质量微刊

质量微刊

第11期

2023

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《质量微刊》编辑组

编委：

侯瑞媛     闫海英      薛阿敏      栾  娜      冯建心     杜根朴    周    宁      薛  峰       刘  伟      刘笑轩     

总编：

卜美丽

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contents

目录

能源体系知识分享

                   7.5 文件化信息                      8 运行                      9 绩效评价

                   质量是干出来的，                      不是检查出来的。

                   谁都没有错，执行力到                          底卡在哪儿

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7.5 文件化信息

7.5.1 总则

组织的能源管理体系应包括：

a) 本标准要求的文件化信息；

b) 组织确定的实现能源管理体系有效性和证实能源绩效改进所必需的文件化信息。

注：不同组织的能源管理体系文件化信息的复杂程度可能不同，取决于：

— 组织的规模及其活动、过程、产品和服务的类型；

— 过程的复杂程度及其相互作用；

— 人员的能力。

7.5.2 创建和更新

创建和更新文件化信息时，组织应确保适当的：

a)标识和说明（例如：标题、日期、作者或参考文件编号）；

b)形式（例如：语言、软件版本、图表）和载体（例如：纸质的、电子的）；

c)评审和批准，以保持适宜性和充分性。

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     组织应控制能源管理体系及本标准要求的文件化信息，以确保：

a) 在需要的场所和时间，均可获得并适用；

b) 得到充分保护（如防止泄密、不当使用或完整性缺失）。

为了控制文件化信息，适用时，组织应实施以下活动：

— 分发、访问、检索和使用；

— 存储和保护，包括保持易读性；

— 更改控制（如版本控制）；

— 保留和处置。

     组织应识别其确定的能源管理体系策划和运行所需的来自外部的文件化信息，适当时，

予以控制。

7.5.3 文件化信息的控制

c）依据准则实施过程的控制，包括根据建立的准则运行和维护设施、设备、系统及用能过程；

d）保留必要程度的文件化信息（见 7.5），以确信过程已按策划实施。

     组织应控制策划的变更，并评审非预期变更的后果，必要时，采取措施以减轻不利影响。

     组织应确保外包的主要能源使用或与主要能源使用（见 6.3）相关的过程得到控制。

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     组织应通过以下方式策划、实施和控制与其主要能源使用（见 6.3）相关的过程。该过程需要符合要求且实施在 6.2 中确定的措施：

a）建立过程的准则，包括设施、设备、系统和能源使用过程的有效运行和维护，该准则一旦缺失可导致严重偏离预期的能源绩效；

注：由组织确定严重偏离的准则。

b）与在组织控制下工作的相关人员沟通（见 7.4）准则；

8运行

8.1 运行的策划和控制

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      在对设施、设备、系统和用能过程进行新设计、改造设计和翻新设计时，如果该设计在计划的或预期的运行寿命期内对组织的能源绩效产生显著影响，组织应考虑的能源绩效改进

