知识研学报

2021年6月

第 6 期

2021年第6期

主办：企业管理部

关注联合石化官方微信 

轻松享受更多服务

中国石油和化学工业联合会会长 李寿生——“‘十四五’跨国公司在中国宏观经济和行业发展中的历史机遇”CEO座谈会上的讲话

刊首语

Preface

落实安全责任，推动安全发展

今年6月是第20个全国“安全生产月”，主题为“落实安全责任，推动安全发展”，关于安全生产月，你知道多少？

1980年4月国务院批准建立“安全月”制度，决定从当年开始，每年5月为“全国安全月”，在全国开展安全活动，组织安全检查，进行全民性安全宣传教育。

连续5年开展 “全国安全月”活动之后，1985年4月26日，全国安全生产委员会发出《关于开展安全活动的通知》，不再搞全国性的“安全月”活动，但各地区、各部门要从各自实际出发，组织开展形式多样、富有成效的安全生产宣传和活动。

作为石油化工企业，落实安全生产主体责任、辨识管控安全风险、消除安全事故隐患 、遏制生产安全事故是我们不变的主题。下一步我们将认清形势，坚定信心，以“安全生产月”为契机，推动安全生产再上台阶；围绕主题，协同推进，确保安全生产月活动取得实效；突出重点，狠抓落实，认真做好当前和今后的安全生产工作。

我们将始终坚持以安全文化为推动力，积极营造安全文化氛围，完善安全管理体系，提升岗位安全技能，塑造联合人的安全形象，实现建设百年企业，共创美好生活的企业愿景。

·

持续创新

“十三五”已经过去，我们已经步入了中国经济发展的“十四五”。“十四五”时期，中国宏观经济进入了一个全新的发展阶段，“立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局”将成为新发展阶段的主基调，高质量发展将成为新发展阶段的主旋律，科技创新和低碳绿色发展将成为新发展阶段的主动力，到2035年基本实现社会主义现代化是新发展阶段的远景目标。

新发展阶段、新发展理念、新发展格局，这是中国党和政府在全面审视百年未有之大变局，直面后疫情时代全球经济发展的新趋势作出的重大决策，也是为中国经济可持续发展，为世界经济顺利复苏主动作出的战略调整。如何在“双循

新格局历史性机遇

·

持续创新

环”新格局下，充分利用好国内国际两个市场，如何高效利用好国内国际两种资源，如何合理构建国内国际市场贯通的产业链供应链，如何培育新发展格局下全球市场竞争的新优势，这是中国石化行业和跨国公司都必须要充分认识并且需要紧紧抓住的一个重大历史性机遇。

       我们充分认识到，构建“双循环”新格局，它的立足点还是中国国内市场。“双循环”新格局的建立，将会对我国市场新需求、发展方式新变化、发展质量新飞跃带来一系列重大变化，将会对世界经济复苏发展带来一系列重大调整，也会给已经进入中国市场的跨国公司带来一系列全新机遇。对石油和化工跨国公司来讲，这个历史性机遇主要体现在以下几个方面。

中国石油和化工行业稳定发展的周期性机遇

中国“十四五”规划建议提出，到2035年“人均国内生产总值达到中等发达国家水平”。根据这一发展目标测算，中国经济“十四五”时期的平均增速不能低于4.7%~6%甚至更高。李克强总理在《政府工作报告》中，把2021年经济增速的预期目标设立在6%以上，这是一个留有充分余地的预期目标。不少国内外权威机构预测，中国经济2021年的预期目标是8%左右。因为2020年由于疫情冲击导致经济增速下降，8%的增速实际上相当于“正常情况”下的5%。因此，8%左右的增长是对今年中国经济的合理预测。但考虑到2021年是中国经济“十四五”开局之年，而到2025年的整个“十四五”期间，中国经济的预期增速大概在5%~6%，6%的开局可以更好地与今后目标“平稳衔接”。由于“十四五”中国经济追求的是高质量发展，只要经济增速在合理区间即可，我们可以把经济增长的立足点和注意力更多放在提升增长的质量上。

·

持续创新

从“十四五”规划中，我们可以充分地看到中国经济增长的内容、范围和潜力都是巨大的。中国经济“十四五”发展的重点：一是乡村振兴计划的全面启动，这是一个广阔而宏大的农业农村市场；二是大都市圈和城市群的龙头发展，特别是京津冀、深广澳、长三角、成渝等大都市圈和东部高质量发展、中部崛起、西部大开发的协调发展，以及中小城市群市场的崛起，这是一个巨大的基建和民生市场；三是在科技创新引领下，补短板增长和升级型增长的同步提升，一大批重点基础设施项目、重点科技攻关项目、大型结构升级项目相继开工，将会拉动一大批持续的投资需求；四是绿色低碳发展方式的转型升级，将会形成绿色消费、绿色生产、绿色流通、绿色创新和绿色金融在内的一批全新的绿色增长点；五是双循环格局的建立，特别是一批大型自贸区的加快形成，将会把国内市场同国际市场在更大范围、更宽领域、更高层次上贯通起来。

我们还要看到，“十四五”规划将改善民生作为经济发展的一个重要目标，今后10~15年，我国中等收入人群将由目前的4亿人增加到8亿~9亿人(世界银行标准：成人每天收入在10~100美元，即年收入为2.5万~25万元人民币，为中等收入人群)，这个中等收入人群的倍增规模，将会极大推动我国经济增长的需求动力。到2035年我国基本实现社会主义现代化时，我国经济总量将会超越美国，成为世界第一大经济体，名义人均GDP将会接近美国的40%(2020年中国GDP达101.598万亿元人民币，相当于15.68万亿美元，中国GDP已达到美国的75%，2030年中国GDP超越美国是一个毫无悬念的问题)。

石油和化学工业是国民经济超前发展的行业，按照历史的经验，石化行业发展的增速一般要高出GDP2个百分点左右。“十四五”期间中国经济发展的重点，将会有力推动中国

04

·

持续创新

石油和化学工业进入一个稳定增长的长周期。如乡村振兴计划，将会对能源、化肥、农药、农膜、种子带来宏大需求；大都市圈和城市群崛起以及区域经济协调发展，将会推动天然气、建筑、化工新材料、电子化学品、化纤、涂料、轮胎的巨大市场，民生需求将会带动化工消费品市场的快速升级；科技创新、补短板和升级型增长，将会提升石化行业的创新能力和产业结构的转型升级；绿色低碳发展方式的转型，将会全面刷新行业发展的方式和形象，形成一批新的经济增长点；双循环格局的建立，将会加快中国企业“走出去”和“引进来”的步伐，推动全球经济复苏的加速，开创全球产业链供应链合作共赢的新局面。

       从上述市场分析中，我们可以清楚地看到，“十四五”期间我国石油和化学工业将会在市场需求和供给能力的双重推动下，进入一个可持续稳定增长的长周期。我们预计，这个长周期大约可以稳定在10年左右的时间。这个周期中国石油和化学工业的年均增长可以达到6%~8%的水平。有人讲，未来的10年将是新中国成立以来经济发展最好的黄金10年，是中国石油和化学工业由大国向强国跨越最关键10年，也是我们必须要紧紧抓住不可失去的10年。有人预言：“未来市场需求将是最稀缺的资源。”目前，中国化工市场已经占到全球化工市场的40%。不少机构预测，到2030年中国化工市场将会占到全球化工市场的50%，中国市场的巨大潜力将会在“十四五”期间进一步显现。

中国石油和化工行业产业结构升级的合作机遇

“十四五”期间，中国石油和化学工业将会进入产业结构转型升级的快速通道，大转型和大重构将会呈现呼啸而来的快速变化。在科技创新的引领下，中国石油和化学工业的产

·

持续创新

业结构升级主要集中在三个方面：

       一是“补短板”能力的快速提升。我们将紧紧围绕宏观经济高质量发展的需求，特别是围绕“十四五”规划中的航空航天、信息产业、高铁运输、高端制造、海洋工程、生命科学等重点领域，在高端化工新材料、高端精细化学品领域，尽快突破一批技术短板，抢占一批技术制高点，取得一批技术、产品和服务水平的重大提升。

       二是“增强项”能力的扎实推进。在“十三五”的发展中，中国石油和化学工业确实形成了一批技术优势和市场强项。这种优势和强项主要体现在两大领域：一个是油气勘探开发领域，我国在高含水油田提高采收率技术、低渗透和稠油油田开发技术方面保持了国际领先水平。在深水油气田勘探开发和3500米以浅页岩气勘探开发领域也具备了全套核心技术。我国“深海一号”千亿立方米深水大气田即将投产，就是一个重要标志。另一个是现代煤化工领域，取得了煤制油、煤制天然气、煤制烯烃、煤质芳烃、煤制乙二醇技术的一系列领先突破。在“十四五”发展中，我们要紧盯未来行业发展的新趋势，下大功夫在化工新能源(特别是氢能)、现代煤化工和低碳环保技术上再取得一批领先的新突破，要用体制优势把产学研用的创新链高效地组织起来，尽快拿出一批世界级化学工业制高点技术的新突破。

      

·

持续创新

三是传统产业转型升级能力的重点突破。中国是一个大国，传统产业在我国化学工业中占比很大，这也是中国在向强国跨越中的基础配套优势。但传统产业大多都面临着技术落后、产能过剩、产品结构单一的突出矛盾。“十四五”期间，我们将紧紧围绕不同行业的不同矛盾，用精准的创新措施，不断开创新技术、开拓新市场、培育新优势，走出一条传统产业不传统发展的新路子。这三方面转型升级的任务都很艰巨，我们要在强化自身科研、协同配合的同时，也非常希望加强同跨国公司在多方面、多领域的合作，也愿意充分发挥跨国公司在科研组织、创新能力方面的优势，在“十四五”中国石油和化学工业调整结构、转型升级中共同取得进展、共同取得成绩、共同收获成果。

中国重大基建项目的投资机遇

在“十四五”规划中，中国政府安排了一大批国家重大专项、国家科技计划重大项目、中央财政资助的重大工程和产业化项目、国家重大科技基础设施建设项目等，同时还围绕加快发展现代化产业体系，安排了一大批新基建项目，新基建项目主要围绕大力发展数字经济，拓展5G应用，加快工业互联网、数据中心建设等，这些重大基础设施项目和新基建项目，不仅投资强度很大，而且时间跨度很长，对国民经济长远发展将会产生重大拉动作用。

在“十四五”规划中，除了国家安排的重大项目外，各省市也都根据各自发展的需要，安排了一大批重点投资项目。如北京市，在“十四五”期间就安排了100个重大基础设施项目、100个重大民生改善项目、100个科技创新及高精尖项目，总投资超过1.3万亿元。上海仅2021年就安排了166项重大基建项目。在国家和各省市安排的重大投资项目中，包括

·

持续创新

自2010年以来，中国的消费率就从47.4%持续上升，近10年来一直稳定在50%以上，消费对GDP的贡献率已经连续6年超过投资，反映出最终消费已经成为拉动中国经济增长的第一动力。预计到“十四五”末期，中国人均GDP将会超过14000美元，消费对未来中国经济中长期发展的拉动作用将会进一步提升。坚持扩大内需，必须全面促进消费。

