全球医药数字化营销浪潮已经来袭，我国药企的营销转型也迫在眉睫。《医观》希望通过每月一刊的形式，为医药营销领域的领导者和高管，以及对医药营销领域感兴趣的读者，传递来自全球最前沿和最权威的动态和观点。
医百科技将通过医药数字化营销领域多年积累的专业知识和经验，广泛搜集和筛选全球各个渠道的资讯和信息，并根据行业影响力和专业程度，呈现以下内容：
1. 来自“排名前 70 的医疗保健营销博客和网站”“最值得关注的 15 大制药杂志和出版物”“面向药剂师的 60 大制药博客和网站”上的最新行业资讯和市场前沿洞察。
2. 除了关注全球医药数字营销行业的最新动态，《医观》同样希望为您展示制药公司具有创造性和借鉴性的营销案例，我们期待您能从中找到营销的灵感。
3. 根据《医观》的用户调研，很多药企希望从行业实践的角度来真正学习到医药数字化营销的落地经验。由此,作为2022年《医观》推出的重磅栏目——pharma大咖谈，将邀约行业里数字化营销经验丰富的药企大咖成为专栏作者，从“多渠道营销”“医生私域运营”“患者管理”“医药代表转型”“互联网医疗”等多个维度进行深度专访，为您带来医药数字化营销的“干货”。
卷首语
第一部分 行业资讯速递
1. 国家中医药管理局近日印发《“十四五”中医药信息化发展规划》。规划提出，鼓励各地开展智慧中医医院建设；鼓励各地研发应用中医电子病历、名老中医传承信息系统、中医智能辅助诊疗系统等中医药特色系统，推广智慧中药房等服务模式；建设中医互联网医院，发展远程医疗和互联网诊疗，推动构建覆盖诊前、诊中、诊后的线上线下一体化中医医疗服务模式。
2. 2022年11月23日，第86届中国国际医疗器械博览会在深圳国际会展中心开幕。作为本届博览会重要的参展商之一，国药器械重磅发布FLI+SC数智供应链服务方案，联动“精益”和“数智”，旨在帮助药械圈应对流通挑战。同时，国药器械以“数字引领创新生态”为主题，带来多项数字化转型创新成果，受到各界广泛关注。
3. 2022年11月25日，平安健康医疗科技有限公司宣布旗下智慧医疗创新打造的AI健康管理师已应用在“百万慢病项目”。据项目相关负责人介绍，“AI健康管理师极大地提升了慢病管理效率和依从性，助力管理效率提升高达5倍。未来AI管理方案还有很多地方需要完善，公司将持续发力大数据+AI技术，对用户的慢病管理需求深度分析，持续深化竞争力，打造服务化、智能化、专业化的慢病管理新生态。”
4. 2022年11月30日，腾讯数字生态大会智慧医疗专场举办，腾讯公司高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生披露了腾讯健康业务生态合作成绩。面对快速发展的数字医疗机遇，汤道生透露，腾讯已在内部成立了“生命科学技术委员会”，聚合腾讯AI Lab、AI平台部、量子实验室、天衍实验室等团队的技术能力，探索数字技术与生命科学的融合创新。
5. 2022年11月，医疗器械行业网站Medical Design & Outsourcing发布2022年全球医疗器械公司百强榜（2022 Medtech Big 100）。美敦力、强生、西门子医疗蝉联营收前三强。入选百强的企业总的年营收约为4409亿美元，雇佣了超过127万名员工，年研发投入超过234亿美元。中国排名最高的是迈瑞医疗，排名第32位。
6. 葛兰素史克(GSK)与银川南风医生互联网医院有限公司建立战略合作关系，进一步扩大“银川5G+智能化呼吸慢病患者管理项目”项目覆盖范围，利用数字化助力提升呼吸慢病规范诊疗水平。
7. 以“融新聚力、数创未来”为主题的第二届浙江省数字医疗健康产业杭州峰会主论坛在杭州市举办。会上，碧迪医疗全球高级副总裁、大中华区总经理邓建民宣布“碧迪医疗大中华区创新中心”落址杭城。该中心包括数字化创新中心、创新孵化中心、客户体验中心、专业培训中心4大核心版块，预计明年中期将实现对外开放。
