管理.质量期刊 第30期

管理.质量

继往开来  勇攀高峰

第30期

目录

CONTENTS

01

02

03

04

质量小故事

审核通报

质量感悟

案例分享

质量小故事

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        魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。

       以上的“病”可以理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。预防质量事故 ，要从“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。对于成功处理已发质量事故的人要进行奖励，同时，更要对预防质量事故的人和行为进行奖励。质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。

       许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程” 现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。

       如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？首先，从上到下应当有很强的全过程质量管理意识。其次，每个环节都制定详细的质量管理标准。再次，用业绩考核改变公司不利局面。第四，客户和员工是最好的质量改善者。

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扁鹊论医

Bian que talks about medicine

审核通报

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1、按部门分类，排名前三：大碶一厂（16项），大碶二厂（11项），制造部（7项） 。

2、按管理模块分类，排名前三：质量管理（14项），作业管理（7项），项目开发管理（6项），设备管理（6项）。

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体系内审‖

2022年6月内审，共计不符合项67项。

恭贺优胜部门：供应链管理部、大碶二厂（PIP））

审核通报

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     2022年6月9日，质量认证中心杭州分中心对宁波继峰进行了3C自愿性监督审核，未开不符合项。

      2022年6月15日、6月17日、6月18日，万泰对继峰科技进行了ISO5001能源体系审核。

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客户审核

     2022年6月13日至6月14日，小鹏汽车对宁波继峰进行了潜在供应商审核，共开出12项一般不符合项，审核通过。

     2022年6月9日至6月10日，大众对成都继峰进行了Formel Q审核审核，协助成都继峰迎接审核，共开出33项一般不符合项，审核通过。

第三方审核

审核通报

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       为了了解公司生产系统管理现状，5月16日-5月27日，特对公司各分厂以及继峰科技进行了摸底审核，将各分厂及继峰科技的管理亮点及共性问题总结如下：

管理亮点

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审核通报

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共性问题

2

质量源于设计，设计好则质量好！

        DQA的意思是设计质量，是一个在新产品阶段探讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位，所谓质量是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。

质量感悟

01

设计不好后天能弥补吗？

       很多工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是在办公室里画图纸，造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，导致到量产就停线，交不出来货，库存挑选，客诉，索赔等等等等。。。。。。

       举个例子，某产品因塑胶粒子本身物性的问题，长期摆放在仓库中，尺寸会收缩造成超标。试产时候就已经发现这样的问题，可RD也束手无策。搞出了一个每次生产在空调房放上几天回温的临时对策,可终归不是长久之计，终于前段时间东窗事发。经过空调房回温的产品生产时依然发生超标组成成品有间隙的不良，比例过大，导致停线。量产质量和供货商做了多次验证证明这款塑胶料不稳定，RD在数据面前不得不承认这是设计问题，材料就是没有选对。最后放宽了间隙的标准了事，前前后后光停线，供货商做的验证少说也有近十几万的失败成本了。可是这些损失如果在新产品验证阶段就已识别并采用有效的材料，应该是完全可以避免的。

       所以的结论是，设计不好后天是很难做到根治的。设计只有做好DFM（为制造而设计）,DFA（为组装而设计），才能真正的有好的质量。

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质量感悟

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       其实我们在认知上存在着很多误区，所以才会造成现在新产品试产的惨状。说白了，很多设计的问题迟迟无法解决，归根结底是设计的好坏缺少验收和监管机制。

质量在试产阶段的误区

解读： 试产时因为生产过程的工模，设备都没有完全定下来。所以主要问题是设计，规格等产品本身的问题。而这个往往被忽视没有去盯RD有无彻底解决，从而丧失最佳解决设计问题的时机。

举例：某产品上一处泡棉在试产时贴歪，有可能干涉配合件，质量认为这是RD未定义正确贴附的位置。RD去定义就好，从而并没有把它列入试产问题清单。这个看似与质量无关的标准问题，一拖到量产时就有可能导致大批不良。从而引起一连串的连锁反应，要花大量的人力物力来处理。

解读：如果我们自己不去确认对策有无执行，效果有没有真的改好。那么我们就无意中又为量产埋下了一颗定时炸弹。

举例：喷漆色差合格率较低，原因分析出来是模具的进胶道有积碳造成，RD认为修模成本太高。退而求其次让供货商用定期对进胶道进行抛光来克服，可效果不得而知。如果我们质量不去确认抛光后的合格率是否有满足交付合格率，并且与RD一起定义合理的抛光管控标准（多久抛光一次或多少模抛光一次），最终我们其实是在和RD一起自欺欺人。