在“十四五”消费中，我们要高度重视当前中国消费的新变化：一是消费升级正在加快。人们衣食住行的基本消费，进一步追求质量的提升，追求质量、追求品牌、追求个性化的趋势更加明显。随着消费结构的升级，人们对旅游出行、文化娱乐、教育培训、健康医疗、体育健身、家庭服务、养老育幼等服务消费，已成为消费升级的新热点。2013~2019年中国的服务消费支出年均增长超过11%，远远高于8%的商品消费增长。

二是消费方式正在创新。随着信息技术的演进，已经形成了数字消费、绿色消费、互联网消费等一系列新的消费方式，网络购物、线上消费、移动支付等新的消费模式迅猛发展，中国已经成为全球数字消费的新高地。

三是消费群体正在分化。高层次、差异化的新消费群体正在加速形成。在未来的消费群体中，我们要高度重视银发消费群体、幼儿消费群体和80后、90后、00后新生代消费群体，这三大群体将会成为中国未来消费的主力军。我们行业，特别是跨国公司在开拓中国消费市场时，一定要高度重

消费需求升级的市场机遇

了不少我们行业的重大投资项目。在这些国家、各省市和行业重大投资项目中，对跨国公司来讲，也有不少投资和技术服务的机遇。在投资规划中寻求投资和技术服务机遇，这是我们不能放松的一个重点领域。

·

持续创新

绿色低碳发展的转型机遇

习近平主席已向全世界承诺，中国将在2030年实现碳达峰、2060年实现碳中和。“十四五”规划也明确提出：“降低碳排放强度，支持有条件的地方率先达到碳排放峰值，制定2030年前碳排放达峰行动方案”“推进化肥农药减量化和土壤污染治理，加强白色污染治理”。这是一项艰巨而紧迫的战略任务，我们行业具有率先突破的攻坚责任。目前联合会已经成立了专门的协调小组，统筹谋划这一具体工作。

在碳达峰碳中和工作中，首先，我们要明确减排工作的责任边界。第一步要把生产过程中的碳排放工作搞好，特别是要把生产过程中CO₂排放的基础工作搞扎实，要把计量手段、统一标准、计量方法搞科学。只有在扎实的基础工作

·

持续创新

上，才能科学地计算碳达峰的指标。在基础工作中，不能只喊概念，更不能只喊口号。在碳达峰指标的确立过程中，我们既要考虑CO₂排放的现状，还要留有未来发展的空间，不留余地、不实事求是的作法，最终受到惩罚的还是我们自己。其次，要加快研发和推广CO₂减排的绿色工艺。我们行业必须要依靠先进的绿色工艺，先进的过程技术，来实现CO₂的减排。特别是在石油、天然气勘探开发过程中，在炼油装置生产过程中，在煤化工工艺过程中，在产业生产的链条中，如何通过绿色先进工艺减少CO₂的排放，如何在生产过程中分离和捕捉CO₂，如何搞好CO₂的运输和封存，这些都需要工艺技术和工艺手段来解决。最后，CO₂减排的难度很大，CO₂中和的难度则更大。我们要深刻认识到，碳中和的最终解决方案还必须要靠化学工业。如何实现碳中和？我们要发挥化学工业的独特优势，在CO₂的物理利用、化学利用中，积极探索CO₂在食品工业、在医疗行业、在溶剂萃取中的物理应用，在小分子化合物(合成尿素、甲醇、水酸、无机盐等)、高分子材料(共缩聚反应、加成共聚反应、三元共聚反应等)、与环氧化物的共聚反应中的化学应用。只有找到了CO₂资源化利用的技术和产品，我们才能取得碳中和的主动。

       另外，在绿色转型发展中，塑料污染治理和塑料循环利用也要取得实质性突破。在塑料污染治理和塑料循环利用方面，我们要扎扎实实抓好四方面的工作：一是研发和寻找塑料污染治理和塑料循环利用的先进实用技术，从塑料的物理方法、化学方法和可降解方法中筛选出一批先进适用、可推广复制的技术；二是要在选定的技术中，认认真真组织一批试点、示范企业进行推广；三是在试点、示范的基础上，再选择一些省市或大中城市开展更大范围的推广试点；四是要

视中国消费市场的新变化、新需求和新特点。要提高消费产品的新质量、新特色、新用途，要充分发掘中国14亿人口的巨大消费潜力，为中国实现高质量发展、构建新发展格局注入跨国公司的新活力。

·

持续创新

制定出在全国范围推广的路线图和政策措施建议，形成具有中国特色的、有技术水平和先进管理方法的塑料污染治理和塑料循环利用的有效方式方法。

        “十四五”期间，中国石油和化学工业的绿色低碳发展一定会出现一个崭新局面，中国也应当在碳达峰、碳中和方面，在塑料污染治理和循环利用方面，在节能环保、废水废气废固治理等方面为世界作出应有贡献。

·

持续创新

面对百年未有之大变局，面对中国经济高质量发展的新阶段，中国石油和化学工业十分珍惜“十四五”发展的难得机遇，也十分重视同跨国公司合作的友谊。我们深知，在当前世界经济面临重大挑战和不确定性的变化面前，世界变化比我们所有人的想象都要更快。在这种快速变化面前，迫切需要我们共同演奏共商、共建、共享的行业发展大合唱，迫切需要我们共同开创世界石油和化学工业协同发展，构建人类命运共同体的新未来!

我们对未来10年中国经济的发展，对世界经济复苏的前景，对中国石油和化学工业由大国向强国的跨越，充满了希望和信心!

“双循环”新格局构建的拓展机遇

加快构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局，是根据我国发展阶段、环境、条件变化作出的战略决策，通过促进更深层次改革、更高水平开放和更有质量创新，着力打通生产、分配、流通、消费等国民经济循环中的堵点和难点，使国内市场和国际市场更好地联通，更好利用国内国际两个市场、两种资源，实现更强劲更可持续和合作共赢的新发展。

在构建“双循环”新格局中，我们一定要把“走出去”和“引进来”更好地结合起来。首先要扎实做好已进入中国跨国公司的服务工作，为跨国公司在中国的更大发展提供更多更优质的服务。要进一步促进跨国公司同中国企业在技术创新、在低碳环保、在化工园区、在结构升级、在责任关怀实施等多方面的合作，加快跨国公司在中国市场上的更大发展；其次要进一步扩大“一带一路”和“走出去”的范围和领域，要紧密结合东南亚市场、欧洲市场、中东市场规划一批更高水平的走出去项目，使“一带一路”和“走出去”战略有一个新的更大发展。“十四五”期间无论是已进入中国市场的跨国公司还是中国企业“走出去”的项目，我们都要让播种者有收获的喜悦，让合作者有成功的天地。

·

持续创新

首先我们从概念层面来认识组织，因为概念背后是我们对于管理学的一些基础理论的思考。所以，我们有必要先理解组织、企业、公司、法人等基本概念。

那么，什么是组织？组就是把人组在一起，团伙叫组；织就是强调内部的逻辑关系，团队叫织。严格一点说，组织就是由若干人或群体所组成的、有共同目标和一定规则的社会实体。组织之所以那么重要是因为组织随处可见，但对于组织的理解则是仁者见仁、智者见智。

·

持续创新

"

什么是企业？企业是一种组织，提供服务与产品、以盈利为目的的组织；法人是企业，法人是社会组织，拥有独立资产、独立的法人资格、独立承担法律上的权利和义务；公司是法人，是按照特定的法律程序设定的企业组织。

以企业为例，比如家具行业普遍存在的夫妻老婆店，可以把它理解为企业的转型，它是合伙企业。合伙企业说得通俗一点，就是只要任何两个自然人，或几个自然人，一纸协议就可以成立的一个企业，其设立过程是比较简单的。也就是说，企业管理的规范是在民事行为的范畴内，《民法通则》在民事行为里面规范了企业管理的相关通则，如果与企业打官司跟《公司法》没关系，跟《民法》有关系。所以任何两个人，只要双方达成一致，就可以办企业了。但如果办公司，则必须按照《公司法》的规定和要求来进行申请和注册，所以，公司与企业相比是更加狭义的一种概念。比如办公司要有章程、要符合法定人数、要懂得注册资本这些概念；又比如公司是不承认人力本身作为资产的，但是在企业里面就可以。

组织的逻辑与密码

"

在理解了上述基本概念的基础之上，我们可以进一步探讨对于组织的理解：

不管某个组织是谁发起成立的，只要其一旦成立，这个组织就有了独立的生命，其特质就像人一样：组织有其使命，就像人有自己的信仰；组织有价值观，就像人有自己的思维方式；组织有其战略，就像人有成长计划……这就是组织的生命特征。组织一旦成立，如果个人想去超越它，或者个人想去干预它，就会变得非常非常困难。

“组织”这个主题基本上很少会单独挑出来专门去研究或讨论，一般都是放在管理学中作为一个部分和章节去阐释，《组织行为学》也是所有学管理的人必学的一门课程。本文旨在进一步清晰对“组织”的基础概念与理论认知，回归“组织”常识，提升对“组织”原认知的能力。

导读

·

持续创新

大家都知道晚清时期著名的太平天国运动，太平天国的组织成长非常快，最辉煌的时候占领了天京（今天的南京），基本上把大半个中国都打了下来。今天总结太平天国最终失败的原因有很多，其中最重要的原因也是整个太平天国的兴亡转折点就是天京的“内讧”，史称“天京事变”。而“内讧”的背后，其实是太平天国的组织逻辑存在致命的缺陷，但个人逻辑（即洪秀全的逻辑）是无法超越组织运作逻辑的，所以“天京事变”存在一定的历史必然性。

太平天国是一个失败的案例，但历史上成功的案例也非常多，比如中国共产党的组织发展历程，历次的思想之争、路线之争，我党组织成功背后有一个很大的原因，就是毛主席的伟大，既能充分尊重组织的逻辑和规则，又善于利用组织的逻辑与规则。能做到这一点的人非常厉害，他绝对不会破坏组织的规则，因为一旦破坏了组织的规则，他说的话就再没有人相信了，这跟洪秀全太平天国运动的失败是一个道理。谁都知道组织背后有潜规则和明规则，明规则就是制度条文，潜规则其实大家都心照不宣，但谁也不会因为潜规则把明规则破坏掉，一旦破坏了规则组织就运作不下去了，这就是组织背后的逻辑。

任何人都在组织中，不能凌驾于组织之上，这既是对上述第一点的说明，也是对第一点的补充，核心要表达的就是组织运作的底层逻辑是什么？实际上就两点，一个叫想象共同体，一个叫共同契约。

任何组织实际上就这两点。比如上文提到的太平天国，那个时候大家为什么会加入太平天国？因为他们觉得加入拜上帝教，大家就真的能过上好日子，跟着天王干就能有衣穿

·

持续创新

有饭吃、男女平等，这就是想象的共同体。共产党也是一样，想象共同体就是共产主义，大家都要相信它。最明显的就是那些教会的教员，基督教、伊斯兰教等都是如此，肯定有一个想象共同体，其蓝本就是《圣经》、《古兰经》等，这里面都有。但是，只有想象共同体也还不行，还必须要有共同的契约。