8. 飞利浦公司在芝加哥举行的北美放射学会年会上首次推出了最新的基于AI算法的高级可视化工作区。该平台可通过飞利浦的IntelliSpace门户网站访问，旨在将医院的心脏科、肿瘤科、神经科和放射科通过虚拟方式进行连接，使医院各科室能够简化共享病人影像数据的流程，支持对收集数据产生的诊断结果进行相互交流，从而实现更早、更准确的诊断。
9. 2022年11月14日，谷歌云已经与卫生系统Hackensack Meridian Health、Highmark Health、Lifepoint Health和梅奥诊所达成合作，开展以数据为动力的项目，以改善健康公平、病人流动和基于价值的护理。这些加速器是与医疗机构合作开发的，将解决一系列的行业痛点，释放可互操作的纵向病人记录的真正变革力量。
10. CI&T（思艾特）融合27年为世界级医药公司构建数字化产品的实践经验，推出了全新解决方案——面向医药行业的数字化营销平台。该平台增加了HCP覆盖功能，通过打造私域平台，促进药企与HCP之间的沟通。建立HCP的发声渠道，使其能够对产品进行反馈。同时，该平台还能够采集HCP行为数据，获得HCP360画像，促进精准营销，及医学活动开展、医疗信息交流，进一步提高营销活动推广效率。
第二部分 PHARMA大咖谈
阿斯利康作为全球领先的制药公司，注重创新，并将患者作为工作的重中之重。公司围绕患者打造的生态圈备受关注，且于近些年开始推动数字化转型，并取得了一定成效。本期，医观有幸邀请到阿斯利康高级市场经理姜杲昌先生，针对生态圈建设、医生私域平台搭建以及数字化变革等话题展开了深入探讨。
对话阿斯利康高级市场经理
姜杲昌
医观：首先请您简要介绍下您本人以及目前您在阿斯利康负责的工作？
姜杲昌：我大学学的是药学，毕业之后先做了三年的仿制药研发，然后进入外企，从代表、地域经理、大区经理再到现在的市场部，做过医药行业从上游到下游很多不同的岗位，我目前在阿斯利康负责PD-L1英飞凡适应症品牌的管理工作。
医观：众所周知，生态圈概念越来越受到行业内关注，结合您的工作经历和体会，您认为生态圈的主要特点是什么？是否具有普适性？
姜杲昌：药品是一种特殊的商品，因为我们无法直接面对消费者，而是面对医生。我们跟医生的连接点看似是药品，其实最终是患者，所以大家都说以患者为中心。从患者的角度来看，随着我国经济和医疗水平的发展，患者需要的不仅仅是药物，另外因为疾病特点不同，对于一些特殊疾病，患者购买药物时的决策点也不一样。比如罕见病，产品越贵，患者面临选择的时候考虑因素越多，从患者决策角度倒逼企业提供一个综合的解决方案。另外一个维度，从厂家的角度来看，如果还是局限于把药品卖出去，那想法就会越来越窄。
现在大家更专注生活质量了，综合服务和生态圈就应运而生。从我个人来看，所谓的生态圈就是需要多个厂家一起解决综合服务的问题。但是要做一个生态圈，大家并不是自发在一起的。器械厂家、检测公司以及康复机构都有这个呼声，大家需要一个领头人，本着合作共赢和为患者提供综合服务的初心，去把这个事情呼吁或者领导起来。
在做生态圈的过程中，并不是公司规模大、有钱就能做成。比如别的行业有些公司想要通过资本运作和上下游收购打造更加完整的链条，成功率并不高，因为统一上下游、实现利益最大化的成本很高。而且隔行如隔山，很多时候对于跨行业的理解不够，就会盲目乐观导致策略偏差、资源投资偏差。
在生态圈落地的过程中也有制约的因素，为什么现在成功的案例很少，有几个条件是我们要去思考的。第一个是出发点，假如我看到一个做了生态圈的企业业绩飞速增长，认为生态圈是导致业绩增长的原因，所以我也去模
仿，那么大概率做不成，因为这里面过程并不都是相关的。比如有些癌种的治疗需要免疫结合放疗，药品厂家也会和一些放疗的厂商做放疗技术的培训，虽然技术提升并不等于产品使用率提高，短期“直接产出”也许不明显，但从长期来看能够改变治疗理念，重塑诊疗路径，对于未来业务是有帮助的。如果奔着多卖几盒药去做这个事情，我觉得耐心不够，大概率也不会成功。第二点是产品目前所在的位置，如果现在还是为了生存而战的状态，那么做生态圈就为时过早了。第三是切合点，我们不是为了做生态圈而做，而是在切实地看到患者和医生需求之后，找到这种志同道合的企业一起做，这件事情才有可能成功。比如我之前做罕见病，在国内懂的医生很少，而且现在的治疗不仅仅靠药物，更多还要靠后期的康复。如果康复所需的护具和营养品等缺乏，即使严格按照要求用药，也会影响疗效的。那么这个时候就需要生态圈，需要找合作伙伴一起为患者服务，这既是为了患者，也是为了药企，因为有了其他方面的支持，药物的疗效才能发挥到最好。所以对于生态圈的落地，这三个方面是要考虑的。
