《追光》第三期

追光

2022年秋季刊

                 浅谈研发节奏

2022年10月总第三期

contents

目录

企业动态

喜讯：奥森迪科入选

武汉市“专精特新”中小企业培育库

学习心得

IPD流程指引下的组织协同

经验分享

浅谈产品开发节奏

政策前沿

个税专项附加扣除政策

学习园地

创造仓储价值的tips

员工天地

入职周年纪念

经典荐读

产品线和资源线建设的六大分离

　　2022年6月1日，工信部最新发布《优质中小企业梯度培育管理暂行办法》，将优质中小企业的发掘和培育分为创新型中小企业、专精特新中小企业、专精特新“小巨人”企业三个梯度。

      2022年7月，奥森迪科成功入选武汉市“专精特新”中小企业培育库。“专精特新”中小企业是指主营业务和发展重点符合国家产业及相关要求，专注于细分市场、创新能力强、市场占有率高、掌握关键核心技术、产品质量优，即走“专业化、精细化、特色化、新颖化”路线的中小企业。

      下一步，公司将继续坚持走“专精特新”发展之路，不断提升经营效益与科技创新能力，争取早日步入国家“专精特新”小巨人行列。

◎ 来源：互联网

企业动态

专精特新“小巨人”企业如何认定

坚持专业化发展道路，长期专注并深耕于产业链某一环节或某一产品。截至上年末，企业从事特定细分市场时间达到3年以上，主营业务收入总额占营业收入总额比重不低于70%，近2年主营业务收入平均增长率不低于5%。

重视并实施长期发展战略，公司治理规范、信誉良好、社会责任感强，生产技术、工艺及产品质量性能国内领先，注重数字化、绿色化发展，在研发设计、生产制造、供应链管理等环节，至少1项核心业务采用信息系统支撑。取得相关管理体系认证，或产品通过发达国家和地区产品认证（国际标准协会行业认证）。截至上年末，企业资产负债率不高于70%。

技术和产品有自身独特优势，主导产品在全国细分市场占有率达到10%以上，且享有较高知名度和影响力。拥有直接面向市场并具有竞争优势的自主品牌。

满足一般性条件或创新直通条件。

（ 一）一般性条件，需同时满足以下三项：

1.上年度营业收入总额在1亿元以上的企业，近2年研发费用总额占营业收入总额比重均不低于3%；上年度营业收入总额在5000万元—1亿元的企业，近2年研发费用总额占营业收入总额比重均不低于6%；

企业动态

上年度营业收入总额在5000万元以下的企业，同时满足近2年新增股权融资总额（合格机构投资者的实缴额）8000万元以上，且研发费用总额3000万元以上、研发人员占企业职工总数比重50%以上。

2.自建或与高等院校、科研机构联合建立研发机构，设立技术研究院、企业技术中心、企业工程中心、院士专家工作站、博士后工作站等。

3.拥有2项以上与主导产品相关的Ⅰ类知识产权，且实际应用并已产生经济效益。

（ 二）创新直通条件。满足以下一项即可：

1.近三年获得国家级科技奖励，并在获奖单位中排名前三。

2.近三年进入“创客中国”中小企业创新创业大赛全国50强企业组名单。

位于产业链关键环节，围绕重点产业链实现关键基础技术和产品的产业化应用，发挥“补短板”“锻长板”“填空白”等重要作用。

六、主导产品所属领域指标主导产品原则上属于以下重点领域：从事细分产品市场属于制造业核心基础零部件、元器件、关键软件、先进基础工艺、关键基础材料和产业技术基础；或符合制造强国战略十大重点产业领域；或属于网络强国建设的信息基础设施、关键核心技术、网络安全、数据安全领域等产品。

