致奔腾
不息的力量
记录源耀故事
传播企业文化
第05期
2023年
企业愿景
Corporate Vision
农牧领域最卓越企业
核心价值观
Core Values
满足客户需求，集体奋斗，追求卓越
使命
Mission
聚焦农牧行业
提升安全与效率,让生命健康成长
卷首语
实现干部使命和责任，以建立一支能打硬仗、能打胜硬仗、能持续打胜硬仗的干部队伍，是集团实现“第二个十年十倍”业务战略目标的胜负手。
2023年10月，集团正式提出成立干部部，以提升组织干部管理能力。2024年5月，干部部制定了集团干部体系建设方案，计划在未来几年通过建立干部标准、落地干部动态管理机制、组织开展能力发展项目等一系列举措，逐步优化干部管理体系，让干部的“选用育留”更加系统化，真正实现“英雄辈出”，让更多优秀、甚至卓越的干部，引领集团走向“十年十倍”目标。
当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。——克劳塞维茨《战争论》
自2020年开始，全球政治和经济局势剧烈变化，世界正在经历百年未有之大变局。地缘政治冲突愈演愈烈，中美贸易战、俄乌危机、中东乱局接连爆发，冲突的阴霾笼罩全球。受疫情和地缘冲突影响，全球经济增长面临重重困境，中国经济也难以幸免，消费市场萎靡不振，失业率居高不下，许多行业出现负增长。在农牧行业，养殖业持续遭遇低价亏损的冲击，多数企业经营困局加剧，有的甚至因此倒闭或重组，黯然离场。凛凛寒冬笼罩着大部分企业和个人。
从寒冬中寻求增长
在这寒气逼人的环境中，源耀始终以增长为第一要务。唯有实现持续增长，企业才能为客户创造更多价值，为社会和社区贡献更多税收，为每一位员工提供更多更好的成长机会。
战略层面，集团于2023年确定了下一个“十年十倍”的业务战略目标，并明确了海外战略规划和三条增长曲线。海外市场是集团极其重要的业务增长点，计划通过东南亚/非洲/南美等海外市场的布局，逐步将国外营收比重提升至全集团总营收的30%。蛋白、油脂、谷物三大贸易事业部及生物事业部、饲料与养殖事业部是集团发展的第一曲线，作为基本盘实现稳步增长；粮巴巴和好运鸽两大数字化平台作为第二曲线，是集团未来5年内发展的重要引擎；咖啡板块作为第三曲线，通过深入产业链，为集团探索新的利润增长点。
实现干部使命和责任，
是源耀实现十年十倍的胜负手
在当前经济形势极其不明朗的情况下，源耀在寻求增长的道路上面临着重重困难与挑战。干部作为团队的领袖，必须第一时间站出来，通过自己的实际行动和态度，向团队成员传递出迎难而上的信念和目标感，确保团队在艰难时刻团结一致，朝着目标前进。
不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香？只有在逆境中才能催生英雄。希望集团每一位干部都能以“十年十倍”战略目标为指引，坚守“满足客户需求 、集体奋斗、追求卓越”的初心，成为那束黑夜里的微光，带领团队在激烈的市场竞争中，愈战愈勇，直至抵达下一个“香格里拉”！
干部管理体系 08
核心价值观传承 16
业务增长 24
组织能力提升 36
效率提升 42
干部管理的悟与行 50
干部管理——以“不积跬步无以至千里”的恒心渐行渐善；
源耀干部标准。
壹
贰
叁
肆
伍
陆
目 录
以身作则：干部践行核心价值观，引领团队高
绩效之路；
对标先进、坚持自我批评、持续改进；
使命在肩，文化铸魂：记‘粮巴巴’的奋斗历程。
粮巴巴：智慧农牧新引擎 ，引领产业数字化未来；
咖啡业务及组织能力之树；
拓展海外业务，助力下一个十年十倍辉煌。
建立健全人才发展体系，助力业务发展；
关注人才发展，赋能激活人才，打造能带兵打仗的团队 。
流程IT建设优化提效之路；
不同凡“享”，打造Agile HRSSC团队。
知识充电：职业素养与能力的全面升级；
拨开云雾见青天；
销售到中干管理的悟与行；
博观而约取，厚积而勃发；
洞察未来，行在脚下。
不断提升组织能力人才增值和干部产出
为员工提供思想的导航
致力于将市场空间转化为机会
确保战略方向一致
确保端到端流程传递提升客户价值创造的效率
实现干部使命与责任
是实现源耀第二个十年十倍战略达成的胜负手
干部管理体系
从96年职场转型开始从事人力资源工作到现在，已经有整整28个年头了。有一个很有意思的现象就是“没有足够优秀的管理人员”似乎是一个永恒的命题，套句时髦的句式就是“不是在搜干部简历就是在面试干部，如果都不是，那就是在去往面试干部的路上”。
2017年来源耀后，从极个别干部是外聘的，到目前超过50%的干部是空降来源耀的。这是好现象，证明源耀这几年随着自身实力的增长以及筑巢引凤的工作有了成效；但换个角度又不是好现象，说明源耀的干部培养机制还远远跟不上企业的发展速度。
明确干部的使命和责任，是源耀建立干部培养机制成功的前提。如果让我回顾前几年人力资源工作的得与失，其中很大一个做的不够的方面就是“优秀干部的标准”没有建立。无论多么好的风口，最终还是要落实到具体的人身上。点兵的元帅能不能帮助公司实现目标，不是光靠勇武就能获胜，这就是元帅和将军的区别。这也证明干部是有标准的，是有具体的岗
实现干部的使命和责任，是源耀实现第二个十年十倍的胜负手。我记得沈韧同志在会上说出这句话的时候，我是相当激动的。原因之一是源耀发展到了一个关键时期，到了需要一支优秀干部团队攻城略池的阶段了；原因之二是身上的担子又重了；原因之三是亟待我和所有源耀的干部一起去思考“如何实现”。干部的使命和责任，做的不好就变成了墙上的宣传口号、美丽的风景线，引起优秀人才的反感，反而背道而驰。所以干部的使命和责任的实现，一定要建立在为人才服务、为优秀人才建立成长通道、为广大源耀人才建立成长的机制上。检验干部的使命和责任是否实现，我们要通过：战略关键任务有没有优秀干部负责干、关键流程有没有优秀干部负责检审、关键资源有没有优秀干部负责挖掘、关键业务核心能力有没有优秀干部负责提升。
澄清干部的使命和责任，是需要漫长的业务实践达成，渐行渐善。作为公司干部管理部的负责人，我和周凯老师要做好六件事：1、建立干部标准管理体系并优化；2、建立岗位序列管理体系，明确核心人才岗位画像；3、建立干部及B角的考察评价体系；4、建立干部培训体系，首先是干部学习地图；5、优化干部激励体系；6、建立干部优胜劣汰的管理体系。
战略的实现需要企业核心组织能力的支撑与驱动，而干部是支撑组织和战略发展的关键因素。对优秀干部进行识别、保有和提质，是获取、保持和提升企业核心组织能力的过程。“致天下之治者在人才”。我们全体源耀干部一定要认清，干部队伍建设不是一蹴而就的，必须要有耐心，全体干部要保持高投入度，要优先投、持续投，我们源耀才能进入人效快车道，像华为那样组织卓越、业绩优异、人才辈出，才能实现我们源耀第二个十年十倍的跨越式增长。
干部管理——
以“不积跬步无以至千里”的恒心
渐行渐善
文/周校
位画像的。我和沈韧同志在聊人才管理工作的时候，经常讨论的一个重要话题就是如何排兵布阵。有时候，一个业务好不容易想清楚了，在关键环节却卡在找不到合适的人才。因此今年我们明确干部的使命和责任，首先是让在岗的干部知道自己的定位，知道自己要通过哪些维度来衡量自己作为一名干部做的如何，所以这个评判标准我们要马上建立起来。
