安顺农商银行内刊第九期1

2024年第2期

总第9期

内刊

转型发展

  奋战三季度  决胜下半年  以攻坚之势推动安顺农商银行高质量发展

  锚定目标  培优补弱  精准发力  以攻坚之力奋战三季度  决胜下半年

  决心+细心+责任心   七眼桥支行多措并举化解信贷风险

  勿忘初心  逆境成长

contents

安顺农商银行办公室 编发

目录

 奋战三季度  决胜下半年

 以攻坚之势推动安顺农商银行高质量发展

   ——党委书记、董事长  江弘

2024年第02期

总第09期

高管视点

业务之星

总行动态

 大事记

支行经营管理

    决心+细心+责任心  七眼桥支行多措并举化解信贷风险

  

员工文苑

   勿忘初心  逆境成长   

基层风采

 锚定目标  培优补弱  精准发力 

 以攻坚之力奋战三季度  决胜下半年

   ——党委副书记、副董事长、行长 

          谭振发

奋战三季度 决胜下半年

以攻坚之势推动安顺农商银行高质量发展

曾书记、同志们：

       今天我们召开2024年上半年业务运行分析会，旨在分析当前面临的形势，找准差距、补齐短板，提振信心、真抓实干，统筹推动各项工作。刚才，班子成员就分管条线讲了现状，指出了问题，并对下一步工作提出了具体措施和要求，我都同意，大家要认真学习领会，全面抓好落实。下面，就2024年上半年的工作进行总结和对三季度的重点工作进行安排，我讲三点意见。

        一、2024上半年工作回顾

       今年以来，安顺农商银行以确定“一个主线”、坚定“两个目标”、通过“三个载体”、实施“五项举措”和破解“七个了之”的“12357”工作体系为总揽，业务总体持续增长、风险防控有序压降、总体保持向好的态势，但仍未完成时间过半任务过半的要求，这意味着我们的计划已落后、方法待改进、行动需加

速、效益要提升，具体表现为：

      一是业务有进但目标未及。截至6月末，安顺农商银行存、贷款余额分别为135.76亿元、120.08亿元，较年初分别增加4.11亿元、1.09亿元，增幅分别为3.12%、0.92%，完成全年目标任务的31.21%、10.18%。存贷款市场份额分别为18.27%，15.28%，市场份额增量分别为4.11亿元、1.09亿元，增量全市排名分别为第五、第八。惠民惠农社保卡新开卡数4567张，仅完成全年目标任务的20%。截至6月末，安顺农商银行“高质量考核”得分69.08分，全省排名第46位，安顺地区排名第3。

      二是指标向好仍有待提升。截至6月末，资本充足率11.77%，较年初上升0.39个百分点；资产利润率0.59%，同比上升0.07个百分点；资本利润率6.82%，同比上升0.74个百分点；成本收入比31.34%，同比下降9.97个百分点。印发《“党建

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+全面预算”推进业财融合工作方案》，形成全员参与、上下互评、横纵联动的工作机制，全行降本增效意识显著提高。账面各项收入4.57亿元，同比增加4488.58万元，增幅10.88%；各项支出3.99亿元，同比增加3611.72万元，增幅9.93%，其中业务及管理费0.98亿元，同比减少962.28万元，降幅8.96%；新增贷款加权平均利率7.21%，较年初上升0.02个百分点。截至6月末，15项预算管控指标中13项完成序时预算目标值，未达到预算目标2项指标中：个人贷款增加额距预算目标差2.62亿元、对公贷款增加额距预算目标差2.17亿元。

      三是风险可控但任重道远。截至6月末，我行账面五级不良贷款余额48936.28万元、较年初下降3.55万元，不良率4.08％，较年初下降0.04个百分点，不良贷款余额与不良贷款率实现“双降”。但不良信贷资产批量转让处置工作未按计划完成；截至6月末，2021年新增贷款逾期率为2.01%，未完成2%的目标任务。

      四是质效提升但差强人意。今年党委以“强支行——向发展要效益”为主线，坚持问题导向，深入研判分析“经营管理、业务营销、风险

防控、服务效能、员工队伍”五大维度中因过程管控不力，导致成效结果不佳的问题，着力帮助支行理清发展思路，确定职责和任务清单，固化工作习惯，优化工作流程，帮助各支行切实提高营业网点核心竞争力。截至目前，选定8家支行作为试点，并完成第一阶段导入工作，坚持难、难坚持的现象突出。

       五是党建引领但认识尚浅。坚持“三度四力”工作法强化“三度”（政治素养的高度、党建与业务融合的力度、党风廉政建设的强度），着力提升基层党支部的“四力”（组织力、战斗力、凝聚力、廉洁力）深化党建与重点工作、日常工作有机融合。今年以来，以党纪学习教育为契机，全员组织学《条例》，截至6月末，各党支部组织开展党纪学习教育集中学习22次、主题党日活动22次、支部书记上纪律党课11次，从思想上固本培元，准确把握“六大纪律”，增强“四个定力”，把遵规守纪内化为心，外化为行，推动党建引领业务发展走深走实。在总行党委深入基层走访调研时，仍存在部分党支部未严格落实党委要求，比如任务指标上墙存在缺失、党建资料更新滞后等问题。

     

       安顺农商银行在深化转型发展过程中，涌现出一批爱岗敬业、担当作为的团队队伍。如：安顺地区存款增速最高的为我行西山支行，较年初增幅27.01%；如：安顺地区贷款增速最高的为西秀产业园区支行，较年初增幅38.43%。何薇担任行长17余年，始终保持对工作充满激情、事必躬亲并以身作则，坚持对组织负责、服从组织安排，做到认真领会上级精神、深入谋划举措方法、严格遵守规则制度、带领团队拼搏进取。以财务预算目标规划业务发展和处置不良贷款风险。截至2024年6月末，贷款余额较年初增长3596.46万元，不良率较年初下降0.41%，新增贷款逾期率较年初下降0.02%，风险敏感度较年初下降0.72%。又如：七眼桥支行作为全行不良贷款情况复杂、不良率较高的行社，张波其行长带领团队逐户摸底、找准原因、分类施策，以求真务实、担当实干的工作作风，逐步扭转支行信贷资产质量差、不良率高的局面。七眼桥支行，截至2024年6月末，贷款余额较年初增长1904.9万元，不良率较年初下降0.92%，各项贷款逾期60天以上新增贷款逾期率较年初下降1.67%，风险敏感度较年初下降3%；全行干部员工要向优秀榜样学习，对标先进案例做法，立足岗位

职责，见贤思齐，在他们身上汲养分、悟方法。

      二、准确把握当前的形势和要求

      在取得一系列成绩的同时，我们也要清醒地看到，全行业务营销的动力仍旧不足、结构调整的任务依然艰巨、效益提升的空间仍然较大、风险防控的压力依旧很大、员工内驱力提升的成效仍需彰显，导致经营管理“量、价、险”全面承压。产生这些问题的原因，既有形势变化、历史原因等客观因素，也有经营管理能力和工作作风等主观因素。所谓业务营销的动力仍旧不足。对当前形势的研究还不够全面深入，对市场“内卷”现象没有完全适应，在竞争力不足的情况下，全行上下营销意识淡薄，导致业务增量乏力放缓；所谓结构调整的任务依然艰巨。对结构调整的长期性、艰巨性认识和准备还不够，结构调整的机制还不完善，非生息资产占比过高，资金成本居高不下，利差持续收窄，资产负债两端承压；所谓效益提升的空间仍然较大。发展基础薄弱，质量、效益指标与预算差距较大，核销政策滥用侵蚀经营利润成果，导致资产利润率和资本利润率提升艰难，过度依赖存贷利差净收入，手续费及佣金收入消耗利润，收益结构来源单一，资本补

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充渠道单一，抗风险能力薄弱等问题仍旧存在；所谓风险防控的压力依旧很大。不良贷款持续上升的趋势未根本扭转，风险敏感度及新增不良贷款逾期率压降困难，“三查”制度流于形式，资产质量较差，“七个了之”信贷风险问题破题困难，风险管控的有效性仍需提升；所谓员工内驱力提升的成效仍需彰显。部分员工职业态度和价值观出现偏差，对待工作敷衍应付，躺平摸鱼；对待自己私事却挖空心思、不遗余力，分不清组织与个人的主次关系，缺乏强烈的责任心及使命感，对单位依赖有余而贡献不足的现象十分突出。今年以来，通过稽核检查发现部分客户经理仍令行不止，搞“投机取巧”那套，被约谈和问责的干部员工令人痛心，这些行为反映干部员工没有树牢正确业绩观、权力观，没有恪守职业操守，无视短期行为带来的风险隐患。这些问题制约了全行发展效能和市场竞争力的提升，需要我们花大功夫、下大力气研究解决。

       三季度总体目标：

      2024年三季度，各项存款增速确保完成3.8%，力争达6.08%，新增确保5亿元，力争达8亿元以上，余额确保136.65亿元，力争达139.65亿元以上，确保存款市场份额增长；各项贷款增速力争5.61%,

新增力争6.67亿元以上，余额力争在125.65亿元以上。但结合安顺农商银行实际情况，统筹考虑三季度将批转2.8亿元和核销贷款1.12亿元，三季度各项贷款余额应确保不低于年初数。确保三季度末，正常类贷款利息收回率较同期上升1个百分点、力争较同期上升2.98个百分点，不良类贷款利息收回率不低于去年同期，存款活跃户数较去年同期确保增加10000户，力争增加27000户；贷款户数较年初确保增加3000户，力争增加8550户。账面不良率控制在3.9%以内，新增贷款逾期率控制在1.8%以内、非账面敏感度控制在7%。2024年三季度，各项收入达6.25亿元。2024年，利润总额1.19亿元，净利润0.66亿元；成本收入比控制在47.59%以内，资产利润率0.39%，资本利润率4.58%；确保经营管理方向不偏离，经营效益不断提升，风险防控持续夯实，机构安全稳定运行，健康度逐步提高。

