企业文化手册_副本_副本_副本_副本

上海电气风电集团

2023年5月刊

总第83期

风电集团海上风电

累计并网容量突破1000万千瓦

仍需完善长效机制

内部学习资料

目录

contents

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风电集团海上风电累计并网容量突破1000万千瓦

风电集团顺利通过2023年度QEHS管理体系SAC监督审核

风声

02

当前，“提质增效 破局攻坚”仍然是风电集团最为急迫的关键任务。行业瞬息万变，竞争日渐焦灼，要打赢这场破局攻坚战，除了需要广大干部员工将助力企业发展的精神气势拧成一股绳，更需要在上海电气的发展战略和风电集团管理层的指引下，以正确的“姿势”跑过赛道的冲刺点。

“我们无法左右变革，只能走在变革的前面。”管理机制的不断革新，决定了一个企业究竟有多强大的生命力，更决定了它能在发展的道路上前进多远。作为一家成立十七载、在中国海上风电领域稳居前列的新能源企业，风电集团既背负既往荣耀，也需在既有基础上阔斧改革，让企业的运行机制更加贴合市场竞争现状。在内外部合力的推动下，广大干部员工要落实全面创新理念，做到思想统一、目标与路径统一、里程碑节点统一，抓好工作的梳理与完善，共同推动风电集团高质量发展。

在国外内错综复杂的新形势下，国家积极鼓励科技型企业释放创新潜能，风电作为新能源行业的代表，无疑应以高标准高姿态承担下“科技创新助力双碳目标实现”的重要责任。创新是风电集团打造核心竞争力的关键，科技创新能让我们的平台产品、服务方案更具竞争力、更让客户满意；管理创新则能为我们下一步的发展提供组织保障。我们要通过技术不断创新形成竞争优势，确保行业领先地位，对产品的质量控制、成本控制投入更大力气，通过组织变革、管理创新，快速响应市场和客户的需求，不断提升盈利能力。

2023几近过半，形势已然明了、任务已经明确。余下的道路实非坦途，更需要我们勠力同心、细致谋划，抓好管理变革、创新推动的方案落地，用实际行动助推风电集团高质量发展，在新形势下打赢这场破局攻坚战。

PREFACE

勠力同心 打赢破局攻坚战

携手并进提升客户满意度

奋力拼搏打好半年度突围战

风语

企业文化

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也谈执行力文化之

项目现场的“进击战”

铸魂润心 践行担当

基层党组织积极开展主题党日活动

党群时讯

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科技企业

创新管理十要点（上）

风电集团与中电建新能源签订合作框架协议

中韩海上风电高峰论坛在韩举行 风电集团参与主办

风电集团与太重集团展开合作交流

洛阳LYC轴承党委书记王新莹一行来访风电集团

风电集团与中国一重展开重点事项合作交流

行业观察：

新能源参与电力市场稳步发展，

仍需完善长效机制

风电集团吴道祥劳模先进事迹

被”学习强国“报道

员工天地

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集团要闻

风 声

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2023年4-5月要闻回顾

根据中国可再生能源学会风能专业委员会发布的《2022年中国风电吊装容量统计简报》显示，截至2022年12月底，风电集团海上风电累计装机容量占中国海上风电累计装机容量的32.6%，位居中国风电整机企业榜首。

风电集团海上风电累计并网容量突破1000万千瓦

中韩海上风电高峰论坛在韩举行 风电集团参与主办

近日，风电集团党委书记、董事长乔银平一行拜访中电建新能源集团有限公司党委书记李岳军、副总经理沈春勇，双方围绕新能源的合作进行了深入交流。

风电集团在论坛上分享了海上风电项目开发、风机制造、项目执行、运维服务的经验，就上海电气“海神”平台中低风速海上半直驱风机的技术和发电量优势、优异的市场表现，与韩国业主做了充分的交流和讨论。风电集团与晓星集团在韩国海上风电市场的深度本土化合作模式和市场开发拓展计划也得到了与会政府部门、韩国业主的认同和支持。韩国政府大力推进的“可再生能源3020规划”为韩国海上风电发展打开了广阔空间，计划在2030年前完成新增海上风电装机12GW。风电集团将进一步扩大与深化与韩国晓星集团在海上风电领域的合作，携手开创互利共赢的韩国海上风电发展新局面。

