绩效管理
Performance Management
季刊
高松电子人力资源中心主办 2021年9月
总第3期
如何进行有效的
绩效面谈？
contents
目录
Chapter 1
正确认识“绩效面谈”
Chapter 2
绩效面谈-谈什么？
Chapter 3
绩效面谈-怎么谈？
为什么要进行面谈？
绩效面谈-误区
绩效面谈的正确心态
四大内容，缺一不可：工作业绩、
行为表现、改进措施、新的目标
一个完整的面谈流程是怎样的？
绩效面谈的技巧
一次失败和成功的面谈案例对比
Chapter 1 正确认识“绩效面谈”
2
绩效面谈：指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。
为什么要进行绩效面谈？
目的：透过意见沟通，消除认知差异，达到：
提升员工士气、改善上下关系、
提高部门绩效、达成组织目标。
目标
设定
绩效考核
提升改进
绩效面谈
反馈阶段：日常反馈、正式复盘
反馈类型：正面反馈、负面反馈、
建设性反馈
绩效面谈反馈被证明是最重要的提高绩效的方法
绩效面谈-误区
Chapter 1 正确认识“绩效面谈”
3
绩效面谈的正确心态
员 工
● 多表达、多思考（工作改进、未来发展）
● 态度开放，不抱防备心
● 把自己的需求表达出来，让管理者知道你的想法
● 尽量保持理性，从客观的角度对自己的工作表现进行分析
面谈主管
● 多聆听、多提问（启发式）
● 把对员工的了解说出来，让他知道你有关注他
● 不要轻易被不重要的事情左右
● 好像你就是他，正在用他的眼在看世界及自己，用发展的眼光看待员工
● 公正、真诚、善意
绩效面谈是一门艺术
是一场鼓励发展的沟通
绩效面谈：四大内容，缺一不可
Chapter 2 绩效面谈-谈什么？
4
第一，谈工作业绩
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如下属对结果有异议，则需要一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地介绍评估的理由。
通过反馈，总结经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
1
第二，谈行为表现
除绩效结果外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对这方面的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
2
第三，谈改进措施
绩效管理的最终目的是改善绩效。
面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助具体的绩效改进措施。
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第四，谈新的目标
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
4
Chapter 3 绩效面谈-怎么谈？
5
一个完整的
绩效面谈流程是怎样的？
面谈开始...
谈话前
开 场
员工自评
上级评价
讨论绩效表现
制定改进计划
讨论所需支持及发展计划
重申下阶段考评内容和目标
确认评估结果
员工简要汇报考核周期的工作情况。
关键词：倾听
业绩评价：指出成绩和不足
能力评价：指出优势和劣势
关键词：事实说话、肯定
● 引导帮助员工发现和找到问题的解决办法
● 提供改进方法指导
关键词：提问
● 探讨问题产生的原因
● 记录员工不同意见并及时反馈
关键词：同理
开场寒暄，缓和气氛
给员工心理缓冲的时间
帮助员工平静心情
● 讨论所需资源和支持
● 员工发展规划/培训需求，及对管理的建议
关键词：协助、展望
确认下阶段的工作目标、阶段结果、目标达成时限
关键词：SMART原则
● 面谈安排：时间地点
● 管理者准备：确定基调、业绩数据案例
● 员工准备：回顾业绩.自我评估.准备问题
整理面谈记录并备案
双方签字确认
谈话后呢？
跟踪进度
在岗辅导
Chapter 3 绩效面谈-怎么谈？
6
面谈中的问题参考
我们一起设定了哪些绩效目标？
对统计出的业绩数据有异议吗？
你自己认为目标整体达成的情况怎么样？
哪些指标完成的较好？你都采用了什么措施？
哪些指标没有达成？你认为原因是什么？
如果再做一次，你觉得有哪些方面可以改进？
你觉得如果我们这样做，是不是会更好呢？
下一阶段目标你打算怎么定？
要实现下阶段目标，你需要哪些资源？
你希望我提供什么支持？
PS：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，
而是应立足于帮助员工改进和提升绩效。
谈得好的人是怎么谈的？
鼓励员工多讲
■注意倾听，鼓励员工发言：
●你有什么想法？
●你认为应该怎么处理？
●你有什么建议？
●可否协助推行部分建议？
●你认为我们什么时间开始合适？
●你觉得我们大概需要多少时间？
■切忌：
●自己喋喋不休；
●使用限制性的问话；
●主观武断；
●随便提建议；
●直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。
Chapter 3 绩效面谈-怎么谈？
7