2018 年 华为在《关于人力资源组织运作优化》的文件中，对总干部部的成立做了明确的阐述。……人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力……此时，正始华为30而立之年。
1998年，源耀初诞，随后渐入佳境，逐渐成长为一家专注于粮油饲料供应链、农牧制造业和数字经济的民营集团化企业。亦在而立之年初始之际，源耀决定从优秀向卓越迈进，正式成立源耀集团干部部。这是源耀近30年的发展至新阶段，规范化的必然选择。
干部部设立的主要初衷，是进一步降低人力资源管理的重心，使公司对干部这个重要群体的管理更加专业化，在集团层面形成“人力资源管理+干部管理”的双体系专业支撑，在业务端则汇总为更为专业的HRBP，更好的深入业务，服务前线，服务胜利。
干部部设立的另一个重要原因则是因为“干部强，则源耀强”，EMT会议正式提出了明确干部使命与责任，是实现源耀下一个十年十倍战略达成的胜负手的重要理念，提出从“四抓”着手，抓核心价值观传承、抓业务增长、抓团队（能力提升）、抓流程（效率提升），为员工提供思想的导航，确保战略方向一致，将市场空间转化为机会，不断提升组织能力，人才增值和干部产出，确保端到端流程传递提升客户价值创造的效率。
有鉴于此，干部部成立后的第一项任务就是承接源耀干部使命与责任，在所有干部们的群策群力下，总结过往，展望展望未来，完成了源耀干部标准1.0版本的开发建设工作。首次将源耀干部的重要标准和内涵表述展现在大家面前。
随着干部标准的确立，其应用将逐步深入到干部人才的选用育留各个环节中去。在本次1.0的版本中，公司明确提出了以绩效作为分水岭，像“茶壶里的饺子倒不出来”这样的“人才”源耀是不认的，不能做出绩效的人在未来将不能成为源耀干部。但源耀也不会让文化向绩效妥协，我们不仅看重绩效，还看重绩效达成的行为过程，看重干部的能力与经验、品德作风和核心价值观。
用一句话总结源耀干部标准的重点就是：以品德与作风为底线，核心价值观为基础，绩效为分水岭，能力与经验是关键要素。其中包括：
1、品德与作风是底线：源耀十条“军规”则
第一条 ，忠于公司、忠于组织、忠于文化，自觉维护公司的信誉和利益，不做损害公司利益的事，发现损害公司利益的行为时，敢于指出并纠正。
第二条，敬业，始终保持集体奋斗的工作作风，追求卓越。
第三条，以公司业务需求为重，勇于到艰苦地区和自己不熟悉的环境中工作，不断挑战自我，不断自我完善。
文/周凯
源耀干部标准
干部使命和责任是实现源耀下一个十年十倍的胜负手
（4）与人连接力-建立客户与伙伴关系：始终保持谦虚的态度，积极探索、及时响应、牵引、满足客户与伙伴的需求，寻找关键决策人，建立长期高层互访机制，最终建立基于信任的双赢关系； 协作影响力：做好情绪管理，有效获取信任，能够主动协同与配合他人，快速响应，超越部门利益，服务于组织及更高的共同目标。
源耀干部标准的目的在于为源耀战略实现描述清晰的干部衡量标准。为下一个十年十倍的战略实现构建一支高素质、专业化、有担当的领导团队做准备。有了明确的干部标准，干部的选拔、培养，任用，保留都将更为规范和清晰，也为各级员工提供了明确的干部发展方向，有助于促进人才梯队建设，营造积极向上的企业文化氛围。
“千红万紫安排著，只待新雷第一声”，这是源耀建设一支招之能来、来之能战、战之能胜、胜之有德的威武之师的开始。
第四条，跨部门合作不推诿，勇于承担责任，有全局观。
第五条，注重下属的培训培养，言传身教，带好队伍，勇于培养和推荐比自己强的人。
第六条，对于重大事件或问题不捂盖子，不延误，不谎报军情，不无作为。
第七条，不利用工作权利或便利贪污受贿。
第八条，不断学习，积极进取，不断改进；以身作则，开放胸怀，勇于自我批判，听得进别人的批评意见，哪怕批评并不完全准确。
第九条，尊重事实、数据说话、理性决策。
第十条，工作深入一线，不闭门造车。
2、核心价值观是基础：满足客户需求，集体奋斗，追求卓越。
3、绩效是分水岭：以责任结果为导向，创造客户价值。
4、源耀人才选拔框架：将军是打出来的，宰相必起于州部 猛将必发于卒伍；以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
5、能力与经验
（1）决断力-战略思维：洞察市场、商业、技术规律和政策方向，理清业务规划大/中/小逻辑，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，找到突破口，做好业务设计； 战略风险担当：在风险可控范围内，抓住机会勇于开拓，敢于决策与担当，具备战略定力 。
（2）执行力-责任结果导向：以B点为导向，有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，有复盘，在问题和障碍前不放弃，不断挑战并超越自我；激励与发展团队：设计合理有效的激励机制并宣扬，鼓励“事上练，干中学”，激发团队斗志，用兵狠、爱兵切，能够帮助他人成长，对人才充满热情，主动培养接班人。 组织建设能力：通过流程建设(一致性)、方法建设(有效性)、资源建设(可持续性)、工具建设（可标准化）和人才梯队建设，将能力建设在组织上 。
（3）理解力-系统性思维：能够理解公司业务全景图，具备全面业务视野和清晰逻辑架构，能识别整体和局部之间的关系，以及业务变化的规律；妥协灰度：避免“非黑即白”处理问题，在对方向和原则的认识下，顾全大局，抓大放小、合理退让、言行一致，为最终目标寻求“迂回中的前进” 。
核心价值观传承
自2014年加入源耀大家庭以来，我从一名研投部的普通研究员逐步成长为研投中心总监，这段历程充满了挑战与成长。除了专业能力的提升，最大的收获是逐渐明白一个合格的干部应该做到、做好哪些事情，作为leader如何以身作则塑造高效团队、践行企业核心价值观。
“以身作则”，不仅是管理者需恪守的基本准则，更是激发团队正能量的关键所在。起初，我将其理解为工作守时守纪、勤勉尽责。当我刚开始做管理工作的时候，也还会遗留原先的工作习惯，事必亲力亲为，力求给下属做好榜样，但是随着时间的推移，开始意识到这样做，不仅自己的精力会跟不上，也会让下属减少或失去提高自己、发挥自己能力的机会，于是逐步转型，重新去思考一个干部如何在工作中真正做好“以身作则”。
一、深刻理解核心价值观，明确行为导向
干部自己首先需要清晰地理解企业的核心价值观，包括其内涵、意义以及在日常工作中的具体应用。比如，在研投中心TMT团队会议中，和部门的管理层明确企业核心价值观的不同级别所对应的行为是怎么样的，分解到研投中心研究员和交易员的职责要求是怎样的，行为规范是怎样的，根据部门的特性和近期发展的迫切性，讨论优先践行哪一条核心价值观，逐步将对企业核心价值观的理解在部门内宣导开。
二、身体力行，树立典范
“以身作则”并非事必躬亲，而是展现正确的工作态度和方法，让下属在观察中学习，在模仿中提升。通过亲自示范高效的工作流程、积极的沟通方式以及面对挑战时的冷静应对，激励下属主动寻求成长，勇于担当。
