《追光》第七期

追   光

出差有感：战斗在一线让我更好的理解客户需求

2023年第三期

07

02

学习园地 ▏LEARNING GARDEN

03

心得分享 ▏EXPERIENCE SHARING

01

公司新闻 ▏Company news

·工业设计助力企业焕发新机

目

录

contents

·切割头镜片有异常白点导致加工时镜片烧毁分析报告

·青春逐梦正当时

·出差有感

·永远要摸清客户真正的需求，不要过于高估甲方

·2023年降本要回答的三个问题

04

政策前沿 ▏POLICY FRONTIERS

·个人专项附加扣除标准提高

05

员工天地 ▏STAFF CORNER

·入职周年纪念

·祝你生日快乐

高校工业设计团队助力企业焕发新机

来源：总经办张浩文

充分发挥高校资源优势助力企业实现高质量发展是近年来校企合作的趋势。

近日，公司邀请湖北工业大学设计学院教授及其团队到公司实地了解委托开发项目情况。

公司此前与湖北工业大学设计学院签订委托开发协议，委托湖工设计团队针对公司一款手持产品进行外观设计开发。该项目经过双方前期沟通已确立初步设计方案，此次设计团队到访目的，是对产品更多细节进行收集整理。

公司负责人尹钢首先向设计团队详细介绍了该产品的具体情况，随后又带领技术人员在现场进行加工演示，让设计团队对该款产品的应用有更直观的理解和感受。

在公司会议室，研发人员对照实物，针对设计团队关于产品外观细节的提问一一作出解答，帮助他们解决了方案中的各个疑点。

公司目前已和多家高校建立了长期合作关系，通过与各大院校的合作，企业可以获得大量优秀的技术资源和人才资源，从而实现技术创新；同时企业可以为学校提供有效的技术开发和技术转让，帮助学校提升教学管理水平。

对整个社会而言，校企合作还有利于促进社会科技创新。学校能够获得企业先进技术的认识，企业可以利用学校资源完善其技术理论上的缺陷，形成互补发展模式，以此促进社会发展水平的提升和市场竞争力的增强。

未来，公司将继续坚持校企合作之路，不断加深与高校之间的合作关系，让更多的技术和人才“引进来”，让更多的技术转化为成果“走出去”。

公司新闻

售前案例复盘 | 永远要摸清客户真正的需求，不要过于高估甲方

来源：总经办何苗  转自网络

分享前段时间的一个售前项目复盘，甲方是某集团型企业，一个物联网平台建设与实施的项目。整个跟进周期也有大半年，丢单了。分享一下复盘。

商机来源：甲方主动找上来的。

第一次，发过来一份需求清单，列出了几十条内容，内容很多，很多基础概念混淆。

团队一通分析，梳理出三大需求：①边缘物联网平台建设；②集团级物联网平台建设；③数据可视化。并且得出一个初步判断：客户对于到底做什么，做成什么样，并没有很清楚的认识。 很快甲方邀请去做第一次交流，拿着这份《需求清单》，根据我们总结的客户需求，做了一份PPT，PPT针对总结出的三大需求，做了逐一方案介绍。（第一次交流，往往是双方互相试探，仅凭一份需求书，甲方也希望看看乙方能解读出什么内容）

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第一次交流，甲方IT参与，没有业务人员。听完介绍后，对IT技术做了勐烈的提问。

毋庸置疑，这是一个IT主导的项目。然而，从IT的提问中，也可以发现：IT并不懂业务，对于这个项目到底怎么做，比较模煳。进一步印证了最初的判断：客户对于到底做什么，做成什么样，并没有很清楚的认识。

不过汇报还算成功，当下确定了尽快进行第二次交流，也即现场调研。 第二次调研前，甲方发送了一个性能要求，满满当当都是IT要求，所罗列的内容，基本没有多少业务要求，对IT性能要求极高。

再次应验了，这是一个IT主导的项目。我们于是决定将重点放在IT层面，着重准备了一个体现物联网平台能力、数据采集能力的PPT。

团队完成调研后，发现业务很“简单”，就物联网项目来说，根据之前的项目经验，我们判断：这是一个很简单的设备数据采集的项目。 

调研完成后进行了第二次汇报，IT和业务两方都有代表参加，IT继续猛烈提问，业务提出了一些“简单”的问题和要求。交流的比较顺畅，IT提出的问题，由于有提前准备，回答得很流利。 

