战略管理体系。它将华润集团多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业管理，以战略管控为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控和战略执行四类工具形成的管理闭环以实现各级业务单元战略落地。

可把6S体系理解为一种战略绩效管理体系。BEM特色在于“战略解码”，即如何将组织战略进行层层解码，

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使组织战略最终落实到个人业绩承诺，实现自上而下战略一致性，达成战略落地目的；6S特色则在于“战略管控”，即通过各种途径对组织战略进行管控，保证组织各项活动不偏离战略主航道。这里的途径不仅限于通过战略解码达成组织自上而下战略共识，还包括对战略监控与评价。因此相比BEM，6S系统性更强，为企业战略绩效管理体系设计提供一个更完整的思路。

在6S管理体系下，组织遵循“战略规划-商业计划-管理报告-战略审计-战略评价-经理人评价”管理逻辑链条，对制定出的战略规划进行层层解码，通过商业计划将其落地为各项管理指标在组织内全方位的细分，使用管理报告和战略审计两种监督方式实现过程监督和控制，并最终对战略实现情况和经理人工作进行评价。绩效管理是战略目标层层落实的有效工具，无论是华为BEM绩效管理体系还是华润6S绩效管理体系，起点都是通过集团层面的目标确定分解到事业部/分子公司层面的绩效目标，从事业部/分子公司层面的绩效目标分解到部门层面的绩效目标，再细分至个人层面的绩效目标。华为通过BLM+BEM+PBC考核体系将市场洞察、战略目标、关键任务、绩效闭环、个人绩效承诺构建成一个有机整体，并通过年度例行的绩效目标沟通、确定、执行、反馈、复盘、改进等阶段实现目标一致。                      来源：华夏基石e洞察

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导读 ：芳烃是石油化工工业的重要基础原料，在总数约八百万种的已知有机化合物中，芳烃化合物占了约30%，其中BTX芳烃(苯、甲苯、二甲苯)被称为一级基本有机原料。工业上所称的芳烃行业是指三苯(苯、甲苯、二甲苯)等基本有机原料的生产，其中二甲苯有3种异构体：邻二甲苯、对二甲苯和间二甲苯。 

我国芳烃行业快速发展，已成为世界主要的芳烃生产和消费大国。2019年我国芳烃(BTX)总产能0.58亿t/a，约占全球总量的31.9%；需求量0.53亿t，约占全球总量的40.5%。本文将重点分析我国对二甲苯(PX)和纯苯发展现状及发展趋势。

一、我国芳烃行业发展现状及特点

我国芳烃市场在全球占有重要地位，是全球最大的芳烃生产国和消费国。

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2019年，国内沉寂了几年基本无新增产能的PX行业出现了一轮产能集中投放，恒力石化两套超大型PX装置分别于上半年先后投产，中化弘润和海南炼化二期PX于下半年陆续投产，浙江石化两套PX装置分别于2019年12月和2020年1月投产，截至2019年底，我国PX产能达到2064万t/a(浙江石化PX产能未计入2019年产能，下同)，全年新增PX产能合计达669万t/a，同比增长48.0%。2019年国内PX产量1499万t，进口量约l494万t，出口量仅为59t，表观消费量约2993万t，同比增长lO.9%。我国PX产能、产量及表观消费量已分别占全球总量的34.0%、30.8%和61.4%。

由于下游精对苯二甲酸(PTA)及聚酯(PET)高速发展，2010-2019年我国PX表观消费量年均增速达13.6%。随着2019年国内新增产能陆续投产，我国PX净进口量首次出现回落，国内PX自给率由2015年的44.3%提升至2019年的50.1%。

2019年，国内纯苯产能约2060万t/a(其中石油苯l315万讥，浙江石化纯苯产能未计人2019年产能，下同)，同比增长8.1%；产量约1390万t(其中石油苯l050万t)，同比增长7.8%。全年纯苯进口量193.9万t，出口量3.6万t，表观消费量约l580万t，同比增长2.4%。考虑到下游苯乙烯、苯酚、己内酰胺等产品的净进口，纯苯当量消费量约l860万t，同比增长13.2%。我国纯苯产能、产量及当量消费量分别占全球总量的29.1%、27.8%和36.4%。

石油苯大多产自炼化一体化企业，开工率受炼油装置开工率影响较大，2019年国内石油苯装置整体平均开工率79.8%。加氢苯开工率和供应能力主要由钢铁和焦化行业形势所决定。

