安顺农商银行内刊第八期

2024年第1期

总第8期

内刊

转型发展

  推动深化转型  强化提质增效  开创安顺农商银行高质量发展新局面

  坚定信心  真抓实干  迈上高质量发展新台阶

  学方法、强分析、重执行  推动支行效益稳步增长

  保持“四颗真心”  争做“服务之星”

contents

安顺农商银行办公室 编发

目录

 推动深化转型  强化提质增效

 开创安顺农商银行高质量发展新局面

   ——党委书记、董事长  江弘

2024年第01期

总第08期

高管视点

业务之星

总行动态

 大事记

支行经营管理

     “五维六步”定方向  全员营销促发展

  

员工文苑

   保持“四颗真心”    争做“服务之星”

基层风采

 坚定信心  真抓实干 

 迈上高质量发展新台阶

   ——党委副书记、副董事长、行长 

          谭振发

推动深化转型  强化提质增效

开创安顺农商银行高质量发展新局面

同志们：

       这次会议的主要任务是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大精神、中央经济工作会议精神及监管工作要求，认真落实全省农信、安顺农信工作会议精神，梳理总结2023年工作中存在的问题困难，分析当前形势，动员广大干部职工提高认识、围绕中心、担当实干，部署2024年工作。

        一、2023年主要工作回顾

       2023年，面对严峻复杂的国际国内金融形势及内外部各种风险挑战，在省联社党委、安顺审计中心党委的正确领导和监管部门的精心指导下，安顺农商银行以“管理提升年”为主题，以“强机关—向管理要效益”为主线，以开展主题教育为引领，以高质量发展为统揽，以巡视巡察整改为契机，统筹推动各项工作。全行干部职工在全力服务“三农”、小微和地方经济发展中

付出了艰辛努力，做了大量工作，成绩可圈可点，总体上可以概括为“五个提升”：  

        一是夯实发展“助推器”实现新提升。截至2023年末，我行各项存款余额131.65亿元，较年初上升8.89亿元，市场份额占比17.65%，位列全市第三。各项贷款余额118.98亿元，较年初上升7.49亿元，市场份额占比15.59%，位列全市第二。二是全面预算“铁算盘”实现新提升。建立以实现财务预算结果为导向的预算管理机制，打造赋能型业财融合能力。探索FTP应用及推广，持续提升利率定价管理能力，初步实现财务赋能业务发展目标，实现支行盈利率由47%到90%的转变。三是守稳发展“基本盘”实现新提升。坚持风险防控的底线任务，积极落实各级风险处置政策，不良资产结构化批量转让4.4亿元，实现历史性突破。截至2023年末，账面不良贷款率4.11％，较年初下

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降0.76个百分点。四是干部队伍“精气神”实现新提升。建立以业绩考核结果为导向、过程管控为支撑的“双轨制”绩效考核机制，打破平均主义倾向考核模式。树牢凭实干实绩选人用人鲜明导向，逐步搭建公平公正的选人用人平台，干事创业氛围初步形成。2023年新提拔中层干部19人，免职11人，降职1人。五是巡视整改“质度效”实现新提升。全年共召开11次巡视巡察整改工作领导小组会议调度落实，查摆问题20个，已完成整改17个，整改率85%，在省联社党委2023年巡视巡察整改成效检查评估中获“好”等次。

      以上成绩的取得，得益于省联社党委、安顺审计中心党委的坚强领导，得益于地方各级党政部门的关心支持，得益于监管部门的指导帮助，得益于全行广大干部职工的拼搏奋斗。在此，我谨代表安顺农商银行党委、董事会，向长期以来关心和支持安顺农商银行转型发展的各级各部门表示衷心的感谢！向全行干部职工致以崇高的敬意！

       二、当前面临的形势与任务

      成绩值得倍加珍惜，征途不容丝毫懈怠。我们要清醒认识到安顺农商银行历史包袱沉重、发展基础薄弱、结构调整艰难、盈利能力弱

化等问题亟待解决，在监管日趋严格的背景下，面临巨大挑战：一是竞争形势日趋复杂。大型国有银行利用其资金实力、价格优势、科技优势，抢占我行优质客户资源，城区市场份额逐步被蚕食。为响应乡村振兴战略，不计成本下沉服务，抢占农村市场，“掐尖”优质客户，竞争形势堪忧。二是风险处置形势严峻。受内外环境因素制约，不良贷款持续上升的趋势未根本扭转。涉政债务占比大、收息难；大额贷款风险化解任务艰巨、收贷收息难；农户信用贷款风险集聚、处置成效差；抵债资产余额大、处置进度慢。三是经营效益提升困难。发展基础薄弱，质量指标、效益指标、人均利润指标与同业相比差距较大，资产利润率和资本利润率提升艰难，短期内有效改善压力较大。不良贷款计提拨备，非生息资产占比过高，资金成本居高不下，收入结构单一，资产负债两端承压。四是发展内生动力不足。部分干部员工短视思维突出，学习力、领悟力、执行力不高，敬业精神和拼搏精神弱化，过多强调外部环境变化和竞争对手优势，想方设法破解难题动力不足。另外，武当山案件教训惨痛、代价沉重、损失巨大，单位被监管处罚30万元，7名

高管人员和16名员工被问责，案件造成的直接损失2010万元，23名干部员工赔偿245万元。“两项评级”被下调，人民银行关于普惠小微贷款支持工具各项政策资金3074万元被取消，高质量考核被双向扣减，间接损失难以细算。

      尽管面临的挑战前所未有，但我们仍处于大有可为的发展机遇期。2024年省联社高质量考核政策发生了深刻变化，以“注重质量效益、注重风险防控、注重夯实基础、注重内控合规”为导向，重点考核“贡献度”来衡量行社基础工作质量以及全省农信系统平均水平的差距，考核“进步度”来衡量行社当期的工作成效及进步情况。所以，我们要研究吃透政策，客观分析情况，制定可行措施，平衡好质量、效益、规模、结构的关系，充分发挥“班子团结、专业度高、执行力强”的比较优势，就一定大有可为！

      基于当前形势，今年，安顺农商银行确定为“深化转型年”，以“强支行一向发展要效益”为主线，以问题整改落实“回头看”为抓手，通过普惠大走访继续深化营销与风控有机融合，推动“大营销”“大风控”机制形成。围绕“一深三拓两稳”客群经营定位，持续擦亮贵州农信“老五张名片”，探索打造“新五张名片”。坚决贯彻落实“五维六步工作法”，严

四五”战略目标的攻坚之年，做好今年工作，既要着眼于克服当前发展遇到的突出困难和问题，又要着眼于夯实长期可持续发展基础。近期看，要着力解决经营效益提升和风险处置两大突出问题；中长期看，要着力解决结构优化、机制完善、能力提升等经营管理基础问题。2024年，重点做好以下六个方面工作：

       一是巩固基础客户群体。发挥点多面广、人熟地熟的人缘地缘优势，做好城乡居民存款组织工作，努力提升储蓄存款市场份额。持续做好社保卡发行推广，确保惠农补贴对象覆盖率、社保卡使用率持续提升。认真分析当地产业特色和客户分布，找准切入点和突破口，切实提高工作的针对性、有效性。扎实做好客户信息收集、维护、挖掘和分析等工作，多维度分析客户行为，推动客户分类管理，精准设计产品，精准进行营销，实现价值最大化。二是拓宽资金组织来源。扎实做好结算、代理、信贷等基础性业务，带动积聚客户，沉淀资金。提升贷款客户贡献度，将贷款利率与客户贡献挂钩，吸引贷款客户资金留存。加大“黔农e付”运营质效监测力度，促进收单业务资金归集。