奋力拼搏打好半年度突围战

2023年5月，风电集团海上风电累计并网容量突破1000万千瓦！这一重要里程碑，不仅仅标志着电气风电海上风电在持续领先的同时，发展迈入新阶段，也是中国海上风电事业蓬勃发展的见证。风电集团将基于上海电气集团3大产业布局和“4+2+X”的新赛道发展战略，以产业的深度协同和资源间的高效整合，携手共创全球能源与工业低碳发展的新格局、打造多能共生共荣的新生态，在“创造有未来的能源”的征程中，以高质量发展助力“双碳”目标的实现。

近日，上海质量体系审核中心（SAC）对风电集团展开质量、环境、职业健康安全三体系年度监督审核，风电集团党委书记、董事长乔银平出席会议并讲话，集团其他领导班子成员及本次审核迎审部门负责人参加首、末次会议。SAC审核组结合前期基地、风场及本次集团本部的抽样审核结果，认为风电集团QEHS管理体系运行有效，标志着风电集团顺利通过此次QEHS管理体系监督审核。

乔银平提出，风电集团将根据此次审核发现的问题以及审核组提出的建议，深挖管理痛点，明确改革方向。他对参会部门提出两点要求，一是体系管理部门作为体系的管理者和建设者，要推动管理工作整体改进，将审核组提出的建议项及观察项在公司内部以不符合项的形式进行推动整改闭环。二是各部门管理者需提高自我认知能力与深入探查问题能力，在部门内全面展开查摆，举一反三，明确根因并制定整改措施。

风电集团顺利通过2023年度QEHS管理体系SAC监督审核

乔银平提出，风电集团将根据此次审核发现的问题以及审核组提出的建议，深挖管理痛点，明确改革方向。他对参会部门提出两点要求，一是体系管理部门作为体系的管理者和建设者，要推动管理工作整体改进，将审核组提出的建议项及观察项在公司内部以不符合项的形式进行推动整改闭环。二是各部门管理者需提高自我认知能力与深入探查问题能力，在部门内全面展开查摆，举一反三，明确根因并制定整改措施。

携手并进提升客户满意度

风电集团与中电建新能源签订合作框架协议

乔银平希望双方进一步发挥各自在项目规划建设、产业投资、产品装备等方面的优势，共同推动项目的合作开展。李岳军提出双方加强沟通交流，进一步深化在技术、装备、市场等方面的合作，强化产业协同互动，实现互利共赢。会议签订了合作框架协议，双方将就深远海“百万千瓦级”规模项目展开合作，发挥各自在产业链上的优势，推动项目实现商业性开发。双方将在新能源装备业务、海上风电开发，智慧运维和可再生能源制氢等方面深化战略合作，为推动国家绿色低碳发展贡献力量。

5月18日，由上海电气风电集团、韩国晓星集团、TUV南德意志集团共同主办的中韩海上风电高峰论坛在韩国首尔市威斯汀大酒店成功举行，中国驻韩国大使馆、韩国济州岛政府、韩国能源公社、韩国海洋警事厅等中韩政府部门，韩国电力、浦项建设、大宇建设、中国工行韩国分行、标准普尔等公司和机构共120多人应邀参会。

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风电集团与太重集团展开合作交流

5

5月，风电集团迎来了公司发展史上的又一座里程碑——海上风电累计并网容量突破1000万千瓦。作为中国海上风电领域的龙头企业之一，风电集团坚持深耘“海风”、航向“深蓝”，为祖国海上风电事业的发展贡献了坚实的力量。