       高质量发展考核目标：

       三季度高质量发展综合目标考核分数确保70分，力争75分以上，实现全系统排名保50名、争45名目标。

       三、扎实推进下半年重点工作

      2024年三季度，我行将继续贯彻落实省联社党委、省联社安顺审

要高度重视，充分认识开展巡察工作是安顺农商银行纵深推进全面从严治党的有力举措，是推动安顺农商银行高质量发展的有力举措，要坚持问题导向、目标导向、结果导向，确保问题改到底、改到位。

       （二）坚守主责主业，千方百计在强基固本、拓面增量上全面发力

      一是树立全员营销服务意识，持续推进普惠大走访。构建“班子进商会、行长进企业、员工进商户”的“三级营销”体系。今年下半年，全行要大兴营销之风，领导班子率先垂范，全行员工要达成营销共识，利用好营销政策产品，发挥好营销渠道优势，争分夺秒抢占增量市场，深挖存量市场。城区网点以网格营销为切入点，找准合作项，确保每条街每个商户有人跑、无遗漏、全覆盖；乡镇网点要加大与乡镇党委、村支两委联动共建，找准关键人，积极争取政府支持，持续开展外拓营销；二是坚持“存款立行”，全力抓好资金组织。牢固高质量发展红线，切实控制高息揽存，严控负债端成本，做优金融服务，充分利用场景金融、积分权益体系为载体，积极营销个人存款；加强与税务、财政、烟草等行政企事业单位沟通联络，做好政府、集团性客户营销和政策性银行

计中心党委各项工作安排部署，扎实做好各项工作，以五个“千方百计”，统筹抓好基础工作和业务发展。

      （一）坚持党建引领，千方百计在党纪学习教育、全面从严治党上持续发力

      一是从严加强党的建设。坚持党的全面领导，以政治为统领，持续强化党的建设，将党纪学习教育作为一项重要政治任务，推动党纪学习教育理论成果向实际工作成效转化。认真贯彻落实《贵州农信推动领导干部“新官理旧账”工作实施方案》精神，常态化开展基层走访调查研究，切实帮助基层网点理清工作思路、解决难点痛点堵点，推动党建引领业务发展走深走实。二是从严抓好意识形态工作。严格落实意识形态工作责任制，把意识形态工作融入日常教育引导，牢牢掌握意识形态工作的领导权、主动权，守牢意识形态主阵地。三是从严开展党风廉政建设。始终坚持“严”的主基调，着力整治弄虚作假、推诿扯皮等行为，做到从严教育、从严管理、从严监督、从严问责，压紧压实“一岗双责”责任，一体推进“三不腐”，持之以恒推进全面从严治党向纵深发展。四是从严推进巡视巡察问题整改。今年我行将接受省联社党委巡察，全行员工

资金代理，做好账户开立、资金汇划、工资代发等工作，拓宽对公存款营销渠道。三是坚持“贷款兴行”，切实加大有效投放。认真吃透总行出台的一系列政策制度，把握好实质性内涵，做好流失客户、优质客户营销工作，发挥“以量补价”“业务需求”等营销工具的竞争优势，加快信贷资金投放，提升信贷杠杆的转化率；深耕农村市场，做实建档、评级、授信、用信工作，实行动态管理，做好已授信未用信客户回访，有效提升农户贷款获得率。力争到三季度末实现农户贷款面达38.08%目标。四要深化数字化转型，赋能业务发展。逐步探索完善信息化办公平台，提升各项工作流程的数字化转型速度，不断完善“流程办理线上化、数据资料电子化、档案查阅自动化”管理模式，同时，以省联社数仓分析等科技平台为支撑，精准研判行业动态、研判风险隐患，以信息化赋能管理效能。围绕高质量考核存、贷款、社保卡等重点业务，将场景金融建设作为我行深化发展转型的一项长期性、基础性工程持续推进，构建线上线下多渠道、多平台联动，有效连接服务场景与客户需求，努力打造客户在我行的交易生态闭环，以信息化赋能业务发展效能。

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解“七个了之”的信贷难题。同时，深挖财务等资源，按照经营利润最大限度用于计提拨备的要求，做到不良贷款“应核尽核”。四是严防“三率”指标向下迁徙。要做好事前风险控制，提升风险早识别、早发现、早预警、早处置的能力，要千方百计地化解“七个了之”问题，确保不良贷款率、新增贷款逾期率、风险敏感度指标持续向好。

      （四）促进提质增效，千方百计在全面预算、财务管控上集中发力

      一要健全全面预算管理。以提升经营效益和价值贡献为目标，把降本增效作为当前工作抓实、抓紧、抓细，用预算刚性管控来谋划业务发展和规划风险防控，运用“三个算账模型”推动财务预算先行的运营模式，提升财务配置效率，巩固业务资金成果，不断推动业财融合。二要优化业务结构。强化“资源跟着效益走”及“以收定支”的费用配置理念，提升资产负债组合管理、FTP定价管理能力。资产端要提升质量，发挥信贷利息增收的主渠道作用，负债端要提高活期存款占比、拓宽对公存款渠道，推动高成本资金压降，降低负债成本，增强盈利能力实现业务的可持续发展。三是加强资产质量管理。各支行要履行好“第一防线”的职责，从

     （三）做实风险防控，千方百计在降存控新、治旧减存上精准发力

       一要健全全面风险管理体系。全行上下要把防范化解风险作为一项政治任务、底线任务抓实抓好，牢固树立依法合规经营意识，健全前台、中台、后台“三道防线”构建横向到边、纵向到底的全面风险管理体系，严格执行贷款“三查”制度，不断深化第一、二道防线对关键领域的授信管理和风险偏好的限额监测作用，发挥第三道防线的“风险管控”保底作用，切实把好贷款准入关口，特别是把好新增贷款“质量关”；二要形成全员清收的强大合力。加强不良贷款全流程管控，切实将风险处置的攻坚战当作全行当前重要的政治任务，由高管带头包保清收，主动认领清收目标中“难啃的硬骨头”，机关部室参与、督导，并深入支行了解清收情况，推动全员清收、共渡难关的氛围形成。今年下半年，全行员工要充分认识到不良贷款严峻局势及对我行资本消耗的不良后果，我们要统一思想、集思广益、全力以赴推进业务增长和不良贷款清收处置；三是拓宽不良贷款处置渠道。健全优化核销贷款管理、委外清收机制、抵债资产处置机制及不良资产批量转让机制，巩固司法清收处置渠道，以破

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源头管控好资产准入质量；业务、风险部门要履行好“第二防线”职责，加强对整体行业资产质量评估，提前预判风险隐患；财务部门要履行好“第三防线”职责，对因资产质量向下迁徙造成计提拨备侵占利润的行社定期进行通报，要求支行算好账、算细账，避免因资产质量恶化过度消耗账务资源；四是持续做好反诈工作。做好新开账户管理、存量账户治理、涉案账户惩戒解除及预警账户的排查处置等管理和监测工作，切实防范账户涉诈风险，力争2024年涉案账户数量及负面积分在全省农信中上游水平，确保账户管控期内预后受骗“0”发生。

       一是夯实员工思想根基。今年是全省农信深化改革的关键之年，全行上下要提高认识，自觉与省联社党委、省联社安顺审计中心党委保持高度一致，确保指标的稳定、业务的稳定、队伍的稳定；二是加强干部队伍建设。以“强支行——向发展要效益”为目标，以省联社安顺审计中心“七种能力”提升的指导意见，通过固化运营管理流程和优化过程管控，提高客户经理队伍的依法合规经营理念，切实转变“政策悬空、制度空转、执行迟缓”的上热下

冷的现象。尤其是党员干部必须增强担当意识、提高履职本领、积极主动作为，防止“业绩提上去，员工却倒下来”。三是优化管理机制。打通“最后一公里”，将不良贷款逾期率等指标直接考核到客户经理个人，做到“人人肩上有任务、实时手中可监测、个个心中有目标”，为下一步总行党委发现优秀客户经理和寻找“南郭先生”提供有力有据的数据支撑；四是树立正确激励导向。进一步转变工作作风，提高办事效率，持续推进首问负责制及限时办结制，实现“机关要为基层赋能，基层要为机关创造价值”的目标，始终坚持“新官要理旧账”的责任自觉和思想共识，坚持摸清底数、统筹施治，发扬斗争精神和增强斗争本领，持续推动历史遗留问题整改。

      （六）聚焦转型发展，千方百计在支行竞争力提升、企业文化建立上共同发力

      一是持续深化转型发展。今年，强支行作为总行党委的重点工作，以打造强有力的作战单元为目标，以合理化布局、综合化经营、数字化转型为方向，以统一思想认识、完善长效机制、加强专业支持为保障，实现支行员工执行力、支行竞争力、支行效能提升。目前已经完成第一阶段试点8家支行的“强

安全和发展的动态平衡、相得益彰。

       同志们，挑战前所未有，但机遇也无所不在。在省联社党委、省联社安顺审计中心党委的坚强领导下，安顺农商银行全体干部员工要团结一心、锚定目标，迎难而上，保持久久为功的定力、一以贯之的韧劲，持续推进省联社党委、省联社安顺审计中心党委战略部署的落地，以更加振奋的精神，更加自觉的担当和更加务实的作风，为实现安顺农商银行高质量发展而奋斗！