结束交流后，团队都觉得把握挺大。

四、投标环节，出现重大“失误”

顺利进入到投标环节，讲标PPT主要沿用之前的版本，讲完PPT，评委问的都是业务的问题，我们重点都放在IT方面的准备，没有回答好。

评委的问题，在我们看来非常基础：边缘云到底放什么系统，如何拓展，边缘云与集团物联网平台如何进行数据对接，可视化到底展示什么内容...... 这些问题，并不难，在前期调研的时候，往这方面了解细致些就好，但是当时我们低估了“业务方面”的需求，精力都用于应对“IT方面”的需求。 我们本来可以有时间好好准备上面的问题，但是已经晚矣。

这时候我们才发现，这个由IT主导的项目，IT人员对于到底要怎么做，其实是不清楚的，非常希望乙方给出明确的指导。

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由于标书内容和讲标PPT，方向出现重大偏差，丢掉了这个项目。 

反思这个项目的跟进过程，犯了很多错误，最致命的错误，是被甲方IT带着走，而没有去深入思考客户到底想要的是什么。 

一定程度上，也是过于乐观了。跟进过程中，团队也知道，业务方面，有一些内容没有调研清楚，但是因为IT方面的汇报比较成功，或者我们以为这些问题客户自己很清楚了，无需再多了解了。 

总之，这些“模糊点”，被我们有意无意地忽视掉了，从而造成了缺失。 

总结了几点教训： 

①不要高估甲方，甲方很多时候对于自己的需求确实不太清楚，需要乙方给出专业的方案和建议。

②永远要围绕客户的实际情况，真正的需求，碰到有模糊的地方，一定要及时确认，调研了解清楚。 

当然，一个项目的成功签单，有很多因素造成，但是紧紧围绕“业务需求”，找到客户真正的需求，是项目成功的基础！

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2023年，降本要回答的三个问题

来源：总经办张浩文  转自网络

在回答这个问题前，让我们先看看设置降本目标的4个误区。 

一、四个误区  

误区一：成本不增长就好。一些企业过去多年的降本结果不好，老板体谅团队，并提出一个特别务实的目标：2023年成本不增长。过去的实践告诉我们，所有仅仅要求“成本不增长”的企业，最后成本都毫无例外地增长了。正所谓求之上得之中、求之中得之下、求之下无所得。  

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第一、客户期望。如他们跟某大客户签订的合同中就要求每年商务降本10%，或者客户明年的采购降本目标就是10%，那他的降本目标则需要超过10%，否则将丢失订单，或者牺牲利润。  

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建议三：用先进的思想和战法武装团队而非仅仅是目标牵引 

部分企业认为降本工作年年干、不复杂，设个目标就开干。其实跟目标一样重要的是：端到端协同的理念、成本是设计出来的认知、识别过设计的方法、采购降单价的策略及方法…….. 只有团队统一了降本思想、语言和方法论，端到端协同并集成作战才能达成降本目标。故能力与目标同样重要，在给目标的同时，也要给能力给方法，当然还要给动力。

降本目标承接的三个误区

降本目标定出来后，谁来承接呢？三个典型误区如下：

场景一：采购或供应链的一把手承接降本目标

大部分企业都是采购或供应链的一把手承接降本目标，这么做短期的确能降低一些成本，但这种持续压制供应商单价、或更换低价供应商的降本方式，一定会导致交付问题、质量问题、新产品开发进度受影响等诸多问题。

诚然，采购是降本主力军，需要整合上游产业链的资源将内部的降本机会变现；但采购不能成为降本孤军。过去的成本实践告诉我们，降本与出货量直接相关，降本需要端到端协同、成本是设计出来的，所以降本需要产品研发、设计、制造、质量、物流、计划、财务甚至营销等领域部门的共同参与。 

由此问题来了，采购或供应链的一把手能推动产品研发和销售等部门参与降本吗？很难。 让采购或供应链的一把手承接降本目标，显然是不合理的。 

既然采购或供应链的一把手无法推动其他部门，而CFO作为老板信任的人，同时又掌管着成本数据，于是部分企业让CFO承接降本目标抓降本工作。CFO有老板视角有数据，但手上没有业务，所以CFO实际上没有降本抓手。大部分CFO的声音是：降本目标分解不下去、业务部门推不动，业务要求和行动都执行不到位……..让CFO承接降本目标，显然也是不合理的。 