机会和运行控制。

      适用时，应将考虑能源绩效的结果纳入规范、设计和采购活动中。

      组织应保留与能源绩效相关的设计活动的文件化信息（见 7.5）。

8.2 设计

      在采购预期会对组织的能源绩效产生显著影响的用能产品、设备和服务时，组织应建立并实施准则，以评价在计划的或预期的运行寿命期内的能源绩效。

      当采购对组织的主要能源使用产生或可能产生显著影响的用能产品、设备和服务时，组织应告知供应商能源绩效是采购评价标准之一。

      适用时，组织应确定和沟通规范要求，以：

a）确保采购的设备和服务的能源绩效；

b）采购能源。

8.3 采购

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9.1.1 总则

     对能源绩效和能源管理体系，组织应确定：

a)需要监视和测量的内容，至少应包括以下关键特性：

①实现目标和能源指标的措施计划的有效性；

②能源绩效参数；

③主要能源使用的运行；

④实际能源消耗与预期能源消耗的对比。

b) 适用的监视、测量、分析与评价的方法，以确保有效的结果；

c) 何时应进行监视和测量；

d) 何时应分析和评价监视和测量的结果。

    组织应对其能源绩效和能源管理体系的有效性进行评价（见 6.6）。

    组织应通过能源绩效参数值（见 6.4）与相应的能源基准（见 6.5）对比评价能源绩效的改进。

     组织应对能源绩效的严重偏离进行调查和响应。组织应保留这些调查和响应结果的文件化信息。

     组织应保留适当的有关监视和测量结果的文件化信息(见 7.5)。

9.1 能源绩效和能源管理体系的监视、测量、分析和评价

9  绩效评价

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     组织应按计划的时间间隔评价与其能源效率、能源使用、能源消耗和能源管理体系相关的法律法规和其他要求（见 4.2）的符合性。组织应保留符合性评价的结果和所采取任何措施的文件化信息（见 7.5）。

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     质检处统计各单位的回修件数，每月数据据实公布，厂部严格考核。上工序的问题，如果下工序没有及时发现，而在交车时发现，不仅要考核上工序，还要考核下工序。如果质量问题在用户手里被发现，就要“罪加一等”双倍考核。

    质检处的职能也进行了调整，只负责机车的最终检查和全厂的质量管理制度、流程的设计和监控，隶属质检处分管各分厂产品检查的质检员的人事关系下到各分厂，其业务由相关分厂负责。一些人反对，一些人好言相劝：“这不是助长分厂作弊之风嘛，自己不应该监督自己！”这真是一个傻问题。13年前，我在美国GE公司的工厂学习时，也向美国人提过同样傻的问题。我发现很多工序没有专职的检查员，一个工长整体夹着个文件夹跑来跑去。我问工长：“你这个工区的质量谁负责？”工长回答：“我负责呀！”他打开文件夹，让我看一张全厂的质量控制图，图中每个部位、每个环节都标有一个人名。他说：“这些人对质量负责，你看，这是我的名字。”

接着，我又提出一个更傻的问题：”当进度和质量发生冲突时，你是保质量还是保进度？你会不会为了赶进度而牺牲质量？”这位工长满脸疑惑地看着我，半天没有出声，之后说：“这怎么可能呢，我怎么能把不合格的产品交到用户手里呢？”

质量是干出来的，不是检查出来的

     他的回答并不令我满意，直到几个月之后我快离开，我才发现，GE公司的员工极具责任心，我提出的问题无异于大学生向老师问了道最简单的算术题。分厂厂长成了质量的第一责任人，全厂每个职工都要承担相应的质量责任，责任可以无限期追溯，哪怕用户用了10年的产品。 “产品质量是干出来的，不是检查出来的”这一理念在株洲厂逐渐生根发芽。几个月后，效果逐渐显现，返工、回修的数量大幅下降，产品的质量渐渐提升。为了巩固成果，并使新的质量理念深入职工内心，全厂展开了声势浩大的“零缺陷”活动。工厂的内部报纸《电力机车报》全文刊登了我撰写的“开展‘零缺陷’活动，提高产品质量”的文章。文章一开始就阐述了  “零缺陷”的概念：

     “零缺陷”可以理解为趋于零的极限概念，它使企业在不断提升管理水平方面有一个持续的追求目标；“零缺陷”在一定时期又是确定的和量化的管理目标，达到目标即实现了“零缺陷”；当前阶段的目标实现后，再定出下一阶段的更高目标，如此动态递进，不断逼近零的极限值。开展“零缺陷”活动的宗旨是，培养职工追求卓越和完美的工作作风，激发人的主观能动性，消灭一切可能发生的差错。在“零缺陷”生产主题中讲到，“零缺陷”生产体现的5大质量思想是：“用户至上、竞争优先的市场理念”；“追求卓越、永无止境的动态理念”；“不容许错误存在，防患于未然”；“全员自控”；“全员质量责任制”；“控制与反馈”。

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在“零缺陷”供应主题中讲到，“矩形把关体制”，“统一计划管理”，以及“合格分供方管理制度” 。