眺望远海须躬于实干，万千能量必始于基层。在这十余载的能量积累过程中，项目一线迸发出了最耀眼的热光。在“抢装潮”最紧急、最关键的节点上，我们能看到无数电气风电人不分昼夜投身项目建设的身影，无数股小流最终汇聚成为积淀“海上第一”称号的涛涛海浪。“抢装潮”过后，面对急重项目，现场人员也是第一时间响应、奋不顾身投入，以强大的执行力完成各节点任务，助推项目整体的完工与后期运维工作的顺利开展。

5月16日，风电集团党委书记、董事长乔银平一行赴太原重型机械集团有限公司拜访交流，太重集团党委书记、董事长韩珍堂热情接待，双方围绕进一步扩大合作成果、拓展合作空间等进行了深入交流。

乔银平希望双方能强强联手，优势互补，以求变、求快为原则，在过往合作的基础上，尽快推动本次合作落地，实现互利共赢，风电集团将助力太重集团高质量履行“链主”责任，共同为山西制造业振兴贡献一份力量。韩珍堂提出，双方要以整机制造为目标，带动企业内部相关产业的发展和山西省本地配套率提升，打造晋沪两地龙头企业高质量合作的样板，为国家先进制造业高质量发展贡献力量。

风电集团与中国一重

展开重点事项合作交流

近日，风电集团党委书记、董事长乔银平，党委副书记、总裁王勇接待了中国第一重型机械股份公司总经理刘轶一行，双方携各板块负责人针对各合资企业重点合作工作事项进行充分沟通交流。

风电集团表示，双方应该进一步加强对各板块合资公司体制建设、质量管控、资源滚动开发等工作，全面提升各合资公司竞争力，为双方进一步拓展风电领域市场夯实基础。中国一重表示双方要进一步加强合作，充分沟通，推进重点事项的解决；互利共赢，推进清洁能源的开发利用；落实“双碳”目标，坚定不移的走核心竞争力更强的高质量发展之路。双方对各板块重点合作事项作出部署。

洛阳LYC轴承党委书记

王新莹一行来访风电集团

5月5日，洛阳LYC轴承有限公司党委书记、董事长王新莹及副总经理郑红威等一行人来访风电集团，风电集团党委书记、董事长乔银平，风电集团总裁助理、广东分公司总经理陈辉热情接待，采购部、技术部相关人员参加座谈会。双方就进一步深化战略合作关系、大型轴承国产化等事宜进行了充分的交流和沟通。

乔银平表示，双方在合作过程中携手同行、优势互补，希望接下来能充分发挥各自优势，加大风电主机配套所需的中高端风电轴承研发创新力度，在风电轴承技术研发、批量保供、降本增效等方面强强联合，实现多领域、深层次合作与互利共赢。王新莹希望双方建立长期有效沟通交流机制，拓展双方合作空间，加大资源共享力度，携手实现高质量发展。

之

企业文化

风 语

 也谈 执行力文化

"

"

6

在2022年最具代表性的揭阳神泉二海上项目增容项目中，冲锋一线的员工就完美阐释了风电集团强大的执行力文化。该项目首台机组于7月底在汕头基地下线，并于8月中旬完成吊装，经过前期抗击疫情、重新布局供应链、搭建合理的内部沟通协商机制，团队抵住了生产提速、吊装期短和盛风期的考验，在充分磨合后，现场的吊装也显得相当顺畅，样机的打磨与小批量的交付两头都没耽搁。

黑龙江华电哈尔滨依兰鸡冠山三期项目曾创造东北极寒地区2022当年核准、当年施工、当年投产发电的里程碑。无论是项目团队的日常沟通细节还是现场作业情况，都能感受到极大的进度压力，虽说项目工期“急”字当头，但项目建设一直“稳”中有序，有大雨天一起拽揽风绳时的“齐心协力”，有年内速回项目现场的“兢兢业业”，有奋战后顺利迎来首台机组并网发电的“欢欣鼓舞”。即使零下30°C，但我们依旧会迎着寒冬暖阳，向阳前行。