场景三：董事长或总裁办的一把手承接降本目标 

既然采购或供应链的一把手和CFO都不合适，都推不动端到端协同，那就董事长或总裁办的一把手，代表老板亲自抓降本工作。

从管理权限上，董事长或总裁办的一把手倚权推动能力是最强的，但降本工作采用强压或强制性的管理手段，很难保证企业经营活动的持续有序开展，最终可能导致管理动作变形，对企业利益的影响可能更是得不偿失。 

过去的实践告诉我们，公司内任一高管无论能力和影响力有多强，都较难穿透公司内厚重的部门墙，而降本工作无法做到端到端协同，最后的降本结果肯定是不理想。 让董事长或总裁办的一把手承接降本目标，显然更是不合理的。

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谁来统一指挥？谁来承担结果？谁来赋能管理？

第一，成本委员会统一指挥降本战

正是因为除董事长外，任何个人或部门都难以统一指挥降本战，所以统一指挥权交给一个跨部门的重量级虚拟团队——成本委员会。

成本委员会一般由CEO或COO担任主任，各部门的一把手担任委员。成本委员会对商业成功负责，其核心职责是：

决策：下一年降本目标及策略、如何分解、谁来承接、奖惩规则…….

协同：解决部门之间无法协同的问题，如采购与产品、产品与质量、产品与销售……的协同。

第二，产品线和产品经营单元承接降本目标

伴随着产品产生到交付及运营全过程发生的费用叫成本。成本首先是设计出来的，故产品研发是降本的源头。由此降本目标由产品线和产品经营单元承接。

当然，这个降本目标会在产品内部拆分，采购、研发、制造和物流等部门各承接一部分，但产品的降本目标是一个整体，由PDT团队承接（此处的分解与公司直接分到各部门段到段降本不同）。

第三，成本工程部赋能及管理

这么多产品和PDT团队承接降本目标，谁来给他们赋能，由谁在公司内部推广最佳实践？谁来管理降本目标进度呢？为此，标杆公司专门设置了实体组织——成本工程部。成本工程部既是能力中心也是管理中心。

成本工程部有成本经理岗位，成本经理们被派驻到各个产品线协同“婆家”——PDT团队管理成本，成本经理的“娘家”——成本工程部则持续钻研成本管理方法、内外部标杆做法，并通过成本经理在各产品线赋能及推广复制。  

2023年的降本目标由谁承接的问题，专家团队有3个建议：

第一、成立成本委员会，由这个虚拟的端到端重量级团队，解决决策和跨部门协同问题。

第二、降本目标由产品经营单元或PDT团队承接，同时降本压力要传递到各功能领域。

第三、组建成本工程部，用于赋能支持产品经营单元或PDT团队，同时管理降本目标及计划落地执行。 

有将降本的目标交给正确的组织承接，才能有组织和组织能力保障结果。

一、降本目标的三个困局

解决了目标设定和承接问题，我们还会遇到3个困局：

困局一：目标很大但机会很少

公司希望降本10%，但只找到了5%的机会。每个部门都反馈没有机会了，于是只能走一步看一步，脚踩西瓜皮滑到哪算哪，或“坐等”大宗原材料和供应商降价。这般做法极大可能结果不好。 过去降本成功的案例告诉我们，只有找到两倍于降本目标的机会才有可能达成降本目标。

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困局二：发现一些机会但是变现困难 

浙江某企业产品团队通过设计将某个产品降本达到了11%，最后销售直接不再销售这款产品（销售认为把产品唯一卖点给降没了），某产品降本方案销售、研发、采购好不容易共识了，质量部门跳出来反对…….. 变现难的原因是协同难，采购和研发难协同、产品和销售难协同、公司和供应商难协同……

困局三：能力和动力都不足 

内部就是找不到两倍于目标的降本机会，也不知道怎么去拉通产品、采购、销售的协同，更不知道公司内部和外部供应商怎么协同………. 光有降本目标，没有降本的能力和动力也干不成。

二、实现降本目标的标杆做法

首先，产品出货量是降本的前提。2022年是去库存年，所以大部分企业降本不易，而有量的企业降本结果却很好；2022年去库存的意思就是库存多没有量，明年还要降价，上游供应商觉得没量咋降，内部觉得降了也没需求享受不到。