格按照“3421、433”工作节奏安排调度全年工作，通过“机制建立—制度约束—结果运用”，形成全链条闭环管理工作机制，提高工作质效，增强核心竞争力。

       考虑实际情况，今年安顺农商银行的预期目标是：在业务发展上，全年各项存款增速达10%、新增13.17亿元以上，余额达144.82亿元以上，确保存款市场份额增长。各项贷款增速达9%、新增10.71亿元以上，余额达129.69亿元以上。客户基础不断夯实，业务结构不断优化，服务“三农”和小微企业持续达标。在风险防控上，存量不良贷款有效压降，不良贷款率控制在4.1%以内，新增贷款逾期率控制在2%以内，不良资产结构化批量转让处置3亿元，资产质量有效提升，全行安全稳健运行。在经营效益上，确保各项收入达8.59亿元，利润总额1.06亿元，净利润0.67亿元；成本收入比控制在47.59%以内，资产利润率0.4%，资本利润率4.6%，经营效益持续改善，资源配置更加有效。在内控合规上，“两项评级”稳步提升，监管评级达到3C级，央行评级达到5级。

       三、2024年重点工作

      今年是全面贯彻党的二十大精神的关键之年，是实施省联社“十

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费用资源，不断提升财务资源投入产出效率。推进低效闲置资产盘活处置，着力减少非生息资产占用，最大限度提升资产使用效益。三要强化全面预算管理。建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制，实现战略目标和全面预算的紧密衔接，坚决防止出现“预算完成好、战略实现差”的情形。坚持“资源围绕效益走”和“多收入多支出、少收入少支出”原则，严控一般性支出，习惯过“紧日子”，充分发挥财务资源配置对战略规划目标实现和业务经营成果的引导、保障和激励作用。充分评估存量收支及利率定价等关键因素的合理性，加大对资产质量管控和表内外利息的清收力度，确保实现增收节支。确保至2024年末，各项收入达8.59亿元，利润总额1.06亿元，净利润0.67亿元；成本收入比控制在47.59%以内，资产利润率0.4%，资本利润率4.6%。

       一要落实全程风险管控措施。健全事前、事中、事后全方位风险管控机制，加强源头管控，严把新业务、新产品准入关，前移风险管控关口，突出事前控制。加强过程管控，建立健全风险监测机制，统筹做好业务条线、风险管理条线、

贷款户数增加7000户。三要提升支农支小水平。常态化开展普惠大走访，多维度了解客户情况，提升建档评级、授信用信的精准性和可用率。确保至2024年末，涉农贷款余额在89亿元以上，农户贷款面在37%以上。新零售金融事业部要加大拓客模式、拓客渠道研究，探索建立“快贷小哥”队伍，优化“金融服务外卖”模式，建立“半小时金融服务圈”，打造“城市信用工程”新名片。用足用好支农支小再贷款政策，确保小微企业贷款投放达到监管要求，至2024年末，小微企业贷款余额达31.7亿元以上。

     （三）以强化提质增效为目标，提升精细化管理水平

      一要强化利率定价管理。完善利率定价机制，有效控制存款付息率，持续稳定提升利差息差水平。强化贷款利率管控，增强贷款议价能力，把握好收益、成本及风险的综合平衡，实现贷款提速增长、增量增效。坚决避免网点之间无序竞争，决不允许相互抬高营销成本、盲目降低利率的现象发生。二要强化成本效益管理。计划财务部要建立常态化培训机制，加快“记账会计”向“管理会计”转变速度，充分挖掘和发挥会计运营主管履职潜能。坚持“预算在先，开支在后”的原则，优化费用管理机制，合理配置

财务条线的各项工作。加强结果管控，建立健全各类风险及时处置制度，强化部门联动，有效控制风险，防止风险扩大和蔓延。二要强化不良资产风险防化。坚持短期应对与长期坚持相结合，采取“控新”与“化旧”并重，“表内”与“表外”齐抓，“内力”与“外力”协同，做好不良资产防范化解处置工作。对存量不良贷款，要摸清底数，细化分类，逐户制定化解方案，实行责任清单管理，注重在盘活、清收、发展中防化不良贷款。依法合规推进不良资产结构化批量转让，提高不良资产处置成效，确保至2024年底实现批量转让处置3亿元目标。强化增量控制，真正把贷款“三查”落到实处，严防过度授信、超集中度、资金挪用、逆流程审批等违规问题，提高新增贷款质量，有效解决“前清后增”问题，确保至2024年末，新增贷款逾期率控制在2%以内。三要强化流动性风险防化。加强流动性风险分析和监测，做好流动性压力测试，建立大额存款、贷款及同业存放款的登记、跟踪制度，及时了解资金动向和运行规律，做好资金头寸安排，严防出现支付风险。全员要认真贯彻落实安全生产责任，安全保卫部牵头强化重点领域、薄弱环节隐患排查整治，确保全行安全稳定运行。

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固化提升场景金融建设成效，优化场景运营模式，提升发展效率。确保至2024年末，收单业务支出控制在1900万元以内。三是优化资金组织环境。建立高管、中层及员工三级互动的营销机制，发挥各层级作用，分层做好财政性、行业性、系统性集团客户的金融服务工作。加强与关键节点客户的服务合作，拓展财政、教育、交通、通讯、医疗、公共事业等各类收费渠道，着力争取客户和资金归存。

      一要巩固支农支小地位。新增信贷资源重点向本土产业、特色产业、链条产业倾斜，拓展支农支小服务领域。深度融入安顺市地方经济发展战略，结合安顺市“两城三基地”建设规划，以扶持产业发展为重点，全力支持乡村振兴。二要增强支农支小活力。业务发展部要牵头建立健全适应支农支小服务的营销战略、营销模式和营销渠道，认真思考我们的客群定位，如何借助方便快捷灵活的比较优势发挥出与大行不同的差异化竞争优势，确保我们能服务的客群稳得住。加快完善尽职免责管理办法，细化评级、授信、用信、管贷、续贷各环节尽职免责标准，消除客户经理拓客展业顾虑。确保至2024年末，

试点支行范围，从建立服务文化、优化网点服务环境、建强服务队伍、优化业务流程、做强服务支撑保障等方面入手，着力提升服务效率和客户体验。注重客户投诉信息分析挖掘运用，为我们优化产品、改进流程、完善系统及提升服务提供决策参考。五要努力兼顾风险防范与客户体验的动态平衡。处理好落实“反诈”工作要求与做优服务的关系，重点在优化柜面业务流程、落实开户尽职免责、科学设定账户限额方面下功夫，提升客户服务体验。六要推动“两项评级”提升。着力提升合规管理能力和经营管理水平，落实“定期报告、日常监测、定期调度、加强联动、监管汇报、年度自评”工作机制，以评级提升为抓手，提升发展健康度。确保至2024年末，监管评级达到3C级，央行评级达到5级。

       一是加强党的政治建设。把党的领导与完善法人治理结合起来，优化沟通、协调、决策机制，建立形成主体明晰、责任明确、有机衔接的党建工作机制，不断提升党委把方向、管大局、保落实的能力和水平。二是加强党风廉政建设。严查重处违反中央八项规定及其实施细则、酒驾醉驾违法犯罪行为，做

