继往开来 勇攀高峰
管理.质量
Management.Quality
第32期
2022年12月
猜猜这是哪种车型的驾驶室！
01
02
03
目录
CONTENTS
质量感悟
审核通报
案例分析
继往开来 勇攀高峰
质量感悟
第32期
一. IPQC及其工作特点
IPQC就是制造过程品质控制。IPQC一般指制程巡回检查，指在是在产品制造过程中，使用巡回的方式定时检查和确认过程参数，作业变更内容，使用的标准等是否符合要求，并记录检测状态，加以必要的控制和督促。
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1. 当机立断处理制程异常
2. 实事求是反馈不符合事项
IPQC应站在独立公正的立场上，客观的通报不符合事项：
独立：即在工作过程中不受外界因素的干扰，独立开展工作。
公正：就是以制度为准绳，不偏不倚，实事求是。
客观：就是眼见为实，论事必须有证据。
3. 彻底追踪不良事项
对发生的问题要穷追不舍，直到满意解决为止。
二. 首检及其注意点
1. 什么叫做首检？
首检是指在生产前针对首件(通常是3-5 pcs)进行的检验，其目的是防止系统性风险产生批量的不良(如工艺不良，设备或工装不良，来料不良，及作业不良)。
2. 首检的实施要点
生产前进行的针对首件的检验。
特别针对依赖设备及工装等易产生系统性风险的工序，如喷胶、焊接、缝纫、裁剪等。
可能产生批量不良的工序，如注塑、发泡等。
详解│巡检工作的一些要点
摘自微信公众号《IATF16949》
质量感悟
第32期
3. 首检容易出现的问题
只重视产品，不重视来料及工装，工艺，结构及性能测试问题。
作首检合格却未完成首检程序，无首检报告，导致出现问题时无法追溯和分析原因。
首检不合格未立即报告。
4. 首检的风险控制
在首检后首批下拉的50-100pcs产品进行跟踪和复检。
对首检异常和有关部门不配合要立即逐级上报，直到问题得以解决。
在巡检中发现问题首先查首检相关记录和必要时及时进行复检。
三. 巡检及其注意点
2. 巡检实施要点
首检必须合格，且程序完整。
巡检的重点是：新的产品，新的设备及工装，新的来料和有异常的来料(如经评审的物料)，新的员工，及不稳定的过程中的变更，如生产中途修机，更换材料，变更工艺，换人，调试设备等。
3. 巡检容易出现的问题
异常未解决，上次异常未关闭，忘了确认改善效果，又进行生产。对前次异常未解决的生产应拒绝其生产并立即报告。
异常未找到真正的原因，不良产生的源头仍在产生不良品。
只注重产品的不良，不重视来料和工艺，设备工装管理维护。
只注重巡检中抽取的样品的不良，未对转序的不良进行监控。
只重视不良率，不重视不良分布。
只重视重点工序不重视一般工序。
对全检工位监控及了解不足。
4. 巡检的风险控制
盯住“新”：新人，新机，新工艺，新产品，新物料。
对重点工位加大频率从严控制，一般工位按正常频率，一个也不能少。
对全检工位作为重点监控，将全检工位的问题追溯到具体的作业岗位，从后面往前追查源头，并加以控制是事半功倍的方法。
定时对转序产品按抽样计划进行抽检，容易发现连全检都没能发现的问题。是真正有效地交叉控制抽样风险的最好的办法。
发现问题必须及时通知下工序，以便下工序进行协防，把关，对临时变更也应及时知会下工序。
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质量感悟
第32期
四. 品质异常及其处理
1. 品质异常的条件
不良率超过控制目标(根据产品及品质的不同发展水平而定，由主管以上人员确定)。
在SPC体系中达到判异的条件。
实际报废或损耗数较大，需要作出反应。
首检不合格或经调整后重新首检后仍不合格。(首检不合格后必须作出调整才可再次制作首件，未作任何机器，人员，作业，工艺的调整，再次首检合格可能是假象，不能排除在量产中出现问题，达不到首检的目的)
2. 品质异常管理容易出现的问题
品检人员容易忽略对工艺，来料，作业，设备的异常问题的报告，只注重产品及不良率的异常。
只注重不良率不注重不良分布。
3. 品质异常中IPQC的处理
要及时发现，早发现，报告要准确。
出具报告前要对5W2H要素查清查实。
和生产现场管理有效沟通，进行停机或停产处理(按权限要求进行)。