受下游苯乙烯、苯酚、己内酰胺、苯胺等需求旺盛拉动，2010-2019年我国纯苯表观消费量年均增速达9.9%。

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我国纯苯下游产品进口量较大，纯苯的当量消费量明显高于表观消费量。随着国内炼油重整装置产能的快速增长，纯苯供应大幅提升，纯苯当量自给率由2015年的69.0%提升至2019年的77.0%。

随着政策、技术等门槛降低，特别是产业政策开放力度不断加强，芳烃行业主体更加多元化。2019年中石油、中石化两大集团在我国PX产能、石油苯产能中占比分别为42.3%和60.5%，比2015年分别下降了lO.6个百分点和15.3个百分点。随着民营企业主导建设的千万吨级大型炼化一体化项目和外资大乙烯项目逐步推进，未来多元化格局将更将明显，民营企业的行业影响力和话语权将不断增加，特别是在PX-PTA-聚酯一体化领域更加明显。我国纯苯的供应格局也从国企独大，逐渐向国企和民营平分秋色演变。

采用全套国产技术的海南炼化60万t/a PX装置于2013年底建成投产，标志着中国石化芳烃成套技术大型工业化装置应用成功，打破了国外公司在芳烃成套技术领域长期垄断局面。与同期开工同类技术装置相比，中石化芳烃成套技术的单位产品物耗低5%，能耗低28%，固废排放量减少98%。

在一期芳烃项目基础上，中国石化积极推进“第二代高效环保芳烃成套技术开发与应用”，海南炼化二期100万t/a PX装置于2019年建成投产。实现了应用新型分子筛材料和新一代高效芳烃转化催化剂、首创变温模拟移动床吸附分离工艺、创新装置集成控制方法、优化深度集成热联合及高效利用技术、应用火炬系统动态模拟技术等六大核心技术创新，进一步提升自主芳烃技术的核心竞争力，打造国产化芳烃技术新标杆。 除传统石油路线外，我国也在积极拓展其它如凝析油、煤炭、甲醇等原料生产芳烃技术。

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先后成功开发了甲苯甲基化、甲醇芳构化制芳烃等工艺技术，并积极探索煤油共炼、煤炭分质利用制芳烃等原料多元化的芳烃生产技术。

行业规模化水平显著提升。2019年，国内PX装置最大规模已达到450万t/a(双系列)。产能100万t/a以上PX企业9家，合计产能占到国内总能力71.2%，比2015年提升了23个百分点。2019年，国内纯苯生产能力最大企业为恒力石化(大连)有限公司，规模已达97万t/a，产能超过20万t/a的纯苯生产企业近40家，主要为石油苯生产企业，合计产能占到国内总能力的60.1%，比2015年提升了2个百分点。

未来，百万吨级芳烃企业能力占比还将显著提升。国内炼油二次、三次加工装置和芳烃下游各装置大型化水平也显著提升，新建装置规模水平多数处于国际领先水平，部分达到全球最大规模。

行业节能降耗水平持续优化。2019年芳烃行业能效“领跑者”吨PX综合能耗达到299.8kg标准油，较上年下降3.3%。PTA行业能效“领跑者”吨PX综合能耗达到35.4kg标准煤，较上年下降26.8%，PTA成为2019年度石化行业20个重点耗能产品中综合能耗降幅最大的产品。

我国芳烃生产和消费主要集中在东部沿海地区。华东是我国芳烃生产最为集中的地区，2019年华东地区PX产能达884万t/a，占国内总量42.8%，比2015年下降14.8个百分点；随着恒力石化450万t/a PX装置投产，2019年东北地区PX产能达到690万t/a，占国内总量33.4%，比2015年上升17.7个百分点。中南地区PX产能排名第三位，2019年海南炼化二期项目新增100万t/a产能，该地区PX产能达281.5万t/a，占国内总量13.6%。国内华北、西北和西南地区PX产能基本与2015年持平，近年来新增PX产能主要集中在东部沿海

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地区，但由于下游需求增长较快，PX区域市场缺口依然巨大。

       国内纯苯生产主要分布在华东、东北和中南地区，2019年上述地区纯苯产能占比分别为43.5%、23.0%和14.2%。西北、华北及西南地区纯苯产能相对较小，占比分别为8.3%、7.0%和4.0%。华东地区是国内纯苯最主要的消费地区，占当量消费总量的一半以上。纯苯下游的苯乙烯、硝基苯、苯酚、己内酰胺、己二酸等都集中分布在华东地区。华北为国内纯苯消费第三大区域市场，纯苯下游的苯乙烯、己内酰胺、苯酚有较大消费中焦化苯占比较高。2019年国内纯苯区域供产能。

