知识研学报

2021年3月

第 3 期

2021年第3期

主办：智能精益项目部

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刊首语

Preface

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企业文化成长法则

企业文化的核心是其精神层，是企业内员工的观念和思想。只有观念转变了，企业员工的行为才能真正的有所改变。从精神出发，经过现实化，再回到精神。只有通过这一个回合和这个回合的反复，企业文化才能真正生根、发芽、开花、结果，企业文化建设才能真正落到实处。

春意盎然新起点，砥砺前行谱新篇

       春暖花开，万象更新，春天是一个充满希望的季节，也孕育着一个崭新的世界。

       2021年是联合石化迈向新高度的一年，让我们携起手来，共同奋斗，不负使命，再创佳绩！

企业文化要真正落地生根，需要从“内化于心、渗透于制、外化于行、固化于物”四个环节出发，使企业文化全方面渗透和固化到企业的经营管理工作中。

内化于心

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       “外化于行”主要是通过员工深层的价值观认同，使员工行为由“他律”转向“自律”，使企业文化的内在精神流注员工的肢体和语言，让精神化为血肉，理念化为行为，最终达成理念、制度、行为三个层次的内在统一，社会行为、企业行为、岗位行为三个层面的协调一贯，使企业文化建设自觉自发，良性发展，芳香永久。

       外化于行既是企业文化建设的切入点，也是企业文化建设的目的之一。企业文化建设需要从员工细微的行为入手，大处着眼、小处着手，通过改变员工日常工作中的不良习惯，逐步凝聚到能创造个人价值和企业价值的核心行为上，从全面行为聚焦到核心行为，再从核心行为延伸扩展到全部行为，如此反复，最终改变固有的落后观念、落后行为、落后习惯。

       企业可以采用氛围营造、典范引导、制度约束、监督考核等多种方式促进员工具体行为的调整，使企业的整体精神风貌不断改观，文化建设工作化、生活化。

       “固化于物”就是企业将文化的要求体现到物质载体上，主要是通过企业产品、技术工艺及设备、办公环境、员工服饰、企业标识、厂容、厂歌、广告、文化传播网络等方式，

       企业的制度体现了企业发展历史，是企业成功的档案。如同法律背后有立法精神一样，企业制度的背后也有企业立法精神，这种精神就是企业长期形成的价值观、理念和思想。所以企业制度就是企业现有经营思想观念的历史背景，是企业历史文化和历史精神显性化的表现，制度的执行也在实践和完善着这些已经成型的文化价值观念和管理理念。

       “渗透于制”就是将企业文化理念融入组织制度、人力资源管理制度等制度体系中，建立起企业文化落地生根的长效机制。企业文化建设需要渗透到企业的制度体系中去，通过刚性的、规范的制度保护共有的价值观不受损害，约束员工对共同利益有害的个别行为。只有这样，企业文化才能落实到每个人的每件工作中去。只有文化理念通过强制性、保护性和约束性的制度覆盖到企业经营管理的每个角落，才能逐步影响、引导和改变员工的行为习惯和思想观念，使企业文化生根、成长起来。

       企业要通过文化建设，引进新的、先进的价值观念和经营管理思想，就要对企业目前运行制度所代表的旧有思想观念进行改造。使新的文化观念以坚硬的制度形式落实下来，取代原有文化中的旧观念，成为新的立法精神，才能够让企业文化真正落实到企业经营管理的方方面面，才能使企业文

       “内化于心”就是领导和员工的观念突破。它首先要求领导通过多种途径转变观念、更新思想，真正认可和接受新文化的价值观和经营管理理念；其次要求员工在企业领导的示范、带动下，在提升管理工作、完善体制体系的基础上提升自我，吸收新文化的精华，指导自己的工作和行为，使个人工作质量和效率提高，促进企业的整体管理水平和综合竞争能力。

化建设工作纲举目张、繁而不乱，才能使每个员工通过刚性的管理制度认识、接受新的企业文化形态，并逐步从被动、强制性的接受转变为主动、自发性地落实到自己的一举一动、一言一行中。

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       2020年受新冠肺炎疫情、中美贸易摩擦、地缘政治等因素影响，全球经济衰退、国际油价低位徘徊、投资减少、开工率下降，全球化工产品市场表现低迷。美国化学委员会（ACC）数据显示，全球化工产品产量比2019年下降2.2%，是40年来最大降幅，其中北美下降4.5%、拉美下降5.7%、欧洲下降1.2%、亚太下降2.3%，中东增长2.9%。从类别看，专用（特种）化学品产量降幅最大，比2019年下滑9.1%，其中涂料下降19.7%；基本有机化学品下降0.7%；合成橡胶和合成纤维产量基本与2019年持平；由于防疫物资、医疗卫生物资和包装材料的大量需求，塑料脱颖而出，产量增长2.7%。

以上四个层面对应着企业文化的四个层面，即理念文化、制度文化、行为文化、物质文化，是企业文化建设必须同时兼顾的四个方面，企业可以根据自己的情况，选择某一两个方面重点突破，但四个方面都不能偏废，要坚持重点突破、总体推进的原则。

       “固化于物”主要包括四方面的内容：一是将企业文化理念融入到企业员工的目视环境、工作环境、学习环境及集体活动中，重点注意精选理念，营造优雅舒适的目视文化氛围；二是结合工作，通过器物层面的美化来营造管理文化氛围；三是打造学习型组织，通过组织形态建设，营造快乐学习的文化氛围；四是寓文于乐，通过开展各项主题文化活动，激发广大员工对企业的热爱和对工作的美好感受。

       2021年世界经济面临的风险和不确定性继续增强，全球化工行业形势依然严峻，各国化工企业都在寻求转型升级和新增长点，在“碳中和”共识下，绿色环保技术的研发转化推广将加快。

