全球医药数字化营销浪潮已经来袭，我国药企的营销转型也迫在眉睫。《医观》希望以每月一刊的形式，通过医药数字化营销领域多年积累的专业知识和经验，广泛搜集和筛选全球各个渠道的资讯和信息，为医药营销领域的领导者和高管，以及对医药营销领域感兴趣的读者，呈现以下内容：
1. 来自“排名前 70 的医疗保健营销博客和网站”“最值得关注的 15 大制药杂志和出版物”“面向药剂师的 60 大制药博客和网站”上的最新行业资讯和市场前沿洞察。
2. 除了关注全球医药数字营销行业的最新动态，《医观》同样希望为您展示制药公司具有创造性和借鉴性的营销案例，我们期待您能从中找到营销的灵感。
3. 2022年《医观》推出了重磅栏目——pharma大咖谈，邀约行业里数字化营销经验丰富的药企大咖成为专栏作者，从“多渠道营销”“医生私域运营”“患者管理”等多个维度进行深度专访，为您带来医药数字化营销的“干货”。
卷首语
第一部分 行业资讯速递
1. 截至2022年8月底，北京有21家市属医院开通互联网诊疗服务，17家成功获批互联网医院资质，累计在线服务患者超83万人次。互联网诊疗为患者节省了费用，还为患者节省大量的时间成本。患者通过云病历APP，经测算超声检查等候时间缩短32.9%，CT检查等候时间缩短65.7%。
2. 微医集团和绿城椿龄康养携手打造“互联网+”和传统国医特色的健康社区服务站——邻里医项目。该项目作为微医打造未来社区“邻里医”品牌系列、探索社区HMO服务模式的又一举措，将依托智能健康云，创新社区健康服务场景，为社区居民提供线上线下一体化的数字医疗和健康服务，满足居民对高品质健康服务的需求。
3. 百度健康互联网医院与上海奕谱生物科技有限公司宣布达成战略合作，双方将携手推动全癌早筛在临床及大健康渠道的推广与普及。百度健康与奕谱生物将最大化双方的优势，融合线上、线下服务，推动癌症早筛早诊的全民普及和推广，全面探索从癌症预防科普到早筛的一体化健康服务。
4. 腾讯健康小程序宣布面向全国医疗机构开放服务接口，支持特色医疗服务机构接入，通过小程序和“微信-服务-生活服务-医疗健康”固定入口的平台化展示，为本
5. 平安健康医疗科技有限公司宣布正式收购平安智慧城市旗下业务板块平安智慧医疗。未来，聚焦平安健康“管理式医疗+家庭医生会员制+O2O医疗健康服务”的商业模式，双方有望从战略上实现紧密协同、高效联动，从业务上更快速地稳步构建涵盖健康、亚健康、疾病、慢病及养老管理的线上线下一体化医疗健康平台。
6. 生命科学云服务商Veeva宣布与默沙东签订了为期十年的战略合作协议，默沙东将采取Veeva方法开发新行业特定软件和数据，在适合的情况下选择Veeva产品，以实现Veeva基于云的综合平台和产品的价值最大化。这有助于加速默沙东的数字化战略，并使公司在评估、购买、运营Veeva产品和服务并从中创造价值方面更加高效。
7. 西门子医疗数字指挥中心在上海浦东正式揭牌并投入使用。全新的数字指挥中心以西门子医疗5G和元宇宙沉浸式教研平台为依托，集结100多位西门子医疗应用培训专家、连接众多顶尖三甲医院的临床专家，实时响应客户在设备培训、临床应用、疾病诊疗等方面的诉求，为客户提供更及时、更便捷的服务。
8. 勃林格殷格翰中国发起一场健康行业沙龙，汇聚企
地用户提供“菜单式”就近便捷服务选择，以微信支付入口“一键查找、下单预约、线下体验”的数字化供给新模式，打通医疗健康服务线上线下一体化“最后一公里”。
业临床研发、外部合作与数字化等各方“创新势力”，全面展示勃林格殷格翰中国的创新场景。上海国际医学中心和勃林格殷格翰旗下霁达康复品牌，共同发布国内第一部聚焦脑卒中患者康复的微纪录片——《新生计划》。该片真实纪录了三位脑卒中患者，从争分夺秒的治疗中挽回生命，到发现自己遗留不能行走，无法说话等后遗症的绝望，再到历经康复的种种艰辛，最终赢得“新生”的整个过程。