2023年必须要有量，不管是真正的客户需求，还是潜在的市场份额增加，甚至是在库存保持不变的情况下有进有出，谁有量谁就是市场的王者，以前是量大为王现在是有量为王，所以一定要有量，看整体市场看自己份额，甚至是内部调整进货出货流起来。

当然，也要用发展的眼光看待量，不要用延长线思维，对于一些市场份额还有机会增加的客户，现在使用的市场策略、削库存策略和竞争策略，基于如上推论，有激进的策略可以使用，原因就是只要流动起来有量就能拿到最优条件。

同时时间也很重要，现在需求下降不代表未来永远下降，谁能在下一波高峰来临之前占据最有利的地形，拥有最好的产业链合作关系，谁就能获得下一次产业链争夺的胜利。

如上所述，今年前后端的量，是一个鸡生蛋蛋生鸡的紧密结合体，也要求我们的市场、产品线、采购在量上要有一个有机的协同，不能线性各自为战而要立体集成作战。每一点量都能换来产业链上相对竞争优势，每个优势又能换来市场份额的增加、量的增加。

产品线要挺身出来，承担起产品全流程的经营责任，要及时决策在两端找到合适的平衡点。

采购域不放过每一点量，作为武器获取产业链价值。要在量上从品类和供应商角度设置灵活的商务方式，阶梯价、返还等等。不要单纯一句没有量，价格没变化，等后续急单来临，急单量大反而成本增加，那下一波行情来临时成本基数高而处于被动。

最后，无论如何都要首先锁定大单品即出货量大的产品，降本的主战场首先是出货量大的产品，故首先找出TOPN出货的产品，这些产品降本成功则年度降本目标基本达成。

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其次，端到端协同是降本的关键。如上打开后，大家会发现，降本不仅与产品研发有关，居然还与销售和销量有关。降本目标的实现，需要突破三层协同。

第一层产品，围绕产品的研发、设计、采购、制造、物流、计划、质量和财务等的协同。

第二层产销，产品与销售甚至上游客户的协同。

最后，一边赋能一边激励团队。旧地图找不到新大陆，过去的想法和方法打不赢未来的战争。

所谓项目奖，就是针对具体降本山头项目及时激励，如纸箱降本、某个过设计优化降本、某器件降本一旦达成目标就给予及时激励。

最后，激发降本活力还有两个坑：不重要和提成制。

部分公司的决策层会认为降本是团队的本职工作本应做好，激发降本活力不重要。

所有的提成制，都是模块团队直接从降本金额中提点，此做法必然导致短期行为和杀鸡取卵。

对2023年的降本目标如何实现，有3个建议给到我们。

第一、在内外部找足降本机会。机会是产品出货量及大单品、过设计和降单价，机会还是端到端协同………找足降本机会才有可能实现降本目标。

第二、用先进的思想和战法武装团队。如何才能找到两倍于降本目标的机会呢？需要用先进的思想和战法武装团队，建议把所有部门所有人从下至上动员起来，在统一思想语言方法论的基础上，端到端协同起来，找到降本机会并落地执行。

第三、通过组织和组织活力来保障降本成功。单个部门和牛人都无法承接和搞定公司降本，只有组织才能承接和搞定，故需要通过成本委员会、成本工程部、产品团队或项目组等组织来承接和实现降本目标，同时构建正负激励机制，通过赛马、悬赏奖金、项目奖和压力激发团队活力。

2023年，在高烈度的价格战里，能更好回答这3个问题且先见先决先行的企业，不仅能走出来，而且会逐渐构建极致的成本竞争力并越活越好。

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经典案例：切割头镜片烧毁排查报告分享

来源：服务部 袁浩

近期有客户反馈切割头加工一段时间后有镜片烧毁情况发生，检查后发现下保护镜表面有灰尘及小白点存在。经分析镜片烧毁原因可能是这些杂质长时间未进行清理导致，但产生灰尘及小白点的原因尚不明确。针对这一情况，公司安排我到客户现场进行排查，现将排查报告分享如下：