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美国化工业原本就面临本土产能过剩、定价压力和贸易摩擦等诸多挑战，近年来美国本土新增产能的主要动力是凭借成本优势出口。2020年叠加疫情的冲击，美国化工产品需求大幅下跌，其中专用（特种）化学品需求下跌10.8%、基础化学品需求下跌1.3%。世界银行预测，2021年美国经济增长在3.5%左右，与2020年的萎缩幅度3.6%相比，尚未回到2019年的水平，恢复道路曲折迷茫。预计与经济高度相关的化工业前景也不乐观。已有多家大型跨国化工公司考虑出售在美国的化工资产，或退出在美国的投资。全球最大化工生产商巴斯夫正考虑出售一些美国化工资产，包括位于伊利诺伊州坎卡基一家表面活性剂工厂和佐治亚州的高岭土业务。韩国大林化工推出了与泰国PTT全球化工公司合作的位于俄亥俄州贝尔蒙特县的150万吨/年乙烷裂解项目，投资额为57亿美元。沙特阿美正在考虑取消在得克萨斯州Motiva炼厂的乙烯和芳烃项目，投资额为66亿美元。

需求下降导致2020年美国化工业开工率低于80%，并且多个在建化工项目推迟投产时间。埃克森美孚位于路易斯安那州45万吨/年的聚丙烯项目、位于得克萨斯州40万吨/年的聚烯烃弹性体项目和35万吨/年的线型α-烯烃项目，均进展缓慢，投产时间要晚于原定的2022年。壳牌化学在宾夕法尼亚州150万吨/年的乙烷裂解制乙烯装置的建设也经历了暂停，该项目已完成70%的工作量，投产时间估计在2024年前后。北欧化工与道达尔在得克萨斯州的合资企业Baystar的100万吨/年乙烷裂解项目的建设会略有推迟。泰国PTT全球化工公司位于俄亥俄州贝尔蒙特县的150万吨/年乙烷裂解项目正寻求新的合作伙伴，预计完工时间可能推迟到2028年。利安德巴赛尔位于得克萨斯州47万吨/年的环氧丙烷/叔丁醇（PO/TBA）项目将延迟一年，预计2022年四季度完工。

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       2020年我国化工市场先抑后扬，好于全球多数国家，但也难独善其身，全年化工产品产量小幅下降1.3%。一季度化工产品价格不断创新低，随着疫情的全球蔓延，二季度防疫物资需求暴增，从而推动产业链上游乙二醇、聚丙烯等相关大宗化学品需求增加。2020年6月以后，复工复产稳步推进，带动需求逐步回升。2020年10月，随着经济持续向好，以及国家“双循环”格局的推动，市场需求恢复。

　　与北美不同的是，2020年我国大型乙烯项目基本都按期投产。新增乙烯产能超过500万吨/年，创历史新高，乙烯总产能达到3408万吨/年，增幅为18.8%。蒸汽裂解装置规模在100万吨/年及以上的已达到13套，平均规模提高至80.7万吨/年。位于渤海湾、杭州湾和大亚湾的乙烯总产能占比达到45.6%。2021年我国还将有一批石化项目投产，预计新增乙烯产能近600万吨/年，进一步向大型化、基地化发展，规模效应和聚集效应增强，一体化、集约化、供需联动创新等优势凸显，我国化工业实力显著提升。

-美国化工业产需疲弱，前景不乐观-

-中国化工业投资持续强劲，加速转型升级-

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我国化工市场供应格局也出现明显变化，中国石化（权益产能）、中国石油乙烯产能市场占比分别下滑3个百分点和6个百分点；民营企业占比上升7个百分点，外资企业占比提高两个百分点，民营企业和外资企业的快速发展加剧了石化行业的市场革命，促使石化企业围绕产业链部署创新链，促进产业链的拓展和延伸，以及行业转型升级，实现化工业的高质量发展。

2020年9月22日，中国向世界宣布，“二氧化碳排放力争2030年前达峰，争取2060年前实现碳中和”。从时间点看，中国2060年实现零碳目标较其他国家晚了10年左右，但实际上从达峰到零碳，欧洲国家大多用了50年以上，而中国只用30年，这就要求包括石化行业在内的我国各行业要加速绿色转型。另外，2020年《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》《关于进一步加强塑料污染治理的意见》《碳排放权交易管理办法（试行）》等政策法规也密集出台，对化工生产过程、原料和产品都提出了更高要求。

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品产量占全球10%左右，已成为全球第三大石化产品生产国。虽然疫情和低油价造成沙特经济萎缩5.4%，对其在全球布局石化项目的计划和时间表有影响，但沙特向下游业务延伸转型、加大与新兴市场石化行业合作力度的决心依然很坚定。

　　2020年6月，沙特阿美完成以691亿美元收购沙特基础工业公司70%的股份，石化产品产量达到9000万吨/年，使其成为全球顶级化工企业之一。2020年7月中旬，沙特阿美宣布下游业务重组战略，旨在支持和加强整个碳氢化合物价值链的业务整合，以更好地定位公司在安全性、可持续性、效率和可靠性方面的领先地位。下游将包括燃料（炼油、贸易、零售和润滑油）、化工、电力，以及管道、运输和码头等4个业务部门，此外还将设立制造部、战略与营销部和关联公司事务部等3个职能部门，为业务部门提供支持。2020年8月，沙特内阁例会批准设立国家工业发展中心，并代替原沙特工业集群职能，旨在加快经济转型，减少对石油收入的过度依赖。该中心将重点发展汽车整装和零部件制造、塑料和包装材料、制药和生物技术、太阳能等新能源，以及海水淡化等5个工业部门。

　　另外，沙特阿美将更专注于新兴经济体，特别是亚洲国家石化行业的投资，延长能源产业链，提升一体化业务能力，涵盖石油供应、炼油和石化、特种化学品、润滑油、销售等各个领域。沙特阿美正以150亿美元的价格收购印度信诚工业石化业务20%的股权，预计该交易于2021年初完成。沙特阿美还会继续与阿布扎比国家石油公司和印度企业联盟（印度石油公司、巴拉特石油公司和印度斯坦石油公司）合作，在印度西海岸建原油加工能力为120万桶/日的炼化一体化项目，预计建设成本为700亿美元。