支行”工作，经营层、各职能部门要充分复盘、总结和研判强支行战略发展的必要性、紧迫性和重要性，为下一阶段“强支行”工作提前做足功课、做好准备；二是探索企业文化建设。始终践行有温度、有速度、有深度百姓银行的初心使命，围绕服务标准化、管理精细化、品牌特色化，加快“黔农贵客”服务总品牌创建工作，探索打造“千佳”“百佳”网点，我行市府支行开展“超时赔付承诺服务”，通过柜面业务结算15分钟内办结，提升了客户的体验感和满意度。2024年，我行拟新增2家试点支行，聚焦服务需求，提升重点领域和薄弱环节的金融科技水平，不断改善客户体验，以提升“新模式不断涌现，试点经验复制推广”的品牌发展能力。三是加强精神文明建设。要持续发挥工会、共青团等群团作用，树立优先模范标兵，加大对先进典型的宣传作用，不断集聚转型发展正能量，持续开展创优争先的评比，号召广大员工干部学习先进、争当先进，为全行营造风清气正、良好的干事创业氛围。四是平衡好发展和安全的关系。牢固树立安全发展观，统筹改革、发展和稳定的关系，高度重视在发展过程中出现的各类问题隐患，守住安全生产底线，确保不添乱子、不掉链子、不出案子，维护彰。

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锚定目标 培优补弱 精准发力

以攻坚之力奋战三季度 决胜下半年

同志们：

      2024年上半年，安顺农商银行在省联社、安顺审计中心的坚强领导下，紧紧围绕省联社党委、理事会的工作部署，围绕安顺农商银行总体经营目标发展、重点工作落实、精细化运营管理等各项工作，奋力提升经营质效。现将2024年上半年相关工作情况及三季度工作计划汇报如下：

        一、主要指标完成情况

     （一）经营指标稳中向好。存贷余额实现双增。截至6月末，各项存款余额135.76亿元，较年初增加4.11亿元；各项贷款余额120.08亿元，较年初增加1.09亿元，当年核销及非批转让本金1.27亿元，实际较年初增加2.36亿元。不良贷款指标实现双降。不良贷款余额4.9亿元，较年初下降3.55万元，账面不良率4.08%，较年初下降0.03个百分点；收回存量不良类贷款利息1096.33万元，不良类贷款当年利息收回率2.66%，较去年同期上升0.92个百分点。经营效益达到预期。实现营业收入4.56亿元，较去年同期增长4437.61万元，完成全年经营目标的53.04%。营业支出3.96亿元，较去年同期增加3331.75万元。资本充足率11.77%，拨备覆盖率170.24%，流动性比例36.38%，资本利润率6.82%，资产利润率0.59%，成本收入比31.34%。

    （二）高质量考核持续向好。二季度末，我行高质量考核得分69.08分，全省排名第46名，较一季度末进位5名，较2023年进位25名；同地区排名第三，较一季度末无变化，较2023年进位1名。

    （三）市场份额呈下滑趋势。各项存款市场份额受他行对公存款下滑严重影响有所回升外，其余市场份额均呈现下降趋势。截至6月末，我行存款市场份额占比18.27%，较年初上升0.46个百分点，辖内排名第二，排名较年初进位1名。贷款市场份额占比15.28%，较年初下降0.53个百分

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点，辖内排名第二。

     （四）两项评级距规划目标仍有差距。通过建立定期分析工作机制，强化“回头看”工作，加强沟通汇报，公司治理与管理质量、盈利状况板块评级提升，但受资产质量影响，2023年“两项评级”结果未达规划目标。2024年二季度定量指标预测算自评得30.94分，较一季度上升0.38分，主要是得益贷款核销后，资产质量板块得分增加。

        二、重点工作推进情况

     （一）强化存款组织，做好“量增质优”大文章。一是深化机构客户综合营销。全力拓展对公存款，主攻财政部门等单位客户，上半年，落地航空产业园存款存放8370余万元、黄河建工集团存款存放1890余万元、安顺国贸存款存放1240余万元等重点机构客户存款存放，批量营销318户学校开户及代发工资，截至6月末，开户率达66.03%，剔除49所分校，学校开户率达76.95%，存款余额1.41亿元。二是树立“低成本”存款营销理念。梳理全年到期高息存款客户、高净值存款客户信息，建立重点客户营销清单，围绕辖内客户需求特点，结合他行存款利率执行情况，制定《存款积分营销活动方案》，对重点客户进行清单制跟踪管理和精准营销，引导全员由“抓存款”向“抓客户”

转变，实现存量客户“升级”，新增客户“扩面”。截至6月末，2024年存量高息存款11.65亿元，留存金额达10.95亿元，实现转化率93.99%，认真落实停止手工补息文件要求，实现原协议存款全面清零。三是多措并举促进存款结构调整。根据存款结构、即将到期定期存款及他行存款利率定价水平，优化存款利率结构，动态调整定活期存款利率。今年以来，我行已下调2次存款利率。以“黔农E付”为抓手，挑选优质收单商户，了解辖内商户金融需求，不断满足客户结算支付金融需求，加快拓展商户沉淀低成本存款。截至6月末，我行存款加权平均利率1.68%，较年初下降0.07个百分点，较去年同期下降0.2个百分点，其中西山支行下降最多，较年初下降0.37个百分点，东关支行不降反升，较年初上升0.21个百分点；其中定期存款加权平均利率2.77%，较年初下降0.3个百分点，较去年同期下降0.39个百分点，其中龙宫支行下降最多，较年初下降0.58个百分点。全行收单商户日均存款达20.5亿元，较年初增加0.29万元。

     （二）精细客户经营，做好“获客引流”大文章。一是深化重点客户综合营销。围绕“四新四化”“专精特新”“两城三基地”等重点行业、企

1710.99万元，较去年同期增加5847万元。三是持续推进“场景金融”建设。围绕降本增效，持续优化商户结构，打造安顺国贸购物中心、佳惠超市、洗车店等覆盖民生衣食住行各领域的场景，其中安顺国贸是全省唯一一家全面布放黔农E付收单的国贸商城。今年以来，实现存款揽储5400余万元，收单交易笔数90.95万笔，金额10048.27万元，新增客户1500余户，促活存量客户3000余户，促活及新增客户存款2870余万元。四是加快科技赋能。充分运用省联社数仓、数据分析平台、审计中心综合管理系统等数据平台，编写“高质量考核结果测算模型”“场景码牌商户交易分析模型”“贷款流失客户分析模型”等数据模型，为业务发展及贷后管理提供有力支撑。自主开发涉诉管理系统，设置诉讼流程跟踪、诉讼时效管理、纸质档案定位等功能，进一步有效管理“一诉了之”问题。

     （四）加大处置力度，做好“风险管理”大文章。一是压实大额贷款清收处置。全面厘清不良贷款结构、类型、风险状况，压紧压实各级责任，政府平台和民营大额贷款实行“一户一策”管理，由行长牵头协调、风险总监常态化进行调度处置，营业部清收中心和相关支行严

中西秀产业园区支行各项贷款较年初增长8873.39万元，6家支行不升反降，营业部下降达1.71亿元；涉农及普惠小微贷款余额107.17亿元，较年初增加2.87 亿元，占比由87.66%提升至89.25%。

     （三）夯实业务基础，做好“创新驱动”大文章。一是落实线上预约服务制度。制定《业务需求营销方案》，完善业务营销服务机制，建立“线上预约、专人服务、跟踪反馈、全员营销”服务意识，大力开展线上预约贷款、收单、社保卡等服务，丰富金融服务手段。截至6月末，全年线上预约工单数达417笔，其中贷款预约业务达398笔，转化工单数177笔，转化金额2242.82万元，户均贷款达12.67万元，其中市府支行贷款预约工单量达245户，转化144户，转化比58.78%，转化金额达1870.69万元。二是扩大“黔农贵客”服务工作试点。增加限时赔付试点支行两家，优化柜面业务限时服务及流程，提高厅堂服务一体化服务水平；探索信贷业务限时服务，提升贷款办理效率，让客户真正感受到“线上速度”与“线下温度”，切实提升客户的认可度与满意度。截至6月末，试点支行总存款较年初增加8729.89万元，较去年同期增加9291.48万元，总贷款较年初增加

格落实贷款管理主体责任，确保大额贷款风险隐患做到早预防、早发现、早处置，上半年符合处置化解条件的大额贷款实现应处置尽处置。二是强化熔断管控措施。按日监测通报账面、敏感、新增逾期率等各项指标，对指标异常和超过阈值的支行，及时采取现场督导、约谈和熔断新增贷款权限等措施进行管控，上半年共计对2022年新增贷款逾期率超过2%的北关、市府、小十字、幺铺4家支行启动新增贷款熔断机制。三是成功探索非批量转让市场化处置方式，不良债权转让资金已于6月实现入账，实现账面不良贷款现金清收599万元。四是加强抵债资产规范管理。对已由法院裁定但历年未入账的抵债资产逐步入账，上半年共计入账14宗，金额8145.67万元。对闲置抵债资产积极开展寻租，规范抵债资产出租流程，上半年租赁资产23宗，累计收取租金60.11万元。

     （五）强化预算管控，做好“全面预算”大文章。一是初步构建全面预算管理体系。以强支行提升网点竞争力实现向发展要效益为目标，初步构建我行全面预算管理体系。厘清全面预算、高质量考核及薪酬管理之间的关系，将全面预算与高质量考核有效衔接，并形成补充，逐步提升网点竞争力及全行经