医观：面对VBP等行业政策影响,无论是阿斯利康，还是其他MNC企业，都在加速新产品的上市，从您的角度看，新产品上市策略与过去最大的不同是什么？对于市场部有哪些新的能力要求？
姜杲昌：我首先想到的就是：留给新产品的时间不多了。以往可能五年十年，在某个领域里才上一个新产品，
上市之后先用一两年时间铺进医院，然后做指南做共识，慢慢推广这个观念，再进到医保，维持住这个水平，粗粗一算五到十年已经过去了。但是现在整个时间缩短了很多，上市的第一年需要快速地占领这个赛道的领先位置，第二年进医保，第三年渗透进市场。所以我觉得对于新产品上市，最大的问题是时间不多了。
为了应对这个问题，我认为对市场部有几个要求。
第一个，内部的影响力或者沟通能力要特别强。时间不多意味着你要在每一个环节上去争取时间，研发申报和上市等环节都要尽量提高速度。简而言之，为了用最短的时间让客户最快地了解并接受你的产品，在每一个环节都需要加速，这样的话就会涉及到内部很多部门。大家都有自己的重要工作，为了让大家更好地配合，产品负责人就要有很强的推动力和沟通能力，促使大家把事情完成。
第二点就是要有产品生命周期管理的大局观。以前我们也会讲到这个点，但是很多时候其实没有机会做，很少见到完整的产品生命周期。可能产品上市之后五年你就离开公司了，或者来的时候就是成熟的产品。但是现在从上市的初期，在设计上市计划的时候，就要想到如何延长产品的生命周期，和医学部一起研究临床布局，这些对于产品生命周期的管理在上市之初就要开始做了。
第三个，对市场部的医学能力会要求更高。市场部通常对商业方面关注更多，但是在VBP之后，能不能找到最
重要的点来快速占领市场，能不能对关键信息做出很好的提炼都是很重要的，这些都需要比较强的专业能力。比如跟其它药物的联合，或是剂量增加、适应症拓展等等，如果没有足够的专业洞察，就找不对方向，可能浪费很多钱。现在大家都在强调医学市场，我觉得这个是很重要的。因为归根结底，药品是特殊的商品，不是快消品，不能凭借新潮的概念就去炒作一波，脱离临床研究和积累的数据凭空讲。
医观：目前，数字化与多渠道营销已经成为很多企业的核心战略之一，请您谈一下这方面的看法？
姜杲昌：在我看来，数字化和多渠道营销是两个不同的概念。首先说数字化，几年前大家就开始提到这个说法，去年阿斯利康数字化的战略也更明确地提出来了，我本人也在学习和思考的过程中。我感觉大家目前对于数字化还是局限于线上会议或者数字化传播，把它局限在了数字化的营销，但是我认为应该做到数字化的运营。
无论是生态圈还是数字化，这些词汇都是来自于互联网企业，那么我们回到互联网去看，比如阿里巴巴，他们就是在做数字化运营，通过数字化的积累去分析个性化的市场定位，进而精准化地去投放。所以其实数字化的意义比我们想象的要大很多。我感觉大家现在热衷做数字化的原因有两个，一个是这个词语时髦，一个是成本低，但是我认为应该关注到它更重要的价值，最终的目标应该是实
现数字化运营。因为行业政策的原因，整个医药产业从上游到下游是在一个个孤岛里，环节都是割裂的，而数字化就可以把这种信息孤岛打通。比如市场部举办活动，从活动制定、线上执行再到结果反馈，如果没有这种数字化的闭环，很多东西就断掉了。如果医药的上游到下游，都能够以数字化为基石打通整个链条，那么很多资源是可以省掉的。
医观：包括阿斯利康在内的很多公司都在进行数字化战略转型，请您谈谈相关的体会？
姜杲昌：行业内有一些公司做数字化没有成功，基于