-沙特坚定延伸石油产业链，增强未来竞争力-

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低碳环保发展理念已成为世界各国的共识。英国能源和气候信息小组统计数据显示，已有几十个国家和地区确立零碳或碳中和目标。各大石油石化公司也纷纷制定和推出“碳中和”解决方案。

bp在2020年8月发布的新战略中表示，将大幅增加包括可再生能源、生物质能、氢能，以及碳捕集、利用和封存（CCUS）在内的低碳能源业务的投资，从每年约5亿美元增为约50亿美元。

埃克森美孚2000年以来在能效和低碳技术方面的投资超过80亿美元，其中一半用于下游提高效率和减排。其投资重心在于开发突破性的碳捕集与封存（CCS）技术，旨在降低复杂性和成本，并最终促进这一关键技术的全球推广。

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化学品技术，塑料闭环循环利用技术，传统石化厂+CCUS技术，绿氢化工厂等零排放石化企业设计、规划与构建，以及围绕新能源汽车、非化石能源、氢燃料电池、太阳能电池、先进储能材料等新材料的研发，受到空前关注。

-“碳中和”推动化工行业绿色发展-

-剥离与收购仍是化工企业

保持竞争力和推进转型的途径-

       2020年全球企业并购活动减少，并购交易总额下跌5%，化工行业的并购活动受影响不大，公司之间的补强收购或资产剥离仍在继续。2020年6月，bp宣布以50亿美元的价格将其全球化工业务出售给英力士。bp化工业务主要包括芳烃和乙酰两大领域，产能合计千万吨，拥有世界领先技术、生产装置和人才。虽然bp化工资产竞争力强、潜力大，但为了更加专注于能源转型，其还是决定剥离与公司其他业务交集有限的化工业务，提前一年实现了150亿美元的资产剥离目标。2021年1月，英力士完成对bp化工业务的收购，包括全球15个工厂和10家合资企业，扩大了英力士的业务范围和全球布局，进一步提升英力士在全球石化领域地位。

　　巴斯夫、帝斯曼、赢创等化工公司也完成了业务调整。巴斯夫以31.7亿欧元（约合249.1亿元人民币）的价格将化学建材业务出售给全球私募股权公司LoneStar的关联公司；帝斯曼以16.1亿欧元的价格将树脂和功能材料业务出售给科思创；安格斯化学公司以22.5亿美元的价格将其50%的股权出售给法国私募股权公司Ardian；赢创以2.1亿美元完成了对美国宝珞杰公司（Porocel）的收购。通过整合Porocel脱硫催化剂再生技术、硫回收催化剂和氧化铝净化吸附剂的全球业务，赢创进一步拓展了催化剂产品范围，为业务增长开辟了新路径。剥离与收购仍是企业保持竞争力和推进转型的途径，未来几年行业整合与兼并重组仍将继续。

沙特阿美也在开发CCUS技术，并已在沙特的一家天然气加工厂应用，另外该公司还将可再生能源（太阳能和风能等）确定为公司的重点开发项目。

我国石化行业也在推进供能、供热结构绿色转型，加快节能环保清洁生产技术研发转化推广，从而实现生产系统绿色转型。以二氧化碳、生物质能、天然气等为原料直接制备

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       按照专业职能划分内部活动和人员，专业职能领域的规模经济是核心驱动因素之一。

       产品类别区别不大，销售的目标市场相同；

       专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模；

       产品/服务为普通标准无需为客户量身定做。

       有利于专业职能的发展及经验的积累；

       可以避免相同职能的重复设置，降低成本；

       有利于资源集中利用，例如广告费用，硬件设施的购置；

       有利于同一职能采用统一的政策并实施最佳运作方法。

       各部门间的协调工作量大，如开发活动频繁、运作效低；

       当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调。

企业组织变革趋势

在实践中，企业组织架构不管是低阶还是高阶，组织架构设计一般有以下几种模式或组合构成，分别是按照职能、服务线、客户、流程、地域、矩阵、前中后台7大模式。

组织架构的基本形式分为4种，适用情形和优缺点如下：

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      每个业务单元对某一类产品或客户的全价值链活动负责，包括研发、设计、制造和销售等。

       企业有不同的产品针对不同的客户；

       产品开发和生命周期短，需专人专注于该产品的开发；

       专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模；

       该产品的规模可用利润中心模式运作。

       有利于围绕该产品的业务发展；

       在集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式；

       有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮。

       与区域型架构类似。

      每个区域对业务的全价值链活动负责，包括研发、制造、运营和销售等。

       产品本身价值和运输价值相比较低；

       必须上门完成服务，需要离客户近以便运输和维护；

       必须在当地设立机构（例如边境、机场免税店）。

       有利于及时送货并降低运输成本；

       有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）；

       有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）。

      各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内；

      虽然区域不同并非所有的职能都不能共享，有的职能在不同区域复制会造成资源浪费。

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       发展初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略， 即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。

       组织架构比较简单，往往只需要设立一个单纯执行生产或销售职能的办公室。

       建立在多个维度基础之上的组织架构，这些维度可以是职能、产品、客户或地域。

       需要加强多个维度的专业化运作水平；

       优秀的信息技术支持；

       资源共享的需求。

       同时对专业职能、产品投以足够的关注度；

       鼓励创新，人员的多渠道晋升与发展；

       通过协调满足客户需求；

       促进复杂的决策。

       多重的领导和汇报关系；

       复杂的信息流；

       权利的制约与平衡过程中的博弈，决策缓慢。

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       随着企业进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它地区。

       组织架构变化不大，职能相近。

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       在快速发展阶段的后期，竞争压力增大。为减少竞争压力，企业希望自己拥有一部分零部件的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。