     （五）以深化转型发展为动力，激发持续健康发展活力

      一要着力提升网点竞争力。今年，围绕“强支行—向管理要效益”这一工作主线，党委办公室牵头，各部室、支行要积极配合好公司方完成网点精准画像、策略制定、固化提升等各环节工作。要摸清支行队伍管理现状、业务发展情况、财务管理水平及风险防控难点，针对“强支行”过程中存在的共性及个性问题，制定科学合理、符合实际、便于操作的提升方案，建立长效运营的管理机制和持续优化提升的运行机制。二要加快结构调整优化速度。要调整资产结构，重点发展资本消耗少、优惠政策多的零售业务，做大城乡居民、民营、小微企业信贷业务，不断提升小额贷款占比。严格信贷投向，不得违规新增地方政府债务，不得新增异地贷款。要调整资本结构，按照审慎经营原则和可持续发展要求，合理确定股金分红比例，增加收益留存和积累，为处置化解存量风险腾挪空间。三要稳妥推进公司业务。加大培训力度，强化公司业务人才队伍建设，优化完善公司业务配套管理制度及产品支撑体系，解决公司业务“不敢贷”“不愿贷”“不会贷”问题。四要打造“贵客服务”新名片。提升客户服务管理能力，拓宽限时服务

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到心有所戒、行有所止。纪委牵头成立履职评价组，对各条线工作任务完成情况开展跟踪督导及履职评价，对执行不力、落实不到位的严肃问责，为高质量发展清障护航。三是加强班子队伍建设。强化薪酬分配、干部选拔任用及绩效考核机制建设，不断完善按劳取酬，能上能下、能进能出的选人用人机制。严格执行薪酬管理制度，严禁打折变通，在具体执行过程中，要兼顾各个层面员工利益，确保发挥薪酬制度的导向和激励作用。做好网点二次考核分配、机关考核分配工作，调动各层级各岗位人员的积极性和主动性。畅通员工岗位之间、城乡之间的流动通道，建立行政职务序列与专业技术序列“双线晋升”通道，不断拓展员工职业成长空间。四是加强企业文化建设。坚持以人为本，开展员工职业理想和道德教育，打造人生追求积极向上、精神状态奋发向上、生活情趣健康向上的企业文化氛围。发挥工青妇等群团组织作用，开展形式多样的文体活动和技能竞赛活动，不断陶冶员工情操，开阔员工视野，增强员工素质。要关注员工生活，倾听员工心声，情系员工冷暖，营造员工关系和谐的“家”文化氛围，让员工有更多归属感、获得感和幸福感。

       同志们，世界上没有坐享其成的好事，要幸福就要奋斗。在严峻复杂的经济形势和堆积如山的历史包袱面前，我们要圆满完成各项目标任务，必须正确理解“干”与“不干”的关系，干才能有希望，不干肯定没希望，要拿出“背水一战”的决心和勇气，以“时不我待”的敬业精神和“只争朝夕”的拼搏精神，坚定信心，迎难而上，以实干实绩推动安顺农商银行向着高质量发展的目标迈进！

同志们：

       刚才，各位分管领导通报了各条线2023年的工作情况，对2024年的工作作了安排部署，大家要认真学习、抓好落实。下面，结合省联社、安顺审计中心2024年工作会议精神，围绕行党委确定的目标任务，我就今年经营管理工作讲几点意见。

        一、2023年经营情况回顾

       2023年，面对大行业务下沉、内部结构调整的双重压力，全行上下锚定目标、迎难而上，全力以赴抓营销、抓发展，各项工作取得了新进展、新成效。截至2023年末，各项存款余额131.65亿元，较年初增长8.89亿元，增速7.24%；各项贷款余额118.98亿元，较年初增长7.49亿元，反算批量转让贷款后，实际较年初增长9.33亿元，增速8.37%，保住全行约2200万元的三项福利；不良贷款余额4.89亿元，不良率4.11%，较年初下降0.17个百分点；资本充足率11.38%，拨备覆盖率166.86%，流动性比例44.28%，资本利润率4.49%，资产利润率0.38%，成本收入比51.7%，资产质量持续优化，经营效益达到预期。2023年实现高质量考核得分103.56分，在全省中排名第71名，较一季度增分64.41分，排名进位9名。

      （一）着力夯实客户基础，增强深度经营能力

       一方面，以加大贷款投放力度为导向。一是坚守支农支小主责主业。加强对涉农及小微企业金融支持力度，加大对新型农业主体、“新市民”就业创业等信贷支持，持续提高支农支小金融服务质效。开展“公司信贷试点”“码牌商户贷款覆盖面提升”“新市民金融服务”等专项工作，深挖潜在客户、优质客户、重点客户，实现贷款投放持续增长。截至2023年末，全年累计投放各项贷款86.29亿元，其中，普惠小微累计投放30.57亿元，涉

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农贷款累计投放61.52亿元；普惠小微贷款余额34.6亿元，较年初增长3.27亿元，增长率10.43%；坚守定位考核指标从一季度5项不达标提升至15项监测考核指标全部达标；小微监管评级实现由2C向2B级提升，位居全市第二名；省联社支农支小专项考核中排名安顺地区第一。二是全面助力乡村振兴。建立由上至下走访机制，形成走访合力，推进农村业务持续向好；建立外出务工人员清单，搭建外出金融服务机制，保证外出务工金融服务延续性，尽可能把潜在客户转变为增量客户。截至2023年末，我行累计建档评级农户数14.21万户，建档面达100%；授信农户13.96万户，占建档农户数的98.23%；涉农贷款余额80.72亿元，占各项贷款余额的68.2%。另一方面，以增加贷款客户数量为导向。始终围绕“一深三拓两稳”的客群定位，坚持“以客户为中心”，用好普惠大走访服务方式，开展常态化走访，在摸清辖内客户底数基础上，推动各类客户群体扩面增量。2023年累计投放贷款户数56448户，贷款活跃客户数较年初增长5069户；2023年，我行荣获“服务高质量发展示范企业”，获评安顺市“诚信企业”。

      （二）着力巩固业务优势，全力拓展存款市场

      一是合理确定存款定价。为优化存款结构与降低存款成本，根据市场利率变动情况，2023年我行调整存款定价3次，引导支行压降高成本资金存款占比，截至2023年末，我行存款加权平均利率1.75%，较年初下降0.19个百分点。二是做实稳存增存。开展市场调研分析，梳理全年到期高息存款客户、高净值存款客户信息，围绕辖内客户需求特点，结合他行存款利率执行情况，制定存款营销活动方案、挂帮方案，对重点客户进行营销，引导全员由“抓存款”向“抓客户”转变。同时，积极开展“以客引客”的口碑营销，提升营销质效。三是分层分类维护存款客户。制定分级维护方案，重点对公客户由总行领导逐户走访维护，支行高净值客户由网点负责人走访维护，中小客户由网点内外勤进行维护。全年存款有效户数较年初增加1.37万户，其中年日均5万元以上客户数较年初增加3837户。

     （三）着力抓业务创新，激发业务活力和市场竞争力

      一是加强产品创新。充分开展市场调研，摸清同业产品竞争力，通过对比分析本行产品优势与不足，掌握在产品竞争力、营销中的瓶颈，持续推进信贷流程标准化，推出“新市民快贷”线上批量获客信

配高费用，高成本负债匹配低费用”原则，从指标、成本、管理三大层面深入推进降本增效，全面提升经营管理质效。截至2023年末，业务及管理费支出27323.47万元，较上年同期减少1113.17万元，降幅3.91%;智能收单业务手续费支出2092.19万元，降幅25.14%；非生息资产总额12.74亿元，占比较年初下降0.18个百分点，增收节支工作取得一定成效。