9. 美敦力近日表示，将把患者监测和呼吸干预业务分拆为一家新公司，以寻求更精简的投资组合和更快的收入增长。虽然这两项业务规模相对较小，但公司管理层表示，分拆是美敦力持续重组的一部分。预计分拆将在未来12至18个月内完成，这也将有助于该公司从两项被剥离业务中释放价值。
10. 美国医疗设备和3D影像技术供应商Anatomage发布Anatomage VR应用，允许医学生在VR中体验逼真、交互式的3D人体模型。Anatomage VR的一些亮点包含高度细节的男性和女性人体模型；支持2500多个人体结构可视化；可播放71段解剖演示动画，并以3D的方式查看解剖区域；可模拟内窥镜来查看人体10个区域等。
第二部分 PHARMA大咖谈
派林生物集团处于我国血液制品行业的第一梯队，旗下公司均具备二十多年的血液制品生产和销售经验，近些年，数字化成为集团的重要发展方向。本期，医观有幸邀请到派林生物集团杨彬博士，针对血液制品营销变化趋势、数字化管理与数字化转型等多个话题展开了深入探讨。
对话派林生物集团副总裁
杨彬博士
医观：首先请您简单介绍一下派林生物以及您目前负责的主要工作？
杨彬：在加入派林生物之前，我在浙江民营企业联合投资股份有限公司（以下简称浙民投）从事医药行业投资业务。2016年末，作为以证券市场和资本运作见长的投资公司，我们打算在医药行业找一个投融资的平台，所以从稳健的想法出发，选择了一个在资源和准入方面都有很高壁垒的行业，也就是血液制品。浙民投从2017年末开始，成为了派林生物的第一大股东。
派斯双林的旗下有两家血液制品工厂，一个是中国最
北端位于黑龙江的派斯菲科，另一个是中国最南端位于湛江的广东双林。我们的战略合作伙伴新疆德源是中国最西部的血液制品公司，我们的管理总部在中国的最东端上海。
医观：您从生物制药专业，转变为投资人，再到实业管理者，经历过多重身份，请您谈一下对医药行业有什么特别的感受？
杨彬：很多投资人关注医药行业主要是因为它的两个属性。
第一，因为人类对医药的需求是刚需。无论这个世界怎样变化，经济情况如何，医药行业常年是稳定的百分之十几的增长率，上千年来都是一个稳健的行业。因为它是刚需，所以投资公司通常会觉得整个医药板块是有底的。
第二，因为医药行业产品的迭代和研发。新的技术进来之后，有很多产品会快速迭代。近几十年来，随着化学合成工艺的提升，以及生物制药基础科学的发展，包括近几年特别热门的细胞治疗等等，医药行业的另外一个特性出现了，就是爆发性。
目前集团层面每年的采浆量在1000吨左右，大约是中国整个血液制品行业年采浆量的10%到12%。旗下两个品牌拥有三大类十个品种，近二三十个品规，可以说产品结构也相对比较齐全，销售区域基本实现全国覆盖。
我目前在派林生物担任副总经理，主要负责营销板块，同时也是研发委员会的成员，也协助证券和战略部门做一些投资者交流工作。
所以整体来看，医药向下是有底的，向上爆发是可期的，医药行业就自然而然成为投资圈里面大家比较喜欢的一个方向。
这两年越来越多的投资机构躬身入局，开始参与到制药企业的运营中，很大程度上就是因为大家看到了医药行业发展在这几年出现的变化。从政策角度上，医药行业管制要求愈发严格。另外一方面，医药行业的专业性和科学性也使投资人意识到必须在行业层面有更加深刻经验积累以及人才梯队的积累，才能真正地做好医药行业的投资。
整个医药行业在发生巨大的变化，这个变化会有利于本身业务扎实、质量可靠，同时是研发引领、科技领先的公司，这样的公司在将来会有很好的发展机会。就这点来讲，我觉得从投资向实业转变的原因是，大家看准了这个赛道，而且希望在这个赛道发展过程中，增加对于药品生产企业的掌控能力。投资人会比原来的药品从业人员看得更加长远，会亲自到企业里面去，对企业的价值观做一系列的调整，去践行自己在投资过程中间对于未来的一些认知和理解。这一方面国内一些头部企业，例如药明康德，泰格医药等，都是产业和投资相辅相成的成功案例。
