知识研学报

JOURNAL OF 

人本/诚信/创新/团队

2021年第8期

8月15日发行（月刊）

主办：企业管理部

01  碳中和目标制定与实施

战略管理/Strategic Management

组织管理/Organization Management

33  波多里奇卓越框架变化

22  思考的罗盘——系统思考的利器

07  西点军校：卓越领导者须具备的8大品质

人力资源/Human Resources

19  绩效考核，如何让员工心服口服

碳中和目标制定与实施

新气候研究所（New Climate Institute）发布的一份报告显示，目前全球范围内已经有超过800家企业确定了碳中和目标，其中有超过50家企业宣布已经实现碳中和。按照公开可获取的信息来看，最早实现碳中和的企业为谷歌，该企业宣布其在2007年就已实现碳中和。

战略管理/Strategic Management

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37  汽柴油国六标准再升级，京6B标准将要实施

25  德鲁克：有效创新的7大方法

质量管理/Quality Management

精益管理/Lean Management

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战略管理/Strategic Management

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战略管理/Strategic Management

关于企业如何做才能叫碳中和，目前全球范围内，除了英国标准协会（British Standards Institution，BSI）发布的一项PAS 2060的公众规范以外，暂无其他明确以碳中和为题的国际标准。另一项关于碳中和的国际标准ISO 10468还处于早期起草阶段，预计至少要到2023年以后才可能发布。因此，在现阶段如何科学制定碳中和目标，并根据目标制定相应的碳中和实施规划，这是国内企业急需解决的一个问题。

微软是最早提出负排放目标的企业之一。其不仅在2012年通过购买环境权益实现了碳中和，还计划2025年实现100%清洁电力的使用，2030年实现负排放和供应链减排50%，2050年实现历史累计排放的碳中和。

作为全球性公司，微软的商旅排放比例相对较大，所以微软在此部分下的功夫也比较多，包括在家办公、提高新能源车的比例、与航空公司合作开发低碳航线等。同时，为了完全摆脱对化石能源的直接使用，微软还将公司食堂的燃料都由天然气改为用电，将备用柴油发电机更换成氢燃料发电机。这些举措可谓是微软减排路径中的突出亮点。

碳抵消方面，微软也会通过购买清洁电力来实现电力的零排放。对于直接排放，微软的重心则放在造林/再造林和未来的直接空气捕获（Direct Air Capture, DAC）上。2020年1月，微软发起了一项10亿美金的基金，用于投资相应的初创企业，以加速相关技术的发展。

雀巢的碳中和目标有两个较为明显的特征。其一，由于大部分碳排放都来源于雀巢的业务运营之外，所以相比自身的碳目标，雀巢更注重供应链的整体减排。其主要碳目标被定为：2025年实现供应链减排20%，2030年实现供应链减排50%，以及2050年实现供应链碳中和。其二，雀巢侧重通过逐步实现旗下品牌碳中和的方式来实现整体的碳减排。雀巢计划优先推进其国际子品牌在2022 年前实现碳中和，并在2025 年实现全球水业务全品类的碳中和。

在减排路径方面，雀巢从原料的可持续采购、产品设计转型、包装的可回收设计、清洁物流、推出碳中和品牌、积极倡导减排这6个大路径开展相关行动，在6个大的路径中又细分出了35个小的实施路径，是减排路径描述最为详细的国际企业之一。

基于国际碳排放信息披露项目（Carbon Disclosure Project，CDP）调查问卷中的评分结果，本文优选了4个具有广泛社会影响力和鲜明特征的国外企业，对它们的碳中和目标和实施方案进行了分析探讨，以期为国内企业的碳中和相关规划提供案例参考。

苹果公司是最早关注应对气候变化及碳减排的企业之一。早在2008年，苹果便开始在其社会责任报告中披露碳排放信息，同时通过其自身影响力，推进供应链的减排。苹果的核心碳目标为“2020年实现自身碳中和”以及“2030年实现供应链碳中和”。在减排路径方面，苹果主要采取了低碳设计、再生材料使用、减少员工通勤等措施。

碳抵消方面，苹果坚持自建新能源电站以满足电力使用，仅有少部分电力通过购买绿色电力证书（以下简称“绿证”）来实现。2019年，苹果使用的全球电力中，有83%来自于其自设项目提供的清洁电力，12%来自于直购电，仅5%来自于绿证。

对于非电力的直接排放，苹果则采用“基于自然的解决方案”（Nature-based Solution, NbS），通过投资保护哥伦比亚红树林及保护肯尼亚热带稀树草原这两个项目，实现每年超过100万吨的碳移除量。

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战略管理/Strategic Management

战略管理/Strategic Management

相比之下，传统制造业在其市场趋于饱和的情况下，更有可能实现绝对减排，所以戴姆勒才会提出到2030年绝对减排50%的目标。当然，由于绝对减排的大部分贡献是来自企业内部的节能增效，实现该目标会有较大难度。

在碳抵消方面，由于制造业直接排放相对较多，戴姆勒主要通过购买黄金标准减排权（GSCER）来进行抵消，同时通过购买绿证来抵消用电产生的排放。

戴姆勒是奔驰的的母公司，属于传统制造业，相对于自身排放较少的科技公司和食品公司，传统制造业企业的碳中和难度更大。戴姆勒公司于2019年提出目标：到2022年实现自身碳中和；相对于2018年，2030年实现绝对减排50%、产品碳足迹减排42%；2039年推出碳中和车。

这其中，实现绝对减排的目标很值得关注。一般科技型企业由于业务处于持续上涨期，即使可以实现碳中和，其实际碳排放量也多会持续上涨。以谷歌为例，尽管谷歌宣称自2007年起就已通过减少总能源消耗、采购可再生能源相关项目、碳抵消等途径实现了碳中和，但从下图数据不难看出，假如不进行可再生能源项目的采购，谷歌自身业务发展轨迹所对应的温室气体排放绝对值仍在逐年增加。因此，以谷歌为代表的科技型企业通常不会提出绝对减排目标。

谷歌不采购可再生能源项目情况下历年温室气体排放量，

数据来自谷歌2020年《环境报告》

完善的碳排放数据统计及管理体系是一切碳管理及碳减排的基础，许多国外先进企业早在十多年前即完成了相关工作。对于需要实施碳中和的国内企业，建议参考国际标准ISO 14064和世界资源研究所的温室气体核算体系（GHG protocol），组合建立企业内部的碳管理体系，摸清企业的碳排放情况，并在条件允许的情况下，开发碳管理及碳中和相关软件系统。