企业动态

◎ 来源：

服务部-刘俊  市场部-张培琳  财务部-谢爱燕  总经办-张浩文

IPD基础概念科普

      IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程管理体系，公司借鉴该体系运用到业务实践中已有三年时间，并且取得了不错的成效。在公司近期组织的IPD基础概念科普系列培训中，公司负责人以《IPD流程指引下的组织协同》为主题，向大家介绍了IPD流程的具体内容以及在IPD思想下如何开展业务。下面让我们听一听学员们在这次培训中获得了哪些心得体会。

（一）IPD的指导意义： 需求从不满足到满足，客户从不满意到满意。其目的是做正确的事，正确地做事。

（二）IPD管理体系： 需求管理—>产品实现—>服务与运营—>产品退市。这是一个从市场到研发、制造、服务的全流程管理体系。

（三）IPD团队的组织架构： 是由市场、研发、技术、生产、服务等各部门人员共同组成的重量级团队。该团队成员是并行组织，既属于各部门，也属性该团队，打破了传统的部门墙。团队只关注于产品，为产品的成功负责。

       

学习心得

（四） IPD流程的特点： 产品从需求到实现过程中需要基于实际情况在不同阶段设置决策评审点。不同的决策评审点对于达成的目标和关注的东西拿出相应的对策。

（五） 我在IPD流程中的主要工作（技服）： 主要参与产品开发初期的评审工作；产品开发过程中问题收集、产品测试、验证等工作；产品发布后资料整理和编写、客户培训、产品交付使用等工作。

（六） 如何运用IPD流程开展工作： 首先是加强团队沟通，信息共享；其次对产品的可测试性、可服务性、可培训性进行评审；最后代表客户完成测试验收，及时反馈产品使用过程中遇到的问题，并对早期发货的产品进行跟踪处理。

（七）总结与体会： IPD流程是集成产品开放的管理流程，其管理体系贯彻整个公司运营，小到每一人，大到每一个职能部门都是为实现产品满足市场需求服务。它具有一套完整且严谨的管理体系，以及产品开发流程。处于IPD团队中的每个人都需要关注产品开发的节点，并为团队中的其他人提供便利以及自己的专业技能。

学习心得

      由于以前的工作单位没有引用IPD管理体系，比较陌生，培训前在网上查了一些资料，大概了解IPD是基于市场和客户要求驱动的集成产品开发流程管理体系。 经过尹总一个半小时的讲解，了解IPD的背景，在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司美国波音公司和深圳华为公司等采用了集成产品开发（IPD）模式，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。其核心是由来自市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，从客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。通过IPD流程管理体系，使产品开发更加关注客户的需要，加快市场反应速度，缩短开发周期、减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。 奥森迪科基于IPD思想，引用管理模式为产品线，由产品经理、各代表组成，打通部门墙，将产品开发过程中的各领域资源统一调配，实现产品的端到端交付。 IPD管理体系的重心是产品开发，它的管理模式是否可以上升为公司的管理目标-营业利润？企业要想突破利润的瓶颈，很多的东西需要克服，最重要的是要建立一个非常完整的体系，而体系的运行离不开公司每个成员的努力付出。

学习心得

       前段时间公司对IPD管理体系进行了一次培训，通过这次培训让我接触并认识了IPD管理体系的思想和方法。了解到IPD其实是一套集成产品开发的模式，也是一种理念，一种方法。整个流程具体到分为，概念阶段，方案阶段，开发阶段，验证阶段，发布阶段，生命周期管理阶段。它强调的是，以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。而产品开发不仅仅是一个部门的工作，而需要其他部门形成跨部门团队才能完成最终的开发目标。

       根据我的工作职责与内容来说，其实每个视频也都可以试做一个产品来看，每次有视频需求产生的时候，都是由部门主管根据市场需求、客户需求提出，然后拟定基本的拍摄内容方案，再由各部门相关同事配合我进行素材的拍摄，最后由我进行素材的整合与产出，在产出的过程中，也会进行反复的讨论与修改，最后达成呈现出完整的作品。视频的内容，会在不同的产品线中产生，从而临时形成一个的小团队，我认为这其实也是一套简易的IPD流程。