        二、存在的主要问题及困难

       2023年，在全体员工的不懈努力下，业务取得了一定的突破和成效，但距离年初工作目标有较大的差距，业务发展中存在的问题和短板主要有以下几个方面。

      （一）业务发展动力不足、结构不优、盈利能力减弱

       一是业务发展受阻。受大型银行、贵州银行市场下沉影响，不仅城区，以往我行具备业务优势的城郊、乡镇，发展空间均备受挤压。一方面是我行产品研发、科技支撑相对落后；另一方面是我行资金成本高，议价能力较弱，导致各项业务拓展困难，存贷市场份额逐年下滑。2023年我行还款未贷客户达7941户、金额36.35亿元；贷款增量市场份额占比仅为11.3%，全市排名第六；存款增量市场份额占比仅为14.42%，全市排名第五，对

置结构化转让，有效处置不良贷款44471.32万元，是安顺市首家开展不良贷款结构化处置的农合机构。二是加大风险处置力度。成立资产质量提升专班，全面落实风险处置实施方案，制定风险处置计划，明确高管挂帮督导，推进不良贷款处置工作。通过降低政府融资成本、展期、重组及延长还本付息期限等方式逐步缓释政府平台贷款风险，共计化解债务风险154笔，20.79亿元。通过自主清收、司法清收、委托清收、呆账核销、表外清收等手段，多举措压降不良贷款。截至2023年末，全行敏感贷款余额较年初下降3.3亿元，敏感度较年初下降3.72个百分点，逾期60天及以上贷款较年初下降0.94亿元，逾期率较年初下降1.09个百分点。

      （五）着力抓提质增效，经营效益稳步向好

       一是开展网点层级预算试点工作。立足增强网点竞争力、加强业财融合、强化算账能力，围绕结构、规模、价格、质量四个维度，通过采取建立财务指标算账模型、经营情况监测模型、码牌盈利测算模型，解决支行在系统性统筹工作、算账能力、过程管理等方面存在的问题。二是强化增收节支。聚焦“降本增效”，落实“低成本负债匹

公存款仅增长1.04亿元，揽储能力严重不足。二是存贷结构有待调整。高成本资金存款占比较高，存量协议存款、积分存款余额19.02亿元，占比14.45%，加权平均利率4.2%，高于普通定期存款1.15个百分点。存款“定期化”持续加剧，定期存款占比达52.91%,其中，中长期定期存款占定期总额的56.88%；存款业务集中度过高，我行有余额的存款客户数88.25万户，其中，存款大于50万元以上的客户仅3206户，占比0.36%，但存款余额44.59亿元，占比高达33.87%。在业务产品、服务流程等方面相对落后，对年轻客户群体吸引力不足，贷款客户“老龄化”严重，年轻客户群体储备不足，未来业务拓展转型难度大。我行35岁以下贷款客户数占比仅31.06%。三是盈利能力减弱。受存量房贷、涉证贷款利率下调的影响，我行贷款加权利率逐年下滑，加上存款“定期化”持续加剧，导致存贷利差持续收窄，盈利能力下降。近两年来，存贷利差累计下降128BP。

       一是风险总量大。截至2023年末，全行不良贷款余额4.89亿元，账面不良率4.11%，高于全省农信机构0.87个百分点。敏感贷款

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贷产品，优化“易贷通小额循环”“微易贷”等6款信贷产品，增强贷款产品竞争力。二是加强营销创新。创新开展新市民金融服务、农民工金融服务、收单商户“用码送信”等营销活动，实现业务突破。例如，2023年我行收单商户年日均存款较年初上升6.63亿元，资金留存率达16%，较年初上升6.5个百分点；贷款商户数增加589户，贷款面达29.5%，较年初上升4.7个百分点。三是加快推进场景金融。2023年我行根据服务辖区内金融服务的新特点、新趋势、新变化，积极联合各级政府、各商圈重点个体户、大型零售商等打造场景金融“生态圈”，实现与商家之间资源共享、互利共赢。目前我行场景金融搭建涉及校园、医院、大型商超、餐饮店、加油站、洗车场、出租车公司等行业，涵盖近30余个品牌商家。“黔农云”签约户数较年初增长4471户，线上贷款户数较年初增长18171户，睡眠账户激活客户数较年初增长535户，线上使用积分客户数较年初增长404户。

      （四）着力抓风险管控，风险防范见成效

       一是探索市场化处置方式。在省联社、安顺审计中心的关心与指导下，2023年10月通过与中国长城资产管理公司开展市场化批量处

突破。

       基于全面预算，2024年预期目标是：各项存款增速达10%；各项贷款增速达9%，其中涉农及小微贷款增长7.7亿元，涉农及普惠小微贷款占比达76.5%；各项收入达8.59亿元，利润总额1.06亿元，净利润0.67亿元；成本收入比控制在49.7%以内，资产利润率0.4%，资本利润率4.6%；不良贷款率控制在4.1%以内，新增贷款逾期率控制在2%以内；高质量考核确保70分，力争75分，排名达全省60名。具体要抓好以下工作：

     （一）在稳存增存上下“硬”功夫

       一是瞄准重点客户。根据“业务营销工作联系机制”“流失、高净值客户营销方案”等，加大对财政单位、重点企业、高净值个人客户对接，并完善金融服务措施，确保活期存款稳步增长；加大对重点商圈、航空产业园、高新技术产业园、各协会、商会等重点客户对接，争取做到存贷、手机银行等一揽子的业务全覆盖。二是坚守中小客户。持续推进“限时服务”“精准营销”等基础服务，完善中小客群营销方案，夯实基础客群、潜力成长客群，提升中小客户群体存款占比。在存量客户服务上，充分用好客户经理绩效系统，做好客户画像

甚远。二是机制建设与当前发展不匹配。一些面向“三农”和小微企业的规章制度不够完善或缺乏具体实施细则，内部考核制度有待优化，绩效权重在发展、效益、风险上不平衡，导致员工的贡献和收益不匹配，多劳多得的分配原则未得到充分体现。三是金融科技支撑存在瓶颈。科技系统应用还停留在业务增效、流程规范等方面，在数据深度挖掘、风控技术提升、产品研发等方面存在短板。信贷产品未充分体现农信“短、平、快”的业务特点，缺乏差异化竞争优势，较同业产品竞争力不强，对年轻客户群体吸引力不足。在风控上，目前小微企业、农户贷款等线下贷款产品，在风险评估上更多依靠信贷人员的责任意识和经验，没有充分运用先进风控工具，缺乏线上有效监督工具，导致信用风险较高。金融科技赋能业务发展的能力亟待提升。

        三、下一步工作计划

       行党委将今年确定为我行“深化转型年”，实现由“强机关”向“强支行”的转变，本着注重效益质效、注重风险防控、注重夯实基础、注重内容合规的导向，围绕贷款投放“关键点”、存款降成本“收益点”、客户基础“立足点”、不良清收“破局点”，切实发挥考核“指挥棒”作用，推动全行高质量发展实现新

分析，按日监测大额资金流进流出、定期存款到期等，及时做好客户维护工作。深入研究“银发”“新市民”“农民工”等重点客群的金融消费偏好，聚焦“吃、住、行、游、购、娱”等方面，加强金融产品和消费场景设计，延伸服务触角，强化线上线下协同联动，有效满足客户多元化金融需求，提升客户黏性和资金留存率。加大社保卡宣传营销，推进“社银一体化”合作，争取更多补贴资金代发，确保惠农补贴对象覆盖率、使用率提升10个百分点以上。三是优化存款结构。对于存量高息存款，合理制定积分配比，严格按照《客户资产提升营销方案》对存量高息客户进行维护，逐步压降高成本资金；加大对活期存款、短期定期存款营销，调整中长期存款占比，降低存款付息率，逐步将1年期、2年期及3年期及以上定期存款结构占比优化到5:3:2的合理结构。