从国外先进企业的经验可以看出，一般企业除了碳中和目标以外，还会涉及对其他相关指标的设定。比如，实现碳中和目标可能意味着要同步实现100%清洁电力的使用及能效的提升。国内企业在设定碳中和目标时，可以根据自身的排放特点，从绝对减排、相对减排、供应链减排等多个维度提出一系列具有时间持续性和空间延展性的目标。关于碳目标的具体设定，则可以参考科学碳目标倡议（SBTi）中的目标设定指南，或在条件允许下接受专业辅导及监督。

减排措施是实现碳中和的核心所在。一般来说，企业可以从技术创新、节能增效、燃料替代、提高新能源使用比例、设备电气化等方面实施减排。从国外先进企业的经验来看，企业并不需要面面俱到，但一定要有所长，比如苹果的自投新能源电力及微软的低碳航线等。企业可以在常规节能减排的基础上，选定一两个符合企业自身特点的减排路径，加大相关人力、物力的投入，做出亮点。

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战略管理/Strategic Management

 4.具有公信力的抵消方案

就既有经验而言，绝大多数企业无法实现自身排放的完全抵消或移除，所以需要对外购买相应的环境权益。当前市面上的环境权益质量参差不齐，因此在进行购买时，企业需要考虑环境权益的类型、所在地、额外性的充分度等。同时，企业也要考虑相应环境权益与自身业务的契合度，如雀巢的碳排放主要来自农业和土地利用变化，所以雀巢购买的环境权益多来自于造林等方面。

无论是从企业自身形象提升，还是从促进更多行业和上下游企业减排的角度来看，企业的碳中和计划都需要考虑到如何影响社会及利益相关者。所以，企业的碳中和目标及规划宜通过各种活动让尽可能多的人知晓，如发布碳中和规划报告、发起供应链减排活动、加入国际倡议组织如SBTi、CDP、RE100等。

近些年领导力已经取代了管理能力，成为管理者最重要的能力。在现代的企业发展中，管理只能是60分，只有领导才能获得满分。未来企业的管理者都应该是一个合格的领导者，领导团队或公司去往更高的目标。

西点军校：卓越领导者

一个被西点军校录取的高中毕业生，在刚进入西点军校的第一天（R-Day），高年级士官生就会十分严肃地告诉他：今天，你不再是一个普普通通的中学生，不再是一名优秀毕业生，请忘记你辉煌的过去，你什么都不是。从现在开始，你要重新塑造你的人生。

组织管理/Organization Management

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组织管理/Organization Management

组织管理/Organization Management

参加入学典礼的新生在读高中时曾是班上的学霸、学生会主席、乐队队长、足球队队长等。为了被西点军校录取，申请人必须去见当地议员，得到他们的推荐，证明申请人具备很强的领导力潜质。

每年报名申请西点军校的高中生有1万多人，但西点军校每年只录取1000多人，录取率保持在10%以下，和常青藤学校的录取率十分接近。

R-Day是西点军校一百多年来都在坚持的极有特色的开学破冰日，由西点军校三、四年级士官生策划组织。在短短的一天里，通过高年级士官生与新生的对话，把西点军校的校训、校规、纪律、理念、荣誉准则，以一种特殊方式传递给新的士官生。

R-Day一般持续10个小时左右，从早到晚。新生排着整齐的队伍，从一个教室走进另一个教室，领取洗漱用具、内衣等生活必需品和学习课本，把它们放在一个蓝色大布袋子里，背在身上。之后，新生还要在操场上练习走路、敬礼、转身等军人的基本动作。

西点军校校长或副校长会出席典礼并讲话，简明扼要地讲述西点军校的历史、核心理念、文化传承和纪律要求。之后，他会郑重地告诉新生：“今天，你就是西点军校的士官生了。”

高年级士官生穿着白色的军服，对每个新生下达指令。新生要保持精神高度集中，听到指令后，要迅速回答：“是，长官！”或者“不是，长官！”或者“没有任何借口，长官！”或者“长官，我没听懂！”

R-Day要求新生对高年级士官生的指令百分之百执行，不能含糊，不能犹豫，不能出错。

高年级士官生则不断提出各种问题，有意刁难新生。一旦某个新生回答错误，高年级士官生就会对他大声训斥，导致很多新生越发紧张。然而，越紧张，新生越容易犯错误，结果，就越会遭到高年级士官生更为严厉的训斥。

为什么这样做？西点军校教授解释说，R-Day试图制造一种情景，让每个新生从入学的第一天开始，就清醒地意识到，他们与西点军校的要求实际上相差很远，他们不再是一个普通老百姓、一名学霸或者学校知名人物（如足球队队长）。他们现在的身份是西点军校士官生，必须严格遵守西点军校规则，服从命令听指挥。

R-Day旨在让新生忘却他们过去的辉煌，打掉他们身上的傲气，改掉他们身上多年养成的自由散漫的习惯及无视组织纪律的毛病，打破以前的思维和认知模式，重新学习，重新做人，经过四年严格的教育和训练，把自己塑造成一名有品格、有自我约束力、有领导力、有执行力的初级军官。

西点军校是一个由士官生自治、自我管理的学校。R-Day的核心宗旨是要求一年级士官生从入学第一天开始，首先学习如何当好追随者，执行命令，不折不扣。

西点军校这样做，给高年级士官生带来了更大的压力和责任。他们是新生的直接领导。他们必须身体力行，用正确的行动指引、感染、鼓励新生去做士官生应该做的事情。新生出了问题，高年级士官生要负主要责任。

组织管理/Organization Management

组织管理/Organization Management

新生在入学第一年的任务，就是全身心学会做一个好的追随者。

二年级之后，士官生开始学习如何当领导，激励他人，比如竞选班长。

三年级后可以升为排长，领导更多的士官生。

进入四年级，士官生可以竞选管理学校4000多名士官生的最高领导职位。

对很多人来说，R-Day的方式相当残酷，和今天的人文环境有些格格不入。但西点军校就是否改变R-Day的方式做了民意测验，得到大多数校友包括一些将军的支持，西点军校校方遂决定延续这个传统。