三、展示典型行为，树立榜样
通过表彰部门内的绩效优秀员工，我将他们的行为作为典型进行宣传，让下属看到具体、可及的榜样。这种正向的激励机制，不仅增强了员工的归属感和荣誉感，也促进了团队内部的正向竞争与合作。
文/REX
以身作则：干部践行核心价值观，引领团队高绩效之路
四、分享经验，激发共鸣
干部可以通过分享自己的经验和感悟，引导下属理解和认同核心价值观。例如，在团队会议上分享自己的交易经验和感悟、如何处理工作中的困难、如何在团队中发挥积极作用等。这些经验和感悟能够激发下属的思考和共鸣，帮助下属少走弯路，促使他们更好地践行企业核心价值观。
五、建立机制，强化践行
干部可以根据部门人员的特性制定正向激励机制，鼓励下属积极践行核心价值观。比如，研投中心制定月度激励方案，鼓励员工在月度回报率、操作准确率、策略贡献等方面进行良性竞争，不断提高个人的交易能力以及策略输出能力，践行追求卓越的核心价值观。
六、持续沟通，促进认同
干部需要与下属保持持续的沟通和反馈，了解他们对核心价值观的理解和认同程度。在沟通过程中，帮助下属发现自身存在的问题和不足，并提供必要的指导和支持，确保他们始终沿着正确的方向前进。
总之，干部以身作则践行企业核心价值观并影响下属的认同是一个长期而持续的过程。通过明确并深入理解核心价值观、以身作则、展示典型行为、分享经验和感悟、建立正向激励机制以及持续沟通与反馈等措施，干部可以逐渐提升下属对核心价值观的认同感和执行力，从而影响整个团队或组织的风气和文化，为企业长远发展奠定坚实基础。
对标先进，坚持自我批评，持续改进是一种持续追求优秀和卓越的态度和行为。通过不断地自我反思和改进，提高组织的竞争力和适应能力，实现持续发展和进步。三个词分别代表部门的三个阶段，链接在一起是一个工作的完整闭环。
对标先进：与先进同行进行比较，了解他们在管理、技术、市场等方面的先进做法和成果。通过参观学习、行业研讨会等方式，获取最新的行业资讯和先进经验。先进的定义就是，同行和跨行的先进企业。为什么一定要跨行，只站在同行角度，那永远是跟随，只有跨出行业看趋势，才可能四两拨千斤，弯道超车。
自我批评：根据先进企业的数据，对自身的工作、业绩、团队等进行全面、客观的评估和分析，查找存在的问题、短板和隐患，发现不足和改进的空间，并制定改进措施。可以每天设定一定时间无打搅的内省和定期组织团队内部的恳谈会来完成
持续改进：制定具体的改进计划，将改进计划转化为具体的行动计划，并设定明确的量化目标和时间表，并进行强有力的监督。持续地对流程、制度进行优化和改进，提高工作效率和质量。没有监督和量化目标的行动计划都是一纸空文
从资讯部从无到有的发展历程来看，这一过程充分展示了三者之间的紧密联系。
第一阶段：对标先进
尽管我个人在计算机领域有所专长，但在农产品行业却是一个新手，对用户需求、产品特性以及客户拓展等方面一无所知。面对这一挑战，我首要的任务是向外界学习，汲取优秀经
文/Jeff
对标先进、坚持自我批评、持续改进
基于这些调研结果，我们制定了资讯部的三年发展规划，并明确了核心战略方向。这一战略方向包括一个中心和四个杠杆：数据中心作为核心，客户分级产品、新媒体传播、交易大数据和AI智能分析作为四个重要支撑点。这一战略旨在既模仿当下先进企业的优秀产品，又对未来趋势进行前瞻性布局。
第二阶段：坚持自我批评
随着“豆粕VIP服务”首个产品的推出，我们面临了续费率和单价提升的挑战。团队核心成员背景多元，包括期货公司、饲料厂采购负责人等，这导致我们在服务过程中，对客户需求的洞察和理解尚显不足。因此，我们团队内部启动了深度自我批评机制，不断强调并强化客户导向的服务思维。当客户选择不续费时，这实际上是对我们服务的一种负反馈，而非客户本身的问题。我们坚信，问题的根源在于我们的服务。
通过每周的客户复盘，我们深入分析了每位客户的需求差异和头寸阶段的不同，从而识别出他们各自的核心诉求，基于这些洞察，我们制定了服务策略调整计划。
第三阶段：持续改进
针对服务策略调整计划，制定了详细的服务策略和执行计划，包括时间表和量化目标。我们将所有服务流程表格化，确保每位团队成员都清楚知道每天、每周、每月以及新客户、老客户、续费前、续费中、续费后等不同阶段的服务动作。这些表格化的记录不仅有助于我们跟踪服务进度，还能确保服务质量的持续提升。
为了确保服务策略的有效执行，我们将所有流程执行动作纳入考核指标，并通过严格的考核制度确保各项措施落地到位。经过一年的持续改进，我们的VIP续费率提升至85%，客户满意度也得到了显著提升。
验。经过三个月的深入调研，访问了卓创、我的农产品网、汇易、找钢、天下粮仓等农产品资讯行业的领军企业，同时也对扑克财经、金十期货、抖音等跨行业的热门用户资讯平台进行了细致的研究。详细分析了这些平台的资讯产品收费方式、客户数量、组织架构、客户评价以及优劣势，为资讯部的未来发展提供了有力的参考。
江幸 / 饲料及养殖事业部
使命在肩，文化铸魂：记‘粮巴巴’的奋斗历程
文/Daniel
自2019年加入源耀集团，作为粮巴巴的初创成员，我亲身经历了粮巴巴从萌芽到茁壮成长的全过程。同时我亲眼见证了企业文化的力量如何在这片热土上生根发芽，枝繁叶茂。如何赋能我们面对挑战、勇于创新，共同绘制出可持续发展的蓝图。
初遇源耀，仿佛踏入了一片被梦想与激情点燃的热土。这里，每一位青年都怀揣着炽热的梦想，他们的眼神中闪烁着对未知挑战的渴望与坚定。这份鲜明的使命感，植根于每个人的心中，化作日常工作中不言而喻的默契与动力。
细察客心深似海，践诺如舟渡万难。粮巴巴初期，在资源匮乏、挑战重重的初期,我们没有被困难击倒。没有产品同事支持情况下，我们面临着巨大挑战，而“满足客户需求，是我们持续存在的根本支撑”。所以，我毫不犹豫地带领团队深入一线，倾听业务的每一个声音，从交易流程的繁琐到资金安全的担忧，我们一一记录并转化为技术创新的驱动力。
众人拾柴火焰高，集体奋斗力量滔。这在粮巴巴搭建的每一个关键节点上得到了生动诠释。没有产品支持，那我们就自己内部分工合作，贡献团队的智慧，没有个人英雄主义，而是以集体为主，力往一处使。就如同老话说得那样众人划桨开大船。在大宗交易线上业务的战场上，我们团队充分展现了集体智慧的力量，我们不断优化协作方式，创新业务模式，成功实现了大宗豆粕业务的全面支持。这一过程中，我深刻感受到，正是企业文化的熏陶让我们更加紧密地团结在一起，共同面对挑战，共享成功的喜悦，集体奋斗的力量是无穷的。
正是因为企业文化导向，让我们在短短两个月内，从无到有构建起了一套高效、安全的大宗商品交易系统，实现了交易的线上化、便捷化，赢得了市场的广泛认可与好评。
随着公司战略版图的不断扩展，“鸡窝项目”被正式确立为公司的战略级项目，承载着推动公司业务创新与转型升级的重要使命。面对紧迫的时间线——项目需在今年2月前完成上
当然过程中并不是一帆风顺，我们也遇到过：外采核心决策系统的突发故障，连续36小时的奋战；文件组件数据丢失等问题。我们坦然面对困难，专研攻克难题，不仅成功解决了问题，还成就了更加强大的自己。同时，我们也积极主动深耕细作技术架构优化，搭建完善的预警体系、对账体系等关键环节保障业务更加有效可持续发展。就像这句话说的那样“不畏艰难寻极致，方显英雄本色全。”
