什么是绩效管理？
为什么需要绩效管理？
绩效管理怎么做？
绩效管理
Performance Management
季刊
高松电子人力资源中心主办 2021年3月
总第1期
——被誉为全球第一CEO 杰克·韦尔奇
目录
contents
对于经营者来说，
最有效的手段就是绩效管理！
绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！
Chapter 1
什么是绩效管理？
绩效与绩效管理
绩效考核与绩效管理
Chapter 2
为什么需要绩效管理？
绩效管理对组织的驱动力
绩效管理能给你带来什么
一则小故事，讲透绩效大秘密
Chapter 3
绩效管理怎么做？
绩效管体系流程
绩效计划的制定
绩效辅导
绩效考核与反馈
绩效结果运用
Chapter 1 什么是绩效管理？
Chapter 1 什么是绩效管理？
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什么是绩效？
1、 德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出
不平凡的事。
2、 组织不能依赖于天才。因为稀少如凤毛麟角，考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每一个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
3、 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么伤，而不是他不能做什么上。
4、 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是相互迁就，并会导致士气萎靡。
现代管理学之父——德鲁克谈绩效
绩效反映了一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少，完成的质量怎么样等。
绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的阶段性结果。
企业的绩效有普通员工绩效与管理者绩效之分，二者绩效管理的侧重点不尽相同。对于管理者而言，除了具有普通员工绩效的全部内容，还包括管理者所辖员工的绩效、管理者所辖部门的绩效。
绩效
绩效与绩效管理
绩效考核与绩效管理
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绩效考核
管控为主
着眼于过去
员工被动
单向沟通
管理者角色：审判长
压力在员工
绩效管理
引导、激励为主
关注未来
员工主动
双向沟通
管理者角色：教练
压力在管理者
■ 绩效管理的工作重心在哪里？
绩效管理的工作重心是事前指导、全程跟进、充分交流。绩效管理应从事后考核转移到事前指导上来，管理者必须注意与员工的相互沟通，并一直跟进、评估和改善员工的绩效行为，把握工作节奏。绩效管理是闭环管理系统，绩效考核仅仅是其中一个环节。
绩效管理的核心目的是帮助员工持续改进、提升绩效，实现员工与组织的共同成长！
思考：做了绩效考核就等于做了绩效管理吗？
绩效管理
绩效管理是企业战略得以实施的重要保证，是通过对企业战略的分析、目标分解、指标设计以及绩效PDCA的不断循环，以激励员工持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
绩效管理是企业各项经营管理活动的统称，包括战略、人力、财务、生产、采购、销售等各个系统，企业的所有管理活动都属于绩效管理的范畴。
绩效管理不只是人力资源部的事情，而是企业各个部门、各个层级、各个单位的共同责任。
绩效管理只是人力资源部的事情吗？
华为观点：
■ 绩效管理就是管理者和员工的双赢，双方的目标及如何实现目标达成共识，并帮助员工成功实现目标。
■ 绩效管理不是简单的任务管理，他特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
■ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。
绩效不是考核出来的，是管理出来的。
Chapter 1 什么是绩效管理？
Chapter 1 什么是绩效管理？
绩效管理能给 你 带来什么？
Chapter 2 为什么需要绩效管理？
■ 传递管理压力
■ 引导团队工作方向
■ 避免团队不良行为
■ 更有效利用资源
■ 确保团队目标的达成、
■ 得到管理方式及效果的反馈
■ 让工作轻松起来…..