对于多渠道营销，我的理解是指在传统医药营销之外开拓新的渠道，比如线上药店等。我觉得这里面存在的问题是，很多在做多渠道营销的人都是做传统医药出来的，缺少对不同渠道的深刻理解。以VBP为例，如果落标了，通常第一反应会想到去做导流，导流到线上或者线下药店，但是我们并没有看到多少成功的例子。可能有人会讲，某个知名的品牌成功了，但是去除它在VBP之前强大的品牌力这些特殊因素，其他的品牌又该如何去复制呢？我觉得这些其实是在多渠道营销里面存在的核心的问题。所以要做多渠道营销，就需要专业的人才，需要对不同的渠道有深刻理解和洞察，结合公司和产品特点选择合适的渠道进行拓展。这里面需要花费很大的精力，有很多具体的工作要去做。
这些案例来分析，我觉得有以下的原因。品牌各搞各的，公司有一个企业号，下面各个产品又做了一堆公众号，这里面就有几个问题。首先，品牌在不同的环境都要布局，可能要找好几个供应商，有的制作内容，有的可以做调研分析，但是他们都有各自的系统，要汇总到一起；如果负责人离职了，又来了一个人，他可能又要换一批。还有一个问题就是内容，如果一个品牌只负责自己的公众号，很难保证持续的内容产出与更新，最终造成内容的雷同，资源浪费。
从去年开始，阿斯利康就启动了数字化战略与转型，作为公司一员，我从个人角度感受这场变革，谈谈自己的体会，与其它公司数字化不同之处。
第一个是更加系统性，全局化。阿斯利康搭建了公司整合的数字化平台，我们所有的产品都在上面。我们可以自己产生内容，也可以去转载外部的内容，然后推送给我们的目标医生。这里面就有几个好处，首先，公司肯定比一个单独的品牌更有实力去做多个模块，而且这些模块都是自有的，就不存在负责人离职然后又换一批的问题。其二，在这个平台上，客户会看到公司所有的产品。比如肺癌的医生，可能也想了解一些呼吸的问题；一个呼吸科的医生，可能也想看一些肺癌的内容。如果我只做一个肺癌的内容，那对于医生来说，内容永远是很片面的。但是在公司整合的平台上，医生就可以看到所有产品内容的展
示。同时基于整合的数字化平台，还可以对内容的触达、接受度等情况进行分析。包括线上会议，我们通过会前调研的设置和会后的分析，可以对会议进行一定程度的闭环跟踪，并精准客户画像，指导后续会议。上述内容只是一部分，如果这些模块能一步步打通，那么就可以实现由单纯的数字化会议和信息传播到数字化的营销闭环。相信这也是我们很多企业期望和努力的方向。
第二个是公司整体对数字化的重视和推动。我觉得这个不可能是某个产品或者品牌经理能完成的，因为人员变化会有影响，资源和能力都有局限，最多就是做一个数字化的会议，针对性的推送和反馈这些是有难度的。所以肯定是要系统性地去做才有可能成功，并且不浪费资源。
医观：近两年，“私域”概念成为流行的热词，不少MNC企业，包括本土药企，纷纷在搭建医生私域教育平台，您对这方面有什么看法？在您的具体工作中有哪些项目正在实践？
姜杲昌：对于数字化，阿斯利康是用一种开放的态度去看行业内有什么创新点，并且找一两个适合的产品去尝试，各个产品组在做不同的东西，获得一些成果之后就相互学习，慢慢地成为成熟的、不同的模块，依据自己领域的特点去发展。所以整体来说就是百花齐放，多个角度都有不同的人去尝试。
就我个人来说，对于实践的方向，我比较关注的有两
说到私域，私域固然好，但是出发点不能是私心，认为把专家简单地引流到平台就是自己的客户了，从这样的角度去尝试是很难成功的。私域非常耗费时间和心力，但是如果能够付出这些，得到医生和患者的认可，就能够产生一定的用户粘度，成为真正的私域流量。但是这里面需要花费的时间和精力很多，我个人认为更适合小而美或有高附加值的产品。
点。第一是信息的精准触达；第二是对于肿瘤免疫专科药这种涉及较强专业知识的药物，如何快速地传播下去，做好医生的教育。精准触达这方面，首先对于市场部来讲，关键在于有没有精准的客户画像，传递什么关键信息，然后基于这些给销售准备足够的内容，借助公司的系统做一个闭环。但是如何打造信息传递闭环，实现便捷精准的信息传递和快速准确的结果反馈，现在其实没有特别好的答案。另外一方面是如何用数字化的手段减少外围市场传播成本和效率。我们的医学部更多是在核心城市或者二三线城市，而有些医生在更广阔的市场，比如地级市肿瘤科的主任，他可能并不像省会城市专家的影响力那么高，但也是非常专业的。我们在那些城市的销售同时卖好几个产品，专业性不足以和专家做深入沟通，那么如何借助线上的一些形式进行有效的，专业性更强的拜访，我们现在也在尝试实践。