粮巴巴，在团队的力量下见证了从无到有、从小到大的辉煌历程。在这个过程中，每一个环节的突破，每一次技术的革新，都凝聚着团队成员的智慧与汗水。一群并肩作战的勇士，面对重重困难与挑战，没有退缩，只有相互扶持，共同前行。这种基于共同目标和愿景的协作奋斗，敢于突破的精神，我想正是源耀最为宝贵的财富和魅力了。
“追求卓越，是我们永恒的追求”激励着我们在粮巴巴搭建的每一个细节上精益求精。我们不断挑战技术极限，优化用户体验，确保系统既稳定又高效。同时，我们也前瞻性地规划未来，布局AI赋能业务应用，助力员工提效。
展望未来，我们将继续秉承源耀集团的使命和精神，以客户需求为导向，以集体奋斗为动力，以追求卓越为目标，不断推动粮巴巴乃至整个事业部向更高层次迈进。
线，整个产研团队在企业文化的强大驱动下，开启了为期两个月的持续奋战。在粮巴巴大宗项目成功经验的基础上，产研团队将企业文化融入“鸡窝项目”的每一个环节。细致入微地了解用户需求，确保产品设计与市场需求高度契合，真正做到“细察客心深似海，践诺如舟渡万难”。即便在团队因为流感、发烧人力资源紧张挑战重重的情况下，团队也没有退缩，而是更加紧密地团结在一起，以集体奋斗为动力，共同面对每一个难关。
业务增长
文/涂长东
一、干部责任与使命：担当引领共筑愿景
作为粮巴巴的中流砥柱，干部团队关注战略方向、组织建设和文化落地，他们需具备高瞻远瞩的战略眼光和坚定不移的执行力。
（一）战略规划与执行：明确方向，稳健前行
干部团队不断迭代事业部未来三到五年的发展战略，犹如绘制了一幅宏伟的蓝图，确保业务方向明确、目标清晰。他们不仅是战略的设计者，更是战略的执行者，带领团队砥砺奋进，确保各个条线的经营结果达成，让每一个阶段的目标都化作现实的基石。
（二）客户与市场：创造价值，拓展疆土
粮巴巴面向农牧行业的小微客户群体，深入了解客户需求，未客户创造价值，是粮巴巴
在时代的浪潮中，科技的力量如同一股汹涌澎湃的洪流，不断冲击和重塑着各个产业的格局。在农牧领域，粮巴巴自 2019 年 5 月启航，至今已走过五年有余的历程，并取得了阶段性的斐然成果。今年五月，粮巴巴成功完成 A 轮上亿元人民币的融资，这一里程碑式的突破不仅为其注入了雄厚的资金，更带来了丰富的资源和宝贵的经验，使其在推动农牧产业数字化升级的道路上如虎添翼，勇毅前行。
粮巴巴：
智慧农牧新引擎 引领产业数字化未来
（三）技术创新与落地：前沿探索，解决痛点
在数字化技术与农业实践的结合中，干部团队要积极推动技术研发余落地，使公司始终保持在农牧领域的互联网、AI 、IOT 和大数据领域的领先地位。技术创新不仅仅是追求前沿，更是要切实解决行业痛点，实现商业价值。通过将先进技术应用于实际业务，粮巴巴不断提升效率、优化服务，为农牧产业带来了真正的变革。
（三）团队建设与文化塑造：凝聚力量，激发活力
1. 吸纳顶尖人才
人才是企业发展的核心动力，粮巴巴的干部们积极招募具有创新精神和行
未来成功的关键，干部要带领团队不断了解客户，更具前瞻的为客户创造价值。同时，积极拓展市场，提升粮巴巴的市场规模和品牌影响，让粮巴巴的名字在农牧行业中愈发响亮。
2. 构建高效团队
高效的团队是实现目标的保障，干部们强化团队协作，提升工作效率和执行力。他们鼓励创新和试验，营造开放包容的工作环境，让每一个创意都有生根发芽的土壤，每一次尝试都能得到支持和鼓励。
3. 塑造企业文化
企业文化是企业的灵魂，粮巴巴始终以客户为中心，关注客户需求和满意度。干部们大力弘扬满足客户需求、集体奋斗、追求卓越的企业文化，激发员工的工作热情，让每一位员工都能在共同的价值观引领下，为实现企业的使命而不懈努力。
二、核心业务的现状与发展：创新突破，蓬勃向上
1. 现有核心业务的增长
凭借卓越的平台运营能力和一站式的服务，粮巴巴的现有核心业务实现了持续稳定的增长。在不断变化的市场中，粮巴巴凭借供应链、数字化等多方面优势和不断优化的运营模式，赢得了客户的信赖和市场的认可。
2.通过鸡窝项目向更小客户群深入拓展，通过预混料、米面油等新品类的试点，不断拓宽服务范围。这些新项目的开展，不仅极大地丰富了粮巴巴的产品线，使其涵盖了更多领域和品类，而且还显著扩大了粮巴巴的客户群体，吸引了来自不同地区、不同需求层次的客户，为公司的持续发展注入了强大的动力。
3.行业标准化中 AI等新技术运用，检测水分筛选霉变等技术突破，在品牌玉米业务中，粮巴巴积极引入 AI 技术，实现了检测水分、筛选霉变等关键环节的技术突破。这不仅提高了产品标准化和可靠口碑，更能提升了生产效率，为行业树立了新的标杆。
三、未来展望
在业务量方面，粮巴巴将制定未来5年的增长计划，不断提升市场份额和业务规模。同时以规范的管理和卓越的业绩，实现资本市场的突破。此外，粮巴巴将始终牢记助农、助力乡村振兴的使命，做“农业+科技”的排头兵，为行业中小企业赋能，为共同富裕贡献一份坚实的力量。
作为源耀集团互联网事业部的总经理，带领一支创业团队，深感责任重大。团队的创新精神、顽强拼搏的劲头，时刻激励着我勇挑重担。在未来的征程中，我将继续带领团队，不断创新，勇攀高峰。我们坚信，粮巴巴将成为智慧农牧的新引擎，引领产业数字化的未来，为客户创造更大的价值，为社会做出更卓越的贡献。让我们携手共进，以勇气和毅力，为农业数字化时代书写辉煌的篇章！
业专家，不断壮大团队实力。同时，为员工提供持续的培训和发展机会，提升他们的专业素养，让每一位员工都能在粮巴巴的舞台上绽放光彩。
咖啡业务及组织能力之树
“干部”源于法语单词“Cadre”，翻译成中文是“骨干部分”，所以在源耀“干部”就是起到支柱或者实质作用的团队。这里“干部”并非是行政意义上的“管理人员”，也包含不断发挥正向影响力、支持和推动公司前进的技术、专业人员等，干部强则源耀强。对于相对较新、作为公司第三曲线的业务更是如此，建设合理的干部梯队才能做好业务。
国内咖啡市场的快速增长，给咖啡业务提供了发展的机遇及土壤，我们需要在这个土壤上茁壮且快速成长来进行全球布局和竞争。争取5-10年内咖啡贸易位列全球前三，鼎饮咖啡成为国内高端品牌代表，从而给我们客户提供高性价比的产品与服务，给公司下一个十年十倍目标添砖加瓦。如上图：咖啡产业链的特征给了我们纵深布局的机会，包括种植、生豆处理、深加工、贸易及服务于消费者的咖啡品牌。
文/陈威
业务之树就是组织能力之树，组织能力所在就是干部队伍建设所在。咖啡业务还是较新的业务，所以组织能力也处于基础的贸易、期货及品牌探索的阶段，我们需要更多的干部来支持业务的增长。贸易方面包括销售经理、生豆处理厂管理干部、深加工厂管理干部等，品牌需要懂产品、懂客户、懂营销、能开店的干部。咖啡业务部对干部的要求是一边做好业务、一边沉淀方法、一边提升能力；既能够Deep div，也要有宏观视野，还要践行和发展公司文化和价值观。我一直坚信组织能力和业务发展是相辅相成、螺旋上升的，我个人也会在干部培养和梯队建设方面作为主要工作内容。当然咖啡业务发展的预期和阶段也给团队每个成员提供了广阔的成长空间。