西点军校最为核心的理念就是其荣誉准则（honor code）：“不撒谎、不欺骗、不盗窃，也不允许其他人这样做。”在R-Day，高年级士官生会在不同的场合不断提示新生，要熟读荣誉准则并牢记于心，认可并落实在行动上。

在校园里，不论在图书馆，还是在走廊、纪念碑碑文上，到处可以看到荣誉准则。校方期望士官生在学习期间，不撒谎，不讲假话，更不能剽窃他人多年的学术成果。比如：

借了书没有按时还，找借口，推卸责任，就是撒谎；

在完成学术论文或作业的过程中，抄袭别人的作业，或者引用书本的内容但没有标注出处，就是剽窃；

士官生早上迟到了，解释说是因为生病，最后发现并不是，就是撒谎。

士官生如果出现诸如此类的行为，必须接受纪律惩罚。

西点军校为什么这么重视荣誉准则？

如果一个团队的成员之间互不信任，在危机到来之际，这个团队绝不可能打胜仗。

西点军校荣誉准则的形成要追溯到1919～1922年麦克阿瑟担任西点军校校长的年代。当时，麦克阿瑟将军正式组建了西点军校士官生荣誉准则委员会，希望学校考虑制定荣誉准则。

10多年后，西点军校正式制定了“不撒谎，不欺骗，不盗窃”的荣誉准则。一直到70年后，“也不允许其他人这样做”才写入西点军校荣誉准则。

西点军校前领导力系系主任对我说：“‘也不允许其他人这样做’看起来简单，但执行起来很难。

西点军校要求士官生不但要自己不讲假话，而且要阻止或举报朋友中其他人的撒谎、欺骗、盗窃行为，否则就要受到纪律处分以及不同程度的惩罚。可能是扛枪走几个小时到几十个小时，边走边思考自己为什么会犯错以及以后如何杜绝这种行为。

如果发生严重违纪行为，比如学术剽窃，则由数人组成的士官生评判委员会对事件进行审查，涉事者要陈述自己的违纪行为或提出申诉。委员会成员在审查后作出判断，投票表决，把最终处分意见上报学校，由校长作出最终决定。”

那到底有多少西点军校士官生可以践行荣誉准则呢？

西点军校的人员回答说：“经过西点军校四年的领导力培训和品格训练，士官生比较容易做到‘不撒谎、不欺骗、不盗窃’，而‘也不允许其他人这样做’落实起来比较难，因为这涉及同学之间的人情，真正做到的可能只有60%左右。

但是，大家每天从早到晚工作、学习、生活在一起，如果团队中有人做了坏事，通常无法做到让所有人都替他隐瞒。没有不透风的墙，真相迟早要暴露。因此，主动认错是西点军校要求士官生做的事情。”

一位三年级美国士官生对我说，他的人生准则是：遇到同伴或朋友出现违规违法行为时，他会劝阻对方及时主动报告校方，承认错误，而不要等待其他同学告发，因为被告发的后果更严重。

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组织管理/Organization Management

组织管理/Organization Management

西点军校认为惩罚撒谎、欺骗行为固然重要，但更重要的是士官生要自律、自控，管好自己。

在过去10多年里，我接待了很多西点军校士官生来北京参观，每个人看上去都阳光、正向、透明、可信，给我留下了很深的印象。我担心的是，走进复杂多元的社会后，他们还能继续这样吗？

西点军校的荣誉准则对中国传统观念中强调的“忠”“孝”文化是一个文化上的挑战。几年前，我带学生到西点军校与教官和士官生交流诚信问题，西点军校教授问中国学生：“如果你的父亲犯罪，你会主动揭发吗？”

我清楚地记得，现场的70多位中国学生中只有一个人举手。一路上我一直在思考，如果高层领导撒谎、欺骗、做坏事，下属会揭发吗？我真的没有答案。

面对今天学术圈出现的一些舞弊剽窃现象以及市场经营中出现的假冒伪劣现象，我们不得不高度警觉，要在思想上、文化上、制度上、法律上进行严厉制约。从这个角度来讲，西点军校荣誉准则意义深远。

200多年来，西点军校一直强调诚信、品格的重要性，培养诚信领导力。在教学、训练、生活中，西点军校对荣誉准则的重要性及执行力度给予了极高的重视，建立了严格的惩罚制度。可是人性很难改变，人性中的弱点也不可能在复杂多变的社会人文环境中消失。

在西点军校，并没有彻底杜绝违背荣誉准则的现象。1976年，西点军校曾爆出震惊世界的超百人集体作弊事件。40多年后，在2020年年末新冠疫情期间，西点军校又爆出了70多人集体考试作弊的丑闻。

尽管如此，西点军校荣誉准则仍然为毕业生在战时打胜仗打下了坚固地基。

为了打胜仗，西点军校领导力教学理念注重从两个方面在四年中提升士官生的综合素质和领导力。

第一个方面是素质（competence）教育，包括学术、体能、军事；

第二个方面是品格（character)教育，包括精神价值、道德准则、社会交往。前者是硬件，真功夫；后者是软实力、价值观。

西点军校有极为严格的学术、体能、军事要求，尤其重视高强度的军事、体能训练。

每年西点军校都要对一到四年级士官生的学术、体能、军事能力进行综合实力排名（权重：学术50%，体能20%，军事30%），从第1名排到第1000名。

士官生的压力很大，每个人都知道自己的名次，在下一年必须加倍努力，提高排名。

2007年，负责西点军校全校体能训练的上校军官丹尼斯在北京大学与EMBA学生分享了来自古希腊奥林匹克时代的一个核心理念。

他说，古希腊人认为高强度的体能训练可以促进人的大脑进化和身体发育，大脑进化和身体发育最终会让人的精神得到升华。

西点军校认为，高强度的体能训练不仅可以提高士官生的心力、体力、抗压能力，更会对一个人的精神世界产生重大影响。

在上述三个层面中，精神的升华和健康最为关键。

西点军校重视军事及竞技体育运动的传统，可以追溯到20世纪20年代初麦克阿瑟担任西点军校校长时期。当时，麦克阿瑟特别鼓励西点军校士官生积极参加各类竞技体育运动。

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组织管理/Organization Management