医观：您从投资局外人变为企业管理局中人，在管理理念、管理风格或者战略思想方面可能会遇到碰撞或者冲突，您是如何很好地平衡这些问题的？
杨彬：这个情况确实是存在的。我觉得任何一个强势的改革都会遇到这样的问题，应该说是一个普遍现象。
在我看来，第一是实用主义，确保董事会和全体股东的利益，基于董事会战略方针，在实用主义的前提条件下把任务完成，这是我们每一个营销线负责人必须要做的事情。
第二是顺势而为，如果这件事情的变革本身特别主观，是由个人意志去发起，难度会很大；但是如果改革方向和整个国家大的医药行业未来演进的方向相符，那么自然而然是可以借力的。
我们在推动营销体系改革的时候，就顺应了外部监管政策的改革，譬如2020年末，国家药监局要求疫苗和血液制品实现销售环节全流程可追溯等，这既是国家政策法规的需求，也是我们改革的方向，在这个基础上去推行改革就特别顺手。所以我觉得没有必要为了改革而改，而是应该顺应国家的政策兼顾董事会的目标，在这两条的协助之下，很多工作会变得更加容易开展。
医观：派林生物作为一家上市公司，今年半年报无论是营收还是利润，都保持20%以上的同比增长，请您简要介绍下取得如此优异成绩的原因有哪些？
杨彬：我们取得这个成绩有几个原因，当然主要是血液制品行业比较稳健，有资源属性和进入壁垒，所以集采等政策因素对我们还没有太大的影响。
对于我们而言，过去的增长有一个重要原因是资本运作。之前我们上市公司旗下只有广东双林，现在通过和新疆德源的战略合作以及对派斯菲科资产重组，我们集团供浆达到了1000吨左右，这个肯定是一个企业内生发展很难达到的速度。海外血液制品行业在上世纪90年代高速发展的原因也是一样的，通过并购实现强强联合。我们这个行业的规模效应非常明显，所以一旦形成产能集约化的生产模式之后，所有的损耗和物料成本全部都会降低，血浆的利用程度也会进一步提高。
还有一个原因是我们的精细化管理。我们目前在推行数字化转型，这能够带来几方面的提升。第一，数字化让医药行业的保守变得更加稳健。我们把整个生产和质量相关的环节全部数字化，监管实时透明，对于监管机构来讲也更加可靠。第二，我们希望借助数字化的平台把采浆端和销售端的收益率做进一步的提升，运营和管理的成本进一步下降。第三，我们用数字化的方式提高企业整体的运行和响应的效率，减少相关环节人为审批的成本。这就是我们接下来数字化的三大方向。
医观：对于数字化以及精细化管理，派林生物是在什么时候提出的这个理念？企业是如何将这个理念落实到业务实践过程中的？
杨彬：数字化在今年春节之后正式成为公司的一个重要发展方向。
医观：血液制品企业，过去被称之为资源导向型的发展模式，对于营销并不重视。请您谈一下，对于血液制品的营销，与过去相比有哪些新的变化和挑战？
对于数字化理念的落实，也是顺势而为。第一是监管数字化，我们的生产和质量这一块响应了属地药监部门对于监管数字化的要求，他们希望药品生产企业可以上MES系统（数字化生产管理系统），研发上LIMS系统，QA和QC上质量的数字化系统。
第二，我们的采浆和销售也各自有相关的数字化要求。比如今年出具的单采血浆站新的管理办法，对于献浆员的数字化管理提出了比较明确的要求。销售端也是一样的，比如医药代表的备案制，药品监管码的溯源，以及生物制品的管理方面，要求得更加严格。依托大势，我们的生产、质控、采浆、销售全部都开始数字化，那我们中后台的数字化变革自然而然也会被提上日程。
所以整个集团的数字化，不是说拍脑袋要做的，而是一个顺应大势、行业整体数字化的一个重要过程。