使命和责任是定义了我们为什么存在的问题，源耀就是为了“提升农牧行业安全与效率，让生命健康成长”而存在的。对于源耀咖啡干部存在的理由是不断提升咖啡行业的安排与效率，同时让消费者更健康和愉悦。我是4月份加入公司，深刻感受到公司在干部队伍上巨大的投入及期许，虽然干部队伍建设任重而道远，大在使命和责任的号召下，源耀咖啡干部队伍定不辱使命！
在当今全球化的经济格局下，中国企业出海已成为发展的确定性趋势。东南亚、非洲等充满活力的土地蕴含着巨大的潜力和机遇。海外业务的拓展有助于企业打破国内市场的局限性，充分利用全球资源，实现规模经济和范围经济优势。一方面，新兴经济体的崛起带来了巨大的消费需求，尤其是在农牧领域，对农产品的需求持续增长。另一方面，产业延伸与产业数字化为拓展海外业务提供了新的渠道和模式。
充分把握海外市场的机遇，开拓海外项目不仅是提升竞争力的重要举措，更是实现可持续发展的战略选择。通过有效的战略举措，构建集团有持续利润增量的稳健性业务，实现年后海外业务贡献集团 30%以上利润的目标。
海外业务拓展策略
以满足客户需求为原点，提高客户满意度：在海外业务拓展中，聚焦与市场和客户的需求和商机。深入了解不同地区的产业优势和客户的特定需求和期望。积极寻求与国外企业的合作，实现优势互补，共同开拓市场。
聚焦业务增长核心动力：海外业务拓展要明确海外业务的核心增长动力。一方面，挖
掘新兴市场的需求，如东南亚地区对饲料和养殖技术的迫切需求。注重产品、技术创新，根据市场变化和客户需求推出新的产品和服务。另一方面，加强与当地客户或企业的合作，实现资源共享和优势互补。
拓展海外业务
助力下一个十年十倍辉煌
文/Eddie
前线人员能够洞察战略机会点：加强前线人员的市场敏感度，在一线能够敏锐捕捉市场动态和潜在机会。积极与当地客户、合作伙伴交流，收集一手信息，为企业决策提供有力支持。
沉淀组织能力和人才培养：通过项目实践，总结经验教训，形成企业内部的知识库和操作规范，提升组织的整体能力。制定系统的人才培养计划，为海外业务输送具备专业知识和跨文化交流能力的人才。加强内部培训和交流，促进知识和经验在组织内的共享和传承。
海外业务的机会点
源耀集团在拓展东南亚等国家贸易业务方面具有显著优势。近年来，东南亚地区对农牧产品的需求持续增长，为集团提供了广阔的市场空间。同时，集团应积极研究当地市场需求，优化产品结构，满足不同客户的个性化需求。加强与当地经销商的合作，建立稳定的销售网络，提高产品的市场覆盖率。
生物与饲料事业部在国外建厂和开发新产品是集团国际化战略的重要举措。通过在国外建设工厂，能够降低生产成本，提高产品的竞争力。在新产品开发方面，应充分利用当地的资源和技术优势，结合市场需求，推出具有创新性和差异化的产品。
海外油料压榨业务与种植业务有较大的革新空间，且能提供稳定盈利能力和现金流。随着全球对油脂需求不断增加，集团应抓住这一机遇，积极拓展业务渠道，与国内外油脂加工企业建立合作关系，实现互利共赢。
中国在产业互联网和智慧物流平台等方面具有丰富的场景细分及实战经验。基于集团成熟业务持续发展的基础上，在国内外开拓多个新业务将成为业务与利润的潜在增长点。
组织与个人需突破的挑战
在拓展海外业务时，文化差异将是显著挑战之一。不同国家和地区有着独特的价值观、信仰、风俗习惯和社交礼仪。员工在海外工作也可能面临生活习惯的巨大改变，如饮食、气候、社交方式等。同时，长期远离家人可能导致家庭关系的紧张。个人需做好习惯调整及家庭关系维护。鼓励员工可积极参与跨文化交流活动，增强对不同文化的敏感度和适应能力。
复杂的商业环境也是需要重视的因素。不同国家的法律法规、税收政策、劳动法规等存在差异，可能增加企业的运营成本和法律风险。集团需组建专业的法务和财务团队，深入研究当地法规政策。同时，加强与当地专业服务机构的合作，获取准确的商业信息和建议。
政治环境的不稳定和政策的变化可能给海外业务带来风险。例如，某些国家可能突然调整贸易政策、出台限制外资的法规，或者政治局势动荡影响商业运营。海外团队需密切关注国际政治动态，持续性的政策研究，以获取最新的政策信息和建立良好的关系。
海外市场环境瞬息万变，需要组织建立灵活的决策机制，能够快速响应市场变化，调整业务策略。在面临突发事件或市场波动时，迅速做出应对，确保业务的持续增长。
对于集团而言，要培养勇于挑战开拓性新业务的人才，一方面要提供培训资源和实践机会，另一方面要建立激励机制，鼓励员工积极创新和突破。同时，鼓励员工向国内外先进企业和个人学习，汲取成功经验，为承担重要任务做好充分准备。
成为缔造增长传奇的重要参与者
在源耀迈向海外、实现下一个十年十倍增长的伟大征程中，每一位员工都是不可或缺的参与者和创造者。这不仅是企业的宏伟蓝图，更是我们每个人实现自我价值、成就梦想的难得机遇。
我们身处一个充满无限可能的时代，海外市场正敞开怀抱等待我们去探索、去挑战。我们充分发挥个人与团队的智慧和力量，以积极主动的姿态投入到海外业务拓展中，必将创造属于我们这一阶段的增长传奇！
印尼苏门达腊多巴湖
组织能力提升
围绕“下一个十年十倍”的目标，集团将在当前业务持续发展的基础上，在国内外开拓多个新业务，而我们深刻的知道人才是老业务突破、新业务开拓最大的卡点，也是实现“下一个十年十倍”目标的最大卡点，集团急需一批能打仗的人才脱颖而出，助力老业务做出新高度，开拓出新业务。
基于此，人力资源部门也致力于建立健全人才发展体系，夯实集团人才储备，助力业务发展。
一、完善才发展机制：
1、双通道职业发展路径设计，指引员工发展的“灯塔”：结合公司文化与人才特点，源耀集团在22年下半年启动源耀集团任职资格体系建设；在内外部专家的共同努力下，源耀集团9大条线任职资格1.0得以OA发布试运行，核心在于：
（1）建立员工管理通道（M）、专业通道（T）双通道模型，员工可以根据自己的兴趣和职业目标选择适合的发展路径，也有助于公司培养多元化的人才，增强企业的竞争力。
（2）完善各级任职标准：明确各职级人员胜任需要具备的基本条件（学历、工作经验、绩效表现等）、知识技能（必学必考、专业证书、项目/轮岗经验等）、能力素质（专业素质标准分级）等，让员工明确自己晋升发展的标准和努力方向。
（3）搭建认证体系：由各条线专家组成认证评审委员会，每年组织至少两次评审，将员工任免由被动提拔改为主动求发展，激发组织活力。
2、《轮岗管理办法》发布，提供员工轮岗发展制度支持：基于人才培养、员工激励与风险防控的目的，明确公司轮岗定义、原则、资格及要求，完善过程中的沟通、过程管理及人事关系调整等事项，从制度上确保轮岗工作有效落地。
文/Ade
二、提供系统性资源支持：
1、丰富的“绚星”云学堂课程资源支持：
覆盖9大条线、8大事业部；从业务到管理、通用到专业的各类知识、技能的培训。整个课程体系由内外相结合的资源组成，让每一位源耀人能在平台中学习成长。
2、精准的梯队人才“小班演练”：目前人资部门在已设置或或计划设置的有：