组织管理/Organization Management

在西点军校，体育训练课程和军事领导力提升目标紧密结合在一起。四年中，士官生要上很多训练课程，包括拳击、跆拳道、生存游泳、仰卧起坐、俯卧撑、障碍赛跑、长跑、中距离跑步，等等。

在西点军校，体育训练课程和军事领导力提升目标紧密结合在一起。四年中，士官生要上很多训练课程，包括拳击、跆拳道、生存游泳、仰卧起坐、俯卧撑、障碍赛跑、长跑、中距离跑步，等等。

每天下午，西点军校士官生都要进行强度很高的体能训练，多半是集体项目，还要参加竞争性体育项目课程，有六个必修运动项目，比如两英里跑步。

毕业前，士官生要参加毕业考试，有三次机会，不及格的士官生不能毕业。

西点军校的R-Day已经给士官生带来了巨大的心理和生理挑战，之后的野兽训练更是给了新生一个“下马威”。

为期六周的野兽训练，是一种挑战士官生生理极限的军事体能训练。士官生在指挥官和高年级士官生的引领下，在西点军校周边进行跋山、涉水、跑步、攀岩、登高、打枪、做俯卧撑、夜行军、超负荷快速行进、模拟战争等高难度军事体能训练，其中大部分为高超负荷项目。

他们白天紧张对抗，晚上很少睡眠。在野兽训练期间，训练医师、运动医师、心理咨询师与士官生共处，随时应对突发事件。

野兽训练强度很高，有大约5%～10%的士官生最终会因无法承受而选择退学。留下的士官生已经变得坚毅顽强，做好了随时挑战极限的准备。

2005～2007年，连续三年，每年我都带领四名MBA/EMBA学生到西点军校体验它的领导力训练。一般为期十天。

在2007年观看R-Day后的第二天，早上五点半，我和四名北京大学的学生参加了西点军校野兽训练的第一个项目—两英里跑步。不少身体超重的新生，半途退出。

跑了三分之一后，我也气喘吁吁，呼吸困难，几次想退出，但是我时刻被跑在后面已经年过六旬的西点军校校长（三星将军）所激励，最后成功抵达终点。

当时我问一起跑步的四名北大学生“累不累”，他们回答说“累极了”。“那你们是怎么坚持下来的？是不是西点军校校长给了你们激励？”

他们回答说：“没有啊。跑了一段之后，我们确实感觉很累，当时大家的目光都在你身上。如果你退出，我们也会退出。结果你一直在跑，所以最后我们和你一起跑到终点。”

这段经历给我留下了终生难忘的印象。我深深地感到，当遇到挑战和危机时，榜样的力量是无穷的。身体力行是领导力的第一核心要素，老师也不例外。

从入学第一天到四年后毕业，西点军校士官生的学习过程充满了压力和挑战。大概每五个西点军校人中会有一个人被淘汰，约占总录取人数的20%。大部分被淘汰的人，都是在最难熬的第一学年和第二学年离开西点军校的。

在第二学年结束前离开西点军校的士官生，不用向学校缴纳任何费用。在第三学年和第四学年选择离开西点军校的士官生，要向学校缴纳全部学费。

西点军校四年学费总计35万美元左右。能够坚持到第三学年的士官生，基本上度过了西点军校最艰苦、最煎熬的学习训练阶段，他们对自己的未来很乐观，充满了自信。

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组织管理/Organization Management

西点军校认为，要想打胜仗，就必须把士官生培养成“有品格的领导者”。

西点军校为此制定了校训：“教育、培训和鼓舞士官生，使每个毕业生成为以‘责任、荣誉、国家’为价值观、品格高尚、尽职尽责的领导者，在军队中作为职业军官，终身发展自我，终生为国家无私效力。”

校训强调“责任、荣誉、国家”，清楚地界定了有品格的领导者的内涵。

在西点军校校园内，到处可以看到关于培养有品格的领导者的口号和标识。重视品格教育的理念，早在古希腊亚里士多德生活的时代就已经被人们所提倡。

亚里士多德说过，美德教育不能仅仅是教知识，更要通过强化有美德的行为来形成好的习惯。通过学习和美学的渗透，个人就会培养出优秀的品格和良好的自我管控能力，社会就会变得更加文明。

西点军校对士官生在不同情境下应担当的角色和应体现出的品格做了如下描述：“在战场上是斗士，在社会上是公仆；在军队外做一个品格高尚的领导者，在军队里做一名职业军人。”

西点军校强调一个有品格的领导者不仅要有高度的执行力，更要有独立的思考和判断能力。

西点军校士官生必须：“追求真理，评判是非，在行动中表现出勇气和担当。品格不仅涉及伦理道德的最高准则，同时包含坚定、决断、自我约束和判断力。”

西点军校认为，要想真正成为一名有品格的领导者，士官生须坚持不懈、持之以恒地培养八种品质。

勇气是领导者所应具备的最优秀品质之一。

西点军校从R-Day和持续六周的野兽训练开始，就在极为恶劣的环境中培养士官生的勇气。在军事和体能训练课程中，士官生往往要参与许多高难度的惊险活动，很多都是集体项目，这也是在不断培养他们的勇气。

西点军校还经常派士官生到国外进行实战体验，通过卫星把他们的经历传送回西点军校领导力课堂上。

西点军校认为，在形势极不确定、不清晰的状态下，士官生要学会保持头脑冷静，迅速作出判断和决策。

西点军校在领导力教学和体能训练中，经常组织士官生做战略决策游戏，把提高在极端情景下（Extreme situation）的团队集体决策能力作为训练的主要目标，其方法多种多样。

在课堂上，还会播放历史题材故事片或制造假想的跨文化情境，让士官生在复杂的人文情境中作出决策。

3.诚信可靠（Integrity/Reliability）　

如前文所述，西点军校荣誉准则要求士官生在四年学习期间“不说谎，不欺骗，不盗窃，也不允许其他这样做”。

通过反复灌输和宣传荣誉准则，西点军校试图把士官生真正转变成它所期望的有品格的领导者。

古希腊作家、历史学家、军事家色诺芬说：“一个领导者必须以行动证明，在夏天能够忍受炎热，在冬天能够忍受寒冷。同时，他还必须表明，在困难的时候，他至少能和下属们一样，也能忍受痛苦。”