杨彬：血液制品由于一贯以来的资源属性，对营销有利有弊。过去几年血液制品有一些资源型的品种，比如白蛋白和静丙，是供不应求的。其实可以说，过去血液制品的营销并不算是药品的营销。但是2015年价格放开以后，供应量就增加了，大家都想办法去开浆站，进口的量也放大了。现在白蛋白跟静丙这两个资源型产品，虽然说
医观：请您简要介绍一下咱们派林目前的营销组织架构？
第一个，企业开始关注到终端的质量。以前是完全不做终端，因为只要给到渠道商就可以了，而且都是现款现货。现在大家开始关注到资源型产品销售终端的质量和稳定性，因为局部可能出现紧张或者过剩，对于化解局部的问题，最好的办法就是加强对终端的供需信息的搜集和管理。
第二个，血液制品有个特殊的地方，所有的产品根据工艺路线是“一锅出”的。一旦这批血浆投进去，所有品种同时出来，其中有一些品种是资源型的，有一些是学术型的。学术型的产品能不能卖得好，这就是血液制品行业最近这几年以及未来最大的挑战。在血液制品中，蛋白和静丙是资源型的，但是狂免破免，以及我们最核心的凝血线产品，这些都是学术型的产品，在医生的用药技术和用药习惯方面要有相应的学术支持，技术含量特别高。现在大家在资源型品种上面都已经达到相对比较饱和的状态了，我们想要谋求进一步成长的话，一定会把重心转移到临床型和学术型的产品上来。在这个过程中，营销体系、组织结构和营销价值观的变革，自然而然就产生了。
还是相对比较紧缺的，但是处于紧平衡的状态，就是在平衡的基础上出现局部的供需失衡。在这种状态下，血液制品的营销相对之前有一些变化。
杨彬：我们的销售团队以招商为主，自营规模比较小，主要覆盖大型医院。医学市场团队，主要服务我们的经销商团队与行业KOL，我们也分中央市场部与区域市场部，区域市场部主要负责帮助我们的区域经销商做医院的上量工作以及区域KOL的维护；SFE部门，主要负责在数据方面做汇总、分析与管理工作，还包括考核、结算、销售策略指引、终端预警等方面工作。此外，我们还有一个交易响应服务部门，属于整体架构中的中后台部门。
医观：针对公司的营销工作，您制定的目标和方向是什么？有哪些重点的工作？
杨彬：营销首要工作主要体现在对我们合作伙伴全方位服务的变革。就像前面所说，以前血液制品行业的销售职能只有发货和收款，对于物流、学术和市场管理等方面，管理极为有限。2017年开始，由于国家政策和监管的快速转变，以及董事会对于产品销售更高的要求，我们开始在几个方面提升我们的服务工作。
第一，帮我们的合作伙伴把物流和配送这条路径打通。他们原来要整体从头做到尾，现在逐步转变为以医院终端为工作重点，解决他们的物流和配送方面的问题。
第二，做好学术方面的服务。比如我们和医百之间的合作，其中有一个是学术资源平台的板块，可以便捷地服务到我们市场的合作伙伴，他们可以轻松地通过医百的平台，向需要做工作的对象提供数字化的信息和数据，并且
医观：基于您数字化营销变革的实践经验，您目前的变革实践是否符合您原来的预期？哪些和您原先的预期发生了偏离？
杨彬：在事实推进的过程中，肯定有一些结果是符合预期的，还有些推进的结果会和原来想象的情况不一样。
比如我们对于代表行为和代表工作的管理，基本上是符合预期的。代表的数字化管理，在整个医药行业并不是一个新鲜事物，相关平台的使用时间也比较久了。借助数字化工具，代表管理会更加便捷科学。这个过程的推行不是什么困难的事情，但是在推行过后，如何用这些数据更好地去做营销行为的策划，提升营销行为质量，其实是更加重要的课题，利用好数字化之后沉淀的数据就成了关键。目前，我们的一些大区经理已经开始学会如何利用数字化工具布置任务，然后再利用拜访的数据和反馈，来跟进今年的开发和推广管理等工作。也有一些片区相对薄弱，负责人没能完全意识到数据的作用，就需要公司提供一系列的培训，进行一些管理赋能。