二、我国芳烃行业发展趋势分析

随着国内大炼化项目在2019年进入集中投放期，我国芳烃行业进入扩张高峰期，主要呈现如下特点：

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一是产能扩张力度空前。初步统计，2025年之前我国还将新增PX产能2520万t/a左右。考虑部分不具备竞争力产能退出及新建项目存在不确定性，预计到2025年国内PX产能将达到4500万t/a，届时产能将达到全球PX总能力的56.3%。国内纯苯产能也将大幅增加，2019-2025年我国纯苯新增产能超过600万t/a，考虑部分产能退出，预计到2025年，国内纯苯产能将达到2600万t/a。

二是规模化水平大幅提升。新建PX装置主流规模在100万t/a以上，在建PX最大装置规模达到480万t/a(双系列)；新增纯苯最大生产能力达到130万t/a左右。

三是民营企业大举进入芳烃行业。浙江石化、恒力石化、盛虹炼化、裕龙石化等民营企业成为新一轮大规模发展的主力军。初步统计，新一轮扩能中民营企业PX产能占新增总量的72.2%，纯苯产能占新增总量的80.9%。

拟在建纯苯产能情况详见下表：

我国拟在建PX产能情况详见下表：

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我国芳烃未来新增产能主要来自需大量进口PX的聚酯龙头企业向上一体化发展，新建大型芳烃联合装置，同时配套大炼油项目。以恒力集团、荣盛集团等为代表的全产业链配套企业，因其装置规模大、工艺先进且临海交通便利、具备明显的竞争优势，下游产业链配套又为其芳烃产品市场销售节约了大量的销售成本和费用，在产业链一体化以及产业集群化配置方面具有明显后发优势。

新增PX产能大型化一体化情况详见下表：

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根据目前国内在建拟建项目计划，预计2020-2022年，我国PTA将迎来新一轮产能投放周期，约有3000万t/a左右的产能投放计划。考虑长期停车装置的逐步退出及新建装置的不确定性，预计2025年我国PTA产能将达到7000万t/a左右。下游PTA扩能幅度较大，但2020年底前可落地新增产能非常有限，不足以消化同期大幅增长的PX新增产能。尽管国内尚存在进口替代的空间，但短期国内PX开工率将面临明显下滑。

我国拟在建PTA产能情况详见下表：

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芳烃一聚酯产业链的终端消费领域纺织服装产业与宏观经济发展密切相关。受全球新冠疫情与国际贸易紧张局势产生叠加影响，2020年前4个月，美国和日本服装进口分别减少18%和8%，前3个月欧盟服装进口减少15%，全球纺织服装需求明显萎缩。同期，我国在美国、日本和欧盟市场的份额分别减少了8、3和2个百分点，纺织服装出口面临着激烈的国际市场竞争。随着我国劳动力成本提升，纺织订单每年向“一带一路”国家转移10%以上，进一步拉低了国内纺织服装出口增速。

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，随着人均收入的上升，内需市场也持续进入消费升级阶段。品质型、改善型消费增长较快，而吃穿类基本消费增长放缓，2019年我国服装鞋帽、针、纺织品类商品零售类额同比增长仅为2.9%。受新冠疫情影响，2020年上半年全国限额以上单位服装鞋帽、针纺织品零售额同比下降19.6%。未来几年国内纺织服装市场需求将处于缓慢恢复增长状态，PX需求增速将明显放缓。

国内PX供需情况预测详见下表：

未来几年，国内纯苯下游包括苯乙烯、环己酮(己内酰胺、己二酸)、苯酚、苯胺等均有新装置计划投产。预计2025年之前，纯苯四大下游新增产能近2000万t/a。其中，

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未来五年仍是我国己内酰胺产能集中释放期，预计2025年之前国内新增己内酰胺产能260万t/a左右。而受新冠疫情及国际经济环境复杂多变等影响，己内酰胺下游主要产品尼龙6需求增速明显放缓，未来将维持缓慢增长局面。

随着国内聚碳酸酯(PC)快速发展，对原料双酚A及苯酚的需求量不断增加。预计2020-2025年期间，我国苯酚扩能达200万t/a以上，新增产能多为PC配套。受企业技术限制，未来国内PC产品低端同质化十分严重，PC国产化程度大幅提高并面临严重过剩局面。国内PC行业竞争压力巨大，实际开工率将明显降低，相应对苯酚需求增长拉动有限。集中释放的苯酚产能将导致国内苯酚供应出现阶段性过剩。