面对困难、挑战、挫折，永不倒下。这是西点军校人的一个重要品格。

西点军校对士官生的学术、体能和军事的考核标准很高，每年都有严格的考试，士官生必须有坚忍不拔的意志才能通过考试。如果三次考不过，将不得不退学。

西点军校在领导力教学训练中特别强调对士兵心理需求的理解。领导力教学的重点之一是士官生的跨文化情商。

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而在情商五要素中，换位思考或者同理心（Empathy）又是西点军校特别强调的士官生的核心品质。

具有同理心，可以让领导者准确把握下属的心理，最终实现上下同欲，为实现组织目标共同努力。

在西点军校的学术、体能和军事考核中，学术的比例占到50%。对于西点军校人来讲，知识、能力、素质是领导者应具备的最重要的品格。西点军校的工程学科有着悠久的传承。

20世纪西点军校进一步发展成一流的文理大学。面对每天几个小时的课堂作业，士官生压力很大，他们必须通过严格的自律和有效的时间管理才可能完成。

西点军校要求士官生对变化的形势能够迅速作出反应，在很短的时间内作出战略、战术、心理上的调整。

适应性是西点军校提倡的领导者的重要品格之一。西点军校还极为注重对士官生进行外国语言的培训，选修课表中包括了很多跨文化谈判课程。

过去10年中，中文在西点军校成为很热门的学科。2019年之前，每年暑期都有西点军校士官生到中国参观学习。

为了提升士官生的心理素质，西点军校在教学安排中设计了无数陷阱，让士官生们在实践中犯错误。这种教育方式打破了一般大学里学霸永远不犯错误的假象，通过“理论—实践—反思”的循环过程，提升士官生自我认知和自我纠错能力。

一位西点军校士官生对我说，西点军校士官生在一年级时和哈佛大学的学生不能比，前者惊慌失措，后者踌躇满志。

但是到了四年级，西点军校士官生在精神、心理、体能、目标完成方面都占了上风。                                                                                    来源（管理智慧）

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人力资源/Human Resources

绩效考核，如何让员工心服口服

年中考核给员工打了低分，员工为什么不接受，其实原因是目标没有沟通到位，也没有追踪和辅导。

这种管理场景几乎发生在每一家公司，因为除了年中考核，还有季度考核、月度考核，每次考核都和利益挂钩，因此发生这种事并不奇怪。

但发生这样的情况，本质上是管理者的管理动作没有做到位。

导读

每一个管理者在设置目标的时候，都要扪心自问：

跟员工在设置目标的时候，达成共识了吗？

员工知道完成这个目标，该怎么做吗？

员工往下落的时候，有跟踪和辅导吗？

实际上，管理者有一项重要的工作就是检查，如果没有追过程，当员工遇到问题的时候，没有给他相应的辅导和帮助，那这个时候你对他做绩效考评，他肯定是不认的，觉得是秋后算账。

所以一定要沟通到位。什么叫沟通到位？要让员工知道这三点：

为什么要做这个目标？

目标做好，有什么好处？

该怎么去做？

确认目标之后，要去追踪过程。没有过程就没有结果，所以必须要落成每天、每周、每月的过程进度，因此必须建立管理报表，去追踪。

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在追过程时，发现员工跑偏了，或者做错了，或者根本不会做，就要辅导他们。

所以绩效的背后实际上是辅导，通过目标借假修真，通过辅导提高员工的能力，提高员工的工作的状态，最终帮助他达成目标。

因此，辅导不仅仅是提高团队的业绩，更重要的一点是能通过辅导员工，提高整个团队的能力。

既然辅导如此重要，那么如何辅导一个员工才算有效呢？其实需要满足三个条件。

当他自己觉得没有问题的时候，给他再多的反馈，他都会置若罔闻。所以要学会在工作场景中，发现大家是否需要辅导。

怎么才能找到辅导的机会？管理者一定要做到眼中有人，不能眼中只有事，只有眼中有人，你才能够找到辅导的机会。

这个人是不是很焦虑？是不是眉头紧蹙？管理者要闻味道。相由心生，从他的表情，包括他的话语，就能感受到他的状态。

判断这个人的状态，从而找到辅导的机会。

人力资源/Human Resources

管理者比员工优秀的地方就是会抓通盘，所以管理者要有管理报表。没有管理报表，怎么能抓到大的且重要的问题呢？

永远只做点对点的辅导，员工进步的速度就特别慢，所以必须要上升到面的辅导、体系的辅导。

找到主要的问题后，必须一杆子插到底。很多时候员工就希望老板能够给一个方法，立马解决问题。

那么这个时候，经过判断，这个问题是最重要的，就要落下去，把他的每个环节都做一遍。做一遍之后，就知道了他的问题在哪里。

所以辅导一个员工，既要帮助他抓他抓不到的问题、通盘的问题。但是在落地的时候，必须要躬身入局。

通过辅导，解决他的问题后，他就会产生信任感。有信任感以后，再帮他辅导体系的问题。

如何让员工接受目标？

其一，和员工沟通到位。

其二，作为管理者要追过程。

其三，管理者必须给员工有效的辅导。

那么如何辅导员工，才具备有效性？也要做三件事。

第一件事情，确认员工是否有辅导意愿。

第二件事情，建立一套管理报表，通过面去抓他的主要问题。

第三个，有躬身入局的心态，在点上的问题必须一杆子插到底。帮他解决问题，然后建立信任，拔高到面的辅导。

为了看透复杂局面背后的系统问题，化繁为简解决难题，我们可以使用这一工具，把与一个问题相关的所有主要利益相关者都列出来，同时“换位思考”、集思广益，并看到各种因果关系之间的相互关联。

在大多数情况下，你的工作都不可避免地会受到其他人的影响；为了完成任务，也离不开别人的帮助。同样，你的工作也会对他人产生影响，从而引发他人的反馈。因此，你的工作或任务是一个社会系统。要想做好工作、完成任务，你可以使用“思考的罗盘  ”进行分析，预想、探索各种可能性，从而在工作任务 开始之前做到“胸有成竹”“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

具体的操作步骤如下。

我们在进行工作系统或任务分析时，第一步也是将你的任务、核心问题或它们的衡量指标写到罗盘中央。

如果工作任务有很多衡量指标，选择比较关键或根本性的少量几个指标。所谓“关键”，就是它们对工作任务至关重要;所谓“根本”，指的是它们是其他一些指标的基础，或相对于其他指标，它们的影响力更大。