     （二）在扩面增量上下“实”功夫

       一是做强基础客户。坚守支农支小定位，重点营销“小、微、农”客户，做大做强基础客户数量。一方面加快发展小微业务，依托网点分布广优势，打造“半小时金融服务圈”，同时开展“网格化营销”，迅速响应、满足广大小微企业和个体工商户的融资需求；另一方面巩固

高管视点

余额13.4亿元，风险敏感度11.26%。二是处置难度大。地方政府债务逾期风险隐患突出，地方政府负债较大，与财政收入严重错配。民营公司类、关联系列类风险贷款余额4.09亿元，受抵押物被第三方查封、借款人或抵押人涉及破产或还款能力变弱、经济下行等原因影响导致盘活处置困难。三是处置效率低。我行抵债资产109宗、金额41618.8万元，其中：已入账抵债资产94宗、金额33472.93万元，裁定后未入账的15宗、金额8145.87万元，超两年未处置78宗、金额29643.08万元。抵债资产的收取价值包含了收取时的相关税费及成本，叠加房地产市场下行，导致抵债资产的处置损失较大，加之房地产市场持续低迷，大量商业房地产价值减少且处置变现困难。

      （三）服务水平有待提升，配套机制有待优化

       一是服务意识淡薄。2023年省联社“神秘人”服务质量暗访检查情况，我行排名82位，全省倒数第二，全市倒数第一。较2022年下降55名，得分率下降4.8个百分点，文明规范服务工作整体水平出现重大滑坡。自上而下对服务管理重视不够，服务工作基础不扎实，服务水平离当前银行平均水平相差

车、洗车消费场景等为支撑，聚焦“吃、住、行、游、购、娱”等，加大活动力度，吸引更多商家接入，打造金融生态圈营销服务闭环，提升服务的可获得性及便利性。二是全力打造金融场景。坚持差异化、特色化的原则，统筹考虑区域布局、客群经营、服务理念三大要素，持续丰富“网点+场景”的客户服务，通过建立多元化的生活权益体系，依托多样化的场景实现更高效的获客活客，助力业务发展，构建公共服务及综合金融服务于一体的生态圈融合。三是探索打造“城市信用工程”。通过以信用街道、信用社区、信用企业、信用单位、信用商圈等创建为基础，聚焦小微企业、个体工商户、新市民等客群，依托“网格化金融服务”“半小时金融服务圈”“金融场景”“积分体系”等服务举措，建立客户金融需求快速响应机制，提升业务办理效率，做到在符合贷款前置条件的情况下30分钟内办理完毕，做到应贷尽贷、应快尽快，打造“城市信用工程”信贷业务“秒贷、秒批、秒用、秒还”特色服务，营造良好的信用环境。

     （四）在风险处置上下“狠”功夫

      一是强化全面风险管理。明确高管风险管控责任，分管领导牵头、业务部门主抓、监督部门补位

育培训、医疗养老等领域的金融需求。四是稳慎推进公司业务。围绕龙头企业、专精特新等企业精准发力，推动公司信贷规模稳步增长。加强公司信贷制度“废改立释”，优化公司信贷产品、利率定价模型，完善调查、审查、审批流程提高效率，全面提升公司贷款办贷、管贷能力，解决公司业务“不敢贷”“不愿贷”“不会贷”问题。

      （三）在服务提升上下“细”功夫

       一是加快推进“黔农贵客”建设。在服务体系上，贯彻落实《贵州省农村信用社创建“黔农贵客”服务总品牌打造区域内服务最好银行指导意见的通知》要求，在产品营销和服务模式上下功夫，围绕服务标准化、管理精细化、品牌特色化，加快“黔农贵客”服务总品牌创建工作，构建全方位的金融服务体系，全面提升我行的金融服务能力。在服务质效上。优化完善首问责任制度、限时服务制度、客户评价制度等服务机制，制定奖惩措施、问责机制，聚焦服务薄弱问题，加强对员工的业务培训、指导、检查，加大对服务工作的考核及结果运用，形成全员比学赶超氛围，不断提升员工的服务水平。在特色服务上。依托“黔农贵客”积分体系，以当前已打造国贸、佳惠、黔中速购超市“购”场景、优化出租

监督，强化全面风险管控，全面加强信用风险、流动性风险、反洗钱风险、市场风险等重点领域风险管控，将风险防控责任落实到岗、到人，强化尽职免责及失职问责的内部控制监督机制，将风险防控与绩效薪酬及职务晋升挂钩，全面提升干部员工风险管控能力。合理控制业务增速与规模，严控新增大额关联贷款，提升风险管控质效。二是全力处置存量风险。持续加大逾期贷款管控力度，前移风险端口，逐步降低贷款逾期率。完善核销贷款管理机制、跟踪督导机制、委外和内部互通管理机制、抵债资产处置机制、表外资产处置机制等，加大考核力度，充分调动员工清收和处置积极性，提升处置效率。持续推进结构化批量转让工作，及时处置风险隐患较大贷款。

     （五）在合规经营上下“真”功夫

      一是做实做好“三查”。严格落实贷款“三查”制度，贷前注重做好资料真实性、完整性、有效性、准入条件等调查核实，严把贷款客户准入关、抵押资产价值评估关、贷后风险隐患发现关，实现贷前、贷中、贷后核心环节闭环管理，完善风险评价体系。二是强化问责督查。对照案件防控检查“回头看”，举一反三，抓好日常监督，坚决遏制案件风险。精准厘清责任并清晰

高管视点

拓展三农业务，夯实业务基础，积极开展外出农民工评级授信工作及赴外金融服务工作，提升农户授信面及贷款面。城区支行要认清并适应当前竞争形式，为各类客户提供“优质、低价、高效、标准”产品和服务；农村支行要充分发挥“人缘地缘、点多面广”的区位优势，以“优质、高价、高效、标准”产品和服务满足春耕生产金融需求，不断夯实稳健经营基础，在提升利润和增强风险抵补能力方面发挥重要作用。二是挖掘潜在客户。利用“人熟、地熟”优势，以“广走访、深走访、精走访”形式深入推进普惠大走访工作，下沉服务重心，摸清地方优质客户，建立优质客户走访计划，确保走访全覆盖，开展深度网格化营销，掌握各类客户的金融服务需求，及时解决客户融资需求。用好“黔农金服小程序”业务申请渠道、客户经理绩效系统“自助营销”等营销工具，打造安顺农商银行“快速响应、随时服务、限时办理”的金融服务。三是持续推进新市民金融服务。建立完善新市民金融服务机制，积极对接社区、村支两委，及时掌握新市民就业和创业信息，加大对新市民聚集的制造业、批发零售、交通运输、仓储邮政、居民服务等重点行业的金融支持，支持和满足新市民在住房安居、教