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业精准发力，加大公司贷款需求营销及投放力度，同时加强授信客户存款拓展，确保授信资源与资金结算相匹配，截至6月末，全年新发放公司贷款客户数29户，累放金额11086万元，余额9743.81万元。二是做实普惠批量获客营销。通过《“百千万”金融服务活动实施方案》《半小时金融服务圈打造手册》《“城市信用工程”信用单位（商圈）评定及管理办法》等方案，搭建“班子进商会、行长进企业、员工进商户”的三级营销体系，以“城市信用工程”“整村授信”为依托，打造“半小时金融服务圈”，迅速响应、满足广大小微企业、个体工商户、行政企事业单位的融资需求。借助《2024年贷款营销“以量补价”方案》《2024年“黔农贵客”限时服务工作推进方案》等营销抓手，督促客户经理充分利用外出务工人员、行政企事业单位职工、个体工商户、小微企业主“四张清单”，全面营销拓展获客来源；落实网格化服务营销，以重点行业、商会、供应链、老带新等形式为依托，做好存贷款一揽子综合营销。强化上门服务对接，为客户现场解决需求，严格落实限时服务政策，做好“营销、服务、贷后”三位一体工作。截至6月末，我行各项贷款较年初增长1.09亿元，其

弱，导致各项业务拓展困难，再加上受大行下沉、利率下滑、需求下行的影响，对公贷款市场竞争力不足，导致信贷业务增速放缓，存贷市场份额逐年下滑，新增市场份额占比远低于去年同期。二是未有效落实“普惠大走访”及批量营销工作，对辖内商圈商会商户、机关单位、农户走访流于形式，未做到有效营销；截至6月末，我行贷款增量市场份额占比仅3.28%，较去年同期下降9.22个百分点，增量排名第八；其中个人贷款增量市场份额占比12.07%，较去年同期下降18.55个百分点，增量排名第四名。

     （三）风险防范任务艰巨。一是不良信贷资产批量转让处置工作未按计划完成。原计划于上半年完成转让的2.84亿元关联度高的大额公司贷款，由于资管公司内部审批决策等原因未能按计划完成，导致账面不良率压降任务主要依靠核销方式，上半年共计核销1.21亿元。二是对于2022年新增贷款逾期率管控重视不够。导致5月份逾期率达到2.24%，被阶段性暂停新增发放大额贷款。三是逾期1-60天区间贷款管理不到位。截至6月末，逾期1-60天区间贷款有23家支行较年初增加，增长额1.74亿元，其中11家支行增长额度500万元以上，

我行存款余额在100万元（含）以上客户数仅962户，占总存款客户数的0.11%，存款余额达28.83亿元，存款占比达21.24%，存款集中度高，上半年受集团客户上划存款、化债资金转移等原因导致流失存款达4亿元。二是主动服务意识缺乏。员工客户服务意识淡薄，尽管推出积分消费场景权益服务、节假日满减活动等，但精准度、专业性不强，客户忠诚度与价值挖潜度整体偏低，中高端客户服务处于被动局面。定期存款在50000（元）以上客户数3.49万户，其中活期存款余额小于1000元（含）客户达1.67万户，占比高达47.85%。在收单客户服务上，走访宣传力度不够，对商户的经营状况、金融需求了解不充分，导致商户流失严重，商户活跃率38.68%，较年初下降16.21个百分点。三是促活及新增手段不足。受宏观经济下行、电信诈骗等影响，新开卡、存款活跃客户数提升营销策略薄弱，新客户及非活跃客户营销触达率和转化率不高。当年新开卡数客户数仅5560户，远低于去年同期值7798户，存款活跃户数仅较同期增加4915户，仅完成目标任务值的16.38%。

     （二）信贷业务增速放缓。一是我行资金成本高，议价能力较

向逾期60天以上迁徙潜在风险隐患突出。四是推动解决“一挂了之”问题存在较大差距。截至6月末，全行“挂息转本”贷款余额10.44亿元，上半年仅压降处置4392.36万元，有10家支行仍较年初不同程度增长，清收处置“一挂了之”缺乏系统性推进，尚未形成工作合力。五是“一诉了之”现象普遍。贷款类涉诉案件多、周期长、过程环节多，系统性、连续性管理难度大，存在发起诉讼后没有对案件进行有效跟踪管理的问题。

     （四）“效益难升”问题突出。一是资产负债结构优化力度不够，经营效益提升困难。截至6月末，虽然我行账面生息资产收益率5.42%，较年初上升0.07个百分点，剔除省联社利息核算规则变化、抵债资产入账等因素增加贷款收入后，实际生息资产收益率较年初下降0.55个百分点。二是贷款增长乏力及资产质量较差，盈利能力持续承压。年日均贷款较年初仅增长0.41亿元，贷款利息收入同比增加4437.61万元，主要是省联社利息核算规则变化、抵债资产入账等因素，增加利息收入7245.93万元，剔除后实际贷款利息收入同比减少1920.36万元。已欠息贷款余额达23.31亿元，占比19.41%，较年初增加5.09亿元，表内贷款利息

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营效益。二是制定“党建+全面预算”管理体系。强化全面预算刚性约束力，经营活动围绕预算目标的实现有序推进，同时持续强化全面预算管理，推进业财深度融会，做好跟踪督导，通过按月通报、分析，对全面预算工作执行情况、存在短板、薄弱环节、距目标差距进行剖析，优化工作措施。截至6月末，全行利息收入3.32亿元，同比增加0.37亿元；定期存款80.79亿元，较3月末增加0.32亿元，占比59.50%，其中三年期以上（含）定期存款38亿元，较3月末减少1.18亿元，贷款减值调整额5.04亿元，较年初减少0.51亿元，负债端提质降本意识已初步形成。

       三、存在的问题与不足

      上半年，在全体员工的不懈努力下，业务取得了一定的突破和成效，但距离年初既定工作目标有较大的差距：各项存款增速3.12%，仅完成预算目标任务的38.55%；各项贷款增速0.92%，仅完成预算目标任务的12.26%；成本收入比31.34%，阶段性低于预算目标；净利润增幅21.12%，完成序时预算目标；风险敏感度11.28%，较目标任务高1.65%。经认真分析，主要存在六个方面的问题。

     （一）存款结构调整任重道远。一是头部客户维稳能力薄弱。

上，确保存款市场份额增长；各项贷款增速力争达5.61%，力争新增6.67亿元以上，余额达125.65亿元以上。但结合安顺农商银行实际情况，统筹考虑三季度将批转2.8亿元和核销贷款1.12亿元，三季度各项贷款余额应确保不低于年初数，确保三季度末正常类贷款利息收回率较同期上升1个百分点、力争较同期上升2.98个百分点，不良类贷款利息收回率不低于去年同期，存款活跃户数较去年同期确保增加10000户，力争增加27000户；贷款户数较年初确保增加3000户，力争增加8550户。账面不良率控制在3.9%以内，新增贷款逾期率控制在1.8%以内、非账面敏感度控制在7%。2024年三季度，各项收入达6.25亿元。2024年度，力争各项收入达8.6亿元，利润总额1.19亿元，净利润0.66亿元；成本收入比控制在47.59%以内，资产利润率0.39%，资本利润率4.58%；确保经营管理方向不偏离，经营效益不断提升，风险防控持续夯实，机构安全稳定运行，健康度逐步提高。

      高质量发展考核目标：三季度高质量发展综合目标考核分数确保70分，力争75分以上，实现全系统排名保50名、争45名目标。

     （一）颗粒归仓，做好存款稳

少2270.62万元，还原核销实际较年初增加6292.7万元。

     （六）员工“躺平”问题严重。部分员工长期习惯于以往“大锅饭”考核模式，未能及时适应高质量发展的转变，在业务发展上持观望态度，在高质量考核上存在向总行“等、靠”的情况，缺乏工作积极性、主动性；部分员工因观望“改制”进度，在近期工作中出现不认真、不负责，存在干事创业激情减弱等多种“躺平”现象；同时部分中层干部带头意识不强，未起到有效表率作用，未创造积极向上共同奋斗的环境。

       四、下一步工作计划

     上半年，我行各项指标完成情况距任务目标差距较大，大家要深刻认识到业务发展必须要根据当前形势变化转变经营理念、调整发展思路，加快信贷投放工作，做好城区业务系统性推进、农村信用工程重塑工作，拓宽营销思路，着力在“一贷了之”“一诉了之”“一挂了之”上下功夫，积极落实“七个了之”信贷风险破题，提升资产质量，重点抓好以下工作。

       三季度总体目标：2024年三季度，各项存款增速确保完成3.8%，力争达6.08%，新增确保5亿元，力争达8亿元以上，余额确保136.65亿元，力争达139.65亿元以

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收回率仅83.55%，较年初下降0.44个百分点。上半年虽实现净利润0.49亿元，主要是回冲减值准备1.07亿元实现，资产质量对财务资源消耗较重。三是全面预算工作重视不够距省联社预算目标差距较大。截至6月末，5项经营计划目标中，各项存款增速、各项贷款增速和风险敏感度3项指标未阶段性完成预算目标，分别距预算目标差4.98、6.56、1.65个百分点；15项预算管控指标中13项完成序时预算目标值，2项指标未达到预算目标，具体为个人贷款增加额距预算目标差2.62亿元、对公贷款增加额距预算目标差2.17亿元。

     （五）合规意识不强，贷款“三查”落实不到位。一方面是“一贷了之”“一转了之”现象仍然普遍，检查发现在尽职调查、贷后管理两个环节问题多发，“重贷轻管”现象还需长期治理，上半年进行信贷检查和认定共计358笔，涉及贷款金额22.49亿元，较去年全年信贷检查有大幅增加。另一方面贷款大户劣变形势依然严峻，普惠小微贷款质量持续承压，逾期贷款管控只增不减，将对我行贷款质量带来一定的冲击。截至6月末，普惠小微不良贷款余额较年初增加140.45万元，还原核销实际较年初增加8991.77万元；普惠小微逾期贷款较年初减