列出与任务、课题或工作相关的所有利益相关者(“实体”)，将它们排列在罗盘的不同扇区中。每一个实体对应一个扇区。如果这些实体能够符合“MECE 法则”(相互独立，完全穷尽)，分析就会更加条理清晰、逻辑完备。

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思考的罗盘——系统思考的利器

如果有多个利益相关者，可以只列出几个最紧密相关的实体，而将其他实体进行适当合并。

自己也要作为一个实体列出来。

分别站在每个实体的角度，想一想:他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题?分别会引起什么样的变化?将这些因素列在对应扇区的内圈，用箭头把它们和位于中央的任务或议题连接起来(从内圈指向中央)，并在箭头上写出相应的影响。

如果因素很多，就需要把握要点，只列举对任务或议题有显著影响的要素，其他的可进行适当合并或忽略。

最好能让同一扇区内的这些影响因素符合“MECE法则”。

分析完一个扇区之后，再转向下一个扇区，直到完成所有实体的影响力分析。

分别站在每个实体的角度，思考他们会受到哪些影响。分别将这些影响的后果写在相应扇区的外圈，并用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来(从中央指向外圈)。

与上一步类似，考虑这些因素所受的影响也要把握要点，并且符合“MECE法则”。

需要注意的是，有些实体所受的影响可能是经过其他实体“传导”过来或“溢出”的。

在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后，要进一步思考:这些实体又会做出什么样的反应?采取哪些行动?继而又造成哪些后果?它们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素造成什么影响?

如果有确定或显著的影响，将它们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。

在明确了系统各个实体之间的互动结构之后，应该跳出某个实体(包括自己的本位)的局限，站在整体的角度，进行如下反思，进而制定有效的策略。

人力资源/Human Resources

人力资源/Human Resources

整个系统的功能或目标是什么?

各个实体的目标是什么?它们和系统整体的功能或目标是 否一致?

各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利?

你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能 或目标?

为了更好地与系统和谐相处，你应该采取的策略是什么?

在施加的影响和受到的影响两个维度上，我们可以分别评估一下构成工作系统的这些利益相关者，分别采取不同的策略（见下图)。

对于那些施加的影响大、受到的影响也大的利益相关者，你和他们是一个“战壕里的战友”，休戚与共。因此，你和他们要加强团结协作，心往一块儿想，劲儿往一处使。

对于那些施加的影响大、受到的影响小的利益相关者，他们能在很大程度上影响你的命运，却可以超然世外，不怎么受你的工作系统的影响，他们就像“上帝”，你一定要“伺候”好他们，敬重他们，与他们密切沟通，争取到他们的支持。

对于那些施加的影响小、受到的影响却很大的利益相关者，他们是你可以善加利用的资源，你要维护好系统结构，好好发挥他们的力量。

对于那些施加的影响小、受到的影响也小的利益相关者，可以忽略，或与他们约定好权利义务、边界条件与产出标准。 

一对夫妇开了一家熟食店或餐馆，他们的确承担一定的风险。但是，他们是企业家吗？他们所做的事情是已被无数次重复过的老套路而已。

他们把赌注压在该地区外出就餐的人口会日渐增多之上，但并未创造出新的诉求或消费需求。从这一点来看，即使他们开办了新店，也不能称之为企业家。

然而，麦当劳所表现出来的则是企业家精神。

的确，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅都能制作它的餐品。但是，通过应用管理概念和技巧，即研究顾客所注重的价值，实现产品标准化，设计烹制流程和工具，基于工作分析设定标准，并根据标准培训员工，麦当劳不仅大幅提高了资源的产出效率，而且开发了新市场和新客户。

这就是企业家精神。

德鲁克：有效创新的7大方法

何为企业家精神？

人力资源/Human Resources

精益管理/Lean Management

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精益管理/Lean Management

精益管理/Lean Management

创新是企业家精神的具体体现，每个个人和企业都应该掌握创新的方法。有意识地用创新思维，去指导日常工作。

德鲁克在《创新与企业家精神》中提出了创新的7大来源。其中4个来源于产业内或领域内，3个来源于社会大环境的变化。

产业内的4个来源是：

意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；

不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；

基于程序需要的创新；

每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。

产业外的3个来源是：

人口变化；认知变化；新知识。

人们普遍认为，企业家精神充满风险。

的确，在那些引人注目的创新领域诸如微型计算机或生物遗传等高科技领域中，创业的失败率非常高，成功甚至幸存的概率相当低。

这必然存在失败的风险。

但是，只要略有成就，其回报足以弥补这一过程中的风险。

企业家精神之所以具有风险，主要是因为在所谓的创业者中，只有少数人知道自己在做什么，缺乏方法论，违背众所周知的基本原则。

没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了，而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。

但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。

比如，纽约曾经最大的百货公司梅西公司的董事长，曾图让家电的销售增长势头停下来，原因在于传统的思维定式：只有当时装的销售额达到70%才算正常。

不协调的状况通常不会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来，因为它们是定性的而非定量的。

和意外事件一样，隐藏在不协调下面的变化也是发生在一个产业、市场或程序内部的变化。

因此，对于接近或处于该产业、市场的人来说，不协调事件是显而易见的，就在他们的眼皮底下。

但是它往往被业内人士当作理所当然的事情而忽略了——他们会说“它一直都是这样的”，即使“一直”可能只是最近发生的事情。

比如20世纪50年代早期，人们认为远洋货运即将成为历史。这么想除了因为海上货运成本急速上升，运送货物的时间也变得越来越长。此外，因轮船无法进港，越来越多的货物只能堆积在港口等待装船，偷窃现象也日趋猖獗起来。

而当集装箱被发明和使用后，一切问题瞬间解决。

程序的需要与其他创新来源不同，它始于有待完成的某项工作，以任务为中心。

基于程序需要的创新使一个企业已存在的程序更趋完善，替换薄弱的环节。

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一旦出现创新，它立刻就会被视为理所当然的事物而被人们接受，并很快就会成为“标准”。

产业和市场结构看起来好像很牢固，貌似会永远持续下去。实际上，一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。

这时沿袭以前的做事方式会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。重新思考“我们的业务是什么？”是管理层和每位员工都需要思考的问题。