要跟踪异常报告后的进展和有效性，无效或重发时立刻报告或越级报告。
做好充分的准备，提供必要的数据支持，证明异常前后的数据及改善证明
五. 抽样风险怎么控制
由于产品质量的波动性和样本抽取的偶然性，错判是不可避免的，这种错判的风险，称为抽样风险。
抽样风险的控制：
对样本数要尽可能的接近于批量数。
巡检中，对样本数(通常是5pcs/小时/每工位)在无法判定时可做扩大样本数或做多次抽样及请组长复检。
针对不同的抽样对象特征，采用合适的抽样方法，及必要时采用两种以上的抽样方法，以起到自我复检的作用。(特别适用于转序等批量检验判定)
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审核通报
第32期
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1、按部门统计，排名前3名：大碶一厂（14项），大碶三厂（10项），项目质量部（8项）。
2、按分类统计，排名前3名：项目开发管理（12项），质量管理（9项），标识和追溯管理（8项）、变更管理（8项）。
体系内审‖
2022年12月内审，共计不符合项61项
恭贺优胜部门：供应链管理部、技术部、大碶二厂
审核通报
第32期
2022年3月29日-3月30日，4月6日-4月7日，方圆认证机构对宁波继峰进行了能源体系审核，第一阶段文审和第二阶段现场审核，共开出5个不符合项，审核通过。
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2022年6月9日，中国质量认证中心杭州分中心对宁波继峰进行3C自愿性监督审核，无不符合项，审核通过。
2022年7月27日，中国质量认证中心杭州分中心对宁波一汽四环继峰进行3C自愿性监督审核，共开出1个不符合项，审核通过。
2022年7月28日-7月29日，杭州万泰对宁波继峰进行EHS审核，共开出2项不符合项，审核通过。
2022年8月12日，必维认证机构对宁波继峰进行IATF 16949质量体系扩项审核，审核范围增加进气格栅和泄压阀，共开出1项不符合项，审核通过。
2022年9月14日-9月16日，必维认证机构对宁波继峰/一汽四环继峰进行IATF 16949质量体系监督审核，共开出4项不符合项，审核通过。
2022年11月2日，必维认证机构对宁波继峰进行IATF 16949质量体系扩项审核，审核范围增加车载冰箱，共开出2项不符合项，审核通过。
2022年12月9日，必维认证机构对宁波继峰进行IATF 16949质量体系追加审核，主要是针对10大主机厂之一的福特客诉，共开出1项不符合项，审核通过。
2022年12月23日，中知认证机构对宁波继峰进行知识产权换证审核，未开不符合项，审核通过。
第三方审核
审核通报
第32期
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2022年6月13日-6月14日，小鹏汽车对宁波继峰进行潜在供应商审核，共开出12项不符合项，审核通过。
2022年2月15日，一汽大众对哈尔滨格拉默座椅进行潜在供应商审核，协助其应对审核，审核通过。
2022年7月19日-7月20日，长春安道拓对宁波继峰进行年度审核，共开出21项不符合项，审核通过。
2022年7月20日-7月21日，长安福特对宁波继峰进行Q1审核，共开出15项不符合项，审核通过。
2022年7月15日，蔚来对宁波继峰进行LEO项目（电动头枕）项目定点前审核，共开出22项不符合项，审核通过。
2022年11月16日-11月17日，奥迪中国对宁波继峰进行MMOG物流审核，共开出29项不符合项，审核通过。
2022年11月23日，一汽大众中国对宁波继峰进行Formel Q审核，共开出23项不符合项，审核通过。
第二方审核
案例分享
第32期
撰稿：罗恩辉
2022年11月29日，供应链管理部组织了一场针对当前BOM常见问题案例的经验分享会！本次分享会由MBOM专员龚月平组织，会议上，她结合自身工作中处理的典型案例，展开BOM典型问题对生产端产生的不良影响探讨,进一步提高大家对BOM的认知和重视程度！
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首先，分享了BOM的常见六大问题分类：用量、层级、料件号、来源码、消耗与非消耗&展开选项问题。接着就问题类别做实际案例分析，以帮助我们更深入了解这六大问题。