我们的目标是把整个销售体系铺好，让合作伙伴的生意变得更好做，响应了董事会共建、共享、共赢的策略，把血液制品行业长期的产品出厂一概不管的营销方式，变成整个产品全生命周期的服务方式。
可以通过在线拜访的方式高效地触达终端客户。
医观：从您实践的经验看，目前销售团队使用的数字化管理系统，对业务有哪些帮助？
杨彬：虽然目前数字化管理系统积累的数据还不够多，但已经能够在某些片区看到一些好的实践案例。比如现在推一款产品下基层的项目，就很好地应用了这个系统。要开展基层项目，首先要保证合作伙伴有足够的人力投入；其次，这些人要切切实实地在推进业务，必须保障出勤率；第三，业务人员在外面沟通的时候，传递的信息要准确。传统的基层项目要实现上述三点还是很困难的，因为基层项目管理本身的成本就很高，低成本、高效率的管理就是很困难的。所以我们也是在基层项目中尝试运用了数据管理平台，并在几个区域去做实验，整体看来，最后的结果还是很好的，有些区域在用了平台以后能够获得终端数据，并且很快产生进院数据。等产生了进院数据
另一块就是我们的学术推广平台，这块工作的进展相对慢一些。过去传统的学术推广都是线下会议，线下拜访和专家工作跟进等任务相对会更多。学术重在服务，一旦服务转向线上，就会发现一些医学市场的同事有些不适应，不知道如何去使用学术推广平台。而医生方面，这次疫情期间医生本身开始习惯于线上会议的方式，但确实也出现了一些赶鸭子上架的情况。线上推广本身并不容易，但是一旦让医生习惯了这种模式，加上外部环境的固有影响，其实难度也不大。
医观：除上述正在实践的营销变革外，您未来在营销方面还有哪些思考与布局？
所以整体看来，数字化平台使用与不使用，差别很大。首先，假如没有数字化平台，管理者都不知道业务人员在哪里，看不到拜访情况，不了解流向终端的情况。第二，没有这个管理平台的话，在和其他的合作伙伴进行分享的时候就拿不出东西，而现在就有一个非常明确的拜访路径去呈现，数据会一步呈现出进院到上量的全过程，非常有说服力。
后，业务人员又会推进科室层面的学术上量工作。产品的用量也会由原来的每月十几支，提升到每月七八十支乃至一两百支。
杨彬：我觉得原先的这个管理体系搭建之后，是一个比较大的框架。我们接下来首先要通过数字化的工具进一步去做渗透，把这个框架做得更加完善，把落地做得更加细致。一方面要把我们的代表行为管理做得更好，另一方面就是把我们的学术平台做得更好，这是其一。第二，今年年末我们应该有一个新产品上市，这个新产品还是凝血线的一个品种，学术属性强，同时跟传统的凝血八因子不一样，可以开发出很多科室用药的方向，应用领域会更广。对于这一块，我们接下来也会在学术和上市会等方面进行重点投入。
医观：数字化转型内部共识很重要，作为企业管理者，您认为该如何说服老板在数字化转型上达成共识？
就上市流程来说，这个凝血线产品跟基层项目不同，主要还是运用在大型三甲医院的血液科、心内科和SCU（外科监护病房），所以上市流程其实还是比较传统。但我们也在思考，在传统的模式下能不能增加我们的覆盖面，比如带动医院进一步下沉，不局限于国家级的KOL或者KA医院，把我们的产品理念快速传递下去，这是我们想做的一些尝试。当然，整个工作还是会从传统的步骤做起，第一步先由国家级KOL站台，然后大医院先进入，然后做示范，再慢慢地做下沉工作。
杨彬：我觉得数字化本身就是一个战略层面的事，就应该是企业一把手直接推动的方向。我们如果只把数字化单纯看成一个管理工具，这件事情其实很难实现。当你把数字化理解为一个降本增效的工具，然后和老板说这个是帮助我们省钱的工具，以这种思路去推动数字化，其实力量是非常有限的。所以我认为，要让老板能够意识到数字化是一个需要上升到战略高度的事情，而不仅仅是一个工具。一旦从工具层面去理解数字化，就难免会陷入“我们需要多少人员、资源投入，会产生多大收益”这类的问题，就会让数字化本身面临很大压力。