       共同契约有两个面，一个是明面的制度契约，一个是沟通大家心理的心理契约。心理契约，狭义的理解就是组织文化。实际上任何组织，所有的底层逻辑都是如此。我们想要分解组织，就需要把它掰开来、揉碎了看，看这个组织有没有想象共同体？看这个组织有没有共同的契约？这两者一旦建立就很难改变，只能在组织发展的过程当中去微调。就像公司一样，公司都有一个章程，这个章程很重要，修改章程大多是三分之二以上的股东同意才能去修改，审批难度非常大、审批程序很严谨。

       我们现在每一个人，无论你加不加入企业，都肯定属于某个组织。当我们从出生开始，就需要到处去注册。要登记户口、要注册身份证、结婚证，甚至我们上网买个东西还得注册会员，到公司上班要办理入职，这都叫登记在册。登记在册的行为就是在告诉你从此你加入了该组织。所以，人无往不在组织之中，但任何人都不能凌驾于组织之上。

       组织本身是没有使命的，是人赋予了组织以目标、追求，慢慢有了组织的价值观。组织本身是一个客观的存在。一个组织看什么？一定是看这个组织的老大、核心的决策层，他们的追求是什么？他们个人的追求是什么？要把他们个人的追求理清楚。他们个人的追求，经过沟通之后才能慢慢形成组织的追求、组织的价值观和组织的使命。毛主席真

·

持续创新

正的伟大之处和过人之处，就是一直在探索这样的一个问题：中国的未来究竟在哪里？中国共产党的使命到底是什么？中国共产党能不能救中国？毛主席一直在摸索这条道路，一直在反复的论证和推理。

·

持续创新

作为一个组织的负责人，无论是大到国家还是小到企业，甚至小到某个部门，一定要思考这些问题：组织要往哪里去？组织为什么可以去到这些地方？如果没有思考过这些问题，就只能是走一步看一步，而思考清楚了这些问题，看问题就可以比别人更加通透，才能够建立起对胜利的坚定信念。

组织与人是相互赋能的，正如组织与战略也是相互促进一样，组织与战略的互动关系是一个相互促进、螺旋式上升的过程：好的组织能够吸引优秀的人、给优秀的人提供更好的平台；而优秀的人充分发挥其主观能动性，又能影响和带动更多人变得更优秀、并不断修正组织存在的缺陷、持续通过实践沉淀组织能力，进而促进组织朝着更好的方向发展。

当我们对组织有了基本的概念认知和理解之后，我们就可以进一步了解组织具有哪些功能？总体而言，组织有超越个体、激活个体、整合资源、持续稳定创造价值四大功能：

组织的第一个功能是超越个体，具体有三个方面：

第一个方面是超越个体的能力，即集众人之能。我们经常强调的一个观念，领导者的进步，不是完全体现在领导者个人能力的进步之上，而是体现在领导者所负责团队的整体能力有没有提升，整个团队的结构有没有优化，团队整体能不能与时俱进的发展等方面。

第二个方面是超越个体生命，即追求组织基业长青。组织一旦成立，它就会有自己的运作逻辑。今天，普通人的平均期望寿命为八九十岁，但是超过100年的组织却非常多，并且依然保持着良好的发展态势。

 第三个方面是超越个体思想，即汇众人之识。超越个体的思想即汇集众人的知识或者汇集众人之智慧。组织超越个体思想，在一个组织里，重要的思想、见识是谁说的不重要，关键是这个思想和见识有没有用？能不能带来组织进步？只要能够带领我们的组织进步，就是好的思想。所以，作为一个组织的负责人，千万不能狭隘，要海纳百川，多听各种正确的声音。

组织的第二个功能是激活个体，激活个体有两个维度，一个维度是组织的平台赋能，通过对组织对个体的赋能，让平凡的人干出非凡的事，凝聚人并发展人；另一个维度是组织目标（使命）牵引，激励人持续奋斗！

·

持续创新

组织的第三个功能是整合资源。央视二套曾经拍过一个叫《公司》的专题片，专题片中引用了美国哲学家尼古拉斯·巴特勒的一句话：“现代社会最伟大的发明就是有限责任公司！即便蒸汽机和电气的发明也略逊一筹。”确实如此，在有限责任公司发明之前的公司都叫做企业，企业是什么概念？就是大部分都是普通合伙企业，承担无限连带责任。到今天为止，无限连带责任的企业依然存在，比如会计师事务所，为什么叫事务所？因为是合伙企业，很难区分个人资产和公司资产。所以一旦破产，想说个人的资产可以不用拿来还钱，这可能吗？不可能！一定是要承担无限连带责任。但是等到公司的概念被发明出来之后，一个最重要的改变就是公司前面加了四个字——“有限责任”。也就是说，责任的主体是公司，所以公司又叫法人，在法律上赋予的人格，法律意义上公司实际上是个“人”，这个“人”可以和你打官司，这个“人”有他自己的权利和义务，有他自己的归属。但是，这是法律上的人格，现实生活中找不到真正的可以对应的那个“人”。我们可以跟这个法人签合同，可以跟他发生生意往来，甚至可以起诉状告他，但是他的责任是由法人的资格来承担。同时，他的责任是有限的，是以其注册资本的出资额为限承担责任。这在今天看起来是很简单的一件事，但在历史上却是巨大的进步，这种进步体现在：有限责任能够减少和转移风险、鼓励投资，克服了无限责任对企业发展形式的束缚；同时，有限责任减少了交易费用、降低了管理成本，促使公司有效率地经营和发展壮大。这两种进步的体现方式背后都表明了组织的这一重要功能——整合资源。

组织的第四个功能是持续稳定创造价值，因为组织生存的逻辑就是价值大于成本，这个道理大家都明白。所以，组

·

持续创新

织最根本的理念就是创造价值。我们谈论组织时经常会讲到两句话：“现金流不断，企业不败”和“价值为先，胜在早晚”。

企业的现金流就像人体的血液，人不能够失血，失血过多，即便大脑、心脏等所有器官再健康也没用。同理，一个企业再赚钱，但是如果现金流断了，企业立马就会一命呜呼。这就是第一句话：“现金流不断、企业不败”。

       第二句话“价值为先，胜在早晚”则是指，只要一家企业其产品和服务是在给用户创造价值、给社会创造价值，那么不用着急，这家企业早晚都会胜出。为什么会胜在早晚？因为，首先创造价值一定要结合前面讲的现金流，现金流是必要条件。但是有现金流不一定代表胜利，只能保证企业不败。那胜在哪里？胜在价值，价值是充分条件。当一个企业首先具备了现金流这个必要条件，就能保证不败，而真正要成功，还必须给用户、给社会创造价值。

       但是，要想持续创造价值就必须基于系统，这也是组织的价值所在，创造一两年的价值相对容易，但要持续创造价值就非常困难，就必须基于强大的组织系统。

所有组织都是为愿景和使命设立的吗？有很多组织的设立其实是稀里糊涂的，有很多组织的创建也是被逼无奈的，甚至有很多组织的负责人是莫名其妙被推举出来的。比如大家都知道的民国总统黎元洪，武昌起义一声炮响，黎元洪被革命党人从桌子下面拉出来，强行推举成了湖北都督，继而成为中华民国第一任副总统、第二任大总统。所以，并不是所有的组织刚开始设立时都有伟大的使命和愿景；但伟大的企业，基本上都是为了使命和愿景去设立。

·

持续创新

·

持续创新

最近十几年，中国企业界越来越流行谈论组织的愿景、使命，可能是有赖于互联网企业引领的管理潮流。国外企业首先介绍的就是使命、愿景、价值观等，其次是企业的社会责任，然后才介绍企业的技术、产品、用户的价值。中国当时的企业则主要介绍企业资产、人员规模，然后展示一下国家重要官员与企业领导的合照，最后讲一讲企业的目标就结束了。所以，我们可以看到，欧美企业与当时的中国企业，组织设立的整个逻辑是不一样的。是否为愿景和使命去设立组织，是把伟大的企业与平庸的企业区分开的关键。就像我们个人也是如此，要想做大事，出发点就必须源自个人的愿景、使命，就像周总理所说的为中华之崛起而读书。

然而，愿景和使命没有对错之分，却有高低之别。好的愿景和使命是什么？就是三个超越。第一要超越世俗功利，比如有些企业一说到愿景就是要做到百亿级、千亿级的企业，但事实上，无论百亿还是千亿，对于用户来说他们真的关心吗？对于经销商而言他们真的在乎吗？对于员工而言，在百亿的企业工作和在千亿的企业工作会有本质区别吗？其实并不会。企业的规模体量从来不是一个组织在起点上的追求，而是结果，是当我们把所有该做的事情全部做好之后的一个自然而然的结果。所以，好的愿景和使命一定要超越世俗功利；第二要超越短期，只有超越了短期才能具备更高远的视野、才能不因短期利益而动作变形，才能牵引和驱动组织的持续发展；第三要超越自我，即不能只用自己的眼光去审视，而要从对方的眼光去思考，做某件事会给相关方带来什么好处吗？如果不能给用户、经销商、客户、员工等相关方带来好处，完全只对自己有好处，那就一定不是伟大的愿景和使命。

组织中的结构反映了组织的战略，是指“战略决定组织，组织决定成败”，这是组织管理学中一个非常重要的观点。首先，世界上找不到两个完全相同的组织结构；其次，组织结构是不可能保持稳定不变的，因为环境是动态变化的；第三，成功企业的一个必要条件就是适时适势的组织变革。比如，看一个企业的组织架构调整重点看什么？外行人看人事变化、看花边八卦；内行人则是看行业趋势、看战略逻辑、看企业家的思维模式。这是与“组织中的结构反映组织的战略”相关的第一句话。

与“组织中的结构反映组织的战略”相关的第二句话是：结构产生能量，稳定发育能力。首先看后半句“稳定发育能力”好理解，前面我们提及过，我们要适时适势推动组织变革，这里关键词是“适时适势”，我们不能过于频繁的调整，更不能不考虑时势的乱调整、瞎折腾。如果组织没有适度稳定的基础、员工没有相对稳定的预期，能力就无法发育和沉淀。那么，什么又是“结构产生能量”呢？比如：金刚石和石墨，都是由碳原子构成，但不同的结构所产生的能量完全不一样。我们关注组织结构的调整，以期获得更大的发展势能也是一样的道理。当你找不到任何的变量之后，就要能够看到一个重要的变量——结构变量。

确实，我们对组织结构（架构）的概念太熟悉不过了。我们的组织结构总是在不断变化，那么组织结构背后究竟要解决什么问题呢？组织结构（架构）的核心就是要解决“用户（客户）反应/服务速度（灵活性）”与“资源（能力）集中协调（经济性）”两个矛盾的平衡。前者强调的灵活性，后者强调经济性；前者注重用户反应，后者注重资源协调；前者关乎业务，后者关乎能力。具体如何表达其实并不重要，实际上任何组织架构都是在解决这两者之间平衡的问题。

·

持续创新

·

持续创新

不管是传统的直线职能制组织、事业部制组织，还是矩阵式结构组织、网络结构组织……组织结构直到今天还在不断地演化之中。但无论怎么演化，尤其随着企业规模逐渐变大，业务结构也日益复杂，用户需求逐渐多样化、个性化，这些对组织结构的挑战越来越大，但核心仍是如何平衡好灵活性与经济性的二者之间的矛盾。