2023年开年以来，在集团发展的新阶段，各项目现场团队也保持着一如既往的高昂斗志与强大执行力。未来，在风电集团管理层的领导下，工服各项目现场将继续朝向“提质增效”的任务目标前进，继续从以下几个方面为企业实现破局攻坚做出贡献：

现场经理将持续提高大局意识、服务意识、责任意识服务，当好项目现场的第一责任人，助力集团打造核心竞争力；服务团队建设将继续增强，打造一支铁军，不仅要对现有项目经理进行能力评价，还要通过持续培训来提高人员技能和管理水平；现场管理将力争做到“业务流程化、管理标准化、执行可视化、人才专业化”，同时抓好现场安全和运维质量，做好风险控制；全面推进标杆风场建设，建立一风场一评价机制，做好标杆风场的策划与实施；现场问题将进行分类、分级，明确责任团队，相关部门尽快制定解决方案，快速改进和解决服务管理体系中存在的问题。

近期，风电集团东台基地生产部生产领班吴道祥的个人事迹被“学习强国”学习平台刊载报道。东台基地通过劳模座谈会的形式，请吴道祥向基地员工进行了劳模精神、劳模文化及“‘营’在匠心”等主题分享，鼓励广大员工同心协力共谋基地与企业的发展，为风电集团今年提质增效、破局攻坚的目标贡献力量。

吴道祥入职风电集团十余年，曾荣获江苏省劳动模范、盐城市劳动模范、盐城市“五一劳动奖章”、盐城市“五一”创新能手、盐城市企业“首席技师”、首届“东台工匠”、盐城市“制造工匠”、首届盐城市十大金牌工人等荣誉称号和表彰，并光荣当选中国共产党江苏省第十四次代表大会代表。

2011年，上海电气风电设备有限公司在黑龙江成立分公司。新招员工大多无工作经验，吴道祥被委以重任，前往黑龙江带领一线生产员工适应工作、步入正轨。他将东台公司的班组管理模式在黑龙江推行开来，大家很快上手，提高了生产装配质量和装配速度。降本增效可以进一步降低企业经营成本，提高生产效率。

在风机生产过程中发现清洗剂使用数量较大，吴道祥带人从人、机、料、法、环五个方面分析，制定改进方法，节约生产成本30余万元；通过对运输支架的图纸结构改善，降低驱动链运输支架的采购成本，他们为公司节约生产运输成本137万元……14年间，吴道祥带领团队共取得技术创新成果50多项，仅维修技术方法的创新，就为公司节省成本开支200多万元，间接创造效益1000余万元。

独木不成林，百花方为春。作为一名班长，吴道祥在组内率先试行“物量考核”办法，调动大家的积极性。同时，在技术上毫无保留地传授操作经验。入行以来，他为公司生产部培养高级工及高级工以上技能的人才57人，高级工及高级工以上人员占班组比例的81%。2017年带领的机舱班组获得“江苏省工人先锋号”荣誉称号。

这些年，吴道祥先后被评为市劳模、省劳模，光荣当选省十四届党代表。“作为一名产业工人，党和政府给了我很大的褒奖与荣誉。我更应该履行好自己的职责，做好传帮带，真正起到模范带头作用。”

员工天地

风 采

风电集团吴道祥劳模先进事迹

被“学习强国”报道

公司接到新订单，常规模式生产时间不够，咋办？有人建议放弃，上海电气风电设备东台有限公司生产领班吴道祥站了出来：“我试试！”那时公司刚刚成立，这是一个2MW风力发电机组生产任务，业主要求10天内必须下线，发往东台国华风场进行吊装。吴道祥带领着机舱生产班组人员，克服装配风力发电机的经验不足等困难，采用分部套生产的方法，仅用了9天的时间，首台2MW风力发电机组成功下线。同事眼中，吴道祥就是这样一位“问题解决专家”，凭借着不服输、不怕难的精神，能将一个个“不可能”变为“可能”。