解读：有这种观念的质量，大部分在量产时等来的是一堆的问题。然后一头雾水地被责难质量太差，没有管好云云。正确的观念和做法，就是要早期参与设计过程，尽可能地了解产品的过程物性以及设计的Bug(缺陷)。这样早期干预，早期确认。才会有量产的长治久安，质量在新产品试产提前介入好处多。

举例：某产品高光面外观问题超多，合格率无法达到要求。质量在试产时天天与RD检讨，追踪RD的解决方案。并列举之前类似产品的合格率数据，最后说服RD以此产品外观规格超出供货商过程能力依据，从数据及专业上成功说服客人放宽外观标准。从而成功试产，并且顺利配合出货。

      总而言之，试产要努力地找问题，量产的问题才不会来找你。唯有不断地问，这样解决可以持续稳定的生产吗？这样解决会有交货的合格率吗？ 这样解决现场作业人员容易操作，不会出错吗？才有机会在试产时把影响量产品质的风险问题发现并解决。

02

质量在试产阶段真的只要看过程问题吗？

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案例分享

第08页

　绍兴黄酒。新华网发

       在很多年前我有幸参加过质量体系的培训，在课堂上培训老师给我印象最深刻的一段话就是：“质量体系就是很多份的作业指导书，IATF16949质量体系是教我们如何管理经营一家合格的汽车零部件制造厂商，APQP是告诉我们如何做好产品前期质量策划，VDA6.3是对项目零件生产过程评审，所以质量体系就是由这么多质量工具组成的，这些工具就像一份份作业指导书。教我们如何做事情，约束我们用正确的方法做事情”。

        作为供应商质量管理推动供应商运用质量体系，将质量体系落地是一项持续奋斗的目标。目前面对的问题是现有供应商的能力参差不齐，有质量体系较为完善的外资面料供应商，有刚刚建立甚至还在摸索使用过程中的小微企业。面对不同的供应商如何将工作推进对于供应商质量部来说这是一个课题。

        如何在供应商端推行质量体系，我们经理组织部门人员进行了多轮深入的讨论，也邀请了具有代表性的供应商谈谈自己的想法与心得。我们总结下来要让供应商应用符合自己工厂实际情况的质量体系，“要让供应商穿自己尺码的鞋子，也要让供应商穿上自己风格的鞋子”。这双鞋不应该是我们强加给他们的，是他们自己选择的舒服的符合自己风格的。小微企业建议穿轻便舒适的运动鞋，符合他们快速响应，具有活力的特点。能力较强的供应商要穿正式的商务皮鞋，展示出自己专业性的同时，也体现出自己有做好产品质量的信心和能力。

        针对小微企业质量体系刚刚运行的，我们采取质量体系精简化，要求供应商简化流程保留关键重要的质量体系关键节点，反应速度要快。日常工作中多辅导多交流多分享一些继峰的经验以及其他类似公司的方法。我们在供应商面前的优势和资源就是对整车厂的要求比供应商了解，管理多家类似供应商横向对比差异点将可以分享的经验分享给供应商。帮助供应商成长提高，达到供应商质量提升，降低继峰质量成本，降低供应商报废成本，这样供应商也愿意与继峰合作也愿意与继峰一同成长进步。从而将小微企业供应商扶持成为继峰战略合作伙伴供应商。 

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案例分享

第09页

　绍兴黄酒。新华网发

       面对一些质量体系较为完成的外资客户指定供应商我们又能做些什么？说到这里大家可能觉得没什么我们能做的毕竟人家专业知识比我们强大，体系管理不输于我们。但是通过与供应商的交流了解到其实我们还是有很大可以提升的空间。例如：客户指定的面料供应商他只有客户给到的宽泛标准，也只是按照整车厂给的标准去做，很多面料到了继峰后经过包覆周转出现了褶皱、鼓包等不良。对于供应商来说很苦恼因为他们符合标准，对于我们来说很麻烦做成总成不符合要求。这就是供应商对我们的生产操作情况不了解，对于总成要求不明确造成的。针对这个问题我们要在前期开发阶段与供应商分享生产包覆后产品状态，条件允许可以分享我们生产包覆方法，与供应商一同分析评估风险点制定措施并解决。另外一个就是供应商不了解我们的开发进度计划，自己只是按照自己的计划来，导致供应商的计划无法满足继峰的节点，严重可能造成客户端停线，这就要我们在项目开发前期与供应商制定项目开发计划，项目开发计划满足继峰大日程要求，只有这样按照时间节点一步一步向前推进才能保证项目的顺利推行。

        总而言之供应商的质量体系推行是势在必行，如何与供应商一同在质量体系方面取得进步和提高，是给供应商质量部的一份考卷，相信通过我们部门的不断努力可以交给公司、供应商以及自己一份满意的答卷。

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主 编：冯军祖

责任编辑：江湖、张雪

版面设计：江湖