同时，关于组织结构的流行概念一直以来也非常多，比如海星组织（去中心化组织）、分形组织（美海军陆战队）、三叶草组织（核心员工/兼职员工/外包员工）、阿米巴组织、变形虫组织、合弄制组织、敏捷组织、平台型组织、云组织、自组织（自主经营体）、铁三角组织……这些流行概念不胜枚举，确实非常多。如此多的概念是很容易把人绕晕的，怎么办？我们想要抽丝剥茧、拨云见日，就是要洞悉这些概念背后的本质，那就是在激发人的基础上，保持灵活性与经济性二者之间的平衡，提升企业运作效率。能够达到这一效果的组织架构都是好的组织架构，至于具体名字叫什么就不重要了。

首先，价值产生于流程之中，但并不是说价值的创造必须基于流程。回到企业经营的原点，创造价值的可能就是一个人，但当企业发展到一定阶段就需要分工、协同，分工与协同的方式有很多，企业内部流程化是比较有效的一种协同方式。当然，互联网企业可能强调生态的概念会更多一些，但大的生态本身又是一个大的组织，我们每个人只要在这个生态中，个体所创造的单点价值就必须在生态中流动起来、与组织互动起来才有意义，而这种流动、连接、互动其实又是一种分工与协同的方式，但是目前我们企业内部分工、协同的方式最有效的依然还是流程化。所以，价值产生于流程之中，随着企业发展到一定程度，这基本是必然规律。

第二，能力构建于平台之上，无积累无以成能力。那么，什么是可以积累的？是能力，是可解构、可复制、可标准化的成功要素。所以，管理一个部门时，如果负责人是一个能力型干部，就一定会把多年所积累的一些好用、有用的经营管理要素进行解构。什么是解构？就是庖丁解牛。比如：好的供应链管理是什么？是三大系统、十大要素，要把它总结出来。如果不去总结，怎么实现可复制呢？一个注重组织能力的干部，一定要学会解构，比如说好的客户拜访流程是什么？要解构到标准动作，要把成功的要素传承下去，才能不断的复制。但凡不能解构的事物都是无法学习的。

人在组织之中，而不在组织之上。人与组织的关系，上文讲过是相互赋能、互相成就的关系。我们都知道西方社会，在上帝面前、在法律面前人人都是平等的，因为他们有宗教信仰，是与上帝签订契约的。而中国漫长的封建社会以及缺少宗教信仰，使得我们缺乏一个全体公众敬畏的东西。

·

持续创新

·

持续创新

公司、领导一个团队，如果公司不能持续增长，那么员工的收入增长、平台成长靠什么获得呢？如果员工看不到机会，为什么非要在你的团队里跟着你干呢？

       第三，组织处于开放的社会系统中，组织不断与外部因素互动，结合自己的使命与战略，不断调整自己的动作，有时寻求转型、有时抓取机会、有时推行变革。但无论如何，所有这些动作都在说明组织的扩张属性，一个组织哪怕再优秀，一旦封闭，那就是温水煮青蛙，组织就必将灭亡。

       所以，每个企业都想成长、都想发展，但往往事与愿违，因为中间存在着巨大的管理成本。如果组织管理跟不上，即便能打下足够大的江山，恐怕也守不住。想想历史上曾经出现过的几个巨大帝国，为什么都相对短命？就是这个道理。

所以，中国的制度契约体系难以建立起来。对于职业经理人而言，只能代表乙方，甲方永远是公司。所以，一旦公司制定了一个制度，我们必须带头遵守，这叫管理的自觉性，或者叫管理的原点。所以大家想把一个部门管好，其实很简单，就是你制定的制度，你必须率先遵守，无论是谁都不能跳出制度之外。

       所以，那些管理牛人是怎么做管理的？他们追求的都是成为造钟师而不是报时人。也就是说，他们之所以牛不是体现在他们自己能够把事儿搞定，而是他们能够留下一套制度体系，让更多原本不牛的人也容易把事搞定，把更多原本不牛的人也变成牛人，这才是真正的牛人。所以，中国文化里有一种不好的倾向，就是真正的默默无闻搞制度建设的人是不被重视的，因为他没有故事。中国历史上所谓的牛人都是力挽狂澜、排山倒海、纵横捭阖、改革创新的，一定是有故事、有波折的，而那些在基础制度建设与改良上面默默付出的人则往往不被重视。但实际上，做企业最难最可贵的就是持续稳健的成长，但持续稳健的成长必定会在过程中消灭掉所有的曲折故事。

我们为什么要追求持续增长？天下有没有不追求增长的企业？有，比如垄断企业，有垄断优势会很安全，可以不用再追求持续增长了。假如说我们什么也不用干，每年我们仍然保持十个亿利润，其实我们也可以不用奋斗了，十个亿利润已经很好了。但问题的关键在于只要你一懈怠，十个亿有可能立马就下滑到七个亿了、五个亿了。组织一旦不增长、不进步，周边的成本都在变高，利润就一定保不住。

其次，组织中的每个人都是追求成长的。我们经营一家

组织的两项建设，一个是制度建设，一个是文化建设。这两项建设用我们中国的传统说法叫精神文明建设和物质文明建设，两手都要抓，两手都要硬。任何组织的变革均源于组织文化的改变及思想启蒙，文化改变之后，才开始了制度建设，制度的建设有一定的稳定性，稳定性久了之后又会慢慢产生惰性，又开始固化，固化完之后新的变革又必须从文化开始。

组织的这两项建设永远是相辅相成的。当一个思想的缺口打开之后，就要迅速建立制度体系，制度体系可能稳定相对较长的时间，然后在某个时点又开始切入思想，也就是文化的建设。如果思想不启蒙，制度体系就发挥不了作用；如果没有制度做支撑，文化建设则又难免流于形式主义。

·

持续创新

·

持续创新

一方面我们强调要提升组织的效率、执行力，另一方面又要促进组织的多元、活力，找寻这两者之间的平衡就是组织管理者的持续追求，也是组织管理的根本使命。

我们可以想象一下，如果组织像一个人那样运作，一个人独立工作，只要自己想明白了立马就可以去执行，不涉及任何协同的问题，不会有任何扯皮的麻烦，这样的组织一定会有很高的效率和很强的执行力。这其实是在强调组织的同一性，即组织中所有成员必须拧成一股绳，上下对齐、左右协同、前后贯通，这样的组织是高效率的。但高效率并不一定代表高效益，因为组织还有差异性，组织是多元的、多样的、活力的。如果我们过于强调组织像一个人独立工作那样高效，就会扼杀组织超越个体的功能，就无法起到组织集众人之能、汇众人之识的作用。所以，我们又要促使组织超越个体，即让组织保持多个个体的思维开放性和多元化。前者强调同一、标准、集中，后者追求差异、多元、包容，两者本身是矛盾的，但组织管理必须两者兼具、两者平衡，否则，走向任何极端都会产生严重后果。

次的改革相当于在肉上割了一个伤口，这个伤口不能总扒开来看，一定要养一段时间，这样伤口才可以慢慢愈合，所以，一定要给伤口一段时间去愈合，这个愈合的过程就是在积累能力。所以，没有稳定就没有能力的积累。

       为什么要追求发展？发展的目的在于获取更多资源，也就可以为社会创造更大价值。经营企业非常有趣的一点就在于当企业发展到一定规模的时候，很多资源会主动找到你。

       为什么追求变革？变革的目的在于与环境进行协调。与环境协调，就是让我们永远保持活力，永远做时代的企业，这也是经营企业最难的一件事情。组织如人，也会有惰性，发展中也会积累很多问题，更何况环境、行业一直在变，企业如果一成不变，可以想象是什么结果？

组织管理要不断处理三个问题，就是稳定、变革和发展。很多领域包括中国的经济也是如此，实际就是这三个主要矛盾的处理和轮流平衡。稳定是发展的前提，发展是变革的动力，变革为稳定注入新的活力。

为什么要追求稳定？稳定的目的在于积累能力。如果组织总变，能力是难以积累和沉淀的，打个形象的比喻，每一

什么是组织管理的密码？

首先，组织管理没密码就是组织管理最大的密码，就像吴春波老师所讲，华为没有秘密，因为组织建设无法大跃进，只有靠时间积累、自我进化，所以要抓住每一次机会，积极面向未来进行组织调整，这也是组织管理最大的挑战所在。

·

持续创新

·

持续创新

       “平衡”能力则是指各个矛盾冲突的经营管理要素如何在实践中保持平衡。“统一”处理的是不矛盾、不冲突的要素，“平衡”则是处理矛盾和冲突的要素。我们在一个组织里面经常会听到截然相反的两句话，我们既要坚决变革，又要保持稳定；我们既要集权可受控，又要分权有活力；我们既要团队合作，又要尊重个性……类似这些矛盾的观点在组织里经常出现，那是不是说明这个组织的领导者整天都是胡口乱言，想到什么说什么，结果却前后矛盾呢？我们认为并非如此。因为静态来看，上述观点都是彼此矛盾的，但从运动的角度、辩证的角度、情境的角度、权变的角度来看，这些观点是对立统一的，因为组织、环境、系统都是变化的、复杂的、不确定的。这个时候，就需要我们强调 “平衡”的能力。

       平衡能力的核心其实就是学会“拧麻花”。“拧麻花”这一概念来自于华为任正非，任总参观埃及金字塔，看到一根有四千多年历史的麻绳放在展厅里。这根麻绳里面没有任何物理作用力，就是拧在了一起，但放了四千年都没有散开，依然还是牢牢的绑在一起。于是，任总从中得到了启发，要在企业内部建立一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，以避免企业遭受打击，这就是“拧麻花”的平衡能力。“拧麻花”实质上就是同时施加两股相反的力量，就像以前洗衣机尚未普及的年代，洗了床单要拧干时就需要施加顺时针和逆时针两股方向相反的力，达到相反相成的效果。

组织管理能力不可模仿、不可复制，因为太复杂了，但其提升主要还是基于两大能力的突破，一是“统一”能力，二是“平衡”能力。

“统一”能力是指各个不冲突、不矛盾的经营管理要素之间的统一。具体而言，有三个方面的统一课题，一是组织目标与战略目标、经营目标的统一；二是个人（员工）目标与组织目标的统一；三是短期目标与长期目标的统一。这三个统一真正做好了，才能说组织管理能力上了一个大台阶，但是非常难，甚至可以说这是组织管理最难之处。但看上去虽然很难，实际则有迹可循，这个“迹”是什么？就是我们可以顺藤摸瓜，即依托系统思维和长程思维；就是要求我们思考问题的切入点不能是局部的，而是系统的、长程的。就像拍电影，镜头是由远及近、由大及小。所以，这是一种思维方式，但我们要把这种思维方式转变成组织管理的工具和能力。

我们强调系统思维，单这个系统并不是漫无边际的系统，并不是要求所有人都要站在整个行业角度来系统思考，这不需要。但至少要能够从自己的岗位上升一个层级去看问题、思考问题；而长程思维也是一样，并不要求十年、二十年那么长，但三到五年是需要的。