2011年，上海电气风电设备有限公司在黑龙江成立分公司。新招员工大多无工作经验，吴道祥被委以重任，前往黑龙江带领一线生产员工适应工作、步入正轨。他将东台公司的班组管理模式在黑龙江推行开来，大家很快上手，提高了生产装配质量和装配速度。降本增效可以进一步降低企业经营成本，提高生产效率。于是，吴道祥带领部门同事成立降本团队，制定降本计划，推进多个降本项目。

在风机生产过程中发现清洗剂使用数量较大，吴道祥带人从人、机、料、法、环五个方面分析，制定改进方法，节约生产成本30余万元；通过对运输支架的图纸结构改善，降低驱动链运输支架的采购成本，他们为公司节约生产运输成本137万元……14年间，吴道祥带领团队共取得技术创新成果50多项，仅维修技术方法的创新，就为公司节省成本开支200多万元，间接创造效益1000余万元。

独木不成林，百花方为春。作为一名班长，吴道祥在组内率先试行“物量考核”办法，调动大家的积极性。同时，在技术上毫无保留地传授操作经验。入行以来，他为公司生产部培养高级工及高级工以上技能的人才57人，高级工及高级工以上人员占班组比例的81%。2017年带领的机舱班组获得“江苏省工人先锋号”荣誉称号。

这些年，吴道祥先后被评为市劳模、省劳模，光荣当选省十四届党代表。“作为一名产业工人，党和政府给了我很大的褒奖与荣誉。我更应该履行好自己的职责，做好传帮带，真正起到模范带头作用。”

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党群时讯

风 格

铸魂润心 践行担当

基层党组织积极开展主题党日活动

东台基地党总支：走进美丽乡村，践行青年担当

东台基地党总支与东台市安丰镇红安村联合举办了“走进美丽乡村 践行青年担当”的四月主题党日活动。全体党员集中学习了《弘扬伟大建党精神 践行青年历史使命》的主题党课，之后开展了最美乡村红安村村史馆的参观、村部特色区观摩，深入了解该村“一强五带”的具体做法，以及党建+队伍、党建+农业、党建+旅游、党建+文化的特色转型。

趁着春夏之交的宜人风光，风电集团本部和沪外各党（总）支部开展了一系列主题党日活动，丰富党员与员工的业余生活，让党员在活动中凝党心、聚党力，以实际行动践行党员初心使命，以更加饱满的状态和更加奋发的斗志做好今年的各项工作，为风电集团实现“提质增效 破局攻坚”目标全力以赴。

风电如东党支部开展了“红色基因铸魂润心，英烈精神烛照前行”和“人间四月读书天，书香满径春风里”主题党日活动。支部组织公司党员、干部、入党积极分子走进马塘革命烈士纪念馆，参观革命史迹厅，认真聆听烈士英雄事迹，了解革命发展从无到有、艰苦奋斗的历程。

广东有限公司党支部全体党员、入党积极分子及企业骨干到汕头市潮南区红场镇开展“弘扬烈士精神，赓续红色血脉”革命教育活动，参观大南山革命遗址和革命历史纪念馆，实地接受红色革命教育。全体同志认真观看了馆内的历史资料和革命文物，深刻感受革命先辈矢志不移的政治信仰，重温大南山革命先烈的艰苦岁月和为党的伟大事业英勇奋斗的红色往事，进一步深化对党的性质宗旨的认识。

如东基地党支部：红色基因铸魂润心

广东有限公司党支部：弘扬烈士精神，赓续红色血脉

锡盟基地党支部：羽毛球联谊赛深化党建共建

锡盟基地党支部联合锡林浩特市工业和信息化局党支部，举行了为期半天的“羽你同行，活力人生”党员二十大知识问答及羽毛球联谊赛。党员们通过答题互动环节，“沉浸式”学习了党的二十大相关知识；羽毛球比赛采取个人积分赛形式，由男子单打、女子单打2个项目组成，双方党员同志切磋了技艺、增进了交流，活动促进了机关党建与基层党建互联互动、推动了党建工作共同发展。