       在企业中出现了中心办公室和多业务部门的组织架构。

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而各业务部门之间有很强的生产或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。

       组织架构的扁平化、职能划分模块化已成为高科技行业的主旋律。在“创新、颠覆及跨界”为核心的互联网时代下，聚焦“平台思路” 是公司的核心竞争优势， 同时，组织架构的扁平化、职能划分模块化已成为行业的主旋律。

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       在进入成熟期时，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往实施产品相关多元化，兼并生产这类新产品的企业，采取的是多种经营战略。

       企业形成了总公司本部与事业部或业务公司相结合的组织架构格局。

       大型集团大都经历了从直线职能型组织架构向区域型、事业部型或矩阵型管理转变的过程。

       阿米巴组织是网络型组织模式的重要代表，“阿米巴”模式由日本制造业的京瓷公司创立，根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团；每一个阿米巴都是拥有明确志向和目标、持续自主成长的独立组织。

       调研显示，企业正在分散权利，向以产品和客户为中心的方向发展，并开始构建一种动态的网络。共享的价值和文化、透明的目标和项目、自由流动的信息和反馈、 人员按能力，而非职位获得奖

励是组织结构变化的明显特征。

       按照公司的战略取向决定组织结构和功能配置，根据组织架构和功能配置再决定岗位设计及职责，组织、岗位的设计最终都应保证战略的有效实施。

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 传统的组织架构 vs.阿米巴模式的组织架构

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       组织设置要覆盖所有组织职能，在价值创造过程中，即要协同合作又要相互制衡，不能出现职能缺失或失控现象，并符合监管部门的要求。

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       在保证公司任务完成的前提下，按照专业或服务流程、对象进行分工，力求做到机构简练、管理高效、执行有力。

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       组织设计中所需的内、外部资源很难全部就绪并准备充分，因此在执行过程中需要循序渐进搭建组织架构，并非一开始达到设计目标。

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理想的新能源，最有希望成为能源的终极解决方案。氢能相比于其他能源方案有显著的优势：储量大、比能量高(单位质量所蕴含的能量高)、污染小、效率高、可贮存、可运输、安全性高等诸多优点，受到了各国的高度重视。

氢能的上游是氢气的制备，主要技术方式有传统能源的化石原料制氢、化工原料制氢、工业尾气制氢、电解水制氢、新型制氢技术。

制氢方法是将存在于天然或合成的化合物中的氢元素，通过化学的过程转化为氢气的方法。根据氢气的原料不同，氢气的制备方法可以分为非再生制氢和可再生制氢，前者的原料是化石燃料，后者的原料是水或可再生物质。制备氢气的方法目前较为成熟，从多种能源来源中都可以制备氢气，每种技术的成本及环保属性都不相同。主要分为五种技术路线：工业尾气副产氢、电解水制氢、化工原料制氢、石化资源制氢和新型制氢方法等。

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高的还包括天然气改制(8%)、乙烯制氢(7%)、焦炉煤气制氢(6%)和甲醇改质(6%)等。

对比几种主要制氢技术的成本，煤气化制氢的成本最低，为1.67美元/千克，其次是天然气制氢2.00美元/千克，甲醇裂解3.99美元/千克，成本最高的是水电解，达到5.20美元/千克。相对于石油售价，煤气化和天然气重整已有利润空间，而电解水制氢成本仍高高在上。

电解水制氢，在由电极、电解质与隔膜组成的电解槽中，在电解质水溶液中通入电流，水电解后，在阴极产生氢气，在阳极产生氧气。

化石原料制氢，化石原料目前主要指天然气、石油和煤，其他还有页岩气和可燃冰等。天然气、页岩气和可燃冰的主要成分是甲烷。甲烷水蒸气重整制氢是目前采用最多的制氢技术。煤气化制氢是以煤在蒸汽条件下气化产生含氢和一氧化碳的合成气，合成气经变换和分离制得氢。由于石油量少，现在很少用石油重整制氢。

化合物高温热分解制氢，甲醇裂解制氢、氨分解制氢等都属于含氢化合物高温热分解制氢含氢化合物由一次能源制得。

工业尾气制氢，合成氨生产尾气制氢、石油炼厂回收富氢气体制氢、氯碱厂回收副产氢制氢、焦炉煤气中氢的回收利用等。

新型制氢方法，包括生物质制氢、光化学制氢、热化学制氢等技术。生物质制氢指生物质通过气化和微生物催化脱氢方法制氢，在生理代谢过程中产生分子氢过程的统称。光化学制氢是将太阳辐射能转化为氢的化学自由能，通称太阳能制氢。热化学制氢指在水系统中，不同温度下，经历一系列化学反应，将水分解成氢气和氧气，不消耗制氢过沉重添加的元素或化合物，可与高温核反应堆或太阳能提供的温度水平匹配。

全球来看，目前主要的制氢原料96%以上来源于传统能源的化学重整(48%来自天然气重整、30%来自醇类重整，18%来自焦炉煤气)，4%左右来源于电解水。日本盐水电解的产能占所有制氢产能的63%，此外产能占比较

全球制氢主要来源(左)、日本制氢主要来源(右)

中国煤炭资源丰富且相对廉价，故将来煤制氢很有可能成为中国规模化制氢的主要途径。但煤制氢工艺过程二氧化碳排放水平高，所以需要引入二氧化碳捕捉技术(CCS)，以降低碳排放。目前二氧化碳捕捉技术主要应用于火电和化工

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生产中，其工艺过程涉及三个步骤：二氧化碳的捕捉和分离，二氧化碳的输送，以及二氧化碳的封存。

       虽然目前水电解制氢成本远高于石化燃料，而煤气化制氢和天然气重整制氢相对于石油售价已经存在利润空间。但是用化石燃料制取氢气不可持续，不能解决能源和环境的根本矛盾。并且碳排放量高，煤气化制氢二氧化碳排放量高达193kg/GJ，天然气重整制氢也有69 kg/GJ，对环境不友好。而电解水制氢是可持续和低污染的，这种方法的二氧化碳排放不超过30 kg/GJ，远低于煤气化制氢和天然气重整制氢。