操作过程中的意见建议后，及时优化，提高制度可操作性，强化制度后评价及“废改立释”工作，增强制度的科学性、系统化，为全行各项业务健康发展提供有利保障。三是加大员工培训教育。加强队伍建设，畅通人才培养渠道，制定全年培训教育计划清单，加强员工营销技能、业务技能和内控制度、安全教育培训，建立常态化学习机制，建立多岗位学习清单及培训课程，实行轮岗前技能考试，定期上岗考试。大力推进队伍专业化、职业化建设，着力培养建设一支“能说、能做、能营销”的人才队伍，切实打造“营销型、学习型、进取型”的拓展团队，为高质量发展提供有力人才支撑。四是强化薪酬考核作用。制定年度薪酬计划，合理设定考核工资和专项工资项目占比，在兼顾效益与公平的前提下，实现多劳多得，充分发挥计价考核导向性、驱动性作用，提高员工内部驱动力，激发队伍活力。在各类考核设计上，根据贡献、业绩等合理匹配薪酬，提高薪酬与业务发展、风险防控，降本增效匹配度，切实发挥薪酬指挥棒作用。

     （八）在安全生产上下 “强”功夫

       一是持续加强员工安全教育培训。持续强化安全教育培训，使全行干部员工充分认识到安全生产工作的重要意义，形成齐抓共管的良好局面，从被动的“要我安全”转变成主动的“我要安全”“我会安全”“我能安全”。二是持续加强安全自查、检查、整改。持续以“零容忍”的态度开展安全自查、检查和隐患整改，对一般性隐患问题立行立改，对重大安全隐患要及时上报和制定整改方案，明确整改时限和整改责任人，确保把风险隐患处理在萌芽状态，切实保障我行员工及广大人民群众的生命和财产安全。三是持续提升突发事件应急处置能力。制定支行层面应急预案的模板，全面指导各支行进行专项学习和更新，熟练掌握各种应急情况中的角色，在演练中不断修订完善应急预案，强化干部员工的应急处置能力和处置措施。

       同志们，在2023年错综复杂的形势下，我们的经营管理工作取得了良好的成绩。希望大家坚定信心、脚踏实地，全力以赴完成全年经营管理的各项目标，谢谢大家！

置，降低非生息资产占比，提升资金效益。中间业务收入上，各归口部门要认真学习借鉴其他行社先进经验，切实找到中间业务收入突破口，提升中间业务收入占比。在节支方面，加强资产负债管理。加强利率定价管理，提高资产负债定价、议价能力，利用FTP定价系统引导业务发展，提升利差增长空间。加强对资产负债的分析，在统筹兼顾“规模、质量、效益”的基础上，积极调整资产负债结构，提升资产收益，降低负债成本。要进一步加强收单商户管理，持续推动收单业务手续费支出下降，深挖商户潜力，不断提升收单商户综合贡献度，2024年，确保实现收单商户手续费支出压降至1900万。

     （七）在自身建设上下“深”功夫

      从考核激励、信贷投向、协同支撑等方面全方位的建立贷款投放配套机制，不断增强员工的工作能动性、创造性。一是加快产品服务创新。业务部门要加强调研，结合市场需求和发展形势，大力推进服务与产品创新，提升我行市场竞争力。二是积极推进制度建设。对全行所有制度进行全面评价，在此基础上将制度类型重新分类，对制度数量繁多和部分制度内容交叉、实效性不强等问题，积极征求各条线、各岗位员工在制度执行和业务

高管视点

认定责任，加大对履职不到位、违规经营引发风险责任人的严肃问责。三是打造合规文化。制定合规培训长期规划，开展多样化的合规教育活动，同时加强重点领域案件警示，促进内控合规要求内化于心、外化于行。

     （六）在经营效益上下“巧”功夫

      一是强化全面预算执行。完善全面预算体系建设，强化全面预算刚性约束力，经营活动需围绕预算目标的实现进行有序推进，同时持续强化全面预算管理，推进业财深度融合，做好后续跟踪督导，通过按月通报、分析，对全面预算工作执行情况、存在短板、薄弱环节、距目标差距进行剖析，提出下一步工作措施。二是有效推进增收节支行动。在增收方面，全行上下联动，协调作战，共同加强贷款收息管理。合规与风险管理部牵头，各部门配合，制定切实可行的利息催收方案，并按月分析利息催收有效措施及存在困难，定期通报相关情况，拓宽利息催收思路。各支行要根据利息催收方案，结合客户生产经营周期、资产负债情况等合理确定结息频率，新增贷款鼓励按月结息，在结息日前加强对逾期贷款预判，加大对逾期贷款催收，扎实做好存量及新增客户收息管控工作。持续开展闲置资产及非生息资产处

     钱远婷，新零售金融事业部客户经理，四季度新增贷款户数45户、贷款金额382.4万元，全年综合业绩排名前五。

      李科，宋旗支行客户经理，2023年度新增贷款较年初增加152户，金额2334.18万元，排名农村支行客户经理第一位。

STAR OF COMPANY

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2023年度业务之星

评选依据

        根据2023年度各岗位综合业绩考核，参考文明规范服务排名情况，由业务发展部、农村金融部、计划财务部推选出2023年度业务之星。

业务之星

      工作感悟：每天都以空杯心态出发，持续不断，点滴积累，不耻下问，提升自己。

       工作感悟：树立客户第一思想，急客户之所急，想客户之所想。

努力做一个善良的人，做一个心态阳光的人，做一个积极向上的人，你阳光，世界也会因你而精彩，感恩生命中所有的遇见!早安。

      杨妍，东关支行柜员，2023年度柜员综合评分74.17分，城区支行柜员排名第一。

     蒋良丽，双堡支行柜员，2023年度柜员综合评分82.85分，农村支行柜员排名第一。

      吴桐，产业园区支行会计运营主管，2023年度会计运营主管综合评分99.49分，全行排名第一位。

      工作感悟：对工作多一份责任心和细心，对客户多一份耐心和同理心。

       工作感悟：结果来自于一次又一次地去做，没有简单的捷径，只有不断重复和学习。

      工作感悟：真诚真心微笑的对待每一笔业务。

业务之星

大事记

       1月以来，安顺农商银行组织召开了一系列重要会议，总结了2023年的工作得失，制定了2024年的目标任务，安排部署了全年的重点工作，帮助广大干部员工统一了思想、明确了方向、提供了举措，为安顺农商银行推动深化转型、强化提质增效、实现高质量发展奠定了基础。

◎ 01月08日    召开2024年度文明规范服务专题工作会

Dynamics

总行动态

开发区支行 梅寒

       2023年四季度，面对“开门红”与年终冲刺有所重叠的特殊情况，结合四季度冲刺目标以及开门红任务目标，开发区支行迅速作出调整，根据总行党委“开门红”工作安排部署，结合支行各项业务数据，明确了开发区支行开门红期间较10月31日新增“存款4860万元、贷款6740万元、压降敏感贷款250万元”的任务目标，制定了相关工作措施，并严格按照“五维六步工作法”推进，确保各项任务目标能够有序完成。

      统一思想定目标。支行于11月、12月多次召开专题工作会，统一了“顾全大局、放手一搏”的战斗思想，扭转了大家“放年底、冲年初”的工作思想，并结合各个员工的优缺点，将开门红期间各项任务合理分派到人，确保人人头上有任务，全员肩上有责任。同时通过会议确定“多劳多得、不劳不得”的激励方针，鼓励大家充分发挥自身的优势和资源全力拼搏，为2024年的各项业务发展打牢基础。

       对照任务找市场。一是及时跟进政府部门及各平台公司的相关重大项目和决策，主动对接收集相关需求，第一时间给予反馈与支持，在业务上做好支撑的同时，积极寻求资金、政策及账户的倾斜。二是

结合辖内企业多、存量对公户多的优势，由支行行长带头联系，主动对接，亲自上门走访，收集企业需求。三是充分发挥公司业务试点支行的优势，联合区工贸局对辖内规上企业进行走访对接，针对有融资需求的企业，及时安排专人跟进落实，限时办理。