      文章最后讲到，“零缺陷”是我们工厂最重要的价值观之一，这种价值观写在我们企业的旗帜上，流淌在员工(请注意，这以后我就将职工改为员工了，因为我认为这样市场经济的味道浓一点儿)的血液中，最终形成企业与众不同的文化。一时间，工厂的报纸杂志、车间的上上下下都在讲质量，这是国企宣传的优势。一位女工不小心将一根电线头接线虚接，机车到北京投入运营后出现问题，售后服务人员检查了几天也没找到原因，直到工厂派出专家才找到原因，前后耗时10多天，有关部门算了笔账，这个事故令工厂损失几万元，声誉的损失更无法估计。所幸的是用户没有追究停运的损失，如果追究，赔偿就不止几万块了。这件事经宣传在全厂上下引起很大震动，分厂对该名女工进行了下岗半年重新培训的处罚（注意，不是简单的开除和罚款）。这件事情要是放在过去，大多数人会认为一台机车连错一根线，不必大惊小怪、小题大做。企业99％的事都是小事，管理者大多数时候都在做小事，小事做不好，1％的大事做好了也没用。工厂上上下下都在挖掘身边形形色色的小事，这是一个很好的开端。

中国还是一个农业社会，进入工业化初级阶段只有几十年的时间，几千年来粗放的农耕文化一下子要转为精益的工业文明，不是一朝一夕就能做到的事。更何况，中国几千年来封建帝王鄙视工匠，工匠处于社会最底层。欧洲文化则不然，优秀的工匠可以流芳百世。

     海尔集团CEO张瑞敏在厂门口砸电冰箱，砸掉的不仅仅是几台不合格的产品，而是人们习以为常的坏习惯。株机厂的坏习惯就是几十年修理蒸汽机车养成的修理习气，马虎、对付、讲究、粗犷，这种习气代代相传。要丢掉这些坏习惯不使出一些当年辛亥革命剪辫子的革命精神，还真不行（精妙的比喻）。我就是要造成一种印象，这个新来的厂长专门关注“鸡毛蒜皮”的“小事”，而且抓住不放，让各级管理者感到“小事”抓不好，职位难保。我偶尔就会到车间转转，专门找那些大家视而不见的“小问题” 。在车体分厂，七八位工人们正在挥汗如雨地调整车体侧面的平整度，他们有的敲，有的烤，有的喷水冷却，不到1个小时就调整完一个侧面。分厂厂长和我一起看，我问：“以前都是这样干的吗？”分厂厂长回答：“是

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的。”我说：“我在德国看过，他们的工艺与我们大同小异，只是比我们精细得多，德国企业在用米尺对着光线垂直、水平多个维度测平整度，而我们用眼睛瞄一瞄就完事了。”多年以后，我的继任者李志轩厂长大抓“三精一认真”的精益制造文化，他说，德国专家认为株机厂的车体质量水平已经超过德国。看来只要认真没有中国做不好的事，要让更多的热衷制造、热爱产品的工程师进入各级管理团队。

     20世纪80年代，日本产品遍布全球，美国产品日薄西山，有学者将日美企业进行对比研究后发现：日本企业的董事长有90％是工程师出身，他们就像对待自己的孩子一样对待企业的产品；而美国企业的董事长有90％是会计和律师出身，他们更关注数据和结果。两种态度导致不同的结果，引起美国企业家的反思。在10多年后的一次晚餐聚会上，杜邦公司的董事长兼CEO柯爱伦女士、中石化董事长傅成玉、中粮集团董事长宁高宁、大唐电力董事长刘顺达、《英才》杂志社社长宋立新等，每个人都谈了一点儿自己对管理企业最深的感悟。其中令我印象最深刻的是柯爱伦女士的话：“这些年，杜邦公司新产品层出不穷，企业快速发展，这与我自己长期从事工程师职业不无关系......”很快地，一批热爱产品、执着于技术的工程师成为株洲各分厂的厂长，他们是那个时期的株洲厂的中层管理精英。他们关注细节、追求卓越的作风又影响了许许多多的基层员工。

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给大家分享一组有趣的漫画，来看看到底是谁在和执行力做对？

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趣味漫画：谁都没有错，执行力到底卡在哪？

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