11月，泡沫车间反馈B8L PA2扶手本体泡沫黑白料用量异常，原先BOM用量为456克，现用量190克。经核实，设计部曾提报的BOM变更申请，要求变更原扶手本体泡沫4.02.05.0119为新的扶手本体泡沫382CH00036。由于未参考ERP上最准确的泡沫用量信息，导致新建代码的扶手本体泡沫黑白料用量后抛转至ERP，造成新老代码用量差异。为避免后续此类问题出现，后续BOM变更的执行，涉及用量信息，应由工厂重新确认BOM信息，方可执行新的变更。
案例一：B8L PA2扶手本体泡沫黑白料用量问题
B0M不容忽视的重要性！
-典型案例分享
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2022年6月9日-6月10日，一汽大众对成都继峰进行Formel Q审核，协助其应对审核，审核通过。
2022年11月，奥迪中国对合肥继峰进行MMOG物流审核和Formel Q审核，协助其应对审核，审核通过。
案例分享
第32期
9月泡沫车间反馈C8PA泡沫支杆组件黑白料突然变了料号，车间无法生产。经调查，9月长春继峰提报变更流程要求更改C8PA项目后侧头枕112CH01204下层级泡沫支杆组件122CH00088黑白料为长春专用料（原BOM中为宁波专用黑白料）。而长春继峰与宁波继峰用同一账套，当时C8 PA后侧头枕总成长春与宁波同步在生产，代码122CH00088的泡沫支杆组件为宁波和长春共用件，因此长春更改BOM造成宁波无法生产入库。最后委托设计工程师新建泡沫支杆组件来与长春继峰做区分才最终解决问题。
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9月泡沫车间大班长反馈C8PA泡沫支杆组件122CH00141无法入库。经查实该泡沫支杆组件扫码时显示单阶物料不是扫码件，无法扫码入库，而且泡沫支杆组件122CH00141 BOM层级异常，BOM中只关联了黑白料，支杆缺失，造成BOM层级中无料件可设为非消耗性料件。后续将该问题提报给设计工程师，完成BOM修订并设支杆为非消耗性料件，车间入库完成。
案例三: C8 PA泡沫支杆组件BOM层级问题
案例二： C8 PA泡沫支杆组件料件错误问题
案例分享
第32期
绍兴黄酒。新华网发
继往开来 勇攀高峰
11月一厂质量反馈，车间在对客退品512CH00097 B02前扶手总成拆解时，发现542CH00041金属卡扣数量与BOM存在差异。实物上数量为9PCS，但前期生产时工单上显示为2PCS。经查BO2前扶手总成件BOM中，有两处挂有542CH00041金属卡扣，一处在按钮组件522CH00026下阶2PCS,另外扶手框组件522CH00025下阶有7PCS，是能够匹配是BOM上的实际用量。
后续通过产品组件的来源码，识别到扶手框组件522CH00025来源码为自制料件，且是组件不展开状态，导致前期下工单时不会展开到下阶，金属卡扣7片工单不会显示。
最后通过与项目沟通了解到扶手框组件522CH0002为采购件，这与ERP上来源码信息不匹配，造成用量识别偏差。最后联系相应研发工程师对此组件做BOM变更申请，更正为采购料件，才真正解决这个问题。可谓一波三折。
通过此次案例分享会，深刻认识到BOM准确性对生产的巨大影响。BOM对于制造型企业而言是生产制造过程的基础，贯穿于产品的整个生产制造过程，与采购、生产、销售、财务等各个环节密不可分。准确率的提升可以很大程度的降低无效物料库存，减少物料短缺现象，降低企业运营成本，提高财务成本核算效率及准确性。
借此机会，通过此次分享会，希望能让公司各职能部门更加了解BOM准确性的重要性和BOM出现异常状况对生产工厂的影响，希望对后续新项目开发过程BOM的搭建和修正起到参考和警示作用！
案例四：BO2扶手框组件来源码问题
案例分享
第32期
继往开来 勇攀高峰
22年6月接福特投诉，CD764前排睡眠头枕档位失效，经分析为后盖塑料件开裂，其根本原因是机构件与塑料件干涉，头枕翻转时压迫塑料壳体导致开裂。