为街道商户、商圈商户、园区商户切入式服务、提供融资便利，实现批量获客模式转型，力争辖内商户走访全覆盖达到扩面增量的目的。做好与当地龙头企业、特色企业合作，通过“供货会”“交流会”等场景创造，对接下游客户，撬动下游客户金融需求。农村支行要推进以家庭成员为目标，通过摸清底数、收集信息、电话营销、外出拓展等措施，建立符合客群需求实际，快速打通用信渠道，实现名单制管理的“新整村授信”模式。从“深耕农户，推进精细化管理”“拓展新型农业经营主体，抓好群体培育”“抢占小微企业和城镇居民，做好全面服务”全方位推进“农村信用工程升级”的机制建设工作。三季度末，在批转2.84亿元情况下，确保全行各项贷款较年初持平。

     （三）夯基垒台，创新建设紧抓不懈。一是加快产品创新。在省联社下发信贷产品指引后，及时更新行社信贷产品，并定期开展存贷款产品使用情况分析，通过产品推广后评价机制建设，按照“新三个办法”指引，不断优化完善产品功能，丰富产品类型，强化适应客户多元化需求。二是构建新型场景建设。一方面不断丰富场景建设，实现场景运用分类更精细，如丰富餐饮、住宿、商超、加油站、汽车清

加快业务拓展。一是解决不敢放不会放问题。严格落实贷款“三查”制度，实现贷前、贷中、贷后核心环节闭环管理，逐步消除“一贷了之”现象。完善信贷问责管理制度，构建权重明晰、错罚相当的责任认定和评议机制，做到失职必究、尽职免责，以此解决“不敢放”问题。加强专业学习和培训，让客户经理全面了解各类产品优势与营销技巧，解决“不会放”的问题。业务部门要加强支行的检查和指导，建立和健全常态化的监督、检查、约谈和帮扶机制，运用好日常数据监测、现场和非现场检查、定期约谈、现场帮扶等措施和手段，提升业务管理水平，及时发现问题、解决问题，推进各项业务高质量发展。二是加快信贷投放。在公司信贷上，要抓住“两城三基地”建设机遇，以“航空产业城”为重点，以特色行业产业为核心，加大对公优质信贷市场和客户的拓展力度。利用与工商联合作，梳理辖内重点企业、项目清单，各支行积极对接客户需求，撬动客户金融需求。在个人信贷上，坚守支农支小定位，重点营销“小、微、农”客户，做大做强基础客户数量。城区支行依托“百千万”金融服务，以“城市信用工程”为契机，以“整街、整圈、整区”为目标，利用“以量补价”“限时服务”等营销方案，

洗修理服务、打车出行等主流消费场景打造。另一方面加大费用管理成效，抓好成本预算管理和控制，真正做实“花钱必问效”，做好每一笔经费测算，将业务转化率提升至最大化。三是强化收单业务联动性。结合“百千万”金融服务及大清收活动，制定明确的走访计划，确保下半年实现收单商户走访全覆盖，充分展示码牌支付的优势和便利性，同时联动营销贷款、社保卡等一系列金融业务，提升收单商户存贷款占比，实现全年手续费成本压降在1500万元以内，年日均存款增加2亿元，贷款新增2亿元，活跃率提升至65% 。

     （四）压实控险，提升风险管控质效。一是全行上下联动，协调作战，共同加强贷款收息管理。制定切实可行的利息催收方案，拓宽利息催收思路。各支行要根据利息催收方案，结合客户生产经营周期、资产负债情况等合理确定结息频率，新增贷款鼓励按月结息，在结息日前加强对逾期贷款预判，扎实做好存量及新增客户收息管控工作，确保三季度末实现正常类贷款利息收回率较同期上升1个百分点，不良类贷款利息收回率不低于去年同期。二是持续推进结构化转让及反委托清收工作。力争在7月份完成2.84亿元不良贷款转让，降

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存增存工作。一是拓宽存款来源。继续做好财政、烟草、公积金、公私立学校及校外培训机构等重点客户业务拓展，开展高管带队走访，加大揽储营销力度，提升机构客户存款贡献度。持续落实《“百千万”金融服务活动实施方案》，“从上至下”联动开展营销，抢抓结算存款。结合“限时服务”“专题活动”等基础服务，完善中小客群营销方案，夯实基础客群、潜力成长客群，提升中小客户群体存款占比。二是控制存款流失。一方面各支行要强化市场份额意识，对于上半年存款负增长或存款呈下降趋势的支行，要认真分析支行存款客户结构、流失原因，建立下半年存款增长营销措施。另一方面要提高存量客户粘性，各支行要时刻关注存款客户资金流向，通过办理收单业务、绑定黔农云手机银行等方式营销，促进我行账户成为客户线上支付主账户，不断提升客户粘性，减少资金流出。三是优化存款结构。在当前禁止通过手工补息的背景下，要用好我行存款产品利率优势，在获取活期存款低成本负债的同时，用优质的产品和服务提高负债业务议价能力，控制好总体负债成本。三季度末，确保全行存款增量达5亿元。

     （二）发力信贷，在重点领域

涉政贷款风险，加强新发放贷款逾期管控，严控新增贷款逾期率不超过1.8%，确保年末15项经营计划目标任务完成。各支行要算清风险防控与经营效益之间的明细账，严控应计、应收利息增加额，加大对新增贷款风险监测分析，提高现金清收率，关注风险防控对经营效益的影响，尤其加强对挂息重组贷款、表外不良贷款清收力度，实现向质量提升要效益。

      （六）实干兴行，强化担当意识。强化责任担当最重要的就是“干好本职工作”，一是要树立正确的“价值观”，把握工作重点，抓住核心关键，思想上克服畏难情绪，克服消极思想，“想，全是困难；等，不是办法；干，才有出路”。二是端正守正态度，提升管理水平和专业素质，落实好贷款三查制度，杜绝与中介合作。三是脚踏实地提高执行力，业务发展没有什么“捷径”，而是建立在“标准”执行上，执行好省联社标准、审计中心标准、总行标准，苦干、实干、巧干，从思想认识，牢固树立高度的责任感，提升使命感，牢固树立“坚守定位”的理念，夯实“基础管理”，风险“从严管理”，高度重视“人才为本”，严格落实“激励约束机制”，提高基层执行力。

     （七）防患未然，让安全意识根植于心。始终坚持抓好各项安全隐患排查、检查，加强全体员工的安全知识培训和指导，持续提升全行干部员工的安全意识和安全技能。一是提高思想站位。各部门、支行负责人作为”安全“第一责任人，要以高度的责任感，亲自安排部署安全工作；二是持续强化检查问题整改。各部门、支行按标准、阶段做好安全工作，重点做好本辖区内安全自查、检查，发现问题和解决问题，把安全隐患消灭于萌芽阶段，防微杜渐；三是持续加强学习培训和实操演练。持续加强学习培训，树立”人人都是安全员、人人都会安全“安全理念，从“要我安全到我会安全，我能安全转变”为安顺农商银行安全发展保驾护航。

同志们，2024年是“深化转型年”，是高质量转型发展的关键年，下半年全行上下要坚定信心，奋发进取，全力以赴完成各项既定目标任务。

催收的协同机制，设定共同考核标准，确保清收成效，释放本行利润空间，逐步解决“一核了之”问题。对抵债资产进行新一轮资产价值评估，明确处置目标，采取先易后难，制定切实可行的处置方案，探索“运营为主处置为辅”工作思路，逐步解决“一抵了之”。指导支行优先选择有资产可处置类型贷款进行诉讼，确保诉讼有收益；用好“涉诉管理系统”，解决诉讼缺乏跟踪、人工传达、浪费时间等问题；加强贷款类涉诉案件费用专项清收等多举措解决“一诉了之”。

     （五）提质增效，强化全面预算执行。一是优化资产负债结构。围绕“党建+全面预算”的工作目标，合理优化存款结构，有效降低资金成本，严控隐形存款付息成本，合理使用成本定制，避免盈利空间被进一步压缩，减轻盈利压力，同时加快信贷投放力度，合理确定信贷定价，避免信贷利率大幅下降，统筹兼顾“规模、质量、价格、效益”。资金业务上要继续发挥“增效”补充作用，科学规划清算资金，优化债券业务结构，确保下半年有新提升。二是逐步提升资产质量。通过摸清底数，细化分类，逐户制定化解方案，实行责任清单管理，注重在盘活、清收、发展中防化不良贷款；提前统筹、预判大额贷款、

高管视点

低我行信贷风险，补充拨备，增强我行抵御风险能力；对已批量转让的贷款，完善《反委托清收任务清单》，明确相关人员责任，加快处置回款；对非批量转让初现成效，持续通过该方式进一步处置历史存量不良贷款。三是源头发力控制隐性不良向下迁徙。将逾期1天以上贷款指标纳入重点监测调度，制定《贷款减值迁徙率变化监测表》，按照30天以下、30-90天、90天以上三个阶段分类，按旬监测一阶段到二阶段，二阶段到三阶段迁徙变化情况，针对二、三阶段贷款逐笔核算压降可回冲减值准备转化的利润，帮助指导支行和客户经理算清楚风险处置“效益账”。四是全面开展“挂息转本”贷款大清收，在“一挂了之”上找效益。以“大清收”专项行动为抓手，聚焦“挂息转本”类贷款，尽快制定出台《“挂息转本”贷款压降处置实施方案》，明确刚性考核奖励及检查问责措施，明确清收目标任务，按照“挂息时间从近到远、挂息金额从低到高、贷款本金从小到大、挂息高频分期催收”处置顺序，从易到难逐步推进处置，重点聚焦处置30万元及以下个人类贷款，制定清收措施，逐步压降欠息。五是逐步消除“一核了之”“一抵了之”“一诉了之”。细化清收措施形成委外催收、专门清收团队、支行