       光解水制氢是一种理想的制氢技术。它的原理是直接利用太阳能，在光催化剂的协助下，将水分解产生氢气。这种方法直接利用一次能源，没有能源转换所产生的浪费，理论上简单高效。

       光解水制氢技术始自1972年，由日本东京大学Fujishima A和Honda K两位教授首次报告发现TiO2单晶电极光催化分解水从而产生氢气这一现象，从而揭示了利用太阳能直接分解水制氢的可能性，开辟了利用太阳能光解水制氢的研究道路。随着电极电解水向半导体光催化分解水制氢的多相光催化的演变和TiO2以外的光催化剂的相继发现，兴起了以光催化方法分解水制氢(简称光解水)的研究，并在光催化剂的合成、改性等方面取得较大进展。

       然而，这种制氢方法面临的技术仍然面临很多问题。制氢效率低(不到4%)是最主要的问题，所以它离实际应用还有相当长的距离。光催化材料的带隙与可见光能量匹配，光催化材料的能带位置与反应物电极电位匹配，降低光生电子-空穴的复合率是克服这一困难的三大待攻克技术难关。

       电解水制氢成本主要来源于固定资产投资、电和固定生产运维这四项开支，其中电价高是造成电解水成本高的主要原因，电价占其总成本的78%。因而电价的下降必将带来氢气成本的大幅下降。同时技术发展、规模化效应，都会使氢气成本下降。

 电解水制氢成本构成

       我国可再生能源丰富，每年弃水弃风的电量都可以用于电解水。我国拥有水电资源3.78亿千瓦，水电由于丰水器和调峰需要，产生了大量的弃水电能。我国风力资源也非常丰富，可利用风能约2.53亿千瓦时，相当于水力资源的2/3。但风电由于其不稳定的特性，较难上网，因此每年弃风限电的电量规模庞大。如果将这部分能源充分利用起来，有利于电解水制氢的发展。                                 （来源： 石油观察）

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精益工具之—价值流

◀ WHAT-价值流的定义 ▶

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。

价值流的三个特点：

第一，不增值（non－value adding NVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动，比如很多搬运和设备等待；

第二，必要但不增值（necessary butnon－value adding NNVA）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较

大的改变，这些改动不可能马上实施；

       第三，增值（value－adding VA）：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动，比如产品加工环节。

◀WHY-价值流分析的作用▶

       价值流分析主要有两个作用：

       （1）识别真正的价值

       企业之所以存在，目的就是给客户、社会创造价值，这是企业的最大使命。

       其实，价值这个词很抽象，大家都在说，但不见得都说的清楚。我想问，你清楚自己企业哪些活动在创造真正的价值吗？

       如果还不是很清晰，那就需要好好做下价值流分析，看看自己企业有多数活动是真正对客户增值，有哪些环节却一直存在浪费。这个很重要，就好比我们干活要清楚目的，学习要明确方向一样。

       整个价值流过程中的所有环节，到底有多少环节是在真正产生价值，即客户真正需要。这是判断价值是否为真正价值的唯一标准。

当我们把价值环节识别之后，剩下的可以说都是浪费，只不

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过一些是我们能消除的浪费，一些是暂时消除不了的浪费。据统计，企业活动里面，只有5%是真正创造价值的过程，60%是不增值但目前必要的浪费，35%是可以消除的浪费。

只有能有效识别浪费，才有可能真正消灭浪费。就好比前面谈“八大浪费”时提到，识别浪费才是做精益改善的第一个能力，那么价值流分析就是找到浪费的最有效途径。

◀HOW-如何才能做好价值流分析？▶

要做好价值流分析，有三个关键点：

识别价值一定是基于给客户创造价值。只有从客户的角度来看，就非常清晰到底是否是客户真正需要。

比如产品设计环节，客户理解但他并不需要；供应链采购环节，客户不反对但他并不需要；仓储运输环节，客户好像也认同，但其实他并不需要。

所以，我们以为的有价值活动，恰恰不是客户以为的增值活动，放眼看去，满眼浪费啊！

任何既有的依据和判断，都有它产生的条件，也有自己的局限。要让自己能更好地判断，就得不断挑战自己之前的判断。既有的可能是当下合理的，但并不一定是必须的。

在做价值流分析的时候，很多公司会选择各部门都参与分析和识别浪费，原则上是对的，但实际上可能不专业。

不可厚非，团队协作当然重要，但在专业的事情上，还得由专业的人来做，这样更有效率，也更有效果。所以，提倡大范围协作，小范围讨论，专业人士主导来做价值流分析。                                      （来源： 爱波瑞精益与智能）

Intelligent construction

       随着5G建设的铺开，“数字化转型”这个词仿佛也一并站在了镁光灯下，各种展会，论坛上也都讨论地热火朝天。

仿佛某个企业不搞搞5G应用，不大谈特谈“数字化转型”的话，就是灰头土脸的泥腿子，这个数字化时代注定要被淘汰一样。

       那么，到底什么是数字化转型？

       近几十年来，现实生活中的绝大多数东西都可以转化为数据。这些数据只用两个数字来表达，那就是0和1，因此也被叫做数字化。

       这些数字化的内容可以非常容易地被处理，复制和传播，并可以在其他的时间和空间里准确复现。

       改变了所有人生活的移动互联网，就是一个庞大的数字世界。每个人使用的多个不同APP的背后，就是自己在数字世界里的多个化身。

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下面我们用打车这个场景来说说数字化转型的奥义。

最初版本的打车流程是这样的：你站在路边注视着车流焦急地等待，的哥开着空车在路边渴望地搜索，然后你轻轻地招手，车就缓缓停到了你身边。

这是一个至关重要的默契，一单生意已在不言中达成，后面要做的只是确认目的地和路线而已。

在打车软件出现之后，这一切就都改变了。你不再需要在路边等待，只需允许获取你的定位，并填写要去地点之后，很快就得到了司机接单的反馈，他目前在哪，离你多远，车型，车牌等信息都一目了然。