医观：最后，对于药企从“0-1”推进数字化转型的工作，您有什么建议给到我们的同行？
杨彬：第一，我觉得还是要遵循顺势而为的原则。不要人为地去创造一个数字化的需求，一定要从公司最高层开始，看准方向，顺势而为，这是大前提。
接下来就是找一个具体的数字化工作的切入点，我觉得最好就是参考外部监管的要求来选择。现在医药行业监管的要求很多，每一个监管要求其实都可以成为非常好的数字化工作的推动力量。假如你是一个以生产见长的药企，那你可能会上MES系统，这会是一个好的数字化起始点；又比如你是一家以营销见长的药企，现在就会面临营销环节的合规性、医药代表备案等方面的要求，这都是数字化开始的良好推手。
第三点，企业要有正确的人才来承载数字化工作，这往往是很多药企在数字化的过程中容易忽视的一点。很多人会把数字化等同为自动化，即实现了数字化，我就不需要去人为管理，其实不是。数字化绝对不意味着减人，甚至在数字化转型初期，药企需要加人。而增加的人能不能推动数字化，并且有效利用数字化的成果解决问题，或是找到解决问题的思路和线索，这才是数字化的意义所在。因此人才在数字化的过程中也至关重要。
第三部分 市场前沿洞察
Indegene：通过内容分析实现个性化的客户体验
如今，患者、医疗保健专业人员(HCPs)和医疗保健价值链中的其他客户不仅更喜欢个性化体验，还需要个性化体验——这促使整个医疗保健生态系统中的组织迅速升级其商业模式。客户希望被与他们互动的组织所倾听和理解。他们希望旅程畅通无阻，满足他们的每一个需求、兴趣和期望。这种个性化的核心是一个强大的客户至上的内容策略。它允许客户的行为和偏好来决定他们接下来看到的东西和地点。从理论上讲，展示这种客户亲切感应该会带来更好的体验、更高的参与度、品牌粘性和更多的转换率——这是医疗保健组织一段时间以来一直追求的目标。
药企已经做到哪一步了呢？仅在2021年，制药公司就投资数百万美元来建立数字体验能力，以改善客户旅程。2021年，顶级公司的投资超过3000万美元（见图1）。
图1
然而，尽管有重要的重点和投资，公司往往难以将强大的客户洞察力转化为集成的、有影响力的和一致的体验。比如医生对于药企和医药代表的服务并非完全满意（图2），同时，患者也表现出相同的体验，如制药机构收到了一份糟糕的报告，基于患者评分的商数(CXQ)评分为28(满分为100)（图3），同时患者没有给药企提供的任何内容评价为“好”或“非常好”（图4）。
图2
图3
图4
显然，在药企如何推送信息，和医生与患者希望如何接收信息之间存在着鸿沟，导致了糟糕的体验和参与。
医疗保健组织需要数据，尤其是基于与品牌的历史和当前互动的数据，以深入了解客户旅程。但通常，此类数据存在于孤立的内部和外部第三方系统中，难以合并和访问，从而阻止组织获得客户旅程的整体视图（并从中获利）。如果不集中此类客户数据，从一个渠道收集的见解无法立即应用于另一个渠道的参与——在很大程度上限制了客户个性化机会。
一、内容体验差距背后的原因
1.孤立的数据
随着 HCP 和患者期望的发展，满足其需求的不同方法的数量呈指数级增长——提高了对新的上下文内容的需求。然而在这种情况下，生成大量内容并不容易，组织应该考虑重新利用已经创建的内容。但是，如果没有明确定义的流程来识别和重用跨客户细分和角色的相关和现有内容，组织就无法满足个性化要求的数量、速度和各种目标。
2.内容可重用性低
由于缺乏相关性，“在湖中撒下一张大网，你一定会得到一口”的内容创建和分发方法会降低客户参与度。此类内容很少与客户旅程相关，因为它更多地关注公司想说的话而不是客户想听到的内容。
3.通用内容
4.次优审核流程
次优的内容审查和批准流程有时会成为瓶颈，可能会延迟客户活动并导致发布流程陷入僵局。审查阶段的此类障碍可能会使项目停滞不前，使其与客户不再相关——这是参与度可能受到影响的另一个原因。