经过近5年行业结构优化调整，国内苯胺及己二酸产能过剩有所缓解，但整体过剩依然严重，2019年产能过剩率分别达到30%和43%。未来国内苯胺及己二酸发展继续以产能整合为主，供需增速都将进一步趋缓，少量新增产能主要来自现有企业的扩能。

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预计2020-2025年期间，国内苯胺及己二酸扩能均在40万t/a左右。来国内纯苯供应整体趋于宽松，对外依存度将进一步降低，纯苯供需情况预测详见下表：

随着国内大型炼化一体化项目集中投产，原油进口依存度进一步提高。在国内成品油供应过剩、芳烃供应能力短期急剧增加的发展趋势下，我国芳烃行业发展应综合考虑国际油气资源供需趋势及国内芳烃战略地位等因素，优化芳烃资源配置。

除中东地区芳烃生产具有明显原料成本优势外，国内外芳烃行业发展的原料条件基本相当。目前国内新建芳烃项目多采用“最大化生产芳烃”技术路线，将蜡油、柴油等通过加氢裂化增产芳烃原料，芳烃原料成本明显上升。我国芳烃行业发展应综合考虑市场环境及物耗、能耗等因素，优化炼油、乙烯、芳烃间的资源互供，合理确定油品和化工品的生产比例。通过炼化一体化、装置大型化以及芳烃一聚酯产业链延伸提高PX成本竞争力。根据市场需要和价值规律，积极推进园区内、区域内资源的综合优化利用，打造大型PX生产基地，提升芳烃竞争力。

三、行业发展建议

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  3.2 淘汰落后产能，优化芳烃产业布局

目前国内还有6套30万t/a以下PX生产装置，产能合计104.3万t/a。国内PTA长期闲置产能也达345万t/a。上述PX、PTA产能建成运行时间较长、物耗能耗等都较高。在芳烃行业竞争日益激烈趋势下，现有小规模及长期闲置产能应及时退出市场。优化芳烃行业结构，提升行业整体竞争力。

我国芳烃产业布局要从全产业链角度进行优化，继续在市场或资源聚集地区增加PTA和聚酯产能，就近消化PX产能。在东北、华东和中南形成几个具有国际竞争优势的芳烃-聚酯上下游一体化产业集群，并结合区域市场发展情况，在西北和西南局部地区形成芳烃-聚酯生产聚集区，以增强芳烃一聚酯产业链的整体竞争力。

PX产业链的下游聚酯生产正向高性能、多功能、差别化、柔性化、环境友好新产品方向发展，尤其是更加注重可持续发展的新型技术及产品开发，提升产品的附加值。

一是研发生物可降解聚酯产品，重点开发聚酯可生物降解材料，部分替代通用塑料，应对缓解白色污染、减少能源消耗；二是研发非饮料包装用瓶级聚酯，加强聚酯在固体产品包装、日化产品包装等方面的应用；三是延伸发展特种聚酯新材料，满足新能源、装备制造、信息技术、节能环保等新兴产业发展对材料的需求；四是开发新型聚酯膜，通过改善聚酯膜的柔韧性，拓展其在太阳能电池背板膜、电子电器绝缘膜、液晶显示屏发射膜、热收缩膜等领域的应用；五是开发聚酯类弹性纤维，部分替代高成本、高污染的聚氨酯类弹性纤维。                                                  来源 ：化学工业

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持续创新

lean management

你在下午晚些时候参加的原定一小时的会议已过了75分钟，还看不到明确的结束时间。你知道你还有一封有时间要求的电子邮件要发送，而现在你将不得不选择要么晚点离开，要么晚饭后拿出笔记本电脑。从外表上看，你彬彬有礼，参加讨论，若有所思地回应正在主持会议的同事。可是在内心，你心烦意乱。这个人已大步跨越了你的时间界限。

这样的情形会令人丧气。同事对你时间提出的意外要求可能会妨碍你完成一项重要任务，让你很晚才下班，甚至扰乱你在家时的家庭时光。你在这种情况下能够有何作为来设定和表达界限，这样你在未来就不会感觉自己的时间未受到尊重？

作为一名时间管理指导师，我见过人们成功地与同事设定界限的各种方式。根据你的工作、工作文化和同事的不同，可能的情况也会相异。不过以下是一些你能够设定的界限以及与他人沟通策略的实例。