所以，拥有“统一”的能力是组织管理的一大能力，这个能力一旦突破，组织的执行力、管理的效率就不会有问题。为

其次，任何组织管理再成功，从实践角度都无法学习，更无法照搬经验。比如说华为的组织很成功、阿里的组织很成功，但我们没有办法照着学，因为学习是有前提条件和时空背景的。

·

持续创新

·

持续创新

上立马就会出大的问题。中国历史上一直都存在、从未被取消的一个政府岗位或职能就是稽查，当然不同朝代具体叫法不一样，但实质是一样的，包括西方的三权分立，都是左右拧麻花的形式，通过职能上的制衡，相互补位。

       第三种方法“上下拧”指的是纵向分工，互相促进。比如我们不能批评基层员工没有战略思维，因为基层根本就不负责战略，高层没有战略思维才要受到批评，这就是上下分工不一样。所以，我们对高层干部要求的是战略力与决断力，对中层干部要求的是理解力和协同力，对基层干部要求的是执行力和沟通力，这样上下拧麻花就可以实现组织纵向上各有分工、彼此衔接、互相促进。

       第四种方法“内外拧”指的是内外价值目标的平衡。比如我们内部追求员工的价值，外部追求用户的价值，这些慢慢也要形成一种平衡和补位。

       当然，除了要平衡好上述经营管理要素的同时，我们还要重视文化和机制的平衡，比如文化上倡导和推崇团队主义，机制上就要肯定并鼓励个人创新，文化和机制也要相反相成。文化上的要求一般是反人性的，比如客户导向、艰苦奋斗等，但谁也不会从骨子里主动自发这样去做，大多数人是自我本位、安逸怠惰的；但制度上的要求则一般要顺应人性，否则良性循环就转动不起来。比如，我们不能因为提倡学习雷锋，然后就不给员工发工资了，或给员工低工资了，这样肯定不行，这样就没人学雷锋了。如果我们天天只是在道德上说教，但是政策机制不配套，说教完之后，做好人总吃亏，社会上好人慢慢就会越来越少。所以不能让雷锋既流汗又流泪，我们在文化上倡导学习雷锋无私奉献，机制上则必须给予充分的激励，这种文化与机制的相反相成，也是一种拧麻花的平衡系统。

那么，企业经营中，“拧麻花”具体要怎么拧呢？有四种拧法。第一种方法叫前后拧，就是强调企业的发展节奏。比如京东刘强东就强调企业一年休、一年养、一年生、一年息；又比如我们制定发展目标时，可能今年强调进攻，明年可能就要放慢一点；比如去年把经营作为主要矛盾，今年则可能重点抓管理提升；比如今年重点抓产品，明年则聚焦关注供应链；所以，“前后拧”的前后指的是时间的维度，一段时间强调一个主要矛盾，先解决这个问题，再解决那个问题。但是，前后两个主要矛盾之间一定要有正确的逻辑顺序，如果没有正确的逻辑顺序，最终整个系统效率就会下降。

第二种方法“左右拧”指的是职能制衡，相互补位。一支球队里面总有一些人负责进攻、另一些人负责防守，企业组织也是如此。所以我们经常会讲，业务跟财务有矛盾是天然的，没矛盾才有问题。财务天然要保守，这个保守不是指人格上的保守，不是贬义词，因为财务的天职首先就是防范风险。如果让财务更加激进、让业务更加保守，这个企业基本

·

持续创新

·

持续创新

       同时，在人的维度中，组织能力还特别关注人与人之间的关系，或者叫人与人的互动，也就是协同的问题。其实协同不仅是意识和理念的问题，协同更是能力的问题，协同问题解决的好就是一种竞争优势，而要构建基于协同的竞争优势，上靠文化牵引、下靠员工意识，但最关键的是中间，叫做中靠协同机制，比如流程型组织的试点，就是旨在解决跨组织协同问题、快速响应用户需求的一种机制创新的尝试。

        维度二：事

        关于事的维度有三个方面，一是标准，二是流程，三是信息化。我们做一件事，比如研发的同事设计开发某款产品，设计开发的标准有些环节是在研发这个部门范围之内的，有些标准则与制造、企划、市场有关，与洞察有关。但无论如何，关键还是要看在设计和开发这件事情上有没有标准？标准是什么？标准是实体概念，所谓实体概念就是把事或者动作做到什么样的程度才符合规定。比如，质量的定义是什么？就是符合需求、符合标准。质量并不是说好或者不好、有用或者没有用，而是符合标准就可以了。我们的工作也是如此，首先有没有标准？有了标准之后才能判断某个事做到什么程度才是好的。

组织能力可以定义为三件事：第一是人、第二是事，第三是人与事的关系。也就是说，我们评价组织能力的好坏，就是从这三个维度去思考和评价。

关于人的维度，我们看杨国安老师组织能力的杨三角，讲的就是三点，一是公司允不允许员工干？二是员工能不能干？三是员工想不想干。

首先，关于公司允不允许员工干？或许很多人会问，这还有问题吗？公司还有不希望员工干活的？其实，这在很多公司还真是个问题。比如我们特别强调的放权，真的不是一个能力的问题，而是治理结构的问题、是意识和文化认知的问题、是平台的问题。治理结构是否科学、规范、透明？是否真正实现了委托代理？文化理念及其机制是否开放、包容、分权、信任？平台方面是否组织细分、平台众多？这些都决定了公司允不允许员工干？是不是真的允许员工干？

第二，关于员工能不能干？这就是能力的问题了，所以要从两个方面来解决赋能的问题。一个方面是培训体系，另一个方面则是选拔体系，选拔体系就是要解决能干的员工从哪里选？选什么样的人？如何选？

这里要强调的是，这两个体系不是孤立并存的。首先，培训体系只能解决平均数的问题、解决综合素质的问题。一流的经营人才是培训不出来的，但是想通过培训提高大家的综合素质、提高整个团队能力的平均线水平，这是有用的。那么，真正能干的员工、优秀的人才如何培养出来？还是要回到平台上去，把仗打好。仗打得好，公司再通过选拔体系把这些优秀的人才选出来，给这些人才更高的职位、更大的平台、更重的责任。所以，培训只是一块垫脚砖、一个基础

·

持续创新

·

持续创新

核事一定会影响人。考评方法已经不少了， KPI、OKR、PBC（个人绩效承诺），SDP（战略重点项目），但这些都是工具，都是为了帮助我们能够更好的评价人、考核事，进而使人与事之间达到一种良性的正向循环的状态。这种良性的正向循环的体系一旦形成，组织能力就有了成长的趋势。而在有些企业里，人与事是分立的，员工训练的能力再强、创造的业绩再高，却无法自驱动、自激励。为什么？因为干得好与干得坏一个样，甚至员工自己认为干得好、组织却总认为员工干的不好，员工因此慢慢变得灰心丧气了，不好好干了，这个时候组织能力就成长不起来了。一个好的组织，人与事是相互促进的，员工把事干好了，组织对员工的评价也高了，员工的成就感也强了，员工的收入也高了，员工就会想着如何把事干得更好更完美，并且员工的能力在此过程中得到了进一步锻炼和成长。所以，这种良性循环就会不断在组织能力里添砖加瓦，形成一种飞轮效应。

       有了好的标准，然后就是事的流程。事的流程是程序概念，分解作业，保证如何更好地干，也就是前文所述的在流程之中创造价值。我们要做某件事，可能现在是经过三个部门审批，未来则可能需要四个部门审批才行，又或者流程优化到只要两个部门审批就可以了，这就是程序概念。事的流程强调的是要保证程序永远是最高效、最合理的，强调既能保证效率又能防范风险，这又是互相矛盾的。动态平衡这对矛盾的方法，就是程序设计时责权利能必须四位一体相匹配，比如某个合同审批流程，法务肯定要审，法务的职责和权限只在法律专业范围之内发表审核意见，法务不能说合同所涉及的业务事项应不应该做，这不属于法务的责任，也没有这个审核的权力，这就是责权匹配；同时，或者不参与流程审核，只要参与了流程审核，就要对审核结果承担责任，审对了审核者有什么好处？审错了审核者有什么损失？一定要匹配相应的利益机制；第三，审核者有没有专业能力做好审核？所以要赋能，赋能的核心就是流程的前提——事的标准，按照专业标准履行审核职责，而不是随心所欲凭个人感觉或喜好。

       事的标准和流程梳理清楚了，然后就是信息化，通过IT技术手段，固化可复制的标准和流程。为什么要用信息系统固化？因为标准和流程完善了，但直接由人去操作，人有可能会出错，人会有生理周期波动和情绪状态起伏，师傅带徒弟的经验传承还有可能因为主观或客观原因导致信息衰减等等。但电脑和机器不会，所以，只有信息化才能可复制，才能确保稳定性和可靠性，才能最终干出规模、干出效果。当然，信息化的前提一定是先要做好标准化和流程化。

       维度三：人与事

       组织能力的第三个维度就是要处理好人与事的关系，也就是如何评价人？如何考核事？评价人一定不能脱离事，考

所以，组织能力一定是同时强调人、事、人与事这三个维度。如果只强调其中某一个维度，那一定是不对的。

组织和流程的关系

·

持续创新

企业的战略、组织、运营是一个铁三角，这是企业管理最顶层的基本结构。组织是企业运营的载体，是企业资源最基本的组织方式，也代表着企业的运营模式和权责关系结构。

首先我们需要清楚组织和流程之间的关系，这是所有问题的开端。流程（包括业务框架）相对组织是具有独立性的，不应该依附于组织而存在。流程是战略实现的方式，是最佳实践的结果。组织应该是与流程相适应和匹配的，而不是反过来流程要适应组织，那是本末倒置。换句话说，一件事怎么做最好就该怎么做，与谁去做没有关系，谁去做都应该是一样的。当然组织也会对流程造成影响，这种影响主要源自于组织所具有的资源和权责分配的功能，它可以促进或者阻碍业务的运行和发展。

·

持续创新

流程就是河道，组织是行政区划。决定河道走向的不应该是行政区划，而是最佳实践，即河道应该按照最有利于灌溉的方式设计，这就是流程相对于组织的独立性。

比如一家企业，工艺系统和质量系统的人总是吵，主要针对质量问题的判定和归属。于是企业高层做了一个决策，将工艺部门和质量部门合并，这样一来再也没有了争吵。耳根子清静了，问题解决了吗？实际问题的根源在于质量问题处理的流程和标准不清楚，而机构合并没有解决这个问题，只是解决了争吵的人，相反问题被掩盖起来。时间久了发现问题越来越严重，因为质量系统很强势并总是试图在生产系统解决问题，压制了工艺的话语权，公司的工艺技术能力下降，最终导致了整体质量水平的下降。

有很多类似的例子告诉我们，业务的问题需要通过业务模式、策略和流程来解决，而试图通过改变组织机构就能够解决这些业务问题是不现实的。

传统的组织架构设计是经验主义的。企业战略提出了新的要求，或者目前的组织机构在运行中发生一些问题，需要调整组织架构。如何去调整？企业通常会沿着这样的一个思路。

从战略到组织架构的设计，虽然企业一般也会通过对业务进行分析来提

传统组织架构设计的典型问题

·

持续创新

取组织架构设计的需求，但是这种分析通常是问题导向的，是片面的、不完整的。组织机构设计之后，再考虑岗位和编制。流程是在岗位之下的，按照岗位各自去梳理与自己工作相关的流程。在这个逻辑当中，部门职责和岗位职责都是业务部门自己去编写的，流程也是被岗位和部门分割的，这是典型职能型组织的做法。