       当然任何流程体系，都是一个学习，执行和优化的过程，任何流程也都需要有一个与时俱进的过程，循序渐进找到适合于公司本质的流程管理大抵才是最重要的事情吧，以上就是我对本次IPD流程管理的一点小小心得体会。

学习心得

     《IPD流程指引下的组织协同》培训课程中所介绍的IPD是结合公司目前组织架构和产品结构的简化版，其中提到了 “跨部门重量级团队”的概念。它是由市场、研发、生产、财务、服务等来自及不同功能部门的人员组成的团队，其目标是关注于产品，共同为产品的成功负责。区别于传统功能型组织，跨部门重量级团队是一个打破部门界限但又代表多方利益博弈制衡、多领域知识经验集成的一个短期组织。如果将整个产品开发比作为一个人的话，那么跨部门重量级团队就相当于是每个器官，人体的健康活动都依赖于它们，可以说它是整个IPD流程运行的关键核心。

       那么如何让跨部门重量级团队有效运行是我们需要关注的一个重点问题。首先传统产品开发模式下导致部门合作不顺畅的因素有很多。在传统产品开发模式下，各职能部门根据其部门内部岗位职责来执行工作，公司绩效考核方式也是面向各职能部门来进行，这就导致在产品开发和生产过程中大家往往只关注到自己的“一亩三分地”而无法了解到整个产品规划及执行过程的全貌。为了获得高绩效，每个业务执行部门都想捍卫本部门的利益，遇到问题会互相推卸责任，将问题和困难阻挡在本部门之外。在此情况下，会给产品开发周期带来极为不利的影响，表现最为明显的是产品一旦出现问题就会产生大量的反向业务流：客户将问题反馈给销售或服务，服务或销售将问题抛给生产，生产又将问题抛给研发，研发最后说收到的市场需求不明确，各业务环节都可以退回给上游环节返工，而不是主动协调解决问题。同时在这个反馈沟通过程中往往都需要部门主管或相关负责人协调。这种串行的业务流程，加上复杂的返工流程，再加上通过不同的业务执行部门领导，新产品的开发周期难以控制。 

学习心得

       因此，推行IPD流程首先要让跨部门重量级团队对集成产品开发模式有明确的概念，在这种开发模式下每个决策评审点都需要各个角色履行自己的职责并接受产品开发团队和经理的指挥与考核。其次公司也要进行组织适配，如果依然沿用之前的组织设置，美其名曰“理论与实际相结合的因地制宜”，但是一旦实践就会发现 “事倍功不成”反而会进一步隐藏或加剧问题和矛盾。

学习心得

◎ 

来

源

：

研发部

龚汉利

浅谈产品开发节奏

       进入激光切割和焊接行业已经有四年了。这个行业产品的迭代升级特别快，特别是手持焊接和清洗相关项目。很多新产品开发初期，只有大致的产品需求，在多次转测试和修改后再测试过程中，需求逐渐细化并确定，产品也才能逐渐稳定下来。 以这次新产品开发项目——双振镜坐标焊接头为例，我大概总结一下开发的节奏。最原始的需求是“控制双振镜走个直线，走个圆形，再走个正方形”。经过多次讨论和分析，最终确定扫描图形做“一”、圆形、实心圆、正方形、等边三角形、椭圆、“8”字形和“X”字形。但并没有明确需要扫描多大的图形，扫描频率是多少Hz，每种图形的点数是多少。我根据以往的经验，估计出可行的参数先实现方案。 以应用最多的圆形为例，最开始用36个点，277Hz扫描频率，扫描出一个长度1mm的椭圆，让我看到了希望。经过分析和反复调试修改，终于扫描出了一个直径4mm的圆形。这是第一步。