医观：近几年，围绕患者打造诊疗一体化全病程管理解决方案的生态圈模式得到热议，您觉得做患者项目，最难的地方在哪里？
姜杲昌：患者管理是全病程管理中的一环，我认为患者管理的难点有一点跟前面一样，就是出发点。如果出发点是想多卖一些药品、希望患者能够持续购药，那么投入产出比就会比较低，效果也不会达到预期。这里面存在的问题除了出发点，还有就是对患者需求的把握。我们一谈到患者管理，就觉得患者要被教育，但是患者真的都需要教育吗？比如儿科，现在儿科小朋友的家长差不多跟我们同龄，甚至比我们还小，有一些80后、90后，他们的文化水平很高，我们经常会听医生说，有些患者的家长是带着文献去跟他聊的。
在我们思考患者需要什么的时候，如果不能真正地沉下去，走到患者中间跟他们深入沟通，就很难把握患者的需求。如果不了解需求，那么可能做的事情看起来很好，但是其实是给医生或者患者增加负担。比如有一些疾病分型比较复杂，需要做一些计算，有些企业很贴心地做了app或者微信小程序。这个想法很好，但是如果一个医生面对门诊上那么多患者的时候，拿这个小工具出来算，患者也不知道医生具体在算什么，可能就会觉得医生水平经验不足，在浪费患者的时间。对于诊断和治疗非常重要的数据，护士可以在候诊的时候让患者先填好。这个工具其实是好的，但是要看在什么场景使用。
医观：从您的经验看，企业如果想做患者管理项目，应该从哪些角度来考虑？
所以说，如果对患者的需求把握不明确，可能就会花费额外的钱做一些可有可无的内容，同时又抱着立马见效的目的，这样做出来就不会很成功。
姜杲昌：第一是药物本身，要考虑有没有需要帮患者解决负担的地方，无论是前期的可及性还是后期的使用。
第二是从疾病的特点出发，思考疾病全病程中有没有特别需要关注的环节被忽视了，或者哪些问题还没有解决，可能是患者就医、检测或者后期康复的问题，要找到这样重要的、但是跟药物售卖似乎不直接相关而容易被忽视掉的环节，这是非常有价值的。
第三是跟疾病的生存率有关。坦率来讲，有些疾病的生存期很短，那么有些内容对患者来说就并不是最紧急最重要的了，如何及早、有效地治疗才是最应该关注的。
第四是和企业能够接触、运用到的资源的契合度有关。我们可能确实看到了一些需求，但是暂时没有任何资源能够解决。有时候我们出于好心去盲目地倡议解决某些问题，但是最终没能做到，会给患者或者客户带来很大的失望和信心的流失。所以在这方面，还是要去衡量可调动的资源、可行性和时间。
总体来说就是要从以上这几个方向出发，找到合适的点做患者管理，要真的能帮助患者解决问题，同时在这个过程中也能够收获商业价值。
医观：作为市场部管理者，创新是很重要的一项工作，但很多药企市场部在做数字化创新项目时，往往容易受到内部挑战，您有哪些经验可以分享？
姜杲昌：第一，我认为现在最大的问题是没有形成闭环。从外部来讲，信息的闭环很难打通；内部相对容易一些，但是也需要好的技术手段，并且是在合规允许的情况下。
第二，我们要看有没有一些可定性的指标。比如我们现在内部的线上会议，在会前会后都会调研接触度，可能会有提升，这就是一个可衡量的指标，还是一个定性的关键变化。当然这里面也会有问题，也许医生会嫌麻烦，但是至少能看到一个可能的变化。我们总归是要有指标的，不然它就只是一个活动而已，对市场部的意义并不大，老板也不满意。
医观：目前各药企市场部已进入BP季，请您简要介绍下，在未来的市场规划中，您工作的重点有哪些方向？围绕数字化有什么新的布局？
姜杲昌：肿瘤免疫领域现在有很多的产品和信息，对于这个情况，我们有两个主要的方向。第一是如何在这么纷杂的信息中，确保我的信息被正确的人准确地接收到，这里面既有信息本身准确性的问题，也有传播渠道效率的问题。信息传播是市场部的一个核心工作，我们可能会借助一些新的平台和项目对这方面进行加强。第二是如何做