       这样的组织架构设计过程存在几个问题：

       1.组织架构的设计方案缺少业务支撑的依据，表现为经验主义拍脑袋的结果，经常为解决一个问题而制造另外的问题，有些企业为此会不停的调试；

       2.没有从业务结构和流程出发，会导致部门分工的边界不清楚，然后通过讨价还价的方式达成一致，有可能造成实际分工的扭曲；

       3.从部门职责到岗位职责，再到岗位和编制的配置，缺少流程的支撑，难以形成一套完整的、相互匹配的标准，结果是组织和人力资源管理的不精细。

现在我们要做的是基于流程的组织架构设计，这种方法和传统方法最显著的区别，就是首先构建企业的业务框架和流程，然后再从流程出发去思考组织架构、岗位编制和人员。

·

持续创新

这样做的好处是：

1.可以从整体视角去考虑组织架构和流程的匹配关系，确保组织架构的设计是适应并且有利于企业整体价值链流程的；

2.组织架构的设计和调整是为了解决企业运营当中的问题，而这些问题并不能单纯从组织层面去解决，最终需要通过业务模式、业务策略和流程的设计和调整来实现；

3.流程为组织架构设计提供充分的依据，并且组织调整的结果（部门职责、岗位职责和工作接口关系等）需要通过流程实现落地。

首先要构建企业的业务框架，包括顶层、业务域层和逻辑关系层。

基于流程的组织架构设计

传统组织架构设计的典型问题

需要说明的是，在这个构建业务框架的过程中，通常我们会去勾画企业价值链的基本轮廓。还要针对企业现有的问题，进行业务模式和业务策略分析，因为我们需要在调整组织结构的同时解决这些问题。

·

持续创新

上面这家企业，工艺、仓储和信息化是运营中问题比较集中的业务，我们在业务框架中标示出来，并且分析它们的现实问题和成因。比如，我们上面提到的工艺被弱化的问题。

然后我们要做的，就是在业务框架上勾画组织机构的分工和边界，分析现有组织机构与业务框架的关系。

·

持续创新

有些部分业务功能被不同的部门分割，形成了“马赛克”。

       3.制定优化方案

       接下来我们就需要通过讨论，来设计组织机构的优化方案。设计这样的方案需要有几个思考的前提：

       1.面向企业未来发展的需要，至少要考虑2至3年，因为组织机构的调整不能是经常性的，需要具有前瞻性；

       2.能够解决现实问题，这通常是组织机构调整的初衷；

       3.基于企业的现实。每个企业都有自己发展的历程和阶段特征，组织架构设计有规律而没有标准，适合自己的才是好的。

       4.保持业务经营的稳定性。如果不是在一个需要剧烈变革的窗口期，就要避免在业务层面的伤筋动骨。

这张图是我们给出的组织架构优化方案，与上面那张图比较，看起来明显将马赛克消除了，这符合业务相关性和专业性的需要，避免职能部门之间功能的交错。

同时针对现实问题给出优化方案。比如，将工艺从质量系统分离，回归技术系统，这样能够确保“设计——工艺——生产”这个链条的完整性。再比如，将信息化从技术系统分离

上面这张图是我们按照部门分工，在业务框架上把组织机构标示出来，看到的结果是有些部分看起来功能是完整的，而

·

持续创新

调整到规划发展部，一方面避免信息化在技术系统中被弱化，另一方面可以与企业管理更好的承接。

       有一点需要强调说明：组织架构的调整有助于解决业务问题，避免因为组织架构造成的功能扭曲，但不表示组织架构调整之后业务问题就会迎刃而解。就像前面我们说的例子，工艺从质量分离出来，只是避免了被人为的弱化，而要强化它的功能则需要通过构建它自身的完整能力来实现，这部分是组织架构优化之外的工作。

        4.编制部门职责说明书

       组织架构优化之后的结果，需要编制部门职责说明书。通常在很多企业中，总是倾向于要把职责说明书写得很详细。其实这完全没有必要，因为不管我们写得多详细，都没有办法把具体活动的职责说清楚。作为部门职责说明书，只需要分清楚在业务框架中基本的业务分工。至于具体流程活动中的职责，那是需要通过定义流程角色来解决的问题。

       如果我们以业务框架作为基础，那么问题就简单得多。看下面的例子，这是企业的流程清单（战略管控的部分）。流程

·

持续创新

我们将岗位定义（包括名称和编码）、岗位职责、岗位说明书这样的工作统称为岗位标准化。在此我们只讨论岗位名称定义的问题，因为它和业务框架高度相关。

下面是给岗位名称定义的示例，在这个示例中，我们很容易看出来岗位名称和岗位角色与前面业务框架的对应关系。

这里需要注意的是，我们通常会才采用大岗位小角色的方式来定义岗位。在上面表格中，有一个岗位是发展规划岗，角色分战略规划、经营计划、全面预算、技改规划。岗位是统

清单实际就是业务框架的表格化的表现形式，在流程清单里我们能够看到业务框架的三层结构。

       我们可以直接从业务框架，得到了部门职责的结构。

       如果想要适当细化，也可以在每一条展开到下一层级，也可以加以必要的解释。

称，角色是细分，它们在本质上是没有差别的。也就是说我们理论上可以定义为4个岗位，但是定4个岗位就比较麻烦，任职资格、能力模型、岗级、专业要求等很多要素都是一样的，却要编写4份岗位说明书，这会使得管理成本很高。所以我们就认为他们是一个岗位，角色是这个岗位里的具体分工。如果这个岗位有3个人，那么人力资源部门只管到这3个人都是发展规划岗，他们是一个Team，至于这3个人怎么分工就是他们部门内部的事情了。

       如此，我们已经确定了组织机构，定义了部门职责和岗位，接下来需要做的是确定岗位编制，调配人员，制定实施方案。

·

持续创新

·

持续创新

从团队的层次看，组织发展只有两个关键点：促进团队协作和打造高效团队。

促进团队协作的核心是打造无边界组织。相较于团队协作，高效团队则更侧重于团队内部生产力的提升。

“敏捷”是指组织能够对外部环境作出快速反应。人与技术的快速变化，要求企业内部建立起相匹配的组织动力机制，以便实现高效可持续增长。

这种组织动力机制的内涵至少包括三个重要方面：

1）以客户为中心，人人都要缩短与客户的距离；

2）激发个体，让人人都能看得见利益；

3）减少内部非必要之流程和层级，简化管理，加速决策，从而实现对外部环境的快速反应。

我们能够找到很多符合以上内涵的组织形式，它们具有以下一些特点：

建设团队的过程中，将团队的位置向前移动，与市场、与客户靠近，让更多的团队承担业务的使命，成为作战部队，减少后勤职能团队的人数。

       华为的“眼镜蛇组织”、韩都衣舍的“小组制”都是典型，他们把员工推到前线去，靠近市场和客户，倾听市场的声音，进而激发团队的动力。

       大规模的团队及其形成的利益结构是阻碍敏捷转圜的重要障碍。团队越大，越不容易变革——诺基亚、柯达都是典型的例子。

       而把团队变小，让团队变得更加轻盈，既能够让团队更加精实，避免林格曼效应（当人数越多，每个人投入的责任感会下降的现象），也是未来变革或者重整的极好准备。

       “大中台，小前台”的设计逻辑即是把前台团队规模变小，轻装上阵，更注重作战和业务实现，而相对稳定的资源供给则由稳定的中台来实现。

1

01

利益靠近是增加组织成员的付出与回报之间的确定性和掌控性，从而实现激发团队动力的目的。

比如阿米巴组织，它将组织利益分割为团队利益，从而最大限度地激活团队能量。与此类似的绩效小组、奖金直接与业务目标挂钩等机制均是同样的道理。

·

持续创新

以扁平化组织为代表的层级压缩可让组织内部的信息快速流通，减少内部管理流程中的“非业务进程”，从而快速聚焦和响应目标。

相对于多层级的垂直障碍，部门墙是阻塞信息沟通的水平障碍。层级压缩后，可能会给组织带来的负作用便是更多水平团队的协作。因此，促进协作也是敏捷时代团队建设的一个原则。

·

持续创新

并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。”

       可见，专业技能只是专业主义的基础。更重要的特质包括情绪控制、理性行动、以顾客为中心、拥有好奇心和遵守纪律等。这满足了我关于高效能团队关于其成员的最美好想象。具备专业主义的个体在团队中不仅善于激发自己的动能，同时也不至于破坏团队的关系。

除了员工，团队也是员工之间所构成的关系和网络，而心理安全便是针对这种关系网络的状态的一种描述。

低效的团队会消耗更多的精力去处理团队内部的冲突和琐事，这背后的根本原因是缺乏信任，而缺乏信任的本质则是缺乏心理安全。

1

02

当我们按照上述原则建构团队之后，就具备了相应的高效团队的外部要件。

但团队是否高效还与团队本身的内部要件有关系。内部要件是指团队建设中的内部运作过程中重要机制和要素。

基于过去的经验和观

察，我们总结了以下五个因素，简称为5P原则。它们的水平将决定团队是否高效能。

团队首先是由员工构成的，所以第一个原则涉及到对于员工的要求。

专业主义并不仅仅是指员工的技能专业，《专业主义》这本书中关于“专业主义”的定义是：“专家要控制自己的感情

·

持续创新

“谷歌曾开展了“亚里士多德研究计划”，旨在找到高效团队的特征。他们分析了几十个团队，并采访了数百名高管、团队领导和团队成员。最终得出结论有两个因素与高效团队最相关——发言机会的均等性和一般社交敏感性。

前者是指内部大家可以有同等的发言机会，后者是指团队沟通时的敏感心态。一个是权力的分布，一个是情绪的尊重，两者共同构成了“心理安全感”。

当团队成员拥有对于彼此的心理安全感，就不会分摊精力去进行团队戒备，也不会去保留和退缩，从而实现高效的共同合作。

·

持续创新

       当一个团队无法决定自己团队内部的事情，所有的事情都需要等待上级裁决或外力决定，其“自由意志”必然会减少。丧失了自由意志，肯定也不会拥有笃定力和向心力。

       权力既可以是强有力的经理和领导力，也可以是被授权的团队决策机制，甚至是自我领导的规则。权力的形式其实并不重要，核心在于不被冗长流程所拖累的快速决策。

当团队具备专业主义的要素，并成功打造了团队的心理安全感之后，接下来就要义无反顾地为实现团队目标而奋斗。对于高效团队而言，目的和意志是最重要的牵引力，它能决定团队的方向和资源投入的重心。

需要区分的是，高效团队需要的不是简单的目标（target），而是内心驱动的、被激发起来的真正渴望达成的目的（purpose）。

所以，简单的KPI并不能够保证高效团队，而那些从本心出发所挑战的OKR往往才是真的目的。这是一种以意志力为保障的目的和使命感，而不是依赖惩罚和奖励等外部约束的目标。