经验分享

图1 左-最开始扫描出的椭圆，右-调试修改后的圆形

       接下来到实际出光测试，扫描频率下降到40Hz，发现原本的圆形，变成了锯齿状。通过分析振镜的运动特性，得知在低频时需要增加点数才能使曲线更圆滑。代码修改增加到144个点，再测试验证，确实如此。在需要的扫描频率范围2~100Hz以内，都能扫描出光滑的圆形。这是第二步，也是最关键的一步。

       然后工艺工程师测试焊接效果，发现直径参数调节精度只能到1mm，会影响焊接焊斑的外观和牢固程度。需要直径参数调节精度提高到0.1mm。经过代码修改和测试验证，达到了焊接工艺要求。这是最后一步。

经验分享

图2 左-36个点位的锯齿圆形，右-144个点位的圆滑圆形

图3 最终的圆形焊斑的焊接效果

       从这个例子可以看出，我们产品的功能开发，往往不是一蹴而就。而是像制作一件工艺品，不断的打磨，最终打造出精品。

政策前沿

享受条件：子女年满3岁至小学入学前处于学前教育阶段、子女接受全日制学历教育。学历教育包括义务教育（小学、初中教育）、高中阶段教育（普通高中、中等职业、技工教育)、高等教育（大学专科、大学本科、硕士研究生、博士研究生教育）。

扣除标准：子女教育按照每个子女每年12000元(每月1000元)的标准定额扣除。

扣除方式：可以选择由父母一方按照每月1000元的标准扣除，也可以选择由双方分别按照每月500元的标准扣除。具体扣除方式在一个纳税年度内不能变更。

扣除时间：学前教育阶段，为子女年满3周岁当月至小学入学前一月。学历教育，为子女接受全日制学历教育入学的当月至全日制学历教育结束的当月。

新个税“专项附加扣除”子女教育篇

◎ 来源：财务部-陈晓庆  转自网络

创造仓储价值的tips Tip就是提示，如下的小提示，可以创造仓储的价值：

一、 仓库中最有价值的元素就是空间，切勿让空间无法使用或者无法进入；

二、 合理规划通道的宽度；尽可能减少货物的移动；

三、 通道的空间和存储的空间同样重要，如果实在需要占用通道，请考虑货物进出的次序；

四、 消除明显的空间浪费；

五、 尽可能使货物的移动直线化；

六、 缩短货物的路程；

七、 尽量减少停顿；

八、 移动物品前考虑下一个操作的位置；

九、 尽可能合并和减少作业；

◎ 生产部-周文平   转自公众号《物流实践者手记》

创造仓储价值的tips

学习园地

学习园地

十、 有些货物可以采用越库；

十一、 消除呆滞库存；

十二、 改变库存管理的订货政策，既要考虑库存量，也要考虑操作量；

十三、 改变仓库的布局；

十四、 改变设备选型；

十五、 能用设备操作的尽量不要用人；

十六、 能用系统操作的尽量用系统；

十七、 优化订单的波次；

十八、 优化订单的频次；

十九、 优化考核和计费的方式；让操作员把精力聚焦到自己的工作上，做得多才能拿得多，聚焦到如何可以让自己做得多，而不是聚焦到为什么别人可以做得少。

产品线和资源线建设的六大分离

       技术型企业与一般企业有差别，既要关注财务指标和市场指标，即通常说的产出；也要关注货架建设，即技术积累；同时更要关注员工能力的提升和任职资格，即企业产出的三个交付： 1. 面向市场成功和财务成功的商业交付 2. 面向CBB及产品平台的货架知识交付 3. 面向员工任职资格提升的能力交付 技术型企业如何在确保产出的同时实现技术积累及员工任职资格能力的提升，完成三个交付，是必须解决的难题。 因此，技术型企业的组织建设须遵循以下五个原则： 1. 有利于按产出线和专业分工的原则 基于产出的核算原则，将每一个项目当成一个投资，分阶段评审，明确产出的绩效管理 以产品树为横向，以产品定产出线；以技术树为纵向，以专业定资源线。突出产品线的产出、资源线的专业 专业技术领域不增加的情况下，增加项目不增加部门，产品规模的扩展不带来组织规模的扩张 2. 有利于建立人员按专业的职业生涯设计，建立每个人的专业方向、归属感 3. 有利于对产出按项目方式管理和控制 4. 有利于按产出建立跨部门的团队，全流程全要素的进行项目和产品开发 5. 有利于建立委员会对项目的评审 基于以上原则，技术型企业通常实行矩阵管理，产品线对产出负责；资源线对技术积累和人的任职资格培养负责；大型技术型企业设立委员会对规划和决策负责。