销售条线党总支与质保安保联合直属党支部共同开展主题党日活动，组织党员、积极分子、团员青年观看爱国励志电影《长空之王》。此次主旋律电影学习教育活动加强了支部联动，进一步激发了广大党员的爱国情怀和奋斗精神。支部号召党员同志充分发挥先锋模范作用，为风电集团实现“提质增效 破局攻坚”目标全力以赴。

销售条线党总支&质保安保联合直属党支部：观看爱国电影

行业观察：新能源参与电力市场稳步发展，仍需完善长效机制

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行业分析

风 势

以山西、甘肃、蒙西电力现货市场为代表，其采用“全电量优化、新能源优先”集中式市场模式，新能源以“基数合约+市场化交易”方式参与市场。在基数合约方面，一方面，政府授予新能源年度保障性电量；另一方面，居民、农业用电，以及代理购电，考虑非市场化机组供应后的不足部分，转化为新能源基数电量。新能源企业可根据自身发电能力，自主选择是否执行年度保障性电量，或是通过参与市场交易方式形成合约曲线。

从实施新一轮电力体制改革以来，国内电力市场建设有序推进、成效显著。全国统一电力市场启动建设，中长期市场实现了省级全覆盖，现货市场以南方（从广东起步）、甘肃、蒙西、山西、山东试点为代表，自2020年启动市场结算试运行，规则持续迭代完善，市场总体运营平稳，有效发挥了资源配置的决定性作用，形成反映空间变化和供需波动的分时节点电价。同时，各类电源参与市场程度逐步提升，自主竞价要求不断提高，电量和电价存在较大的不确定性。

为了规范新能源机组合理预测发电量，市场机制中建立起超额回收和中长期缺额回收机制。当新能源发电实时出力与在市场中竞标的发电计划出现偏差时，对分时偏差电量超出允许偏差范围的，将价差收益进行回收；当中长期合约电量低于实际用电量一定比例，且现货价格高于合约均价时，缺额部分按合约价和日前价差一定倍数进行回收。

新能源参与电力市场交易，在当前中长期合约比例较高的情形下，在兑付中长期合同中，当新能源出力不足，传统能源实施报价策略，现货市场价格通常偏高，新能源需要在市场中高价购入电量匹配中长期合同；反之，当新能源出力高于中长期合同时，现货市场价格通常偏低，新能源需要将多余电量卖出。因此，新能源在兑付中长期合同中出现了“高买低卖”现象。

电力市场建设初具成效

在中长期交易方面，中长期交易作为结算依据，不作为调度执行依据，体现金融属性。交易周期由年、月、旬向周缩短，交易频次增加，有利于新能源灵活调整中长期合约。在现货交易方面，新能源采取“报量不报价”方式，申报次日96点发电预测曲线，保证优先出清。日前市场出清电量与中长期合约分解电量的偏差，以及实时市场与日前市场出清电量的偏差，按照节点电价进行偏差结算。

新能源参与电力市场

仍存制约亟待破解

一、新能源参与市场竞价的能力尚存在不足

一、新能源参与市场竞价的能力尚存在不足

二、新能源与火电机组利益难以统筹

当前，火电等传统电源参与市场主要依赖发电量获取收益。随着新能源进入电力市场的规模增加，电力市场利益格局发生了深刻变化。

首先，在新能源优先出清的机制下，此前相对便宜的发电机组成为边际机组，总体上拉低了市场出清价格，各类电源在能量市场收益逐步收窄。极端情况下，全部省内火电机组处于最小技术出力亦超过竞价空间，大部分发电机组为了开机选择报零电价，导致现货出清价格触及“地板价”，挤压了传统电源在能量市场的收益。

其次，原先基于标杆价格政策等投资建设的电源，仅由电能量市场竞争形成的价格收益水平，往往难以覆盖这部分机组的前期投资回收，产生搁浅成本，影响存量机组的可持续运营。

再次，火电等传统能源逐步转为调节性电源，发电量不断减少，更多体现在负荷高峰时刻的顶峰、备用作用。然而，现行电力市场机制未能提供价格信号反映其顶峰、备用价值，难以引导投资建设。