现在由于疫情的影响，客户拜访比较困难，时间也有限。那么借助数字化产生和客户之间的互动，加强信息传递，这个就是我们想要提供给销售，帮助他们工作的一个工具。还有一点，市场下沉也存在成本的问题，那么如何通过数字化的形式做好下沉市场，也是我们想要做的方向。
好市场渗透、寻找新的市场增长点并做好增量市场，这也是需要重点考虑的问题。
第三部分 市场前沿洞察
Accenture：数字健康与医疗技术——转型的新信号
在全球范围内，医疗保健正在经历前所未有的压力和混乱。如今面临的挑战包括从负担能力问题到不断变化的患者期望。成本也在继续上升，寻找创新解决方案的压力越来越大。医疗保健系统必须有助于缓解这些担忧。医疗技术和制药公司面临着改进研发、服务模式和治疗的压力。目标是通过涉及数字技术的现代方法重塑行业，并提供更多的门诊和家庭护理。
数字创新有明显的优势。然而，重要的是要了解推行数字创新背后的力量， 以及面临的挑战。我们采访了来自医疗技术和制药行业的30多位数字健康高级管理人员，主要针对AdvaMed数字健康卓越中心的成员进行。此外，我们也对全球150位医疗技术高管进行了调查，并分析了2019年1月至2022年5月期间部分医疗技术公司的100多笔并购交易和600多项产品发布。在此过程中，我们发现五个关键趋势正在推动医疗技术行业的未来增长。
趋势一：消费者型患者
我们看到了数字技术在全球各行各业的快速发展，它为消费者期望如何体验医疗技术并与之互动设定了标准。至关重要的是，医疗科技公司能够超越预期的标准，这就是他们确保成功提供医疗保健服务的方式。人们不再期望
医疗保健是一种单向、一刀切的交易。相反，他们需要多种因素的组合，这使得人们能够持续参与他们的健康管理。他们希望得到理解以及安全平等的对待。这就是我们所说的消费者患者。
消费者患者具有更好的健康素养，他们比前几代人更能控制自己的健康。这对医疗技术公司来说可能是一笔资产。然而，这需要许多公司重新定位其长期战略，必须从“产品至上”转变为“结果第一”的心态。消费者型患者的出现要求医疗技术公司采用和开发以人为本的方法。与此同时，患者也变得越来越强大。他们现在有能力进行自学，对有效治疗和即时护理抱有期望。我们访谈中的领导者指出了该领域专业技能和专业知识的需求，这些将是满足患者期望的核心。
数字健康产品需要以人为本的设计。它们必须构建为与其他产品、服务和平台的集成，必须是可实施的，并且始终方便且易于操作。这将帮助医疗技术公司成功得到他们期望的结果。然而需要注意的是，以人为本的设计需要付出相当大的努力才能实现。例如，仅亚马逊就有10,000名员工从事其Alexa（人工智能助手）产品和服务的工作。一些成功的医疗科技公司正在通过优先聘用具有消费产品经验的高质量数字人才来应对挑战。然后他们教这些人才如何在医疗技术空间内运作。数字和以人为中心的专业知识都是推动该领域取得成功所必需的。
图1：患者监测产品批准数量
消费者患者对远程和数字环境中的服务的要求越来越高。正因为如此，医疗保健的范围正在扩大，从医院转向门诊和家庭护理。COVID-19的出现加速了这种变化，扩大了对虚拟护理和远程患者监控的需求。医疗保健已成为人们生活中时刻存在的一部分，而不再是偶然的情景。
医疗保健变得更加数字化和远程化。然而，该行业仍处于构建合适的平台和功能以满足消费者患者需求的起步阶段。高管们表示，医疗保健的分散化会影响他们的业务。到目前为止，远程设备和监控技术受到的影响最大。超过75%的受访高管预计，扩大护理环境和交付模式将显著重新定位公司的长期战略，这些变化将要求他们彻底重新考虑他们的商业方式。
事实上，与之前的18个月相比，在2020年7月至2021年12月的18个月期间，美国对患者监测产品的批准增加了60%。我们采访的大多数医疗技术专家都证实，他们的传统产品推动了他们收入的大部分增长。然而他们也指出，他们将对新环境的护理扩展视为增长战略的一部分。
趋势二：随处可见的医疗保健