学习园地

◎ 来源：总经办-何苗  

转自 周辉《产品研发管理》

       通常技术型企业组织的活动划分为三层：规划层、产出层和资源层。

学习园地

       规划层主要把握方向，创造更多的机会，对决策负责，对评审负责，一般由委员会及支撑委员会运作的相关职能部门构成。 产出层根据商业模式分为技术开发产出层、产品开发产出层、解决方案产出层。 资源层主要为产出层提供合格的资源并对资源进行管理，包括体系建设、人员培养、本体系的专业任职资格、专业流程制度建设，一般包括产品线的职能管理部门、各个专业的研究部以及其他方面的管理职能部门。

图1 融智技术型企业活动层次模型

       根据技术型企业的活动层次划分，其对应的组织形态有以下三种：

1. 委员会：对规划、评审、决策负责

2. 产品线：对产出负责、按照项目方式运作

3. 资源线：对人的培养、成长、知识积累和职业通道负责

典型的技术型企业的组织架构，应该包括以上三种形态，典型组织架构如下图所示。

学习园地

图2 融智技术型企业的组织结构模型

       建立以产品为中心，面向客户的组织体系，要进行以下六大分离：

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        4. 决策与职能体系管理及职能体系执行分离。

       (1) 委员会：进行决策的机构

       (2) 职能部门：进行体系建设和决策支持、组织监控以及绩效管理的部门。

      需要注意的是职能部门的职能要下沉到业务部门中去，即业界通常说的HRBP等。比如，华为公司各部门分别建立了运作管理部和干部部，直接管理本部门的项目管理、成本管理以及人力资源管理，行政上对本部门领导负责，业务上归口相应的职能部门。

       (3) 业务部门：不仅要完成本部门的工作，还要完成本部门的管理工作，即执行人力资源、财务管理、质量管理等相关部门在本部门的直接管理工作。

       5. 系统设计与实现相对分离。

       体系设计在公司解决方案部设计，系统设计在产品线解决方案部设计，项目或产品设计由PDT系统设计师设计，系统实现由各项目成员完成。

       设立解决方案部或系统部的目的是鼓励公司高手参与规划和设计，保证研发质量，同时低水平的研发人员从实现经验积累开始，逐步上升到系统级工程师，进行系统设计。如华为公司，在公司和各产品线设立解决方案部，在PDT中设立系统级工程师，以实现系统设计与实现相对分离。

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       6. 开发与测试和验证分离。 产品、技术、项目开发由跨部门的PDT团队负责完成，是否能够进入下一阶段，则由质量、测试部门负责，因此设立独立的测试部门和验证部门可以有效地保证产品的质量，在设计的过程中解决产品的问题。 并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付。资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB及产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。 

       组织建设不一定一步到位，但活动必须到位，关键人才必须培养。

学习园地

祝你生日快乐~

10月生日：

郑学文、易盟、罗璐、陈晓庆、黄蓉、傅启香、袁芝、袁浩、骆林众、陈威。

11月生日：

张培琳、李烈谱、杨锦文、杨以华、龚汉利、刘俊、佘功卿。

12月生日：

陈静、周双、解国萍、余艳、李世洋。

员工天地

入职周年纪念~

员工天地

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