质量工程师组织大家分析，最后决定将塑料件模具干涉部位空间增大，支撑部位加厚，样件经过强度测试合格，小批验证OK，也提交顾客认可了。同时修订了FMEA、控制计划、检验指导书等文件。但此塑料件共用4个产品，在其他产品又出现了同样的开裂问题，因此又启动了新一轮的整改、验证。除造成的金额损失，还耗费人力、物力，得不偿失！
以上这个案例可谓是血淋淋的教训，公司也组织了各部门进行了反思，由此还做了反思墙，目的就是让大家记住这次教训。对于这次事故，不做过多评论，只探讨管理上需要加强的地方。
一、建立经验教训库
每次客诉，都是一个教训，发生的都是好事情，但如何记住教训，防止再次发生才是硬道理。
设计问题就要建立经验教训库，记录事故的原因以及整改方案，横向展开到同类产品的设计。比如此类翻转头枕，在设计初期，模拟机构件的运动轨迹，在对应的塑料壳体中间留出足够的运动空间。同时还需检讨塑料原材料的性能，牌号，以及加测材料的冲击试验。每次开发同类新产品时，工程师要把经验教训库翻出来借鉴到新的产品开发中去，才能做到真正杜绝此类问题。
二、事件需有Leader
此次事故，笔者或多或少了解些情况，从头至尾，没有形成一个合力的小组，缺乏Leader。质量工程师从质量端口忙前忙后，准备一堆资料，回复顾客整改情况。而涉及模具变更，则由设计工程师对接顾客工程人员实施变更，没有人将所有的工作串起来，进行了几次设变，验证了几次，结果怎样，缺乏一份完整的事故报告。笔者认为，质量工程师应作为团队的Leader，组建团队，定期汇报进度，然后将各个工作汇总成进度表，掌控这个事故的进展情况，从而完整有效地解决这个事故。
以上林林总总，个人之观点，留待大家借鉴！
以史为鉴
客诉引发的思考
撰稿：江湖
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第32期
继往开来 勇攀高峰
许多项目经理谈变更色变，无力地期盼自己的项目没有变更。
其实，不是怕什么来什么，而是变更永远是一个项目需要面对的现实。所以不如放下心结，直面变更，勇敢的拥抱变更。在心态上接受变更，接受变更是项目的一部分，没有变更的项目是不完整的，也是危险的。只要变更做的好，无疑于给这个项目打了强心剂。变更的重要性就毋庸置疑了！
1、变更管理是企业运行中非常重要的一部分，如果一项重要的变动，没有进行变更管理，而是仅一部分知晓，当后续出现问题的时候将无据可依；同时也有可能发生，前端已进行了改变，而后端不清楚，造成前后不一致的困境。在信息不一致的情况下生产的产品进入市场中，很可能给公司造成极为不良的影响，比如尺寸错误影响装配，包装错误等……由此可见，进行变更管理是企业运行非常重要的环节。在生产企业中，变更管理又代表什么意思呢？代表在生产过程发生任何变化前，需要相关部门对相关的流程、风险进行识别和控制，确保生产顺利进行，从而保证产品质量。
2、正常来讲，一个完整的变更管理的过程也是一个PDCA的过程，提出和分析制定控制措施就是Plan的过程，实施控制措施就是Do的过程，对结果进行验证是Check的过程，当验证通过，变更管理完成，此后执行就是Action的过程。
从2022年9月开始，质量体系部就针对公司变更管理存在的问题（比如：变更执行流程无人下发、无人跟踪，流程时效拖得太长等）展开梳理，优化合并现有OA变更流程，并组织多轮车间、部门培训，尤其针对流程的及时性和执行力制定了考核措施。自此专项启动以来，最近两周，从各相关部门执行情况来看，情况有所好转，尤其变更执行流程，自从要求大家上传执行事项的证据以来，90%都已在积极行动了。
虽然每个项目经理都不愿意变更，因为变更意味着变化，计划、成本、风险，都有可能或多或少受到影响。然而所谓变化，一定是两面的，有的变更也会带来正面的影响。有时候会是范围的缩减，有时候是增加一部分需求会消除一个极大的风险，总之，遇到变更不要一味拒绝，而是中立的去分析利弊，说不定会有惊喜。
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敢于直面变更
文 /张雪
editorial board
编 委 会：继峰质量体系部
Editor-in-Chief
总 编：张清
Editor in chief
主 编：冯军祖
Responsible editor
责任编辑：江湖 张雪
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