1960年的宝马濒临亏损。在产业变革中，宝马把自己的销售对象重新定位成年轻顾客。尤其是那些已经在工作或专业上获得相当大的成就，却仍希望被当作年轻人对待的人。这样的战略使宝马重获新生。

很多人会忽视人口特征，觉得其变化缓慢。实际上，利用人口变化进行创新是可以预测的。

新生儿需要5年进入幼儿园，需要教室、操场和老师；需要15年，才能成为重要的消费者；需要19～20年，才能长大成人、参加工作。

对企业家而言，人口统计特征是一个绝好的机会。通过预测人口的变化，新增产品品类、开设新业务，都是创新的着眼点。

精益管理/Lean Management

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虽然认知产生变化的根源很难预测，但是对于健康的关注，对容貌的焦虑，女性对自己成就感的提升等认知的变化，都催生了大量创新机会。

在利用认知的变化进行创新时，时机仍然非常重要，需要占据先机。

考虑到认知的变化有些是一时狂热，有些是永久变化，基于认知的创新应该是小而具体的。

基于知识的创新是企业家精神中的“超级明星”，通常备受瞩目。

但是由新技术转化为市场中的产品、工艺或服务，也需要很长的时间。

比如从生化学家保罗·埃利希提出化学疗法，到真正研发初磺胺类药物，中间相隔了25年。

福特汽车公司提出“自动化”一词，是在1951年。而直到20世纪80年底，汽车公司才有自动化装配车间。

有时，基于知识的创新不仅基于某一种知识，而是几种不同知识的融合，而且这些知识不全是科学知识或技术知识。

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不同类型的企业面临着不同的挑战和问题。

德鲁克认为，现有企业已经知道如何进行管理，需要学习的是如何成为一个创业者和创新者。新创企业首先需要学习如何进行管理，然后再学习如何成为一个创业者和创新者。

很多人误认为“规模大”是企业家精神和创新的阻碍，德鲁克认为，这一观点并不正确。

强生公司、3M公司、花旗银行等大企业都是优秀的创业者和创新者。

创新项目需要更、很长的前导时间，才能推出新产品。事实上，如果现有产品或服务无法持续产生大量的现金流，那么这家企业将无力承担创新活动所需的大量投资。

创业型企业在创新时，需要针对以下4个领域制定策略，并付诸实践：

第一，组织必须乐于接受创新，将变化视为机会而非威胁。必须付出创业者所应承担的艰辛。它们还应制定策略并付诸实践，以营造创业氛围。

第二，必须对企业作为创业者和创新者的绩效进行系统的衡量和评估，同时建立内部学习机制以提高绩效。

第三，进行创业管理，需要对组织结构、人员任用和管理、薪酬、激励和奖赏制定具体措施。

第四，创业管理存在几点禁忌。

其中最重要的警告是，

不要将经营部门和创业部门混淆；

超出现有业务领域的创新工作，很难成功；

通过“购买”，也就是收购小型创业型企业，以使企业具有企业家精神，通常毫无效用。

精益管理/Lean Management

精益管理/Lean Management

第二，要有财务远见，特别要提前规划现金流和资金需求。

第三，尽早组建高层管理团队，要在新创企业真正需要并能够承担一支高层管理团队之前，就建立起来。

第四，新创企业的创始人要明确自身角色、工作范围以及与他人的关系。

公共服务机构，如政府机构、各级学校、医院、社区和慈善组织、专业学会和行业协会等，也要有创新与企业家精神。

相比于一般的企业，现有公共服务机构进行创新时面临更多阻碍。

究其原因，主要有三点。

首先，公共服务机构基于“预算”而非“成果”来获得报酬。

其次，公共服务机构受众多因素的影响。

最后，公共服务机构存在的目的，并非完全以成本和收益来分析的经济行为。

但即便如此，公共服务机构也希望扩大自己的规模，而非被历史淘汰。因此，他们也需要注意以下几点：

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很多个人和企业把创新理解为一种创意，或者与发明混为一谈，或者一提到创新就会认为是科技、技术进步。

德鲁克指出“创新”的本质是为客户创造新的价值。

学会创新方法，养成正确的心态，就可以开启创新，让自己持续创新，让企业“永续经营”。                                    （ 来源：北京彼得德鲁克管理研修学院）

明确使命；

制定合乎现实的目标；

如果目标无法实现，表明目标是错误的，至少其定义是错误的；

要将持续寻求创新机会纳入其策略和实践。

在社会、技术、经济和人口等快速变化的时代，如果公共服务机构固守当下，就无法实现自己的使命，甚至变成一种“寄生虫”，渐渐失去合法性，或者被其他外来者取代。

精益管理/Lean Management

质量管理/Quality Management

波多里奇卓越绩效项目1987年以立法形式确立，最初通过推动和鼓励各类组织采用稳健、领导力驱动和顾客导向的质量管理体系，帮助美国渡过了20世纪80年代的质量危机。30多年来，卓越绩效准则随着组织竞争力和长期成功的驱动因素不断演进。波多里奇卓越框架为当今的组织提供了一个非规定性的领导和管理指南，以系统的方法促进各类组织向卓越迈进。波多里奇卓越框架每两年更新一次，以确保内容始终处于“被证明有效的领导和绩效管理实践最前沿”。近期，波多里奇卓越绩效项目委员会发布了《2021- 2022波多里奇卓越框架》。

波多里奇卓越框架在演进过程中一直坚持两个方面的平衡：一是先进性。准则需作为全国性的卓越绩效标准，以指导组织在各方面建立整合的绩效管理系统。二是适用性。准则对于不同成熟度的各类组织应该容易理解、便于采用。为达到这种平衡，《2021一2022版波多里奇卓越框架》的变化聚焦于提高或加强组织对以下方面的认识；对组织韧性的需求；多样性、公平性和包容性的益处；组织运营和管理几乎所有方面的数字化发展。此外，新框架进一步阐明了创新在组织竞争能力和取得成功方面的作用，并扩展了对社会责任的关注。准则中的其他变化则更加清晰地阐释了“准则问题”的意图。在2019-2020版框架中，为进一步传递准则的非规定性理念，将“准则要求”(criteria requirements)的表述全部改为“准则问题”(criteria questions)。