       做好存量促新增。一是深挖存量贷款客户需求，及时了解存量客户的经营状况和相关需求，对生产经营正常，还本付息正常且有增贷需求的客户及时响应客户需求，落实限时办结工作制，实现由被动服务向主动服务的转变；二是深挖结清未再贷客户需求，及时回访结清未再贷客户，

打赢开局战  冲刺开门红

支行经营管理

-- 开发区支行2024年“兔盈龙腾”开门行动经验分享

支行经营管理

了解客户未再用款原因，及时跟进仍有用款意愿的客户，确保客户不流失；三是盘活身边资源，进单位、进公司、进企业，从客户上下游客户着手，以点带面拓展业务。从存量中做增量，再从增量中拓新增。

       截至2024年3月31日，开发区支行各项存款较期初增长19917.93万元，日均存款较期初增长11422.89万元，任务完成率369.55%，月均存款较期初增长13850.04万元，任务完成率446.78%；各项贷款较期初增长4939.4万元，任务完成率79.67%；压降敏感贷款566.49万元，任务完成率229.58%。开发区支行开门红得分203.96分，高居全行榜首。

宋旗支行 全婷婷

       2024年以来，宋旗支行在抢抓开门红任务的同时，也主动思考支行经营效益问题，以网点层级全面预算试点支行工作为基础，全面分析支行现状，深思支行提升路径，努力全方位提升支行经营效益。

       一是重总结强学习，明确工作思路。作为网点层级全面预算试点支行，在总行相关部门的指导下，宋旗支行将“财务思维”嵌入2024年的工作计划中。支行组织全员召开“2023年工作复盘大会”，每位成员就自己一年的工作情况进行总结复盘，并将工作中有效的做法分享给其他伙伴；同时，支行主动学习同期其他预算试点支行优秀做法，吸取精髓“科学移植”，向西秀产业园区支行学习码牌客户的有效营销技巧，向市府支行学习“贵客服务”的带动效应。通过总结复盘，明确支行本年工作方向，通过加强学习，拓宽工作思路。

       二是勤思考强分析，寻找破局之策。结合支行实际，全面清理存量客户，划分不同类型，逐类认真研究，寻找对策。存款方面，对重、大客户，采用行长“一对一”维护方针，支行行长每月带领客户经理走访存贷大客户各1户1次，深挖重点客户关联资源，重点吸收客户活期存款；村内客户采用客户经理“分片分区”营销方针，客户经理将本村存款客户根据村内小组划分，标记存款30万元以上客户姓名，客户经理主动电话营销，主动留存电话及微信，便于长期与客户联动；社区客户采用柜面“年龄分段”管理政策，柜面将长期存款社区客群按年龄，划分为4个阶段，重点营销45岁-60岁客户，主要维护10万元以下定期存款客户，客户维护工作具向到人，稳定基础客户存款。贷款方面，通过对贷款客群从年龄、收入、职业分析，找到支行本年重点营销群体，明确重点走访区域，同时以利率为方向引导存量客户转介绍新客户，不断推动贷款业务

支行经营管理

发展。

       三是重执行促落实，推动效益提升。存款方面，梳理3年-5年期存款，根据年龄划分，重点向60岁以上存款客户往1-2年期定期营销，合理调节支行定期结构；合理调整非柜限额，引入贷款户及周边商户活期资金，严控存款利息支出。贷款方面，以12%的增速测算全年贷款投放量，扩大支行贷款规模；梳理欠息客户名单，逐户上门排查，做到贷款利息应收尽收，提升支行收息率，每月确保收息率不低于105%；核销贷款逐一厘清，通过电话清收，委外清收，通过关联人“亲情牌”清收等多手段同时清收，以30万元为目标找回支行利润；针对码牌客群，根据收入成本比，优化手续费垫付人群，压缩支付费用。宋旗支行在可控渠道中做好成本管理，在可拓展方向中增加收入，用实际行动增加经营效益。

       截至2024年3月31日，宋旗支行在“兔盈龙腾”开门红行动中，第二方阵排名第一，贷款较年初增加977.64万元，贷款户数较年初增加73户，存款较年初增加2886万元，日均存款较年初增加1861万元。

西秀产业园区支行  何薇

       第一，链条拓展法。建立“场景+重点+平台+特色”四维度渠道建设，坚持场景经营，重点选取交易背景强的客群，包括行业协会、地区商会、产业园区等，由散点式突破向渠道批量拓展转变；抓住重点客户，充分挖掘此类客户上下游、关联企业等，以点带面，形成整个链条客户拓展。把握重点平台，通过供应链产品方案等带动，形成客户拓展高效渠道；围绕特定的支付、结算、资金需求场景，大力开拓智能账户体系管理，丰富业务场景，快速批量拓展新客户，提升客户的粘性。

       第二，批量渠道法。立足各机构目前存量，积极发挥存量资源带动作用，持续进行深度挖潜，实现批量提升。牵头协调全行性资源，加大对各渠道的顶层对接与企划推进，根据渠道的不同行业特征进行筛分，重点围绕工商、行业协会、商会、农贸市场、产业园区等建立合作关系，形成批量获客渠道。立足区域市场，发挥自身资源和网点团队优势，由内到外延伸渠道的搭建。

       第三，平台对接法。通过协调上级各相关部门关系，有效对接第三方各类重要平台，通过发挥行内平台、行外平合“双轮驱动”，有效拓展新客户，同时，通过行内相关业务营销活动，全面提升客户在我行的结算留存，实现小客户、大经营、大贡献。

       第四，联动营销法。“公司+厅堂+开拓+维护”三位一体综合经营模式，网点经理、大堂经理、客户经理“三位一体、协同配合”立足网点，充分发挥网点拓客阵地作用，提升协同作战能力，从分支行、公私联动、公司运营协同三个维度，打通客户拓展和提升各个环节、各个渠道。进一步推进对公金融与运营管理密切配合，及时解决开户过程中出现问题，提高开户效率；充分发挥其“厅堂经理”职责，落实厅堂一体化营销。

支行经营管理

七眼桥支行 毛贞燕

       “兔盈龙腾”开门红行动开展以来，安顺农商银行七眼桥支行以“提质增效”经营理念为引领，全员锚定任务目标，勠力同心、全力以赴，精准营销。

       拼效率，抢抓黄金客户。前期，支行提前认真梳理黄金客户、目标客户、返乡客户、潜在客户等名单，以“潜在客户求突破、重点客户争份额、优质客户保增长”为工作思路，开展大拜访活动，重点突出宣传“乡情贷”、致富通、脱贫小额等贷款产品和优惠政策，做好存、贷款客户储备工作。同时，分组开展金融宣传，外勤人员由支行行长带队，积极走访对接辖内重点客户、商户、村组等，宣传我行开门红系列活动、存贷款政策。内勤员工由副行长带头做好厅堂营销，发放宣传单，宣传相关金融产品，全力挖掘客户资源，大力拓展潜在市场。客户李某，在我行工作人员的营销过程中，了解到我行大额存单利率比其他金融机构高，且起存门槛较低后，将其在他行的200万元存款转至我行办理大额存单。

       拼服务，抢抓存量客户。积极对接辖内老客户群体，发挥“以客引客”的口碑营销优势，以存量客户为支点，深挖其周边客户的资金需求，第一时间把适合的产品推荐给合适的客户。同时，提供贴心金融服务，在存量贷款到期前一个月，客户经理就与客户进行沟通联系，对仍有贷款需求的客户，结合当前贷款政策和客户实际，商议增加信用贷款授信、优化还款协议等事宜，并提前备好续贷资料。开门红以来，我行凭借优质服务，赢得了客户信赖和支持，通过存量客户转介绍，发放贷款12笔、金额180万元。