这里的“权力”是指团队具备的一种“自由意志”，即团队能够充分进行团队管理、决定影响团队发展的关键事件。

最后一个要素是实现高效团队的闭环管理，即通过绩效管理来完成对于团队业绩和贡献的奖励。这非常容易理解，任何团队都应该得到与其贡献相当的绩效回馈。

这一原则决定：人力资源部门在进行绩效和薪酬设计的时候，更多的应该将奖励与贡献直接挂钩。因为越是清晰连接的薪酬设计，对团队高效的保障就越稳定。

综上，一个高效的团队，既包含了对团队的形式设计上的外部条件，也包含了团队精神的内生动力。但他们的核心都是关照到嵌入到网络中的人以及人背后的需求和动机。看见人，才能看见团队。

薪酬是员工激励中最基础的的一个部分。只有让员工对自己的薪酬预期在理性范围之内，激励才会发挥最大的效果。

·

持续创新

·

持续创新

看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享，下面说一下看板管理的六个原则。

原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序；

原则二：由后工序来领取；

原则三：仅生产后工序领取的数量；

原则四：平均化生产；

原则五：看板管理是进行微调的手段；

原则六：使各工序稳定化、合理化；

lean management

制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极致，与企业降低原价的目的背道而驰。因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。

为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是：

1）制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生；

因此，为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。在此，便出现了自动化的理念。

产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果从供应商送来的物品中有不合格品，则必须以最短的时间补充上，这样做很难，但必须这样，否则一个流生产是不能顺畅进行的。

不论是哪一个工序，如果不能保障100%的合格产品，那么看板管理自身就崩溃了。

第二个原则是在必需的时间，由后工序来领取必要数量的产品。

原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序

原则二：由后工序来领取

·

持续创新

在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失，例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而发生的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不了解那些成为瓶径的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然，最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。

第二个原则对于消除如上的损失极其重要。为了切实遵守这个原则，该如何去做呢？

这里有一个问题，如果遵守“不让不合格产品流入后工序”的第一原则，就能够发现在本工序中出现的不合格产品。因而，就没有必要从其他方面得到信息，也能够供给后工序所需品质的产品。与此相对，后工序需要物品的时间和数量在自己的工序中是不能掌握的。也就是说，前工序只有通过其他渠道才能了解上述信息。

因此，要改变“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量为目标到前工序来领取，简单的说是“由后工序领取”。

将“供给”这一观点转换为“领取”，就能够一举找到解决疑难问题的方法了。这就固定了“由后工序来领取”的第二原则。因此，为了防止后工序任意地凭需要领取，有必要将原则具体化。

   1）禁止没有看板来取；

   2）禁止领取超过看板数量的产品量；

   3）一定要给现场物品安装看板。

·

持续创新

当然，还有一个条件，就是把自己工序的库存抑止在最小限度，为此要遵循如下的做法：

1）禁止生产超过看板数量的产品量；

2）按照看板的顺序进行生产。

遵守了这样的运用原则，第三个原则才能发挥它的效力。

更重要的是，由于遵守了第二、三个原则，所有的生产工序将发挥一种如同被一条传送带联结的效果，也就是说实现了同期化。

当考虑到传送带的引入会对作业标准化和降低成本发挥怎样的伟大力量时，我们就能够充分理解同期化所具有的非比寻常的意义了。

为了遵守原则三，即“仅生产后工序领取的数量”，必须管理好设备和人员，让所有的工序能在必要的时间仅生产必要数量的产品。这个时候，如果后工序的领取时间和数量都很零散的话，前期工序就必须在人工和设备上有余力，越是前工序，就越需要余力。

看板功能之一是“自动指示装置、是对作业者的作业指示信息”。

原则三：仅生产后工序领取的数量

作为第二个原则的延伸，出现的第三个原则是“仅生产后工序领取的数量”，它的重要性通过对第二个原则的研究已经能够充分理解了。

原则四：平均化生产

原则五：看板是进行微调的手段

·

持续创新

因而，采用看板管理的时候，不需要另外提供如工作计划表、搬运计划表这样的信息，仅用看板作为生产和搬运指示的信息，作业者只依赖于看板进行作业。

因此，生产的平均化尤其重要。看板只能应对生产的微调，它是作为微调的手段而被应用的，并且只有这样才能够发挥其强大的力量。

为了实现既保证对后期工序的供给，又尽量低成本制造的目的，我们熟悉了第四个原则“平均化生产”，但是不要忘了，这里还有第六个原则：使各工序稳定化、合理化。

通过研究第一个原则“不向后工序输送不合格产品”，我们理解了“自动化”的重要性。但是，这个不合格的意义不限于不合格零件，如果把它扩展到“不合格作业”这个层面，那么第六个原则就更容易理解了。所谓的不合格作业是因为没有充分进行作业的标准化、合理化，在作业方法和作业时间上产生了浪费和不合理，进而关系到不合格零件的产生。如果不消除这样的不良现象，即使能保证对后工序的供给，也不能尽量低成本生产。通过向工序稳定化、合理化的努力，必须努力实现自动化，“生产平均化”也因为有了这样的内涵，才能充分发挥它的价值。

·

持续创新

原则六：使各工序稳定化、合理化

lean management

遵守以上六个原则中的任何一个，都必须要付出很大的努力。可是，如果不遵守这样的原则，即使引入看板管理，也决不会发挥它的效果，不能够推进降低原价的活动。只要看到看板管理作为推进降低成本的现场管理工具的效用，那无论怎样的困难都要克服，遵守原则也是必须的。

来源（精益生产促进中心）

2021年第二十个安全生产月：落实安全责任，推动安全发展

2020年第十九个安全生产月：消除事故隐患 筑牢安全防线

2019年第十八个安全生产月：防风险 除隐患 遏事故

2018年第十七个安全生产月: 生命至上 安全发展

2017年第十六个安全生产月: 全面落实企业安全生产主体责任

2016年第十五个安全生产月：强化安全发展观念 提升全民安全素质

2015年第十四个安全生产月：加强安全法治 保障安全生产

2014年第十三个安全生产月：强化红线意识 促进安全发展

2013年第十二个安全生产月：强化安全基础 推动安全发展

2012年第十一个安全生产月：科学发展 安全发展

2011年第十个安全生产月：安全责任 重在落实

2010年第九个安全生产月：安全发展 预防为主

2009年第八个安全生产月：关爱生命 安全发展

2008年第七个安全生产月：治理隐患 防范事故

2007年第六个安全生产月：综合治理 保障平安

2006年第五个安全生产月：安全发展 国泰民安

2005年第四个安全生产月：遵章守法 关爱生命

2004年第三个安全生产月：以人为本 安全第一

2003年第二个安全生产月：实施安全生产法 人人事事保安全

2002年第一个安全生产月：安全责任重于泰山

·

持续创新

政府是安全生产的”监管主体“，行业主管部门直接监管、安全监管部门综合监管、地方政府属地监管，而且是党政同责、一岗双责、齐抓共管；企业则是安全生产的”责任主体“。安全生产工作必须建立、落实政府行政首长负责制和企业法定代表人负责制。两个主体、两个负责制相辅相成，共同构成安全生产工作基本责任制度。

1、依法设立安全生产管理机构。

2、建立健全安全生产责任制和各项管理制度。

3、持续具备法律、法规、规章、国家标准和行业标准规定的安全生产条件。

4、确保资金投入满足安全生产条件需要。

5、依法组织从业人员参加安全生产教育和培训。

6、如实告知从业人员作业场所和工作岗位存在的危险、危害因素、防范措施和事故应急措施，教育职工自觉承担安全生产义务。

7、为从业人员提供符合国家标准或行业标准的劳动防护用品，并监督教育从业人员按照规定佩戴使用。

8、对重大危险源实施有效的检测、监控。

9、预防和减少作业场所职业危害。

10、安全设施、设备（包括特种设备）符合安全管理的有关要求，按规定定期检测检验。

11、依法制定生产安全事故应急救援预案，落实操作岗位应急措施。

12、及时发现、治理和消除本单位安全事故隐患。

13、积极采取先进的安全生产技术、设备和工艺，提高安全生产科技保障水平；确保所使用的工艺装备及相关劳动工具符合安全生产要求。

14、保证新建、改建、扩建工程项目（以下简称建设项目）依法实施安全设施“三同时”。

15、统一协调管理承包、承租单位安全生产工作。

16、依法参加工伤社会保险，为从业人员缴纳保险费。

17、按要求上报生产安全事故，做好事故抢险救援，妥善处理对事故伤亡人员依法赔偿等事故善后工作。

18、法律、法规规定的其他安全生产责任

·

持续创新

01

02

1、企业生产经营的目的是为了创造效益，那么企业在实现其生产利润的同时责无旁贷肩负着安全责任，企业负责人、产业工人在抓好产品生产管理、效益的过程必须同时强调、实现自身安全操作；

2、“生产”与“安全”是如影相随，看是无形却有形，也就是安全这一关键问题其实贯穿于生产领域的全过程，两者其实是相伴而行的，而落实这些安全管理制度、落实各项防范措施首当其冲、毫无疑问的是由企业去完成；

3、政府本身没有参与生产经营，从管理层面上说，主要是履行监督管理企业安全生产的职责。

因此说企业是安全生产第一责任，是责任主体。

03

企业是生产经营活动的主体，是安全生产工作责任的直接承担主体。企业安全生产主体责任，是指企业依照法律、法规规定，应当履行的安全生产法定职责和义务。企业承担安全生产主体责任是指企业在生产经营活动全过程中必须在以下方面履行义务，承担责任，接受未尽责的追究。 

·

持续创新

1、物质保障责任：包括具备安全生产条件；依法履行建设项目安全设施“三同时”的规定；依法为从业人员提供劳动防护用品，并监督、教育其正确佩戴和使用。

2、资金投入责任：包括按规定提取和使用安全生产费用，确保资金投入满足安全生产条件 需要；按规定存储安全生产风险抵押金；依法为从业人员缴纳工伤保险费；保证安全生产教育培训的资金。

3、机构设置和人员配备责任：包括依法设置安全生产管理机构，配备安全生产管理人员；按规定委托和聘用注册安全工程师或者注册安全助理工程师为其提供安全管理服务。

4、规章制度制定责任：包括建立健全安全生产责任制和各项规章制度、操作规程。

5、教育培训责任：包括依法组织从业人员参加安全生产教育培训，取得相关上岗资格证书。

6、安全管理责任：包括依法加强安全生产管理；定期组织开展安全检查；依法取得安全生产许可；依法对重大危险源实施监控；及时消除事故隐患；开展安全生产宣传教育；统一协调管理承包、承租单位的安全生产工作。

7、事故报告和应急救援的责任。包括按规定报告生产安全事故；及时开展事故抢险救援；妥善处理事故善后工作。

8、法律、法规、规章规定的其他安全生产责任。

企业是社会经济活动中的建设者又是受益者，是安全生产中不容置疑的责任主体，在社会生产中负有不可推卸的社

·

持续创新

会责任。企业必须认识到安全生产是坚持科学发展观的内在要求，也是企业生存与发展的必然选择。增强安全生产主体责任，实现安全生产，是企业追求利益最大化的最终目的，是实现物质利益和社会效益的最佳结合。