了解你的员工
不同员工类型和谈话重点
关心所有人
关心几类人
不同员工采用不同方式
表现好的：如何使他们继续努力保持进步？
绩效差的：怎么让他们意识到问题并作出改进？
表现不稳定的：遇到什么问题呢？对后续工作有影响吗？
堕落型
重申工作目标
指出工作差距
制定改进计划并考核
冲锋型
沟通
辅导
贡献型
奖励
提出更高的目标和要求
安分型
制定明确、严厉的绩效改进计划、态度激励
工作业绩
好
差
工作态度
差
好
Chapter 3 绩效面谈-怎么谈？
8
是指在进行绩效沟通时按照以下步骤进行：
① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
③ 最后以肯定和支持结束。
★表扬多用“你”，批评多用“我们”，
总是、从来、从不、完全、极差、太差、绝不、绝对之类的词不用或慎用。
Behavior description
-描述行为不判断-
Express consequence
-表达后果不指责-
Solicit input
-征求意见不教导-
Talk about positive outcomes
-着眼未来不执念-
绩效面谈
技巧
【案例】
客服部小周在收集求购信息时犯了错误
很好，我同意你的改进意见，希望在后续的工作中将这些措施实施起来。
B
E
S
T
小周，8月份你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经是你第三次在这个方面出错了。
你的工作失误，使业务人员给客户留下了不好的印象，这可能会影响到我们跟客户之间的关系。
你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
技巧二
汉堡法
技巧一
BEST法则
怎样让人听的进去
赞赏的面包-批评的馅-赞赏的面包
Chapter 3 绩效面谈-怎么谈？
9
经理：小明，有时间吗？
小明：什么事情，经理？
经理：关于你本月绩效的事情来聊一下。
小明：现在吗？大概要多久呢？
经理：就一小会儿，我半个小时后还有个重要会议。
小明：......
（于是小明就在经理办公桌的对面不知所措地坐下来。）
经理：上月你的业绩总体来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？
小明：很多事情你都知道的，我认为自己做的还是不错的呀......
经理：今年部门接到好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月，还有很多任务没有完成，我的压力也很重啊！
小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！
（突然，电话铃声响了起来，催经理去会议室开会。）
一次失败和成功的面谈案例对比
评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难顺畅
评：面谈时间没有提前通知，没提前准备面谈计划
评：不清楚绩效面谈对双方的意义，面谈流于形式
评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通
评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理
评：目标的设定和调整没有经过协商
小明：我觉得总体完成还是可以的，......，但是还有一项任务延期了，因为......
经理：理解，我会跟相关部门再协调一下，你自己要紧紧跟进，其他还有什么需要支持的可以随时向我反馈。作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作积极性、服务精神...有困难可以随时找我，一些工作还是要想办法更积极地推进。上月你的绩效得分是...，有进步，希望再接再厉。那么，本月你的重点计划是怎样的？
小明：本月工作主要把重点放在......
经理：好，我们在明确一下，这个月的重点工作有......，你看下你的绩效计划，把***任务可以加上去，可以做一个阶段目标，分解到月度目标完成，这样进度就更清晰一些。
小明：好的，经理。
......
小明离开经理办公室的时候，他对后续的工作开展有清晰的计划和方向，也暗下决心要努力做好。
一次合格的绩效面谈应该达到：
√ 准确的表达评估
√ 充分聆听了陈述
√ 探讨确定了改进
Chapter 3 绩效面谈-怎么谈？
10
（绩效面谈计划已提前发通知，时间地点均已安排好。）
小明准时敲响了经理办公室的门，在经理的会议桌前坐了下来，经理坐在小明的斜前方。
经理：小明最近工作还顺利吧？最近心情还挺不错的啊！
小明：还可以，谢谢经理关心。
经理：今天咱们主要回顾一下你上月的工作情况和下一步的重点工作计划。这个月你为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也是尽心尽力......这段时间辛苦你了！对照考核表，咱们来看看上月的绩效情况，你觉得自己完成的怎么样？
绩效管理-让我们共同成长！
第一期：什么是绩效管理？
第二期：5步制定优秀目标，助力打造高绩效团队！
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