     殷娜，产业园区支行客户经理，上半年新增贷款5853.56万元，综合业绩排名第一。

     刘照华，七眼桥支行客户经理，2024年二季度客户经理贷款营销、普惠大走访等计价考核中，均能保持在农村支行前3名。

STAR OF COMPANY

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2024年二季度业务之星

评选依据

        根据2024年二季度各岗位综合业绩考核，参考文明规范服务排名情况，由业务发展部、农村金融部、计划财务部推选出2024年二季度业务之星。

业务之星

      工作感悟：用心服务，常怀感恩之心。

       工作感悟：慎而思之，勤而行之

努力做一个善良的人，做一个心态阳光的人，做一个积极向上的人，你阳光，世界也会因你而精彩，感恩生命中所有的遇见!早安。

      张凯，市府支行柜员，2024年二季度运管履职考核得分200分，城区支行柜员排名第一名。

      姚符劲，虹轴支行柜员，2024年二季度运管履职考核得分200分，农村支行柜员排名第一名。

      王丹，小十字支行会计运营主管，2024年二季度运管履职考核得分194.42分，全行会计运营主管排名第一名。

      工作感悟：细心、快捷、准确办理每一笔业务。

       工作感悟：坚守平凡岗位，耐得住平淡，忍得了繁琐。

      工作感悟：用心服务，真诚为人，心怀善意，心向阳光。

业务之星

大事记

       3月以来，安顺农商银行组织召开了一系列重要会议，开展了“强支行——提升营业网点竞争力”业务培训、党务能力提升培训等，帮助广大干部员工统一了思想、明确了目标、提升了业务素质与履职能力，切实增强了安顺农商银行转型发展的内生动力。

◎ 04月02日    召开2024年度考核专题会

◎ 04月23日    召开停止手工补息相关工作专题会

◎ 05月13日    召开2024年一季度业务运行分析会暨案件防控

◎ 05月16日    召开“强支行——提升营业网点竞争力”业务培训会

◎ 05月20日    召开安顺农商银行第十三次股东大会

◎ 06月04日    召开“强支行——向发展要效益”第一阶段总结会

◎ 06月11日    召开不良贷款处置压降专题调度督导会

◎ 07月01日    召开2024年“两优一先”表彰大会暨党务能力提升

                       培训会

◎ 07月09日    召开巡视巡查整改督导会

◎ 07月11日    召开涉农支行农户贷款管理经验交流会

◎ 07月16日    召开2024年上半年业务运行分析会暨案防工作会

◎ 07月25日    召开2024年二季度“党建+全面预算”党支部评定

                       工作会

◎ 07月29日    召开省联社党委2024年巡察第七巡察组巡察安顺

                       农商银行党委工作进驻动员会

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总行动态

      七眼桥支行  杜以贵

       面对差强人意的经营业绩，市府支行针对业务发展滞后情况，对存贷款发展、经营效益提升、不良资产处置等逐项分析，逐步梳理问题、分析成因、找准举措，以“强支行”试点工作为突破，激发员工内生动力，加强过程管控，不断加快补齐短板弱项步伐，努力缩小差距。

      用决心清收不良资产。2024年5月中旬，七眼桥支行负责人与管户客户经理远赴浙江省温州市、台州市，对逾期贷款客户张某某、薛某某、姜某某进行现场清收，成功盘活不良资产70余万元。近年来，支行工作人员通过认真排查发现，支行不良贷款形成原因主要有:客户经营失败、工程款结算难、拆迁补助款未按时发放等，小部分客户存在有意赖账的情况。针对此类客户，支行工作人员通过到务工地清收、向关联人施压等方式，强力收回贷款本息，坚决维护我行的债权。对于不配合我行清收的客户，我们毅然决然拿起法律武器，通过诉讼手段，将拒不履行还款义务的不良贷款户绳之以法，最大限度地保全我行信贷资产，彰显我行维护自身债权的决心。

      用细心管好存量贷款。七眼桥支行客户经理人均管理户数约750户，人均管理贷款余额约7300万元。以往客户经理粗放式的管理，往往会导致1天逾期不管，就会演变成30天逾期，日积月累，就形成了不良贷款。为从源头上管控好存量贷款，使支行贷款结息面逐步上升，支行客户经理对即将到期贷款提前通知，对本息逾期1天以上的贷款，从逾期日开始便建立台账，逐户摸清客户未按时还款的原因，按照客户承诺的还款时间，及时进行催收，确保当月新增的1天以上贷款不跨月，从原先的粗放式管理转变为现在的精细化管理。同时，支行着力改变过去大部分贷款为“按季结息”的状况，逐步让客户形成按月付息的习惯，经过努力，七眼

支行经营管理

决心+细心+责任心

七眼桥支行多措并举化解信贷风险

支行经营管理

桥支行的按月付息贷款笔数已占总贷款笔数的87.73%，有效将不良贷款的处置工作分摊至每月每周，消除了客户经理“季末恐惧症”的现象。

       用责任心放好新增贷款。对于新增贷款的管理，七眼桥支行在同业竞争日益增加的情况下，要求客户经理要有高度的责任心，将新增贷款及提额贷款的“质”放在首要位置，其次才追求“量”的提升，实现银行与客户“相互成就、共同成长”的效果。支行客户经理严格按照总行农村金融部“流程标准化”的要求，如实收集和上传客户的收入、资产等信息，真实反映客户客观条件，符合条件的发放，不符合条件的则做好解释工作。近年来，七眼桥支行发放的新增贷款及提额贷款，质量有了大幅度提升，新发放贷款逾期1天以上及逾期60天以上均处于全行平均数以下。

       通过以上措施，七眼桥支行服务辖区内的信用环境得到了较大改善，贷款客户主动还款的意愿有了较大提升，资产质量有了明显提升。截至2024年7月31日，七眼桥支行不良贷款余额较年初下降252.57万元，逾期60天以上贷款余额较年初下降802.12万元，逾期1天以上贷款余额较年初下降1059.84万元

找准问题  正视差距  奋力追赶

市府支行 喻媛

       面对差强人意的经营业绩，市府支行针对业务发展滞后情况，对存贷款发展、经营效益提升、不良资产处置等逐项分析，逐步梳理问题、分析成因、找准举措，以“强支行”试点工作为突破，激发员工内生动力，加强过程管控，不断加快补齐短板弱项步伐，努力缩小差距。

       理清工作思路，明确岗位职责。一是制定《安顺农商银行市府支行2024年工作方案（试行）》。明确全年业务工作目标，支行总任务按4：3：3比例分解至各个季度，季度上每月再按4：3：3比例分解任务并开展二次考核。二是拟定《安顺农商银行市府支行2024年岗位职责明细表》，对支行各岗位人员工作职责进行明确，确保职责清晰、履职到位。

       确定工作措施，有序推动落实。一是加大贷款投放力度。重点对网格内市场、行政企事业单位、商圈夜市等开展走访，弘扬贵州农信“挎包精神”，加大走访力度，印制支行贷款业务营销二维码传单，走访商户时张贴，不断拓宽宣传面及获客渠道。截至2024年7月31日，各项贷款余额35610.93万元,较年初增长1335.24万元。二是开展存款客户分类管理。存款客户按金额由行长、会计运营主管、柜员等分类维护，做好传统节日、客户生日等问候拜访工作，增加客户信任度和粘性，确保稳存增存。截至2024年5月31日，各项存款余额34197.60万元，较年初增长1881.58万元。三是开展厅堂联动营销。要求大堂经理、柜员加大存贷款产品知识学习力度，在晨会上组织学习产品知识，增加知识储备，为有效开展存贷款营销奠定基础。开展厅堂营销计价分润（按照推荐人40%，办理人60%的比例分配计价奖励），合理确定各岗位人员贡献度，做到多劳多得。四是加强贷款期限管理。前置催收工作，客户经理每月2号前完成本月贷款到期客户还款、续贷提醒工作。每周二下午完成逾期1天及以上贷款客户催收工作，并在当周工作例会上汇报具体情况。同时，一户一策做好清收处置，根据贷款金额大小、清收难度、账龄长

支行经营管理

短、借款人有无偿还能力等进行归类，分类清收。        

       强化绩效考核，发挥激励作用。一是制定《安顺农商银行市府支行2024年二次绩效考核方案（试行）》。在总行绩效考核方案基础上，对专项奖励分配依据及比例进行细化，组织各岗位人员学习，明确工作方向和目标，确保劳有所得。二是制定《客户经理每月、每周、每天动作明细》，对各时间节点工作进行明确，确保工作有计划、有落实、有复盘，不断提升客户经理工作效率，推动各项任务落实。三是加强过程管控，按周分解目标任务，定期通报落实情况，及时通报各岗位人员业绩完成情况，逐步营造支行内部比学赶超氛围。

       强化团队建设，激发发展活力。一是开展内外勤结对子。客户经理和内勤人员组成一组，客户经理对柜员开展业务知识、营销能力培训，内勤人员则通过厅堂营销转介绍促进客户经理工作，互利互助，在实现内外勤融合的基础上，促进内勤人员营销技能的提升。二是履职尽责用心服务。支行客户经理吴志娟5月中旬在支行大厅摔倒不幸骨裂，需卧床休息2个月，尽管处于工伤假期间，在客户急需办理贷款续贷、展期等业务时，该同志仍然坚持上岗，轻伤不下火线，用心用情做好客户服务，及时为客户排忧解难。

转变工作理念  树立“五个坚持”

逐步筑牢客户基础

大西桥支行  黄明君

       大西桥支行以“五维六步工作法”为指引，树立“五个坚持”，以问题导向寻求业务开展突破口，积极拓展工作思路，不断自我革新工作理念，突出重点，补齐短板，着力推动营销团队建设，突破传统工作思维禁锢，稳步筑牢客户基础，为支行的高质量发展营造良好氛围。

       一、坚持党建引领，把牢思想“总闸门”