企业董事长、总经理等法定代表人和实际控制人是安全生产第一责任人，对本单位的安全生产工作全面负责，应亲自推动安全生产制度的建立，经常深入一线检查安全生产工作，监督安全生产制度落实，研究解决安全生产突出问题。每年至少向职工大会或者职工代表大会、股东会或者股东大会报告一次安全生产情况，接受职工、股东监督。加强对下属独立法人单位的监督检查，督促其落实安全生产责任。

企业必须牢固树立法治观念，从事生产经营活动应依法取得安全生产相关证照和许可，符合法律法规、国家和地方标准或者行业标准规定的安全生产条件，及时主动获取并严格执行与安全生产相关的法律法规标准，依法健全完善安全生产规章规程和安全防范措施，严禁使用国家和省明令淘汰的危及生产安全的设备及工艺，及时淘汰更新陈旧落后的设备及工艺。生产有毒有害物质或发生事故可能影响公众安全健康的高危行业企业，应建立与公众沟通的交流机制，定期公布相关信息，自觉接受社会监督。

04

05

06

06

严格落实第一责任人责任

·

持续创新

03、加强安全管理机构和人员配备

企业应依法依规设置安全生产管理机构或者配备专（兼）职安全生产管理人员，企业主要负责人、分管安全生产负责人、安全总监、安全生产管理人员，应具备与本单位所从事的生产经营活动相适应的安全生产知识和管理能力。其中，高危行业企业应设置安全生产管理机构、配备专职安全生产管理人员，危险化学品、矿山、道路运输、建筑施工等重点行业领域内达到一定规模的生产经营单位应配备安全总监、注册安全工程师。

04、加大安全生产经费投入

企业应将安全生产投入纳入年度生产经营计划和财务预算，足额提取并按规定使用安全生产费用，保障安全生产设备设施、风险辨识管控、隐患排查整治、设备维修保养、安全教育培训、劳动防护用品配备、保险、应急演练、事故救援等安全生产支出。高危行业企业应按照国家有关规定投保安全生产责任险，其他企业应积极投保。

05、开展安全生产标准化建设

企业应按照法律法规和国家标准、行业标准，健全安全生产标准化工作体系和运行机制，积极开展以岗位达标、专业达标和标准化创建等为内容的安全生产标准化建设，建立完善本单位安全生产例会、例检、隐患排查治理等各项安全生产制度和操作规程，落实强制性安全生产标准规范，确保各生产环节和相关岗位工作符合法律、法规、标准、规程要求，实现安全行为规范化。

到一线从业人员的安全生产职责，细化通俗易懂、便于操作的生产车间、班组、一线从业人员安全生产责任，实现企业安全生产责任全员全岗位全覆盖、安全生产责任全过程追溯。加强企业安全文化建设，将安全文化阵地向一线班组和工作现场延伸，强化员工安全生产意识。

       企业应严格按照国家安全培训规定要求，采取“送出去学、请进来教”等形式，加强对从业人员的安全生产理论教学与实践技能培训，并记入教育培训考核档案。高危行业企业应抓好在岗员工安全技能提升培训、新上岗员工安全技能培训、班组长安全技能提升培训等。通过经常性的教育培训，使企业负责人和安全生产管理人员具备与岗位相适应的安全生产知识和管理能力，使特种作业人员具备特种岗位作业的专业技能，使班组长（工段长）、车间主任具备一线岗位安全管理的知识和能力，使一线从业人员具备本岗位安全生产和应急处置的基本知识和安全操作技能。未经安全生产教育培训合格的从业人员，不得上岗作业。特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训并取得相应资格，方可上岗作业。

       08、严格责任制考核奖惩

       企业应每年组织全员安全生产责任制落实情况考核，考核结果与员工收入、晋级等挂钩，激发全员参与安全生产的积极性和主动性，推动全员安全生产责任制落实。

·

持续创新

06、建立健全全员安全生产责任制

企业应根据工作岗位的性质、特点和内容，明确各岗位的责任人员、责任范围、责任清单，制定从企业主要负责人

严格落实全员岗位责任

严格落实安全防控责任

09、加强安全风险辨识管控

企业应严格落实安全风险分级管控和主动报告制度，定期排查、全面辨识、动态更新、严格管控生产工艺、设施设备、作业环境、人员行为和管理体系等方面存在的安全风险

·

持续创新

并依据事故发生概率和可能后果，按照有关标准评估确定风险等级，针对不同等级的安全风险制定相应安全管控措施，逐一明确具体的责任部门、责任人，确保风险可控。

       10、加强事故隐患排查治理

       企业应牢固树立“隐患无处不在、成绩每天归零”的意识，视隐患为事故，建立全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的隐患排查机制和清单管理、动态更新、闭环整改的动态调整机制，持续组织开展事故隐患排查治理；对动态排查出来以及政府主管部门通知整改的安全隐患，应逐条落实整改措施、责任、资金、时限和事故应急预案。完善举报奖励制度，发动并激励员工主动排查、发现举报事故隐患。自身安全监管力量不足的企业，应按照国家有关安全规范，定期组织专家或委托有资质的第三方安全技术服务机构开展安全检测和隐患排查治理。

       企业应对重大危险源进行登记和建档，采用先进技术手段对重大危险源实施现场动态监控，定期检测评估，制定应急预案，完善控制措施，按照有关规定建立健全安全监测监控系统并与负有安全生产监督管理职责的部门进行联网。对具有较大或以上危险因素的生产经营场所和有关设施设备，应建立运行、巡检、维修、保养的专项安全管理制度，安排专人负责管理，并设置明显的安全警示标志和事故应急处置卡，配备消防、防雷、通讯、照明等应急器材和设施，根据生产经营设施的承载负荷或者生产经营场所核定的人数控制人员进入。定期组织对安全设施设备进行体检式安全评估，确保始终处于安全可靠状态。

       12、加强危险作业安全管理

       企业应加强对爆破、吊装、动火、进入受限空间、登高

设备大修、危险装置设备试生产、建筑物或者构筑物拆除、油罐清洗、临时用电、涂装、危险品装卸，以及涉及重大危险源、油气管道、临近高压输电线路等危险作业的安全管理，制定专项安全管理制度措施，安排专门人员进行现场安全管理，监督危险作业人员严格按照操作规程进行操作，及时采取措施排除事故隐患、纠正违规行为。现场管理人员不得擅离职守。

·

持续创新

企业新建、改建、扩建工程项目的安全设施投资，应纳入项目建设概算，安全设施与建设项目主体工程应同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。高危行业领域建设项目应依法进行安全评价，安全设施未经设计审查合格不得施工建设，未经验收合格不得投入生产和使用。部分早期建设运行、未进行安全设计审核和验收的企业，应请原设计单位或有资质的第三方安全技术服务机构进行安全评估和设计，并按要求进行补充建设，经验收合格后再投入使用。

企业应按规定开展从业人员身体健康检查，定期为从业人员无偿提供和更新符合国家标准或者行业标准的劳动防护用品，督促、教育从业人员正确佩戴、使用，并如实记录购买和发放劳动防护用品情况。劳动防护用品不得以货币或者其他物品替代。企业工会应加强监督检查，贯彻实施工会劳动保护“三个条例”，建立专兼职结合的工会劳动保护队伍。

企业委托其他具有专业资质的单位进行危险作业的，应

严格落实基础管理责任

严格落实应急处置责任

·

持续创新

在作业前与受托方签订安全生产管理协议，告知其作业现场存在的危险因素和防范措施，明确各自的安全生产职责。企业将生产经营项目、场所、设备发包或出租的，应与承包、承租单位签订专门的安全生产管理协议，或在承包合同、租赁合同中约定有关的安全生产管理事项。

       企业复工复产前，应严格按照国家及行业有关标准和规定，制定复工复产方案，组织对生产系统特别是管道、阀门、仪表等机械设备，通风除尘、污水处理等处理设施，应急报警、放射防护、防雷防爆装置等保护设施进行全面检查，确保安全方可复工使用。

       企业应积极运用智能化、信息化手段加强安全生产，推广应用先进适用的新技术、新工艺、新装备和新材料，建立安全生产监控系统并接入政府监管部门信息管理平台。加快实施机械化换人、自动化减人，实现精细化生产、标准化管理，从源头提高企业安全生产水平。化工生产企业应建成集重大危险源监控信息、可燃有毒气体检测报警信息、企业安全风险分区信息、生产人员在岗在位信息以及企业生产全流程管理信息等于一体的信息管理系统，实现风险隐患“一表清、一网控、一体防”。

18、强化应急救援能力建设

企业应针对本单位可能发生的生产安全事故特点及危害，制定相应的应急救援预案。建立专职或兼职人员组成的应急救援队伍，不具备单独建立专业应急救援队伍的企业，应与邻近建有专业救援队伍的企业签订救援协议，或者联合

建立专业应急救援队伍，配备与本企业风险等级相适应的应急救援器材、设备和装备等物资，定期组织应急救援实战演练和人员避险自救训练，使各级各类人员熟悉应急救援预案，熟记岗位职责和应急处置要点，熟练操作应急救援器材和设备、装备，提高现场应急救援能力。

图片

       企业应严格遵守事故报告有关规定，按照报告时限、内容、方式、对象等要求，及时、完整、客观地向有关部门报告事故，不得瞒报、漏报、谎报、迟报。企业法定代表人和实际控制人应按规定第一时间到达事故现场，立即启动事故应急救援预案，积极采取有效措施组织抢救，防止事故扩大。

图片

       20、强化举一反三整改落实

       企业应主动配合有关部门对责任事故的调查处理，妥善做好事故善后工作，深刻吸取事故教训，按照事故调查报告全面落实整改措施，并接受监督检查。重视加强对轻微事故、未遂事故的调查处理及原因分析，研究落实预防改进措施，防范人员伤亡和有较大财产损失的事故发生。建立事故信息共享机制，针对同行业、本地区发生的典型事故，及时组织学习反思、警示教育和自查自纠，有效预防类似事故发生。

·

持续创新

Quality management

生产质量管理

三意识+三控制+两武器

做品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。

质量其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。

有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。

大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。

因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！

产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。

对于上道工序或车间流过来的产品，员工不能看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。

·

持续创新

·

持续创新

培养三种意识

在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。对于品质的控制，只有紧跟了过程控制，才可控制住品质。

在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。

在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。

在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。

被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产

·

持续创新

·

持续创新

生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。

俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗？这里所指的武器是有刀谱的“明刀”。

每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞;在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。

品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制!

紧跟过程控制

做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导！

那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。

所以，要想经受住“暗箭”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。

·

持续创新

整个活动过程要真正做到“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每天手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。

俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。

·

持续创新

企业使命：优化资源  绿色发展  做最具竞争力的能源化工平台企业

核心价值观：人本 诚信 创新 团队

企业精神：每天超越自我  时刻追求卓越

企业作风：务实  高效

发展理念：聚焦主业  平台赋能  竞合共生

经营理念：为客户持续创造价值

安全理念：万无一失  一失万无

人才理念：注重人才和绩效  不唯资历与学历

质量理念：标准引领  全面管理  持续改进

研发理念：需求导向  融合共享  价值发现  行业领先

成本理念：精益管理  成本领先

廉洁理念：省察克制  零容忍

生存理念：居安思危  稳中求进

学以致用追求卓越

关注联合石化官方微信 轻松享受更多服务