排查设备配置

现场排查步骤

3721NC运动控制卡+A230E（F100-125）切割头+热刺3KW激光器

①吹气堵住喷嘴，检查切割头下组件位置无漏气问题，排除切割头气密性不好；

②气罐与切割头间用新气管对接，吹气测试检查下保护镜片无污染，排除切割头内壁镀膜掉渣和气源不纯净，污染源是设备内气路引起；

③拆开设备内部气路结构，检查到电磁阀、比例阀和气管内均有赃物，会导致气流中有杂质或污染物对镜片产生污染。

心得分享

清洗电磁阀、比例阀，更换气管。

完成更换和清洗后：多次吹气测试，检查下表面有少量白点，对比之前减少很多，并且长时间吹气后白点没有明显增多。

后续加工检查下保护镜片无异常，这也证实了之前的现场排查和处理气路是有效的。

下保护镜下表面有白点、油污或灰尘产生原因及解决方案：

①：切割气体不纯净，空压机过滤达不到标准 

解决方案：检查空压机过滤芯是否失效或增加过滤等级；

②：气管内部污染 

解决方案：拆出气管，用高纯度酒精从机床进气口灌入大气压冲刷，反复清洗管道或者更换气路管道；

③：气阀内部污染或被生料带及其他异常堵塞 

解决方案：拆解气阀，清理内部污染，检查进气口是否有异物堵塞或更换气阀 后续遇到此类情况可参考上述排查。

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青春逐梦正当时

来源：财务部谢祺

人生是一场搏斗的过程，时而平稳顺利，时而坎坷残酷，没有人能够卜知命运，只有时刻相信自己、反省自己、严于律己，才能实现自己的理想。与此同时，人生又如同一座险峻的山峰，只有坚韧不拔地勇往直前，才能尽览无限风光。人生有三把重要的钥匙——自信、自省、自律。三者缺一不可，坚持做到这三点的人，总能在工作、生活中得心应手地处理各种问题，在自己的领域中闯出一片天地。

自信是一种态度，是面对生活、面对自己、面对困难的态度，它让我们敢于迈出追梦的第一步，给予我们向世界张开双臂的热情，让我们意气风发地走向未来。正如萧伯纳曾说：有自信的人，可以化渺小为伟大，化平庸为神奇。现如今，我加入奥森迪科已有大半年了，也顺利结束了半年的实习期，成为了公司的一名正式员工，我非常感谢公司的领导们给予我这次宝贵的工作机会，让我能够在奥森迪科继续学习、深造，也很感谢同事们在这期间对我的帮助和指导，我深刻地明白自己还有很多需要向各位前辈们学习的地方。刚来时，我还有很浓重的学生气息，工作中遇到自已用所学解决不了的问题也不敢提出来，导致工作的效率并不是很高，这都是因为我不够自信而导致的，由于缺乏工作经验，在工作中总是畏首畏尾，这样是很难快速成长的，在家人、同事的不断鼓励和帮助下，我现在也时常自己给自己打气，更努力地学习去做更多的工作，其实做任何事情都是一个不断积累经验的过程，只要从大处着眼、从小处动手，脚踏实地、锲而不舍地拼搏奋斗，扎扎实实地做好每一件事，我们总能或多或少地取得一些成就，在成功的喜悦中肯定自己，再不断地突破由不自信所带来的羁绊，从而成就属于我们的辉煌。

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自省是一种责任，让我们有足够的底气和信念去追求梦想、实现目标。知不足而奋进，望远山而前行，自我反省是我们应当始终坚持的。人生路上，每个人的境遇都不尽相同，有人越来越成熟、有魅力，心境澄澈，如山岳湖海般坚实广博；也有人碌碌一生，只长年龄，不长心智，喜欢用平凡可贵安慰自己的一事无成。造成这种差别的原因，或许就包括是否懂得自省。作为一个刚步入职场的新人，我时刻反省自己，工作中有不会的都会主动跟导师求教，也会虚心接受前辈们给予的建议，我相信一个人越会自我反省，格局就会越开明，能够不断审视自己的人终将迎来一片光亮。

自律是我们手中的利刃，可以破开挫折的阻碍，懂得自律的人往往更有定力和毅力，也更容易成就事业。我曾看过一个村上春树的访谈，他说对于他而言，一天只有23个小时，因为有1个小时给了跑步，这是雷打不动的；在写小说的时候，他基本上都是凌晨四点左右起床，从来不用闹钟，起来之后泡一杯咖啡，吃完早餐绝不拖拉，直接能够进入工作。把自律当做一种习惯，让自己越来越自律，才能不断跳出舒适区，优于过去的自己。成功的人之所以能够成功，就是因为他们能够抵挡住外界的诱惑，努力地做好每一件事，人生的机遇从不是等来的，而是拼出来的，是自律的汗水，是前行的坚韧，当我们付出了足够的努力，积攒了足够的实力，自会拨开人生的迷雾，收获属于自己的精彩。