       拼诚意，抢抓摇摆客户。为抢抓业务拓展黄金期，各支行抓住节假日、赶集日，通过张贴海报、集中讲解、发放宣传资料、现场咨询以及电话邀约等方式，积极开展走访宣传活动。对有贷款需求的客户及时转

达至客户经理处，对有办理扫码支付需求的客户预留联系方式并预约上门办理时间，提前做好客户邀约工作，下班后，抢抓“营业网点周边一公里”商户营销，全力满足周边商户金融需求。某废旧回收客户抱着试一试的心态,向前来营销对接的客户经理递交了贷款申请资料, 工作人员从营销到面签、从收集资料到录入系统，不到三天时间为其发放信用贷款30万元。

       截至3月31日，各项存款余额4.69亿元，较期初值增长2718.19万元,完成开门红存款投放任务97%，各项贷款余额3.66亿元，较期初值增长2786.51万元,完成开门红贷款投放任务99.07%，净增额和增幅在二类支行中位居前列。

员工文苑

员工文苑

新城支行供稿

       宁谷支行的会计运营主管仲彩卫，在日常工作中，时刻保持“冷暖之心、细腻之心、赤子之心、忧患之心”，带头用心用情服务广大客户，积极做好支行服务管理，推动宁谷支行服务工作迈上新台阶。仲彩卫的出色工作获得总行充分肯定，被评为安顺农商银行2023年度“服务之星”。

       保持一颗冷暖之心，牢固树立服务优先意识。优质服务凝聚着一种先进的文化，一切从客户需求出发，想客户之所想，急客户之所急，办客户之所盼。支行始终以服务客户为中心，微笑面对客户，为客户办实事，这不仅仅是尊重自己的工作，更是对客户的尊重。宁谷作为全市比较大的几个乡镇之一，目前有三家金融机构，竞争激烈，客户群体面广、复杂。仲彩卫深知银行的竞争不只是业务的竞争，还有服务的竞争，她时常告诫自己和柜员，要做到来有迎声、问有答声、走有送声，让每个客户都高兴而来、满意而归。

       保持一颗细腻之心，不断加强精细化服务管理。宁谷支行作为二级支行，人员分配为一名会计主管、两名柜员，以及保安、保洁、大堂各一人。仲彩卫作为会计主管，及时督促大家立足岗位职责，认真执行好总行对服务方面的各项要求，从网点环境、网点设施、服务功能、服务形象、员工管理、岗位规范六个方面着手，将工作分配到每位员工手里，并做好跟踪检查。同时，严格要求大堂、保洁随时关注大厅环境，内勤人员统一着装，按照要求召开晨会、随时关注柜员工作状态，落实柜面服务七步曲等细节。

       保持一颗赤子之心，善始善终当好服务“带头人”。十四年的上班生涯，让仲彩卫不再心浮气躁，而是更加友善敬业。作为网点服

——记2023年度安顺农商银行“服务之星”仲彩卫

务的管理者，她深知自己的一举一动都会直接或间接地影响到每位同事。每天她都是第一个到支行，首先检查网点各类设施是否健全、环境是否整洁。不管是与同事还是客户相处，她始终坚持“与人为善”的心态对待每一个人，积极营造团结严谨但不失生动活泼的工作氛围，使每一位同事在高强度的工作中依然能保持较真愉悦的工作心态。

       保持一颗忧患之心，积极应对新形势新挑战。当前，面对宏观经济持续下行和银行业激励竞争的情况，银行服务质量和水平逐渐成为各商业银行竞争的焦点。仲彩卫深知谁拥有高质量高水平的服务，谁就能赢得客户、赢得市场，要想在同行业站稳脚跟，服务是关键中的关键，她充分利用业余时间，不断加强业务学习，提升服务技能，结合服务新形势新挑战，不断完善支行服务模式，全程跟踪服务效果，积极总结服务经验，为客户提供更方便、快捷、高效的服务，实现“客户满意、业务发展的目标”。

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  刘官支行 冯聪

       《世界尽头的咖啡馆》是由美国作家约翰·史崔勒基所著，讲述了一个充满奇遇的故事。主人公约翰在一次偶然的机会下来到一家不同寻常的咖啡馆，这里的菜单和规则让人充满好奇。通过与服务员凯茜的交流，约翰逐渐发现了这家咖啡馆背后的意义，并重新审视了自己的人生选择和价值观。在阅读这本书的过程中，我深受启发。

       首先，它让我意识到人生选择的多样性和重要性。在我们的生活中，我们往往被社会和环境所限制，追求着所谓的“标准”和“稳定”。然而，这本书展示了不同人对于生活的不同追求和选择，让我明白每个人都有权利去追求自己真正想要的生活，无论这种生活是否符合社会的期望或标准。这让我思考起自己的生活选择，是否真正追求自己内心想要的东西，还是被常规思维所限制。

       其次，书中对于恐惧的探讨也给我留下了深刻的印象。我们常常因为害怕未知和失败而不敢冒险、不敢尝试。但是，《世界尽头的咖啡馆》告诉我，只有勇敢地面对未知和不确定性，我们才能真正克服恐惧并实现自己的梦想。这种勇气并不是一蹴而就的，它需要我们去尝试、去跌倒、去重新站起来。这个观点让我明白了自己的恐惧是阻碍我成长的最大障碍，只有克服内心的恐惧才能真正地去追求自己想要的生活。

       此外，《世界尽头的咖啡馆》还让我意识到与他人的交流和分享对于人生的重要性。在咖啡馆中，人们分享着自己的的人生经历和感悟，这些分享让每个人都重新审视了自己的人生。这让我意识到我们需要去倾听他人的声音，去分享自己的人生经历。通过与他人的交流和分享，我们可以相互启发、共同成长。这让我更加珍惜与身边的人

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交流和分享的机会，去了解他们的故事和经历，也让我更加自信地去表达自己的想法和感受。

       在阅读这本书的过程中，我还收获了一个重要的启示：拥有目标并为之奋斗的人生才是充实而有意义的。凯茜在书中说：“如果你已经知道自己想要什么，那么你就已经找到了存在的意义。”这句话深深地触动了我。我开始反思自己的人生是否拥有明确的目标和方向，是否在为这个目标不断地努力和奋斗。如果没有，那么我需要思考自己真正想要的东西是什么，并制定一个实际可行的计划去实现它。《世界尽头的咖啡馆》还让我明白了满足感的来源：做自己认为有意义的事情就会获得满足感。这让我明白了只有热爱自己的工作和生活，才能获得真正的满足和快乐。

       最后，《世界尽头的咖啡馆》还教会了我如何面对生死问题。书中说：“一个人知道了自己存在的意义后，他就会为实现这个意义做一切想做的事情，根本没有时间思考生死这个问题，也就不惧生死。”这段话让我明白了一个人只要知道自己存在的意义并为之努力奋斗，那么他就不会惧怕生死，因为他已经找到了自己生命的意义和价值所在。这让我更加珍惜当下拥有的每一刻时光，积极去追求自己的人生目标并为自己的人生意义而努力奋斗。

       《世界尽头的咖啡馆》是一本充满智慧和启迪的作品，它带给我很多思考和启示，也让我重新审视自己的人生和价值观，对我未来的人生道路产生深远的影响。

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