（1）中干基础管理技能班：以初中级干部做为培养对象，以能力差距为突破点，深入开展以管理技能、专业技能、角色认知、组织文化等课程学习，贯彻落实”干中学，事上练”，帮助经理人在相关岗位上尽快承担起管理者的职责。
（2）财务类、人资类、运营类等专项技能班：配套任职资格，提供员工职业发展学习课程设置，助力专项技能提升。
3、关键岗位后备人才完善IDP计划，一对一带教，通过干中学，事上练，确保其能快速达到岗位要求。
通过这些举措，源耀集团正在构建一个面向未来的可持续性人才发展体系，为公司的长远发展提供坚实的人才支撑。
建立健全人才发展体系，助力业务发展
1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
华为是一个伟大的公司，我们也要做成为一个卓越的公司，没有人才的成长，就没有企业的成长，对人才的有效管理，我们十几年如一日，不断的在向一个卓越的企业迈进和践行。
1、 关注人才发展
加速人才成长:中高层管理者都是教练员，提供一对一的辅导和支持，关注下属干中学、事上练。
提供持续学习机会：组织定期的培训、研讨会和学习交流活动，鼓励员工不断提升自己的技能和知识，打造学习型组织。
训战结合：培训的目的最终是为了应用到实际的场景，“平时多流汗，战时少流血”，把我们市场上遇到的问题及时搬到课堂上进行解决和总结。
文/宗旨
2、 赋能激活人才
授权与信任：给予员工更多的自主权和决策权，鼓励他们在工作中发挥创造力和主动性。
提供资源支持：确保员工在工作中所需的资源（如工具、信息、资金等）充足，减少他们的后顾之忧。
激励机制：通过绩效奖金、表彰奖励等方式，激励员工的积极性和创造力，短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定的，做好长期和短期的有效激励，做到“不让雷锋吃亏” 。
3、 打造能打胜仗的团队
明确团队目标：确保团队每个成员都清楚团队的目标和任务，统一方向和步调，这样才能做到力出一孔。
奖罚分明：形成“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化氛围，将军是打出来的，能攻山头、能打胜仗的，我们就会论功行赏。
跨部门协作：促进不同部门之间的协作，打破部门壁垒，形成合力。
绩效管理：建立科学的绩效管理体系，定期评估团队和个人的表现，及时调整和改进。
借假修真，借人修事，真正打造出一个充满活力的团队，才能走的更远，让今天的最高水平，成为我们明天的平均水平，助力集团事业大发展。
关注人才发展，赋能激活人才，打造能带兵打仗的团队
效率提升
通过自动化处理，员工可以将更多精力投入到数据核对等高价值工作中。据初步估计，已上线的功能将减少90%以上的时间成本，未来还将进一步梳理业务流程，实现主流程的全部对接集成，彻底改变传统作业模式，让效率提升不再是口号，而是实实在在的行动成果。
以资金产品部为例，今年刚刚成立的它需要与油脂事业部进行业务协同。通过细致梳理协同的标准工作流程，与业务部门多轮讨论后确定了实施方案。借助在ERP系统中开发的自动协同程序，实现了客户在资金产品部下单后自动发货，运营在油脂发货、出库、回签后，资金产品部自动出库回签的全流程自动协同，从而减少了50%的工作量，在人员不用增加的情况下，有效支撑了业务的开展。
2024年，流程IT部将在部门内建立流程变革的指导和管理能力，并与蛋白、谷物、油脂、互联网、物流等事业部，以及运营中心、财务中心、人事行政中心等职能部门紧密合作，共同绘制集团的整体作战地图，确定变革的方向。这不仅仅是现有业务流程的简单梳理 ，更是IT&SP（IT战略规划）的前提。 IT&SP定稿，将指引未来源耀三到五年的数字化转型之路。
结语： 流程IT部的成立与转型，不仅是源耀集团内部的一次深刻变革，更是整个行业数字化转型的缩影。在信息技术日新月异的今天，如何高效利用资源，提升企业核心竞争力，已经成为摆在每一家企业面前的重要课题。
文/leo
流程IT建设优化提效之路
在源耀集团的版图上，有一个大家比较陌生的部门——流程IT部。今年三月，随着集团组织架构的更新调整，原信息部正式升级为流程IT部，这一转变不仅标志着集团对信息技术的重视，更预示着一场效率提升的革命正在悄然发生。
大家可能比较奇怪，为什么流程和IT在一个部门。华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变革的主导部门，是因为伴随着全球一体化的趋势加速以及数字化技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
过去的岁月里，信息部肩负着源耀集团总部信息化建设的重任，从系统的采购建设到运维开发，再到IT设备的采购与维护。经过多年的努力，源耀集团已经构建起以ERP为核心的信息化体系，辅以OA办公、银企直联、发票销项管理等系统，以及客户下单、订单管理等运营系统的支持，实现了业务主流程的信息化，显著提升了运营效率。
然而，面对集团“下一个十年十倍”的宏伟战略，现有的信息化水平显得捉襟见肘。源耀集团正迈向成为农牧行业的领航者，一个千亿级规模、业务形态多元化的综合性集团。在这样的愿景面前，流程IT部被赋予了新的使命：不仅要成为流程变革的先锋，更要通过借鉴华为、美的、东方希望、温氏等行业巨头的成功经验，建立并持续优化行之有效的工作SOP，以精简流程，提升响应效率，确保集团战略目标的顺利实现。
面对互联网平台的迅猛发展与鸡窝新业务的启动，流程IT部察觉到财务、运营业务流程中手工录入业务量激增的问题。为此，流程IT部协同财务、慧耀产品、运营、技术等多方力量，共同确定解决方案，致力于实现系统间的无缝对接。这一举措将极大减少重复数据录入和人工操作，显著降低错误率，提高数据的准确性和一致性。
《双城记》开篇道：我们眼前无所不有，我们眼前一无所有；我们都径直奔向天堂，我们都径直奔向地狱。这也许是对“乌卡时代”商业环境下的真实写照，各行各业都承受着巨大的压力和挑战。面对如此市场环境，包括源耀在内的企业都在寻求组织管理上的突破，以期能够通过提升组织人效、创新转型来实现业务持续增长的目标。人力资源也会成为管理者视线聚光灯下的重要角色。
源耀人资团队自转型三支柱以来，HRBP已逐步融入业务之中，共享中心（SSC）组建至今，却还是固守传统，犹如一个老旧的手工作坊慢悠悠地运作着。为了跟上业务的脚步，支撑组织发展，Agile（敏捷）SSC团队的打造或将是源耀年轻的SSC团队未来的方向。
”敏捷”,并不是一种工具，也不是方法论，而是一种思维方式或素质。它特征在于追求卓越（用极致的交互满足被认可的客户需求）； 判断敏锐（有效洞察并把握环境变化以及利益相关者的需求）；快速响应 (能够快速评判需求，并做出适当的举措)；价值共鸣 （兼顾个人价值实现和企业愿景）；重视赋能 （赋予团队成员权力--专注于业务成果，团队有权采取自己的方针和决策）。而为了打造一个敏捷的共享中心，我们从三个部分入手持续优化迭代，逐步完善：
1、流程更新再造
从流程梳理入手，抓住源耀当前存在的痛点--流程冗长、节点不清晰。将当前HR流程一遍遍梳理，剔除出无效的、重复的流程，再将流程全部打散、重新组合再设计，清晰规定每个步骤的