对管理者
■ 参与目标、计划制定
■ 明确自己的目标与责任
■ 寻求上级的支持与所需资源
■ 及时获得评价、指导与认同
■ 得到持续改进与提升……
对员工
一则小故事，讲透绩效大秘密
Chapter 2 为什么需要绩效管理？
英国政府有一个关于绩效创新的经典故事，把绩效创新的重要性讲述得淋漓尽致，这个故事是这样的：
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主的费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了英国，船主按人数拿到了钱，对于这些人能不能远涉重洋活着到达澳洲，船主并不关心。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：
运往澳洲的犯人在船上的死亡率高达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督 ，再派遣一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。
原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国船上装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
这样的制度改变，问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率竟然下降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行，竟然做到了无一人死亡。
这就是绩效创新的重要性，如果绩效的模式，不是以结果为导向，而是以管制为导向，很可能你付出了非常多的成本和代价，并不能达成你所希望的结果。
管理学大师德鲁克曾经说过：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，企业创始人应该将着力点放在如何改善绩效上，而不是划清责任。
一个企业的绩效创新的导向，就决定了团队的行为方式，如果企业认为绩效管理是惩罚团队的工具，那团队的行为就是避免犯错，而忽视了创造性。团队忽视创造性，就不能给企业带来战略性的创新增长，企业就无法实现持续增长的目标，如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织保持一致，分解组织目标，理解企业意图，并制订切实可行的计划，与上级达成绩效合作，在上级的帮助下，不断改善，最终支撑组织目标的达成。
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为什么需要绩效管理？- 一图看懂
绩效管理明确公司整体目标，让管理者与员工上下齐心，目标一致。
如果企业中各个层级管理者上下同欲、力出一孔，则必成大业。
粗放管理
纪律管理
绩效管理
▲不同管理模式对组织的驱动力
Chapter 3 绩效管理怎么做？
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Chapter 3 绩效管理怎么做？
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首先，需要了解绩效管理体系的流程：
绩效PDCA循环：
绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果运用。
绩效管理PDCA的四个环节是周而复始的循环系统，大环带小环，阶梯式上升，通过不断的循环使个人成长、部门前进和实现企业可持续发展。
绩效管理要怎么做？
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绩效计划的制定
1、绩效指标设定-绩效目标来源
① 基于战略分解的KPI-将公司级指标层层分解
② 基于工作分析的KPI
在制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。
绩效指标从哪里来？
指标提炼时需要考虑的问题
指标的选用有一定的要求和限制条件
Chapter 3 绩效管理怎么做？
Chapter 3 绩效管理怎么做？
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2、绩效指标设定的原则-“SMART原则”
3、绩效行动计划的制订和沟通-双向沟通三步法
第一步
说明：管理者向下属说明团队目标以及员工岗位属性
第二步
草拟：下属草拟自己的工作目标和考核标准
第三步
确定：管理者与下属一起进行目标对话，讨论工作目标和考核标准，最终确定
第一步：要有意识地去观察发现员工的问题
绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！
绩效辅导六步法
绩效辅导是在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的帮助、训练、培育和提升活动；
特别是当员工表现不尽如人意时，经理应采取必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标；
绩效辅导是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。绩效辅导，是体现经理人管理水平与领导艺术的主要环节。
第二步：要去描述员工影响绩效的行为
第三步：要给员工表达后果
第四步：要去征求员工意见，让员工能自我分析
第五步：要善于停下来，让员工表达自己心声
第六步：要着眼于未来
绩效辅导
Chapter 3 绩效管理怎么做？
Chapter 3 绩效管理怎么做？
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“绩效考核难”通常是由于绩效计划环节没做好，缺乏清晰的考核指标和考核标准，绩效计划是做好绩效考核的前提！
绩效考核应基于客观事实，业绩指标尽可能用数据说话；非业绩指标（态度、能力、价值观等）可转化为行为考核。
绩效考核常见的误差及对策
误差类型
误差描述
减少误差策略
分布误差
宽厚误差：大多数员工被评为优良；
偏紧误差：大多数员工被评为不合格或勉强合格；
趋中误差：评估结果集中在某一分数段或所有员工都被评为一般。
强制分布法（打分强制法、结果强制分布）
晕轮误差
又称“晕轮效应”，指基于对个体的个别特质的印象而对一个人的所有方面做出判断的倾向。
考核标准具体、明确；工作记录清晰，考核有据可查；360度考核。
近因/首因
误差
近因误差：根据员工最近的绩效表现，对其考核期内的全部表现做出总评价（如员工12月表现优秀则认为整个年度表现优秀）；
首因误差正好相反。
考核经常化；做好日常绩效数据的收集和记录。
相似误差
对那些特质与自己相似的人无意识地评高分所产生的误差。
考核标准具体、明确；工作记录清晰，考核有据可查。
如何做绩效反馈呢？
绩效反馈不仅在绩效考核之后才做，应贯穿整个绩效管理循环过程当中。不仅绩效差的员工要反馈，绩效优的员工也要反馈。
如何进行有效的绩效反馈（绩效面谈）？
■ 不同阶段绩效反馈沟通：
在整个绩效管理体系中，绩效反馈是个很重要的环节。有些管理者在绩效考核结束以后，把考核表锁进档案柜束之高阁，没有起到应有的作用。
有人说，绩效考核不就是扣工资吗？绩效考核是一种激励手段，其本质是帮助员工达成绩效目标。如果没有相应的绩效反馈，就不会起到预期成效。
绩效考核与反馈
Chapter 3 绩效管理怎么做？
Chapter 3 绩效管理怎么做？
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绩效结果运用原则：
■ 以人为本，促进员工的职业发展；
■ 将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工和企业共同成长和发展；
■ 统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据。
职位管理：培养计划、职位调整、职等调整
绩效考核结果有哪些运用？
岗位调配：岗位调整
利益分配：薪酬调整、奖金确定、精神鼓励
员工培训：专业知识，专业技能和能力特质
新员工转正、定级：绩效、能力和态度
绩效改进：绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导
■ 绩效管理的精髓
让员工充分参与到组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划！
绩效考结果怎么运用？
Chapter 3 绩效管理怎么做？
Chapter 3 绩效管理怎么做？
绩效管理-让我们共同成长！
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