理想的风终会吹进现实，熬过的夜也会变成光。在我们曾经走过的看似普通的每一天，那些所积攒的能量，所沉淀的知识，会散作满天的星，照亮我们脚下的路。所有成功者的站立，都垫着清醒和谦卑，道路总是曲折的，但前途必是光明的，在路上多花点时间，到达才会更有意义，愿我们都能牢牢把握这人生的三把钥匙，成就更美好的未来！

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出差有感

来源：研发部梁吉琪

与客户的大量互动让我收获了许多新的想法和思路，对于软件应用和行业实践有了更深入的理解。我认识到，作为开发人员，我们需要主动倾听和理解客户的需求和建议，并积极响应他们的反馈，以提供满足他们期望的软件产品。

从最初访问客户现场到编写代码并进行集成测试、调试等环节，我逐渐熟悉了整个软件开发流程，并对如何为用户提供良好体验形成了更清晰的认识。通过这次在实际使用场景下进行软件开发，我得到了许多宝贵的启示，对我的后续开发工作产生了巨大的影响。

这次出差的好处多多。首先，我深入了解了客户的技术和业务需求，这对于提升我的技术和业务理解能力非常有帮助。其次，由于我在客户现场，能够更直接地获取客户的反馈并及时解决问题，提高了解决问题的能力和效率。最后，这次出差也增强了我的沟通和协作能力，使我更加熟悉了与客户的紧密协作。

作为公司的一名软件程序员，我近期有幸参与了一次客户现场的软件开发与调试任务。这次出差对我来说是一次全新的挑战和机会，不仅提高了我的专业技能，还增强了我对客户需求和现场情况的了解。

在客户现场进行软件开发工作时，我通过与客户的直接沟通和交流，能够更好地了解他们的需求，以及他们对于软件功能和性能的期望。通过这种方式，我得以给出符合客户现场情况的解决方案，并更加深入地理解了客户的业务和技术需求。

通过这次出差，我认识到了用户需求对于产品设计和开发的重要性，以及深入了解客户需求对于改进产品的巨大作用。我希望开发团队的更多成员能有类似此次出差的体验机会，通过融入用户环境来提高业务水平，深化对相关领域的了解。

总的来说，这次出差是一次非常宝贵的学习和成长机会。我从中学到了很多关于用户使用方面的知识，对具体领域的需求有了更深入的理解，也增强了项目管理的意识。这次经历为我在今后的工作中更好地执行类似任务打下了坚实的基础。

在此，我要感谢领导给予的这次出差机会，以及项目组伙伴、现场服务部同事与驻外办事处同事的大力支持与协助。你们的帮助让我能够更好地完成这次任务。

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个人专项附加扣除标准提高

来源：财务部陈晓庆

个税再迎重磅新政，聚焦“一老一小”民生福祉。

为进一步减轻家庭生育养育和赡养老人的支出负担，国务院近日印发《关于提高个人所得税有关专项附加扣除标准的通知》，决定自2023年1月1日起，提高3岁以下婴幼儿照护、子女教育、赡养老人三项个人所得税专项附加扣除标准。

1;3岁以下婴幼儿照护专项附加扣除标准，由每个婴幼儿每月1000元提高到2000元。

2; 子女教育专项附加扣除标准，由每个子女每月1000元提高到2000元。

3;赡养老人专项附加扣除标准，由每月2000元提高到3000元，其中，独生子女每月扣除3000元；非独生子女与兄弟姐妹分摊每月3000元的扣除额度，每人分摊的额度不能超过每月1500元。

政策前沿

员工天地

祝你生日快乐

入职周年纪念

10月

郑学文 易盟 吴柯 罗璐 陈晓庆 黄蓉 袁芝 袁浩李雷波  骆林众 陈威

11月

张培琳 杨锦文 杨以华 龚汉利 刘俊 刘心沛

12月

陈静 胡月锟 周双 余艳解国萍 

10月

龚汉利

11月

李冰 肖元洋 陈威  

12月

丁玲 刘俊 周生涛 柯鹏郑学文 朱宇安 陈治忠 干江林 胡志伟 徐俊琦

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