你手中信息充足，自然心中不慌，静待车来，上车就走，连一句话都不用说。

后来，这一切又有了新玩法，打工人在上下班开车通勤的路上，还可以通过APP找到几个顺路人并捎上他们分担点油钱。这就是顺风车，比直接打出租车要便宜得多。

       由以上场景可以看出，单纯地把打车流程搬到网上以后，相当于你在数字世界里招手打车，司机看到了你单子，接单动作就是确认交易。

       但这个事情的本质还是跟你在路边招手打车差不多，因此只能叫做信息化或者数字化转换，还不足以称之为“转型”。

       然而顺风车就完全不同了，车主不是职业出租车司机，并不以此为生，因此不能像传统出租车司机一样开着车四处寻找乘客，他们只能依附于数字化平台，发布自己的通勤轨迹，然后系统算法就匹配到了你们的路线契合，于是促成了这一单合作。

       这种新的业务模式业务仅成立于数字世界，因此可称之为“数字化转型”了。

       现在我们可以看看数字化转型的定义了：“数字化转型是建立在数字化转换，数字化升级的基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目的的高层次转型”。

       也就是说，简单的业务流程信息化，比如搞个办公自动化系统，并不能称之为数字化转型，一定要达到触及公司核心业务，引起架构更新，新建商业模式的级别，才可称之为“数字化转型”。

要推动数字化转型，需要从下面三个方面着手：数字化，网络化，智能化。

       这里所说的“数字化”，不仅仅是把业务流程搬到网上，而是把企业内的一切业务场景，进行深度的，全面的数字化。

       到底有多深呢？就要达到数字化的内容能完全跟现实一模一样，就像虚拟的双胞胎一样。数字化到了这个境界，就叫做“数字孪生（Digital Twin）”。

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数字孪生，也被称为数字映射、数字镜像，就是在一个设备或系统的基础上，创造一个数字版的“克隆体”。

       目前的网络化和信息化，各个系统之间大都处于孤岛的状态，并没有深度打通，中间的很多信息还需要靠人来分析，传递，和决策。

       因此，这里说的网络化同样是指深度网络化。不但要把企业内部所有的数字孪生体、背后的人、物、设备连接起来，还要打破企业内部组织的藩篱，让上下游产业链联通起来。

也许你会说，这不就是电脑上的设计图纸嘛？CAD搞搞不就有了？

其实不然。相比于设计图纸，数字孪生体最大的特点在于：它是对实体对象（姑且就称为“本体”吧）的动态仿真。也就是说，数字孪生体是会“动”的。

比如，我们为工厂车间里的一台数控机床创建了一个数字孪生，本体的一切任务，状态和数据都会通过各种各样的传感器收集起来，最终同步到数字孪生体上。

反过来，通过在系统上对数字孪生体的任何操作指令，也会通过网络传导到本体上，两者是实时/准实时同步的。

通过数字孪生，为现实中的每一个流程，每一个设备，甚至每一个人都创建一个动态同步的数字克隆体，是数字化转型的基础。

下面我们来说“网络化”。

话说网络早都已经普及了，所有的企业都联网了，大部分也实现了办公自动化和信息化改造，还有网络化什么事？

发，实现数字世界和物理世界的同步。

       通过网络化，企业自身的所有数字孪生体，以及客户，供应商等上下游产业的数字孪生体都连接起来了，相当于在数字世界构建了一个完整的虚拟系统。

       只要输入合适的启动数据，这个由数字孪生组成的网络就像一个真正的组织一样，自主运行起来，并不断根据目标进行自我优化，并把优化成果投射到背后的实体上。

到了这个程度，就要考虑“智能化”了。

       5G，正是在网络化的过程中发挥着关键作用。生产中的各种图像，视频，以及运行数据非常庞杂，需要通过5G的大带宽，低时延，高可靠性，以及海量连接，将数据及时回传和下

通过前面的数字化和网络化，系统掌控着数字世界的一切，并随时把指令同步下发给物理设备来进行执行，这些工作系统，机器都可以自主完成，不再需要人了。

想象一下，在工厂里，流水线上各种机械臂工作地有条

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不紊，AGV小车穿梭自如，投料，取件，入库动作娴熟，系统还可以自动给供应商下单，并自主向客户分配发货。

人在其中起到的作用，主要是系统的设计，以及运营和维护。

从上文的描述可以看出，数字化转型，绝非是简单的信息化和办公自动化，确实如其定义所言，数字化转换和升级已触及

公司核心业务，可实现商业模式的创新，并能大幅降低成本。

       经过了数字化转型，数字世界的大脑：AI算法往往掌控着一切，包括人的数字孪生。并且，算法还能将自己的意志，通过人的数字孪生，投射到我们每一个人的身上。

       比如，大数据杀熟，就是算法对每个人的数字孪生（用户画像）的价值最大化处理，每个人的APP界面都不一样，展示着你最想买的东西，标示着你能接受的最高价钱。

       甚至，连企业自身的员工，也被困在了算法里。比如，在各种外卖平台，骑手只是数字世界信息传导的最末端，在其之上，订单，路线，时长等早已被安排地明明白白。

       人，最终反倒像工具一样，被算法所支配。

       技术本身没有倾向性，数字化转型的目标，必然是为了实现企业的利益最大化，至于是否能实现消费者的利益不受损，那就是另一个更为复杂难解的问题了。

security management

       根据对笏山金矿事故原因分析，火灾发生的直接原因是工人违规在井口开展动火作业，引起违规堆存的炸药爆炸。曹家洼金矿也是因井下设备检修动火作业不当、缺乏现场监护、气瓶泄漏等多方面原因引发火灾。