5.先进技术能力采用缓慢
在构建高度相关和先进的技术能力（如客户参与分析、内容创建、预测模型等）方面进展缓慢是阻碍快速实现个性化目标的另一个原因。它会减慢内容运营，影响所制作内容的质量，并最终削弱客户体验。
1.内容策略支持
内容分析使用人工智能、机器学习和自然语言处理等现代技术来提取对客户内容消费习惯的隐藏洞察。这些深刻见解可以让商业团队清楚地了解他们的 HCP、患者和其他客户关心什么，突出他们喜欢和不喜欢什么，以及最能引起他们共鸣的东西。这使得组织能够为特定受众大规模地进行内容个性化，同时还帮助他们决定保留哪些内容、针对哪些内容做得更多以及删除哪些内容。这使他们能够减少无效的工作，并更多地专注于改善客户体验工作的各个方面，从而带来真正的结果。
二、对高级内容分析能力的需求
三、在整个内容运营过程中利用分析
如果你不知道讲述对象是谁，你就无法真正讲述你的
图5
个性化需要相关的内容——大量且速度更快。在处理大量内容时，团队可能很难确定需要发布内容的优先级。这就是高级分析可以提供帮助的地方。高级分析和预测模型可以帮助你预测特定客户旅程或活动所需的内容数量，让你在所有内容规划和创建工作中领先一步。它还可以将需要最少开发时间的高影响力内容资产进行优先级排序，从而帮助你优化开发时间。此外，在此阶段利用元数据和内容重用技术至关重要，因为它可以帮助你的团队使用标签和基于标签的权限来查找、分类和管理内容。
品牌故事。这就是为什么第一步是确定尝试使用你的内容定位的角色及其内容和频道亲和力。基于人工智能的预测算法可以挖掘客户数据，它可以根据数据集中角色之间的共现来获取不同内容和渠道变量之间的隐藏相关性。这将帮助你跨渠道准确捕获、分类和跟踪你的内容，使你能够大规模利用客户亲和力。
2.内容开发
3.内容审核和批准
通过在集中式仪表板上激活运营指标来反映数据，例如开发内容所花费的时间、审查所花费的时间、审查内容的数量、批准内容的数量、被拒绝内容的数量和被拒绝背后的原因、跨阶段内容的进度等等——你可以预测审核时间、批准率和延迟。这使你可以专注于需要最长审核时间的内容，有效地优先某些审核请求，例如通过医学审核阶段的技术含量高的内容。
设置一个集中的分析驱动的数据仪表板，以便在部署内容后衡量内容的性能。分析你的内容是否在最重要的一天以及最重要的时间到达 HCP 或患者。像这样捕获更多数据有助于你提取关键见解，直接回答以下问题：
· 你的内容在帮助你吸引新受众方面的效果如何？
· 你的内容有多吸引人？
· 你的内容对目标和转化的贡献有多大？
· 哪些来源为你的内容带来流量？
· 你的内容在特定渠道（如电子邮件、社交媒体、网站）上的表现如何？
4.内容部署和洞察力生成
5.反馈回路
设计并自动化与你的第一步相关的基于 AI 的反馈循环——内容策略支持。反馈循环使用对内容有效性产生的部署后洞察力作为关键输入来决定未来的内容操作。它增强了 Next Best Actions 的实时动态和编排。反馈回路可以是负的，也可以是正的。负反馈循环是自我调节的，有助于保持内容质量的最佳状态，而正反馈循环可帮助反映过去最有效的内容操作，以放大理想的结果。
这是一个例子：
在内容运营中应用高级分析的过程并不普遍。组织必须针对不同的客户群定制他们的内容分析方法。以患者为例：有关患者历史参与度和内容消费习惯的数据通常位于多个独立运行的第三方系统中。因此，识别他们参与的模式可能不像 HCP 的过程那么简单。在这种情况下，内容分析的应用将在很大程度上首先取决于数据的可访问性和可转移性方面，然后再通过高级分析运行它并为个性化生成洞察力。因此，考虑到这些要求并优化内容分析策略以适应每个客户群至关重要。
图6