是时候将产品从医院环境转移到替代环境了，例如医生办公室、门诊中心或家庭护理。但这一举措对医疗科技公司的商业模式产生了影响。而这种转变需要全面的解决方案。数字健康需要增加专注于设计和技术的人才。它必须与医疗科技的核心竞争力相结合。这些是工程、监管和治疗领域的知识。数字健康应该从（在许多情况下的）小的边缘群体转变为更全面的未来战略的一部分。
医疗保健正在无处不在地发生变化。因此，在最高管理层中诞生的数字健康战略已成为当务之急。我们需要它们来产生见解，它们是在整个患者护理路径中扩展服务和产品的关键。99%的调查受访者表示，数字健康解决方案的开发和商业化在过去两年加速。公司现在需要各种新的和增强的功能，这对于实现他们的愿景至关重要。
在数字扩张的主要策略方面，受访者报告的比例均等。构建(44%)是在内部构建数字健康能力的传统方式。它要求公司对研发、技术、医疗技术和新商业模式进行投资。购买 (47%) 涉及资产收购。它们使公司能够在治疗领域扩展他们的产品线。它们还帮助公司增加能力以更快地创新或以新的方式接触客户（不到10%的公司表示主要追求两者的混合模式）。
我们采访的专家指出，医疗技术参与者、医院和政府之间需要进行对话。他们必须共同努力，形成一个关于数
趋势三：数字健康的兴起
许多高管强调的一个重要机遇是数字健康可以帮助医生获得新的见解。它可以调整医生的工作方式，包括扩展到临床工作流程之外，纳入家庭患者数据。医生还需要相信所收集的数据是准确、安全和有保障的，这对于他们更有意义地采用数字健康至关重要。
趋势四：行业融合
历史上看，医疗技术和其他行业在很大程度上是孤立的，它们在进入彼此领域时都取得了不同程度的成功。解决这个问题需要发展成更具创新性的方法。它必须包括一个完整的端到端解决方案，并且由许多合作伙伴、垂直行业和公司组成。提供整体解决方案的负担并不仅仅落在个别公司身上，但是它们确实需要成为连接解决方案的一部分。正如我们所见，各行各业正在齐心协力开发涵盖整个护理途径的产品和服务。这导致了非传统交易和合作伙伴关系，或者说行业融合。
为了解医疗保健行业的融合，我们分析了2012年至2021年十年间的所有兼并、收购、私募和多数股权交易。标准普尔 Capital IQ 数据库指定的所有生命科学和医疗保健相关交易的买家和卖家都被考虑在内。一个行业内的交易被认为是“传统的”，而行业之间的交易被认为
据隐私的总体指导方针。这使得他们能够在保护个人数据的同时启用数字健康产品和服务。这是在整个护理过程中为医疗保健消费者提供服务的关键。
是“非传统的”。超过86%的受访者同意，未来的成功将取决于公司瞄准整个护理途径而不是特定的产品和服务。
①虽然医疗设备非传统交易没有增长，但最常见的目标行业是数字医疗 (30%)
②数字健康融合在过去五年中增长了 46%，其中 12% 的融合来自医疗设备行业
③大型科技公司越来越多地进入医疗保健领域，增长率为 38%
医疗设备和数字健康领域内大约30%的交易是非传统交易。这表明医疗科技正在打破其历史上保守的声誉。医疗技术领域已经走在了拥抱数字创新的前列，目前正在推动各个领域的大规模投资。在医疗科技非传统交易中，最常见的目标行业是数字医疗，约占此类交易的33%。所有大型企业，如飞利浦、百特、美敦力和施乐辉都已与数字健康公司达成交易，主要是为了增加他们的投资组合。
最成功的合作伙伴关系的关键是平衡不同的风险承受能力。它应包括合作伙伴之间的监管和声誉风险，并注意文化差异。同时，数据隐私合规级别的全球标准定义将节省行业合作伙伴的时间和资源。这将使他们能够更快地为患者提供产品和解决方案。
图2：融合仍在继续，非传统交易增长25%
数字健康是医学和技术的交汇所在。正是由于这种定位，它由许多不同的监管和法律框架以及管理机构内的工作组管理。然而，自始至终的重点都是帮助确保人类健康、保护消费者利益，这主要是通过监管和执法来实现的。因此，企业需要能够驾驭新的监管途径。
我们的调查显示，医疗技术高管将监管不确定性列为中高度阻碍。他们认同这对他们的数字健康议程有一定影响。监管机构制定了指导方针，但它们仍然处于一定高度，无法解决正在迅速开发的数字健康解决方案的复杂性。一套协调一致的指导和监管框架对于支持创新和帮助确保解决方案的安全性和有效性至关重要。