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简单地把你日历上的部分时间作为繁忙时段划去是良好的第一步。寻找你不能会面或不想会面的时间，比如在某个特定时间之前或之后。你可以因为你的通勤时间安排、因为你要送孩子去学校，或者因为你只希望一天的头一段时间里能够专心做事而涂掉日历。这样做的目的是在你的日程安排表上腾出空间，这样别人会认为你很忙，没有时间与他们见面。

如果你在那个时间段收到会议请求，那就建议更改时间。如果你没有权力重新安排会议时间或者会议牵涉更大的群体，你需要决定你是必须参加会议还是你有打来电话的可能。在某些情况下，你可能没有那么大的能力设定会议的时间界限，比如，你在跨国际时区进行协调或者在一个咨询项目的周中时间进行协调时。在这些情况下，你需要根据自己的情况审慎行事。如果可能的话，避免那些让你过了最想睡觉的时间还在熬更守夜或者需要在半夜醒来的会议。最有可能的是，会议带来的额外好处并不值得你因睡眠不足而损失第二天的工作效率。

超时的会议可能会对你的日程安排产生重大影响。只要有三次会议的时间比预期长15到20分钟，你的一天就会被削减一小时。几条策略可以帮助你把持会议长度的界限。

首先，把你牵头的会议设定为你希望其持续的长度。比如，发送一个30分钟的会议邀请，附带清晰的、重点突出的议程，而不是计划一个默认的60分钟会议。第二，把会议紧挨着安排在一起，这样你就不得不在正确的时间或者提前几分钟结束目前的会议，防止下一个会议迟到。

最后，一开始就声明你的意图。比如，“我在2:30的时候要强制止损，因此让我们确保在那之前最核心的问题都得到讨论。”然后，离会议结束还有5到10分钟的时候，你可以声明：“我们还有大约10分钟，在我们结束之前，要讨论的最重要的事情是什么？”在整个会议期间设定步调对于准时结束会议至关重要。

对许多人而言，拥有不间断的时间来完成任务成了一个大问题，因此，你必须特别努力地设定这些情形之下的界限。第一道冲锋线就是在你的日历上划出繁忙时间。一些人每周在固定的时间做这件事，比如每周两个早上的9点到11点。还有的人选择每周根据需要划出完成项目的时间。使用对你最有帮助的方法。

如果你的同事在你的专用时间内安排会议——或者不请自来地在你的桌旁聊天——那就建议换个时间。事实上，为了帮助你在专用时间里坚持到底，可以制造一种物理障碍。如果你有门，那就关上它。几个小时的专注工作对你团队的价值甚于随时找到你的可能性。如果你没有门（或者如果你的同事甚至在你的门关着的时候也进来了），那就躲到某个地方去——会议室、另一间办公室，甚至咖啡店。离开视线是设定界限最有效的策略之一。

虽然上述的提示可以控制你的时间，但是工作中另一个常见的干扰是来自同事的不断交流，无论是通过电话、在线聊天、电子邮件，还是面对面的交流。你同事与你交流的方式会影响到你对交流破坏程度的感觉，可是通过控制这些信息传达给你的方式，你可以减少它们的影响。

比如，在我的业务中，我鼓励我指导的客户主要通过电子邮件与我交流。

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持续创新

企业使命：优化资源  绿色发展  做最具竞争力的能源化工平台企业

核心价值观：人本 诚信 创新 团队

企业精神：每天超越自我  时刻追求卓越

企业作风：务实  高效

管理理念：追根溯源  止于至善

发展理念：聚焦主业  平台赋能  竞合共生

经营理念：为客户持续创造价值

安全理念：万无一失  一失万无

人才理念：注重人才和绩效  不唯资历与学历

质量理念：标准引领  全面管理  持续改进

研发理念：需求导向  融合共享  价值发现  行业领先

成本理念：精益管理  成本领先

廉洁理念：省察克制  零容忍

生存理念：居安思危  稳中求进

那样他们可以在一周的任何一天、白天或晚上的任何时间与我交流，但是我要直到准备回复的时候才会看到那些交流——通常是在我的办公室，从周一到周五。如果有人通过另外的手段联系我，我通常会用电子邮件回复他们的信息，并且在适当的时候强调我更喜欢的交流方式是电子邮件。等到下一个工作日才看信息，这使我在晚上和周末不会受到诱惑去回复，也有助于我不去想尚未回复的信函，这样我就可以完全放下工作。

你需要何种界限以及你能够设定何种界限取决于你的个人喜好以及你的工作。但是有了这些策略，你就有可能开始与你同事设定更多界限。                              来源：HBR-China

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