随着数字化步伐的加快，患者和 HCP 生成的数据量只会随着时间的推移而增加。随着他们在在线平台上花费更多时间进行交互，他们将生成更多表明他们的兴趣、行为和偏好的数据——这要求公司需要越来越多地投资于能够解释不同形式内容的技术。自然语言处理和人工智能系统的使用对于更有效地做到这一点至关重要。尽管内容分析目前在行业中处于起步阶段，但随着我们迈向未来的客户体验状态，内容分析可能成为公司客户情报的主要来源，它显示出巨大的希望。
四、结论
文章来源：
Indegene，Getting personalized CX right with content analytics,2022
第四部分 医百动态
10月28日，由医百科技策划并主办的首场「100·大咖零距离」闭门会《洞悉行业变革，2023年BP重点暨医百医像星盘新产品发布》在北京圆满落幕！本次闭门会重在定邀行业专家与大咖参与，是一场级别高、质量好、价值大的私享闭门会，围绕医生画像，呈现更多维度的营销数据，通过搭建数字平台精准运营，实现客户洞察，赋能业务成长，医百助力企业2023年以及未来发挥医药数字化营销核心价值，数智赋能营销发展！
闭门会开场，医百科技商业解决方案总监艾晓女士携新产品现场讲解了关于《医像星盘客户360全景数据管理平台》的内容，医百科技「医像星盘」新产品由此正式发布！海思科医药集团高级市场总监张薇女士为大家带来了精彩的主题分享，从数据驱动营销决策进行分析，从市场识别到销售落地，市场项目到结果评估，为医药企业营销实践提供了颇具指导意义的策略和思考。
现场嘉宾进行相互交流讨论，自由提问，深化了彼此的交流与合作，本次「100·大咖零距离」北京线下闭门会在掌声与不舍中完美收官！医百科技也期待与更多药企合作，共创佳绩！
医百Club｜医百科技新产品「医像星盘」火热发布！闭门会在北京圆满落幕
第二届医药行业数字化转型CIO论坛于9月29日在上海召开。会议邀请了来自医药、医疗行业以及数字化创新企业众多嘉宾，并从企业决策、IT、业务等角度分享医药行业数字化转型的策略及最佳实践经验，医百科技作为中国领先的医药营销数字化转型服务提供商受邀参与，并进行主题分享。
医百科技商务解决方案总监艾晓女士受邀参与本次大会，在分论坛一「数字化营销及运营」会场上，艾晓女士通过医百科技100.MIX云导播产品，采用无绿布虚拟背景+5G+4K+虚拟全景的形式，实现高清、演讲台场景的画面展现，在会上发表了《数字化转型由“内”而发：构建以代表赋能为核心的高效营销管理体系》的主题演讲。
在带量采购与疫情双重压力加速医药数字化转型同时，医药企业迫切追求有限的资源投入以最大限度提升营销效果，短期来看，代表的数字化赋能在短期内有效缓解医药企业的燃眉之急，提升营销效果；长期来看，能够帮助企业填补业务部门间的信息断层，进而推动整体医药企业的数字化进程。医百构建以代表赋能为核心的高效营销管理体系解决方案，100.CRM+智能代表工作台应运而生，艾晓女士从三个方面向与会嘉宾进行了介绍，并指出
医百科技亮相第二届医药行业数字化转型CIO论坛，助力企业构建高效营销管理体系
当下药企营销管理面对的四大难题，阐述了医药行业营销管理转型发展趋势，受到了与会嘉宾的一致好评！
医百科技是中国领先的医药营销数字化转型服务提供商。利用自主研发的医药营销SaaS云服务，快速为药企生成专属的营销数字化转型平台，可实现30+线下营销场景的线上数字化转型，助力药企走进“专属企域平台”“全场景业务覆盖”“全链路价值打通”“智能化数据驱动”数字化营销新时代。
出版方：
编 辑：
设 计：
战略发展中心@北京医百科技有限公司
曲坛 联合创始人&COO
林延君 首席战略官
吴旻阳 行业分析师
耿钰言 战略研究员
杨坤儒 平面设计、孟昕昕 平面设计
苏丹 设计师
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