       一是抓思想观念工作，提高凝聚力。大西桥支行始终把思想教育工作摆在首要位置，深入学习上级各项决策部署和各条线业务知识，及时学习传达总行各项会议精神及规章制度，统一思想观念。二是抓工作态度转变，提高战斗力。认真落实交心谈心制度，支行行长组织全员交流谈心、引导阳光思想、了解大家工作想法，积极注入新的工作理念。三是抓团队协作建设，提高软实力。开展比学赶超的同时，积极倡导协作作战，相互掌握工作动态，共同解决工作中存在的问题、困难，增强支行员工的主人翁意识，厚植支行家园情怀，为支行共同的发展目标营造良好氛围。

       二、坚持方案研究，找准行动“关键点”

       一是提前谋划早部署。针对总行下发的各类工作方案，第一时间组织全员研读学习，准确研判形势，拿出工作措施，分解任务计划，充分发挥每名员工特长优势。二是全员发力找方法。通过制作普惠金融联络海报，张贴各村显目处；同时发动全员通过朋友圈、亲友圈宣传我行金融产品；要求客户经理制作电子名片，通过办理业务的客户转发朋友圈，解决客户想贷款又联系不到管片客户经理的问题。三是分类施策早见效。细分存款客户群体，对重点客户逐户对接，任务进度日日通报、周周总结；农贷营销始终坚持做小、做散、做稳，鼓励全员营销，激发

支行经营管理

内生动力；码牌营销坚持质量为先，力求办理一户活跃一户，并同步挖掘客户资源潜力，通过持续跟踪维护，引导客户由愿意用到主动用，客户体验满意度不断提升，逐步优化运用效率。

       三、坚持考核督导，抓紧考核“指挥棒”

       一是“严格考核”增强执行力。制定合理的业务二次考核方案，将每项业务指标分别指派一名人员主负责，人人都当主人翁，确保每项指标有人抓、有人管、有人通报、有人督办、有人落实。二是“按日通报”增强进位力。每天晨会中，各责任人分别通报任务完成情况，对完成好的点赞表扬，进度落后的鼓励帮扶，并查找原因，做到人人心中有数，天天有进度，形成你追我赶的良好氛围。三是“按劳分配”增强源动力。做到绩效二次考核“透明化”，让每名员工“学会算账”，奖惩到人，不吃大锅饭，不搞平均分配，激发全员奋勇争先的动力。

       四、坚持用心服务，紧抓营销“主动权”

       一是以厅堂服务为基础，做实存量客户维护。充实大堂力量，梳理业务流程，提高工作效率，为客户提供舒心服务，让客户在办理业务的同时，感受到农信“温度”。二是以电话回访和现场走访为抓手，做细潜在客户维护。内外勤搭配、合理分工营销走访，坚持挂图作战，安排专人整理走访台账，明确专人跟踪维护客户，做到不漏一户，不断从存量中拓展新客户。三是以辖内优质大户对接为着力点，做优精准客户维护。积极对接乡镇党、政、村委，掌握新进项目动态，及时进行拜访维护，力争新进项目、种养殖大户开户，抓住项目资金流入我行和贷款投放新的增长点。如：“贵州申元种猪养殖有限公司”是省农业厅新入住大西桥镇狗场屯村的养猪项目，通过及时对接协调，于2024年3月23日在大西桥支行开立对公账户，并于当月存入项目资金300万元。

       五、坚持全员营销，守牢市场“三分地”

       一是强化新营销理念，积极开展全员营销。牢牢树立新营销理念，提倡主动认领任务，支行全员争先完成任务，内勤人员通过柜面服务，大力营销存款产品、黔农云、注册黔农e村等我行产品；外勤人员通过银村对接、贷款营销联动开展社保卡、黔农e付、黔农e村营销。二是强化组织学习与主动学习相结合，提升业务营销能力。不定期或晨会组织全员学习，

内勤人员向外勤人员学习贷款产品及营销技巧，外勤人员向内勤人员学习柜面及相关业务知识，为全方位营销打基础。三是开展互相帮扶，补齐工作短板。鼓励大家发挥各自优势，对所管村户不熟悉的，相互给予帮扶，通过外出拓展让大家发现问题、提升能力，让工作开展落后的感受压力，让先进的给予工作经验传导。

       截至7月末，大西桥支行存款较年初增长2602.64万元，贷款较年初增长808.43万元，账面不良余额较年初下降114.35万元；高质量考核由去年全行排名末位逐步提升至同方阵第一。聚是一团火，散是满天星。大西桥支行每一位员工都以“一个人就是一个支行”的标准来要求自己，全身心投入业务营销工作，牢牢抓住市场，不断总结经验，有效维护存量客户、积极拓展增量客户，逐步筑牢客户基础，为全方位完成各项目标任务不断努力。

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统一思想明方向  政银联动促发展

        刘官支行 李鹏键

       为加快业务转型，在总行党委的关心和指导下，刘官支行积极与乡镇政府、村委会建立合作关系，多措并举开展社保卡的营销活动，积极寻找业务增长点。

      强思想。一是针对长期以来考核挂末情形，刘官支行通过集中会议“纠问题、找原因、寻措施”，理清发展思路，拟定工作措施，激励员工信心和工作激情。二是细化任务，就当下存在的差距做任务分解，任务到人，细分到月、周，让员工有期望、有压力，同时强化督导，每日营业终了，全员在工作群做业绩汇报，形成比学赶超的氛围。

       明方向。一是强化学习，利用周例会组织全员学习考核方案，读懂、弄通《安顺农村商业银行股份有限公司2024年高质量发展综合目标考核办法》《安顺农村商业银行股份有限公司业务营销计价方案》等，厘清工资组成，紧扣业务营销计价，争取专项考核计价奖励。二是鼓励柜面人员、客户经理、大堂经理开展业务大营销，将专项奖励分解到人，让全体员工增强主人翁意识，提升认同感、获得感、幸福感，构建大营销氛围。

        重联动。一是积极向地方党委政府汇报工作开展思路，争取政策支持，与当地政府携手合作，共同推动区域金融工作深入开展。支行与人社中心、民政所、农服中心合作，构建了社保卡统一服务群众工作机制，建立了社保卡基础服务工作群，打通了农户客户一站式制卡、换卡及变更账户通道。二是从人社中心、民政所、农服中心采集养老、涉农代发、低保、残障补助等全量体系名单，与我行《未持我行惠民惠农补贴社保卡对象清册》比对，将比对后的未持我行惠民惠农补贴社保卡对象按村分解到村支两委，与村支两委共同宣传动员未持卡农户到刘官支

行一站式换卡。

——刘官支行为社保卡营销工作注入新活力

员工文苑

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宋旗支行 倪梦婷

       偶然的机会接触当代作家金一南创作的两部红色经典读物——《苦难辉煌》、《浴血荣光》。工作之余潜心上上历史课，了解真真的理想及信仰，汲取能量并有所成长。

      《苦难辉煌》于2009年创作出版，该书联系苏联社会主义革命、共产国际活动以及日本军国主义兴起等国际背景，从有重大影响的政治力量、政治事件、政治人物入手，对20世纪二三十年代的中国社会错综复杂、恢弘壮阔的历史进程，进行了全景式的揭示和剖析，展现了老一辈无产阶级革命家在极其困难的环境下，建立红色政权、率领红军进行战略转移的伟大壮举，展现了中国共产党领导人民进行革命战争的正义、艰辛和伟大。

      《浴血荣光》于2012年创作出版，讲述了在当时的国际国内形势下，第一代中共领导人如何探索革命救国之路，如何与共产国际博弈，如何化解党内斗争，如何排除一切困难，如何在夹缝中成长，如何在逆境中壮大。重点解构了毛泽东“枪杆子里面出政权”的理论的形成与实践，以全新视角解读了在“八一南昌起义”“秋收起义”“长征”中，第一代中共领导人为了理想与信仰，浴血奋战、夹缝中求生存的艰难与韧性。

      不难发现的是两部作品的共通之处即革命前辈均在极其艰苦的条件之中，无所畏惧，逆境中成长，书写了一段段浩瀚人心的历史。这些勇者用他们的行为展现了被世人不断谈论并永恒追索的“理想”和“信仰”为何。

      纵看，几年前突发的疫情直接危害着全球人民的生命安全，也

——读《苦难辉煌》《浴血荣光》有感

间接导致全球经济大面受创，每一个个体都在艰难中行进，回过头看，许多那些曾以为过不去的磨难早已变成见证成长的勋章。横看，安顺农商银行面对他行服务下沉带来的竞争压力以及自身转型发展带来的困难与挑战，在新形势下，我们应正视困难和压力，在总行党委的正确领导下，认真贯彻落实科学发展观，提高金融竞争力，充分发挥地方商业银行特点和优势，我们应当相信，“危机四伏”却也“危”中带“机”，这是关键的时刻，却不是沮丧的时刻，正是眼前的机遇和挑战为我们创造成长的机会，乘风破浪后的农信只会越发成熟。进入农信大家庭以来，有幸一直都在农村支行“接着地气儿”，最近距离地服务农户百姓，而作为一名共产党员，更应该充分发挥党员模范带头作用，勿忘初心，主动营销，冲锋在前做好地方金融服务工作。

      “我们曾经拥有一批顶天立地的真人，他们不为钱，不为官，不怕苦，不怕死，只为胸中的主义和心中的信仰”，这句话是作者金一南写《苦难辉煌》一书的初衷。借由先生话语吸引读到这篇读后感的你也能够阅读这一本由浅入深的历史集，感受历史的力量，亦或是不为所求地追求心中理想。

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  新零售金融事业部（原）  陈耀

       2024年以来，各银行机构间的竞争进入白热化，贷款利率一降再降，内卷增信带来的风险日益加重，市场的无序竞争愈演愈烈，作为城区型网点，如何在当前环境下提升自身竞争力是十分重要的内容。以下是结合我支行的实际情况进行的几点思考：