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借助电力现货市场仿真看清

新能源在市场环境下的适应能力

电力市场出清价格主要受竞价空间、机组报价、新能源出力、开停机情况，以及断面阻塞等因素影响。笔者与团队搭建了电力现货市场仿真系统，从长周期和短周期两个维度，量化仿真新能源、火电等各类机组在市场中的收益水平，进而评估其适应程度。

在集中式电力市场模式下，优先发、用电统一出清，优先发电“计划”融入“市场”，为市场化用户提供了电量。按市场规则，优先发电应接受现货市场价格，场外按产业政策进行价差结算。实际实施中，市场价格和协议价格混为一谈，此时段向市场化用户收取费用低于向优先发电和市场化机组支付的费用，造成了收支不平衡。

三、双轨制带来的市场结算不平衡

电力市场仿真系统具备安全约束机组组合（SCUC）、基于安全约束经济调度（SCED）、节点电价（LMP）三类核心计算模型，基于电力市场出清理论，以全社会福利最优（购电成本最小）为目标函数，考虑电力系统运行、机组出力特性等约束，根据实际电力系统拓扑、市场规则和市场交易边界进行出清仿真。量化得到机组组合、中标出力、节点电价、直流潮流、阻塞费用、松弛变量、惩罚费用等。仿真系统内核可根据实际市场规则调整，适用于任意规模、任意模式区域、省级电力市场。以15分钟为单位开展日、周及以上市场出清过程仿真模拟，日市场出清过程如图所示。

一、新能源全电量参与现货市场具有经济可行性

若甘肃新能源规划装机水平提高10%，电力负荷、网络拓扑等边界条件不变，开展8760小时市场运行仿真，全网全年加权平均出清价格为286.1元/兆瓦时。煤电全年加权平均出清均价为314.23元/兆瓦时。风电全年加权平均出清均价为270.43元/兆瓦时。光伏全年加权平均出清均价为144.07元/兆瓦时。相比装机规模，风电出清均价有所提高，煤电和光伏出清均价有所降低。

开展甘肃2025年8760小时的电力现货市场出清模拟，评估风电、光伏、火电机组的现货市场收益水平。根据仿真结果测算，全网全年加权平均价格为259.86元/兆瓦时。煤电全年加权平均价格为316.46元/兆瓦时。

二、新能源和火电出力特性对市场价格有重要影响

局部时段出现“地板价”

以山西电力市场为代表，用电负荷呈“两低一高”特性，后夜、午间负荷低，晚峰负荷高。电力市场总体表现是，白天光伏大发时段，市场出清价格低，部分时段出现“地板价”，光伏电站收益难以获得保障。

受新能源出力特性影响，

竞价空间一致，出清价格存在差异

对比2月15日、2月16日山西市场出清情况，11:00—15:00期间，市场竞价空间相差不大，但这两日市场出清价格存在较大差异，2月15日的出清价格出现了零电价。

受火电机组开机数量影响，

竞价空间越高，市场出清价格越低

对比2月15日、2月16日、2月17日山西电力市场出清情况（图3），2月17日晚高峰市场竞价空间远高于2月15日和2月16日，但出清价格低于2月15日和2月16日。

由于2月17日晚高峰较高，新能源出力较小，在进行机组组合优化时，常规机组开机多，进行顶峰。2月17日的开机数量较2月15日和2月16日更多，即供给更多，潮流分布也更加合理，电网阻塞不严重，没有触发罚因子而导致出现顶价。同时，由于开机数量较多，在凌晨低谷时出现了调峰问题，价格下降。

（市场出清过程）

（山西多典型日市场出清电价）

（2月15-17日山西电力现货

市场竞价空间及出清电价）

（《风能》杂志，作者：周云、刘东冉）

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关键概念

风 向

国家推动企业“创新驱动发展”的支持力度越来越大。“十四五”期间，工信部将重点培育“百十万千”专精特新企业群体，通过“双创”带动百万家创新型中小企业，10万家省级专精特新企业，1万多家专精特新“小巨人”企业及1000家单项冠军企业发展。