      动火作业是企业常见的一种作业，也是风险较大、事故多发的一种作业。在构成火灾的可燃物、助燃物、点火源三要素中，动火作业主动提供了点火源，因此如果可燃物管理不好，在空气环境下必然引发火灾。《化学品生产单位特殊作业安全规范》（GB 30871-2014）将动火作业列为特殊作业，并将“直接或间接产生明火的工艺设备以外的禁火区内可能产生火焰、火花或炽热表面的非常规作业，如使用电焊、气焊（割）、喷灯、电钻、砂轮等进行的作业”划为动火作业范畴；修订中的GB 30871又将在禁火区内使用喷砂机进行的作业也纳入动火作业范畴。《化工和危险化学品生产经营单位重大生产安全事故隐患判定标准（试行）》中已经将未按照国家标准制定动火作业管理制度，或者制度未有效执行判定为重大隐患。

       近期，山东烟台接连发生2起金矿井下火灾爆炸事故，其中栖霞笏山金矿“1•10”事故使22人被困井下，最后造成10人死亡；招远曹家洼金矿“2•17”事故，造成6人死亡。

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动火作业环节发生事故，其原因是对动火作业时的安全风险识别不清，因而使风险管控措施不到位所造成。

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动火作业时，动火点下部及周围的可燃物如果未及时清除，焊渣掉落引燃可燃物就会引发火灾。栖霞笏山金矿事故就是焊渣掉落井口内，碰撞井筒设施，弹到炸药包装纸箱，引起纸箱等可燃物燃烧，进而导致混存乱放在硐室内的导爆管雷管、导爆索和炸药爆炸。再如济南齐鲁天和惠世制药有限公司“4•15”火灾，也是企业在地下室管道改造作业过程中，未事先清除周围易燃物，电焊或切割产生的焊渣或火花引燃现场堆放的冷媒增效剂，瞬间产生爆燃，放出大量氮氧化物等有毒气体，造成10名施工和监护人员中毒窒息死亡。

焊渣飞溅，可能引燃周围易燃物，引发火灾爆炸。

作业场所周围如果存在可燃气体，遇火源就会引起燃烧，当气体与空气混合达到爆炸极限时，还会引起爆炸。

在受限空间内动火作业时存在的风险。

受限空间内空气流通不畅，可燃物料蒸气局部浓度过高，当达到爆炸极限时如果遇到火源或高温，则可能造成燃爆。再加上受限空间内人员疏散不便，还会加大对人员的伤害风险。如发生在石家庄炼化公司的“6•15”火灾事故就是在脱硫塔烟囱段高处进行焊接作业时，掉落的电焊熔珠、焊条头等高温坠落物落在除雾器上将其引燃，最后引发脱硫塔吸收段整个腔体火灾，人员逃生不及，所产生的高温有毒烟气导致4名作业人员被熏烧致死。

作业场所周围可能存在易燃易爆气体遇火焰引起燃烧爆炸。

       动火作业前，如果未将作业系统与周围带有物料的设备设施完全隔离，可能存在物料异常串入系统，引发火灾爆炸事故。如内蒙古鄂尔多斯华冶煤焦化公司的“4•30”火灾事故，就是作业人员在电捕焦油器顶部进行作业时，未有效切断煤气来源，导致煤气漏入，发生燃爆。

系统未有效隔离，易燃可燃物料串入系统后造成燃爆。

作业人员技能低下、无证上岗带来的风险。

       动火作业属于高风险作业，国家规定作业人员需要取得特种作业资格证才能上岗作业。未经安全技能培训、未取得相应资格证的人员技能低下，不能满足作业要求，在作业过程带来的各种风险是不可预测的。栖霞笏山金矿事故暴露出承包商使用伪造的特种作业证上岗作业的严重问题，福建省建瓯金峰化工气体有限公司闪爆事故存在雇佣无作业资质人员实施动火作业，作业前未对气柜内乙炔气体进行置换排气和浓度检测，最后引起爆炸性混合物闪爆的问题。

气焊作业时，氧气瓶、乙炔瓶管理不善，带来火灾爆炸。

       氧气瓶、乙炔瓶均属于压力容器，动火作业时，气瓶放置位置不当，距离动火点过近的气瓶容易受高温烘烤而发生气瓶物理爆炸事故。如果火焰倒回到乙炔气瓶中，还会引起气瓶内乙炔气爆炸。

使用电焊机作业可能造成人员触电及气体燃爆。

       电焊作业涉及临时用电接线和电气线路敷设，如存在电线裸露，接线不正确，漏电保护措施不完善，都可能造成人员触电。在存有可燃气体的环境下使用电焊机，如果电焊机工作时产生火花，也可能引起作业点附近的气体燃爆。

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作业场所如果存在坑、洞，或护栏、盖板不全可能造成人员失足跌落、滑跌等伤害；现场照明不足，也可能造成作业人员误操作、误伤害。

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在设备外壁动火，会使设备自身局部受热，若设备内留有物料，有可能受热分解甚至爆炸。如临沂福德化工公司“3•3”爆燃事故就是在焊接化学品储罐外部支架时，持续焊接导致储罐外壁局部高温，造成残余的混合气体爆燃；再如中山拓能化工公司“4•19”爆燃事故也是在储罐顶部电焊开孔作业时，电焊火花引燃罐内残留的物料，造成爆燃使1人从高处跌落死亡。

     动火作业时，如果作业现场未配备应急设施或人员缺乏应急处置能力，一旦出现险情，不能及时处理或处理不当，都会使险情扩大。

作业场所周边环境给动火作业带来的风险。

GB30871已经将在禁火区内使用电钻、砂轮等进行的作业列入动火作业，其原因是这些工器具在工作过程中会产生火花和高温，可能会引发火灾、爆炸或其他热分解反应。如上海赛科石化公司的“5•12”爆燃事故，就是在苯储罐内使用非防爆电钻，电钻火花引爆罐内苯蒸气，直接造成在罐内作业的6人死亡；齐鲁分公司的“6•9”爆燃事故，也是作业人员使用非防爆的铁铲、磨光机给油罐外壁除锈作业时，工器具产生的火花引燃油气，引起爆炸。