波多里奇卓越框架变化

和组织的“竞争力”的概念不同，“韧性”强调的是组织在逆境和挫折中生存成长的能力。如果缺乏韧性，组织虽在常规环境中表现不错，但一遇到挫折意外，则会一蹶不振。具有“韧性”的组织，就可以抵抗外部打击，在风险挫败中重新振作并进一步发展。此外，组织韧性发展成熟具有不同阶段：根据组织釆取主动或者被动策略应对风险、保持适应力，其韧性水平可以由低到高分为不同级别：从被动挨打、疲于应对，到积极主动未雨绸缪，再到面对危机挑战敏捷应对。

数字化与第二次工业革命

在当今数字化和数据增强的经济中，数据分析、物联网、人工智能的使用，云操作、支持大数据集的业务和流程建模、增强的自动化以及其他“智能”技术的采用正在迅速加快。尽管这些工具目前可能不会直接影响所有组织，但它们很可能会影响竞争环境和新的竞争对手。此次修订，有关数字化和“大数据”的注释在整个标准中都有所增加。并且， “战略”条款有关战略规划的问题以及“员工”条款有关员工变革的问题如今也包括了这些概念，从而对已有的将新技术纳入产品和过程设计这一关注重点形成补充。

自2001年以来，波多里奇框架一直强调创新(Innovation)在组织成功中的作用。本次修订将两个原先独立的核心价值观整合为一个，名为“聚焦成功与创新”，从而明确了这种关系。此次修订对术语表中“创新”的定义进行了调整。创新是进行有意义的变革，以改善过程、产品、组织、社会福祉，并为利益相关方创造新的价值。创新包括采用全新的或者相对于原先的运用场景更新颖的想法、过程、技术、产品或商业模式。创新的成果是结果、产品、过程或社会福祉的非连续性或“突破性”改善。与以往相比，定义中增加了有关社会福祉的描述。

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质量管理/Quality Management

质量管理/Quality Management

经济动荡或压力、重大天气或健康事件、社交或社会需求、创新技术或产品引进带来的变化加速和中断事件更频繁发生,意味着组织现在必须关注“韧性”。“韧性”的概念来自于1970年代的生态学和工程学领域,意思是“系统抵抗和响应内部或外部打击、并从中恢复的能力”。上世纪90年代,“组织韧性”( Organizational resilience)概念开始应用于美国企业管理领域，作为公司组织的发展目标，指的是组织能够适应快速变化的环境、保持生产效率并满足客户需求。

新版卓越框架术语对“韧性”的定义如下：韧性是指预测、准备和从灾难、紧急情况及其他中断中恢复的能力，以及在发生中断时保护并强化员工和顾客参与、供应网络和财务绩效、组织生产力和社区福利的能力。除了在中断发生时“恢复”到先前状态的能力之外，韧性还意味着中断期间有相应的应对计划，以允许组织根据需要继续运营。

韧性包括了在任何必要情况下调整计划、流程和关系的敏捷性(一种快速变化和操作灵活性的能力)。敏捷性一直是准则核心价值观和理念的一部分。此次调整，伴随韧性概念的引人，“敏捷性”这一核心价值观也扩展为“敏捷性和韧性”要实现韧性，组织领导必须培养快速应对机遇和威胁的敏捷性，调整战略以适应不断变化的环境，并基于信任文化实施稳健的治理。组织必须采用一种生态系统的思维方式，拥抱基于海量数据的思维过程，并让员工不断学习新技能。新版框架中，组织韧性是业务连续性规划的关注点之一，也是领导者在战略规划、工作完成和供应网络管理时需考虑的因素。

准则核心价值观的变化

 组织韧性的成熟过程

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此次对创新术语的调整以及对评分系统和过程评分指南的修订，都是为了更好厘清创新与组织成功的关系。

本次修订展开阐释了成功组织利用员工多样化的背景和特征、知识、技能、创造力和动机这一理念，从而强化对公平与包容( Equity and Inclusion)的关注。“顾客驱动的卓越”“以人为本”“社会贡献”这三个核心理念都包含了对公平与包容的特别关注，并且公平与包容如今也是组织文化、顾客与员工契合及整个准则注释考虑的因素。

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汽柴油国六标准再升级，

近年来，国内汽车保有量不断上升。据公安部统计，截至2021年6月，全国机动车保有量达到3.84亿。随之而来的是尾气排放对大气污染日益严重。

日前，经北京市政府批准，北京市生态环境局、北京市市场监督管理局联合发布了《车用汽油环保技术要求》和《车用柴油环保技术要求》两项强制性地方标准（以下简称“京6B”油品标准）。“京6B”油品质量标准将于2021年12月1日起实施。

近年来，北京市政府十分重视对机动车排放污染的控制，并努力改善空气质量。北京市在提升车用燃油品质方面一直走在全国前列。

为改善环境问题，北京市从1997年率先在全国使用无铅汽油，并且先后在2004年、2005年、2008年、2012年和2017年，分别实施了“京2”“京3”“京4”“京5”和“京6”车用油品地方标准，取得了较好减排效果。

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那么，“京6B”油品质量标准在哪些方面做了升级？

相比现行的“京6”来说，“京6B”油品标准更加苛刻，进一步降低了汽油烯烃、芳烃的含量，同时降低了馏程限值，增加了氯、硅等物质的含量限值，加严柴油多环芳烃、馏程限值，增加了“不得加入卤素、含硅、含磷化合物等任何可导致汽车无法正常运行的添加物或污染物”的要求。

简单来说，“京6B”油品更加清洁环保。

“京6B”油品更加清洁，会给我们带来哪些影响呢？

首先是更加环保。油品升级后，将会进一步减少胶质的形成，有利于减少碳氢化合物、一氧化碳和颗粒物排放。

根据中国汽车技术研究中心提供的实车试验数据，预计使用“京6B”油品后，汽油车颗粒物排放可下降20%~30%，碳氢化合物下降10%~15%，一氧化碳下降6%~10%。柴油车颗粒物排放可下降20%，氮氧化物下降10%。将为改善空气质量、实现细颗粒物（PM2.5）和臭氧协同减排发挥重要作用。

其次，燃油品质提高对我们的汽车也有很多好处。油料会燃烧得更加充分，减少发动燃油室的积碳产生，避免产生爆震燃烧，降低车辆发动机的故障率，更省油，也更安全。

质量管理/Quality Management

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