鉴于监管指导的现状，我们研究中的专家指出了在考虑监管和获得数字健康产品批准时思维方式转变的重要性。过去，他们更多地考虑获得设备批准所需的最低证据。现在有一个更好的方法；他们应该问，“我如何确保该产品对医疗保健消费者安全有效？”这与“产品至上”到“结果至上”的思维转变相类似，强调了将消费者置于产品设计核心的重要性，也表明需要提供证明结果和安全性的证据。当人们以这种心态开始监管对话时，专家们一致认为他们在监管方面取得了更大的成功。
趋势五：新的监管途径
文章来源：Accenture, Digital health & MedTech: New signals for transformation, 2022
第四部分 医百动态
随着行业的不断发展，“以用户为中心”成为今日药械企业实现可持续发展的底层认知，数字化成为企业发展的核心战略之一，药械企业纷纷尝试布局数字化“私域营销”，围绕医生与患者两大群体，积极打造学术推广平台与患者健康管理平台，经过一段时间的发展，目前企业学术推广平台与患者管理平台运营现状如何？“私域营销”的演变路径怎样发展？未来医药数字化营销平台趋势如何把握？
医百科技围绕“药械企业一体化私域营销”这一课题，选取上百家药械企业搭建的私域营销平台进行深度剖析，同时也调研了20多位药械企业高层管理者，以洞察行业内代表性企业的私域平台建设现状，进行深度整理研究，最终整合出《2022药械企业一体化私域营销白皮书》，于11月9日震撼发布！
发布会上，医百科技邀请了阿斯利康高级市场经理姜杲昌先生、业锐药业市场总监张筱军先生、海思科医药集团高级市场总监张薇女士以及医百科技首席战略官林延君先生共同探讨数字化营销平台演变逻辑与未来趋势，通过上百家药械营销平台的实践经验进行深度剖析，共同探索医药数字化营销转型的最新解决方案！
《2022药械企业一体化私域营销白皮书》重磅发布！
11月2日-4日，2022届思齐圈3E商业运营年会在上海盛大召开，医百科技作为合作方参与此次年会，并与百余位医药行业专家现场进行交流合作，探索医药企业数字化发展和商业运营的现实路径。
医百科技商业解决方案总监艾晓女士在会上发表了《数字化转型由“内”而发：构建以代表赋能为核心的高效营销管理体系》的主题演讲。通过医百科技100.Mix云导播产品，采用无绿幕虚拟背景+5G+4K+虚拟全景的形式，实现高清、演讲台场景的画面展现，艾晓女士阐述了医药行业营销管理转型发展趋势，详细讲解了医百的核心产品100.CRM+智能代表工作台。100.CRM+智能代表工作台客观呈现业务团队能效，赋能代表精准触达目标客户，真正帮助企业实现内外部精细化管理效果提升，助力企业构建高效营销管理体系！艾晓女士在分享中提到，“医百构建以代表赋能为核心的高效营销管理体系解决方案，精细化管理销售学术推广业务的同时沉淀企业数据资产，能够很好助力企业营销增长”。得到了与会嘉宾的一致认可和好评！
医百科技作为合作伙伴参加会议，展位互动人流不断，众多参会者对医百产品有浓厚兴趣，前来咨询了解，
医百科技亮相2022届思齐圈3E商业运营年会，助力企业打造高效营销管理体系
医百工作人员针对参会客户的营销痛点问题进行详细解答。会议期间，医百科技的展台迎来与会嘉宾的高度关注！
医百科技是中国领先的医药营销数字化转型服务提供商。利用自主研发的医药营销SaaS云服务，快速为药企生成专属的营销数字化转型平台，可实现30+线下营销场景的线上数字化转型，助力药企走进“专属企域平台”“全场景业务覆盖”“全链路价值打通”“智能化数据驱动”数字化营销新时代。
出版方：
编 辑：
设 计：
战略发展中心@北京医百科技有限公司
曲坛 联合创始人&COO
林延君 首席战略官
吴旻阳 行业分析师
耿钰言 战略研究员
杨坤儒 平面设计、底岩娜 平面设计
苏丹 设计师
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