在禁火区内从事其他非明火作业造成的风险。

设备外部动火，可能对设备内物料带来影响。

动火作业现场附近其他作业给动火作业带来的风险。

交叉作业、在动火作业现场从事可能影响动火安全的其他作业，都会给安全动火造成影响。如在动火现场附近从事易燃物料的装卸作业，不同高度间的上下同时作业等。

动火作业时，应急处置不当带来的风险。

       做好动火作业的风险管控，就必须针对动火作业环节可能存在的各种风险，制定相应的管控措施。如GB 30871-2014规定了厂区内动火实行分级管理的要求，根据作业场所可能存在的易燃易爆物料情况划分为特殊、一级和二级动火，并针对每一级别动火作业提出了不同的审批管理要求，同时还要求遇节日、假日及其它特殊情况，动火作业应提级管理。修订中的GB 30871又新增了公休日、夜间动火作业也应提级管理的要求。

      为做好动火作业风险管控，应采取以下管控措施。

要做好作业前的准备工作。

 作业前属地单位应对作业场所进行预处理，以满足动火安全要求。如对承载物料的容器和管道进行清洗、通入惰性气体置换、施加盲板与生产系统隔离等。对作业现场可能存在的地沟、坑洞、油污、窨井、水封、污水井等进行适当的遮盖或清除，对于受热分解可产生易燃易爆、有毒有害物质的场所，也应采取清理或封盖等防护措施。

要做好作业前安全交底工作。

作业前，应由属地人员向拟实施动火作业人员对作业现场及周围情况进行告知，包括易燃易爆物质情况、对作业场所已经采取的风险防范措施情况、可能发生的事故类型及后果情

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况、应急设施的准备情况、监护人情况、紧急联系人情况等。

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对可能存在易燃易爆气体的场所应事先进行气体检测，对需要进入受限空间内的动火作业还应该检测其中氧气含量和有毒气体含量，确保在安全范围内，对可能出现易燃易爆气体的场所应实行连续监测，一旦出现超限，立即停止作业。当在设备外部动火时，应对设备、管道内的气体进行检测。

动火作业现场必须配备监护人，对作业环节进行全程进行监督，监督作业人员遵章守纪情况，并及时处理作业时可能出现的各种险情。

       GB 30871-2014规定了使用气焊、气割动火作业时，乙炔瓶应直立放置，氧气瓶与之间距不应小于5m，二者与作业地点间距不应小于10m。修订中的GB 30871规定了“乙炔瓶应安装防回火装置”，增加了使用电焊机作业时，电焊机与动火点的间距不应超过10m,不能满足要求时应将电焊机作为动火点进行管理的要求，乙炔瓶应安装防回火装置。

       从事动火作业的人员必须经考核取得作业资格证书，具备相应技能后方可上岗，严禁无证或证书未及时复审的人员上岗作业。

要做好易燃易爆气体的检测分析工作。

要做好作业前的审批确认工作。

作业票是动火作业审批的重要凭证，作业前必须严格进行作业票的审批，对确定的风险防范措施进行再确认。不同级别的动火作业票规定了不同的审批人级别，做到作业级别越高，审批把关越严。

要明确作业现场监护人。

要做好特殊时期的管控工作。

节假日及其它特殊情况下，企业人手少，管理力度弱化，因此需要强化对动火作业的管理力度。GB 30871-2014提出了节假日及其它特殊情况下，动火作业应提级管理的要求。修订中的GB 30871同时还增加了遇到公休日、夜间也需要提级管理的要求，其目的都是强化对特殊时期的风险管控。

要做好特级动火作业的措施落实工作。

       特级动火作业是动火作业中风险最高的，需引起作业单位的高度重视。GB 30871-2014规定了在易燃易爆的设备管道上动火时必须保持正压状态，严禁系统负压，必要时连续检测附近可燃气体浓度。

要做好气瓶及焊机的管理工作。

要做好作业人员的取证工作。

       在企业生产经营过程中，动火作业的风险是客观存在的，但动火作业又是必不可少的。因此作业前必须正确识别风险，并采取正确措施控制风险，使动火作业始终在风险可控条件下进行，只有这样，才能避免事故发生。

（来源：  中国化学品安全协会）

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我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。

Quality management

华为：大质量管理体系必成趋势！

你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。

瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。

再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。

每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。

任正非在公司质量汇报中提出“大质量管理体系”概念，从公司思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。毕竟，华为公司最重要的基础就是质量。

什么是大质量体系？

       第二，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。

日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。

       我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。

质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。

       我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”。

       他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。

       其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。

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华为公司最重要的基础就是质量

       第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程。你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。

       我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，IT汇报提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。

       华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。

       第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。

       第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对：

       ——反对完美主义；

       ——反对繁琐哲学；

       ——反对盲目创新；

       ——反对没有全局效益提升的局部优化；

       ——反对没有全局观的干部主导变革；

       ——反对没有业务实践经验的员工参加变革；

       ——反对没有充分论证的流程进入实用。

       我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。                

企业使命：优化资源  绿色发展  做最具竞争力的能源化工平台企业

核心价值观：人本 诚信 创新 团队

企业精神：每天超越自我  时刻追求卓越

企业作风：务实  高效

管理理念：追根溯源  止于至善

发展理念：聚焦主业  平台赋能  竞合共生

经营理念：为客户持续创造价值

安全理念：万无一失  一失万无

人才理念：注重人才和绩效  不唯资历与学历

质量理念：标准引领  全面管理  持续改进

研发理念：需求导向  融合共享  价值发现  行业领先

成本理念：精益管理  成本领先

廉洁理念：省察克制  零容忍

生存理念：居安思危  稳中求进

学以致用 

追求卓越

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