       一、统一思想，坚定员工信心

当前面临错综复杂的外部环境，员工走访市场的转化率比以前更低，难度更大，对市场感到迷茫，久而久之员工的信心就会受到打击，最后员工就会变得工作热情不高，出现畏难情绪，大大影响了团队士气，整体战斗力就会严重下滑。因此统一思想，坚定员工理想信念不动摇是一切工作的根本。一是强化党建引领作用，着力解决认知问题。通过党支部会议、周例会等，了解员工在工作中面临的问题和困难并一起分析讨论解决办法，增强员工信心；二是认真分析我行与他行的优劣势，做到扬长避短，错位营销；三是通过发挥党员模范带头作用，让业务做得好的员工分享先进做法，带动后进员工。

        二、组建队伍，营造比学赶超的工作氛围

       我支行处于中心城区，竞争尤为激烈，为了提振客户经理信心，避免营销冷场，我支行组建了4支营销小组，每组2人，开展网点内部劳动竞赛，每天通报业务数据，并将数据上墙。这样不仅让客户经理在走访市场时不再感到孤独与乏味，也感到组织的存在。同时，业务数据墙，让员工之间看到自身差距与不足，激发拼搏赶超的决心，增强内生动力。同时，在分组的时候要注意强弱搭配，这样不仅可以实现好带差的目的，还可以增强员工信心，否则就会出现强则更强、弱则倍弱的“马太效应”。截止到6月末，我支行今年以来累计发放纯新增个人贷款433户（剔除房贷），较去年同期增加63户，净增长在城区网点中最多。

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        三、强化宣传，拓宽引流渠道

       在日常工作中，我们经常会自问：周围多家银行，怎么才能让客户来我们家？一个大家回答最多的答案就是：宣传引流。一是微信朋友圈宣传，除了客户经理自己发宣传文案，我们也会请前来办理业务的客户帮助发一条朋友圈，这种客带客的方式，实现了引流渠道的裂变，拓宽了客户的来源渠道；二是以反诈工作为切入点，寻求街道办的帮助，在各个小区楼栋入口处张贴金融联络员信息牌，公示联系电话及黔农金服二维码等，进一步畅通了客户申贷渠道，让中介不再有信息壁垒，营造阳光信贷的环境；三是加强办公场所的利用，无死角进行宣传。我支行利用智慧税务大厅的办税机具，张贴贷款申请的相关提醒二维码，吸引前来办税的客户。据我支行初步估算，我支行客户的主要来源在三个方面，一是外拓走访营销，二是引流，三是存量客户转介绍，这三方面占95%以上，其中外拓走访营销约占35%，这部分转化率较高，质量较好；引流约占30%，这个渠道来的客户量较大，但质量相对较低，因此转化率不是很高，却因申请基数大，成交绝对户数也不低；存量客户转介绍的约占30%，该途径吸引来的客户成交率也还不错。而自己主动找上门来的客户占不到5%。

       四、利他思维，增强客户粘性

       利他思维其实就是做服务，我支行有一名客户经理就是利用利他思维，在服务上得到了客户的认可。她曾在今年我行的一次表彰大会作先进发言时说“无论是早上7点的电话还是晚上11点的微信，只要听到、看到我都会及时接听、回复。因为客户找我其实就是我被需要、我被记起的时候，而当帮助客户解决了问题就是获得信任的开始。”信任是建立任何关系的基础，当客户信任我们后，他们甚至可以把所有身家都交给我们保管。但用好“利他思维”的一个重要前提是，我们必须保持良好的心态，因为我们的客户不确定什么时候会找你，也不是马上就会带来很好的效果，但当我们长期坚持去服务好我们的客户后，我们的路就会越走越宽。有一个事例使我非常感触，我行的风险预警系统已经提示客户在他行的贷款已经出现很多期逾期了，当我们客户经理第一时间找到该客户了解情况后得知其资金周转已经十分困难，但客户坚定地说：“别的银行的贷款我确实是管不了了，但你们

银行的我一定会跟起走，不能对不起你们对我的关心。”又如我支行另外一个客户经理跟我说，他经常和上述那位利用“利他思维”服务客户的客户经理外出调查贷款时，一路上后者一直在不断接电话，都是客户打来要么是申请贷款，要么是介绍贷款，要么是咨询业务的……这就是被信任、被需要后换来的结果，这也是这位客户经理在我行计价排名中长期保持在前列的一个重要原因。

        五、勤奋踏实，是任何工作的根本

       我支行成立的初衷是打造新的零售金融模式，我们也思考过很多种跳出传统模式，尝试批量获取长尾客户的做法，但效果都不是很理想，在连续碰壁之后，在没有找到好的批量获客方法之前，我们又回到了传统的走访营销模式，就是靠我们自己一步一个脚印去走访。虽然这种零散的走访带来的成效很慢，但我们发现，通过这种和客户面对面、坐下来的走访可以得到几样东西，一是拉近了和客户之间的情感，让客户更了解我们，并互相留下微信、电话等联系方式；二是质量相对来说要比批量来得高，风险也相对小很多；三是传统走访模式来的客户会转介绍新客户，但批量来的客户很少有转介绍的情况，我们认为这背后的原因就是通过传统走访来的客户能感受到“一对一”的服务，并认为服务不错，才会推荐给别人。因此，在没有很好的获客渠道的时候，回到最初的方法，利用我们人多面广的优势踏实勤奋地走访并坚持，也可以得到不错的效果。

        六、产品加持，让营销更有效。

       从近期我支行收集到的信息来看，目前整个辖内金融机构的最低贷款利率已经没有太大差距，因此就贷款产品方面的竞争力来说，已经从前期的价格战逐渐演变为贷款手续是否简便、贷款额度是否足够、贷款速度是否够快等方面的竞争。

       如贵州银行在年初利用“税快贷”信用产品，抢占了部分公司、小微客户，该产品利率低至3.65%，最高额度300万元，纯线上，循环使用，随借随还，客户体验感较好，但审批流程复杂。截至6月末，贵州银行贷款较年初增长7.50亿元，其中企业贷款6.48亿元，个人贷款增长1.02亿元，增长额全区排名第一；农业银行“小微e贷”“慧农

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e贷”也分别以3.5%、3.45%的利率抢占了很大一部分市场，其中小微e贷也是纯线上信用贷款产品，最高额度100万元，随借随还，主要针对小微企业，这类贷款主要由其专门成立的公司部才能办理，因此也会因人力不够导致周期过长，且额度仅100万元，不能完全满足客户需求。而慧农e贷主要贷款主体是农户经营大户，该产品推出已经很早，各乡镇的一些优质大户被“掐尖”，因这类客户一般长期在乡镇，进城不方便，营销时也有一定难度。截至6月末，农行贷款余额较年初增长7.32亿元，其中企业贷款3.56亿元，个人贷款增长3.76亿元，增长额在全区排名第二位；建设银行的“信用快贷”和“经营快贷”是两款针对小微企业的纯线上信贷产品，利率3.95%，最高额度300万元，主要是通过纳税情况以及流水情况进行授信，这两款产品也比较吸引客户，但缺点就是容易被抽贷断贷，导致部分客户没有安全感，且是由分行集中审批，效率较低。截至6月末，建行贷款余额较年初增长6.13亿元，其中企业贷款4.87亿元，个人贷款1.26亿元；工商银行则是将贷款及信用卡业务外包给第三方公司，由第三方的人去搞营销。该行的“经营快贷（普惠贷）”利率为3.45%，最高额度500万元，线下放款，适用于小微企业，缺点主要是审批流程复杂，审批慢。其“融e借”消费产品，利率3.5%，纯线上放款，主要针对行政企事业单位人群。截至6月末，工行贷款较年初增加3.51亿元，其中企业贷款1.60亿元，个人贷款1.91亿元。其他如邮储的“扫码贷”个人贷款，利率为3.25%，但也是由总行集中审批，一般要一个星期左右才能办理结束，不能满足很多客户的便捷性需求。

       上述几家银行贷款较年初增长相对较多，主要因素是因为他们推出低利率信贷产品较早，提前抢占了市场，且增长点主要集中在企业贷款方面。

       今年4月以来，我行陆续制定了一些具有竞争力的营销机制，如“贷款流失客户营销方案”“‘以量补价’贷款营销方案”，也取得了一定的成效，截至目前两个方案成功营销贷款近1个亿，营销贷款户数近240户。

       虽然我们也有科技支撑上的不足，但我们也要看到我们的优势，我们的营业网点多，客户经理人数多，各网点有独立的贷款审批权以

及长期服务“三农”的定位等，这些都可以让我们在服务效率和质量上取得一定优势。我支行从客户在贷款时考虑的四个因素分析，即：可得性、便利性、安全性、实惠性，从上述来看，实惠性各银行都差不多；安全性方面我行比较占优势，我们不会像他行一样抽贷断贷；便利性方面也是具有人多面广，独立审批的优势；农信社始终坚持支农支小的定位，普惠金融工作更是始终在坚持着，因此，在可得性方面我们仍旧占据优势。

      说一千道一万，不如亲自做一遍。面对当前时期的困难和压力，作为信合员工最主要的是要有坚定的理想信念，坚信困难只是暂时的，更不能因为困难而躺平，反而越是这种时候做事更要取乎其上，对标做得好的单位和个人，不妄自菲薄，利用好我们农信社的自身优势和特点，加大自身宣传力度，提升服务客户的水平和能力，脚踏实地，勤勤恳恳，在同业竞争中扬长避短，为高质量发展多作贡献。

基层风采

走访客户

基层风采

反诈宣传

场景金融现场服务

客户肯定

轻伤不下火线

“两优一先”表彰

安顺农商银行