文/Bryan
2、运营体系设计
作为“人事事务服务共享”中心的目标与职责在于成为人力资源的第一联系窗口，即员工有任何人力资源问题，都会第一时间想到联系SSC获得帮助，SSC将进行专业的服务交付和数据交付。
而作为敏捷SSC团队，我们设计了“全渠道接入-精准触达-高效服务-问题分类管理”的业务流程闭环管理机制，跳出被动接受的“舒适圈”，构建了以“满足客户需求+主动出击”为导向运营机制，“多渠道收集、定期专项收集、长期常规收集”多措并举，及时介入与员工直接沟通，力求挖掘员工及HRBP的真实诉求，并将发生的问题梳理汇总，输出标准化Q&A。期间SSC团队也在不断拓展边界，持续与HRBP对接需求，承接更多适合SSC的工作内容，将HRBP的精力释放出来，更加聚焦业务赋能业务。
3、鼓励学习，探索革新
每位SSC团队成员都有着清晰的学习计划，也有着清晰的职业发展目标。定期的内部沟通确保了能够根据成员的兴趣与技能现状更新调整和分配任务，调动团队成员工作积极性的同时磨练技能。同时，SSC团队的培养并不拘泥于SSC内部。我们也不时邀约不同HR团队成员分享自己的工作内容和职业发展经历，帮助SSC团队成员了解HR各个岗位的要求和职责，从而树立更长远职业发展目标和需要提升改善的方向。而除了在SSC团队内部长期发展，我们也会适时依据团队成员的职业发展目标及技能水平为其它团队输送优秀人才。这不仅拓宽了SSC团队成员的发展路径，保持SSC团队的活力，也为整个人力资源团队打造了优秀的人才库。
源耀Agile HRSSC团队的打造只是团队进化的第一步。而持续深化SSC建设，后续将SSC的运营数据沉淀延伸，反哺到企业人才管理与业务决策，才是HRSSC 团队的价值所在。我们也将持续努力，为源耀的成功腾飞贡献我们的力量！
不同凡“享”
打造Agile HR SSC团队
责任人和时间节点，并拉通各个环节的衔接和协同，避免信息孤岛和重复劳动。在此期间SSC团队完成了入转调离等事务性工作的整合，最终形成了基础人事运营手册、HR系统管理操作手册等标准化建设文档，基本实现了工作标准统一、服务标准一致的目标。而当前HR部分流程仍采用线下纸质表单运行。纸质表单有着不易保存，且需要输送时间的弊端，造成了流程的延误、及时性低下。所以SSC在梳理好任一流程后立即更新到线上，并重新定义、设计了系统表单模版，将线下零散的工作变为线上统一的流程，保证了业务的高速运转。
干部管理的悟与行
经过为期2天的公司培训，带给我的不仅是一次知识的充电，更是一场职业素养与能力的全面升级。从理论知识的深入讲解到沉浸式的场景模拟，每一个环节都让我受益匪浅，对公司文化、岗位职责以及未来职业发展有了更加清晰的认识和规划。
一、管理理念的更新
在培训中，接触到了系统性的管理理念和方法，如“四种工作讨论形式”，作为管理者，针对不同的讨论目的，需要运用合适的方法指导和布置工作，这些理念不仅让我对管理的角色和职责有了更深刻的理解，同时让我意识到管理不仅仅是执行和协调，更需要用对方法、用对工具，才能更好地与员工沟通和交流，了解员工的需求和想法，并给予他们必要的支持和指导。
二、管理技能的提升
培训中视频案例，教会了我们如何制定有效的目标、如何进行团队激励、如何处理冲突等。这些技能能够帮助我们更好地履行职责，提升团队的整体表现。同时，我也从中认识到了自己在日常管理中的一些不足，并找到了改进的方向和方法。
三、软技能的提升与修炼
除了专业技能外，培训还帮助我们提升沟通技巧、时间管理、领导力培养等软技能。通过工作中的案例分析、场景模拟等形式，让我们在轻松愉快的氛围中学会了如何更好地与他人合作，解决冲突，以及如何在团队中发挥领导力，通过自己的言行举止影响和激励员工。
四、团队协作的重要性
培训中互动环节，我们参与了团队协作的活动，在团队中，每个人都有自己的优势和特长，只有相互协作、相互支持，才能取得更好的成果。作为管理者，需要加强与其他成员的沟通和协作，共同面对挑战和困难，共同实现团队的目标。
五、文化价值观与制度
企业价值观不仅仅是一句口号或一份文件，它是公司发展历程中形成的共同信仰、价值观念和行为规范的总和。公司在管理中制定的每一项制度也是非常重要且必要，管理者要在团队中做好企业文化价值观和制度宣导，让员工对企业文化深刻感知、价值观深刻认同、公司制度清晰认识。
非常期待未来5天的培训，我将把这次培训的收获和启发应用到实际工作中去，不断提升自己的能力和水平，应对各种挑战和机遇，为源耀的发展贡献自己的力量。
文/Yuki
双击编辑文字
2023年10月，源耀干部部成立，能感受到公司对引导青年干部的成长越来越重视。
担任总裁助理期间，参加过非常多的管理和经营会议，也看过不少的管理书籍，对公司的经营和管理有了理论性、框架性的认识，但还缺乏有血有肉的实操与细节。非常幸运能参加6月的中干培训丰满了我的管理认知。
第一部分是干部管理专家周老师详细深刻的解读最新的源耀干部标准，让我们基层的干部“有法可依”。其中干部的使命与职责从【抓核心价值观传承、抓业务增长、抓团队（能力提升）、抓流程（效率提升）】四个维度告诉我们，管理到底要做什么。对照清晰的标准，知道自己哪里做的好，哪里做的不好，可以往哪里改进。
第二部分是周校同志的管理方法论与实操，是达到干部标准的工具与抓手。周总通过一个视频案例，让大家直观深刻的感受到作为一个管理者，什么工作是最重要的，什么工作是优先的，如何有条理的开展工作，如何授权；如何向新员工，传授企业文化和介绍公司，讲了理论，让我们现场演练；如何帮助新员工快速融入团队并胜任，如何让员工有成就感，如何了解员工的真实想，这些都是能迁移到自己工作中的技巧。另外还讲了一个管理者如何制定、优化制度，周总举了一个他曾经在东方希望的例子，就很容易理解如何去实操。
参加培训时，我正好在带教总裁新任助理。通过前期的沉淀，我将总助的工作梳理成一份30页的《岗位工作手册》，包含公司介绍、职责、作业流程与标准、能力提升等内容，详细手册让新助理可以快速的了解岗位情况、职责边界、工作内容。
文/Harri
在公司介绍部分，我将各事业部的业务模式、历程、组织架构结合自己的理解向新助理做了详细的讲解，并且带着新助理到日常工作交集比较多的部门做了面对面的介绍，在下班时间还组织桌游活动，召集公司其他年轻同志，互动交流。公司文化方面，结合自己的理解，介绍了公司的核心价值观、奋斗者文化。
在7月初，由于我安排不当，让新助理参加了非常多的会，尤其是生物事业部的会议过于专业，听会效果差，没有收获感的同时产生压力，我主动频繁的与新助理沟通，了解新助理的真实想法后，对自己的带教工作进行调整，最终顺利完成带教与工作交接。
我将很多培训学到的技巧运用到带教过程中，极大的改善了我的带教效果，辅助了一位没有总助经验的新人快速融入团队，并且能按照职责与标准开展工作。同时，通过培训与实践，让我又沉淀了一笔带团队的宝贵经验。
各位同事，大家好！我是蛋白华东区的Jerome，非常感谢公司给到此次机会让我能加入到基础管理技能的学习中来。到公司已经有12年了，一直在销售的岗位上，通过不断的学习，从一个普通小白成长为专业的销售人员，得到了公司的认可并晋升到销售经理的职位。从2017年开始接触管理工作，一直在想怎么做好管理，最简单的想法就是通过自己手把手的教导带出人，让团队成员能够拿到相对多的薪水，这样团队成员就愿意留在公司，并为此而努力的工作；同时通过自己个人对销售的理解，执著于如何通过自己的努力，做更多的客户，完成部门的销售目标。成效并不理想，团队成员的战斗力始终达不到自己的要求，人员的流失率也比较高。一直也在反思是自己的工作要求太高？目标不合理？还是人事招给我的人有问题？
在此次中干技能培训班中，似乎找到了一些答案。此次《中干基础管理技能班》会通过系统的学习，提高中基层管理者的专业理论水平与实际管理水平，完善知识结构，建立系统思考能力，以及管理基本技能。本次课程涉及到对管理者的角色认知、企业文化传承、制度建设、招聘、绩效辅导等内容。
文/Jerome Chan
在第一期的学习中，让我认识到了管理者与员工的角色区分，作为管理者要关注结果、注重对整体的贡献、聚焦关键工作、发挥优势、与团队成员建立信任、正面思考。重新温习了公司的历史与“满足客户需求、集体奋斗、追求卓越”核心价值观，对公司各事业部有了更充分的认识。学习到了团队工作中非常重要的四种讨论形式与技巧，从如何建立关系到鼓励、聆听、提问、聚焦讨论重点这些技巧的应用。明确了作为管理者的职责，理清工作中的主动推动项、日常工作项，熟知团队成员的能力水平及优缺点，学会授权，做好自我管理和管理他人。通过对公司制度的解读，学习如何讲制度、写制度，并以此来让团队成员更清晰的知道“做什么？不能做什么？如何做？”
第一期的学习收货满满，对未来的几期培训充满期盼，我相信，通过本次基础管理技能培训班的学习，在各位授课老师的讲解与指导下，我一定能成为一个合格的源耀中层干部，并向高干的目标迈进一部，践行“满足客户需求、集体奋斗，追求卓越”的公司核心价值观，带领团队高效执行、突破枷锁，为实现公司下一个十年十倍的目标贡献一份自己的力量。
最开始收到培训通知的时候，其实有点吃惊，因为不知道公司还有对中干专门的管理培训。
这说明公司对于干部培训的重视，也非常感谢能有这样的机会可以参加这次的培训。
文/Aria
一起参加的同学来自不同的职能、不同的事业部，有管理经验超过10年以上的资深管理者，也有刚踏入管理领域充满疑问的新晋管理者；有像我一样刚加入公司一年的“新人”，也有跟着公司一起成长过来的“老人”。
那么什么是管理者？管理者与员工的区别又在哪里？周凯老师从问题出发，引导大家深入思考和讨论，从《从专家到管理者：领导者的成长轨迹》这节课开启了我们正式的培训，学习了领导力晋升阶梯，了解乔哈里视窗，明白管理是从正确的自我认知开始，只有先管理好自己，才能更好的领导他人。
周校老师培训的管理者的职责，详细介绍了我们源耀的人才观、干部梯队建设的历程、管理者BEST原则等，对我触动比较大的是关于“授权”这部分的课程和讨论。
授权，授出去的是“权”，而不是“责”。
授权不代表置之不管。在正式授权之前，必须需要考虑被授权者的能力，制定需要检查的关键控制点，能够在下属需要的时候随时给予建议。而真的把部分工作授权出去之后，才会有时间去思考在我们现在的岗位怎么样才能做得更好！
两位老师培训中对公司文化的解读和宣导也是贯穿始终，管理从来都离不开企业文化，作为中干群体，自身能不能认同公司文化、融入公司文化、通过自己的言行举止影响身边的同事感觉认同公司文化，成为文化的传播者，是非常重要的！
培训过程中还有非常多受启发的点，在培训中就在认真反思自己有哪些做的不好可以改进的地方，学习不是一蹴而就，培训也不仅仅这一期，相信大家都会在培训中有不同的收获和感悟，后续也能够互相学习进步。
明确干部使命与责任，是实现源耀下一个十年十倍战略达成的胜负手。大家一起奔着目标砥砺前行，厚积薄发，才能不负韶华！
中干基础技能培训感悟
在快速变化的商业环境中，企业如逆水行舟，不进则退。源耀，以农牧领域最卓越的企业为愿景，未来下一个“十年十倍”的增长目标，不仅是对市场地位的雄心壮志，更是对自我超越的深刻承诺。战略部作为作为源耀的智囊团，面对这一宏伟而充满挑战的增长目标，每一位成员都深感责任重大。一方面，战略部将不断强化战略洞察能力，为集团EMT团队决策提供支撑、为集团经营层提供服务、为事业部提供赋能；另一方面，战略部将持续提升战略规划、战略落地及风险管理能力，推动事业部业务目标及集团总体战略目标有效落地。
一、构筑公司未来的基石
（一）战略洞察与规划
在战略部，要具备高度的战略眼光和敏锐的市场洞察力。这意味着我们需要持续跟踪行业动态，分析市场趋势，预测未来走向，为源耀的长远发展提供科学、合理的战略规划。这一过程中，战略部不仅要深入研究数据，更要具备将复杂信息转化为战略洞察的能力，确保源耀能够抓住机遇，规避风险，稳步前行。
（二）决策支持与执行推动
战略制定后，如何将其转化为实际行动并有效执行，是干部面临的另一大挑战。战略部需要积极参与集团及事业部高层决策过程，为决策提供有力的数据支持和专业建议。同时，我们还要作为战略执行的推动者，确保各项战略举措能够得到有效落实。
文/Sam
（三）风险管理与应对
在快速变化的市场环境中，风险无处不在。战略部需要具备高度的风险意识，能够及时发现并评估潜在风险，制定相应的应对措施。这要求战略部不仅要熟悉集团及事业部的业务模式和运营流程，还要具备跨领域、跨学科的知识储备，以便在复杂多变的市场环境中做出准确判断。
二、强化自身能力建设
（一）强化战略思维，提升决策质量
在战略部的工作中，我们深刻认识到战略思维的重要性。只有具备高度的战略思维，才能在复杂多变的市场环境中做出准确判断和科学决策。因此，我们需要不断加强学习、拓宽视野、提升能力水平，努力培养自己的战略思维能力和全局观念。同时，我们还要注重与集团及事业部高层的沟通和交流，确保战略决策的科学性和合理性。
上海源耀集团公众号
上海源耀集团视频号
（二）注重团队协作，形成合力
战略部的工作需要多部门、多领域的协同配合。因此，我们需要注重团队协作和沟通协调能力的培养。通过建立良好的团队合作机制和沟通渠道，保障各项工作的高效推进和顺利完成。
（三）关注市场变化，灵活调整策略
市场是瞬息万变的。在战略部的工作中，我们需要时刻关注市场变化和企业内部情况的变化，并根据实际情况灵活调整战略策略。这要求我们不仅要具备敏锐的市场洞察力，还要具备高度的灵活性和应变能力。只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中保持领先地位并实现企业的长期发展目标。
回顾过去的工作历程，非常荣幸能够为源耀的发展贡献自己的力量。同时我也深知在未来的道路上我们还将面临更多的挑战和困难。但我相信，随着我们不断学习和提升自己的能力和素质、加强团队协作和沟通协调、关注市场变化并灵活调整策略，在全体源耀人的共同努力下我们一定能够克服一切困难实现“十年十倍”的增长目标。
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