专精特新企业大多是科技创新型企业，与传统制造型企业和销售型企业相比，具有出众的“自主创新能力”是科技创新型企业的典型特征。科技创新型企业普遍研发创新投入大、研发人员比例高。例如，华为公司将每年销售收入的10%以上投入研发，其中研发投入的10%（即销售收入的1%）以上投入基础研究、前沿技术研究、颠覆性技术研究。在华为公司近20万名员工中，研发人员近10万人，占比达45%，从事基础研究的科学家、研究人员近1万人。本文归纳总结了科技企业创新管理十要点，供各科技创新型企业中高层管理者参考。

上

科技企业

创新管理十要点（上）

一、设定高远的创新目标

设定高远的创新目标是成就一流创新企业的前提。对科技创新型企业而言，只有两种有效的创新战略目标：领导者或者快速跟随者。

第一，领导者。希望在什么领域成为领导者？成为国内领导者还是全球领导者？作为领导者，每代产品都必须做到首先上市。

第二，快速跟随者。希望在什么领域成为快速跟随者？追赶的标杆企业是哪些？这些标杆企业现在处于什么样的收入/利润水平？作为快速跟随者，在领导者每代产品上市后3～6个月必须推出同代产品，而且应该比领导者的同代产品有所改进并更加便宜。很多专精特新企业的战略意图是从“快速跟随者”走向“领导者”，成为行业标准制定者，引领行业发展方向。

一流的创新目标导向一流的创新业绩。企业设定一流的创新目标，就会制定一流的战略、设计一流的机制、引聘一流的人才，进而面向一流的市场，开发一流的产品，提供一流的服务，实现一流的业绩。

加快建立健全电力市场及其配套机制

一是优化体制机制，保障新能源通过全电量参与现货市场交易实现合理收益。新能源大发局部时段，市场出清价格常表现为“地板价”。此外，新能源出力具有不确定性，加大了新能源与用户签订中长期合约难度。因此，一方面，需要优化完善可再生能源电力消纳保障机制+绿证机制，提升新能源配额消纳水平，通过政策性手段促进新能源企业与售电公司、大用户签订PPA电量合约，锁定收益水平；另一方面，通过合理配置储能，优化新能源出力特性，在市场出清价格高时进行报量竞价，获取高于储能和新能源投资运行成本的电价收益。

二是辅助服务市场和容量机制亟待建立。分析甘肃煤电机组全年加权平均价格为316.46元/兆瓦时。从长期投资运营角度看，需通过设计合理的辅助服务市场和容量机制，实现机组的多元市场化收益，支撑煤电向调节性电源转变。

三是解决双轨制的根本措施在于理顺产业政策和市场关系。产业政策的实施应以不扭曲市场竞争为原则。推动优先发电在内的全部电源参与现货市场集中竞价出清，按照市场出清价格结算，优先发电可通过政府授权中长期合约或其他形式实现进行场外补偿。

四是通过开展电力现货市场长短周期仿真，实现市场运营情况的量化分析，支撑市场交易规则完善，以更好适应高比例新能源参与市场。通过开展电力现货市场出清仿真，帮助新能源等市场主体预测市场出清价格，复盘交易策略，提高市场交易能力和市场交易收益。

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“为了抓住后天的机会，在今天就决策与行动”。科技创新型企业要建立产品线思维，要通过“产品线经营”实现企业持续“有机增长”。不论企业规模大小，企业发展战略规划最终要落实到每个事业部、每条产品线、每款产品的规划和经营。在很大程度上说，“经营产品就是经营企业”。企业不但要投资于现有业务，还要投资于成长业务和未来业务。谷歌公司遵循“7-2-1”的战略投资原则，即在现有业务、成长业务和未来业务的投资分别占比70%、20%和10%。

规划未来，才能赢得未来。科技创新型企业要任命专业的产品线经理和产品线管理团队，通过对每条产品线的有效规划和管理实现公司的创新战略目标。科技创新型企业要进行每条产品线的滚动规划和管理，通过主动的自我否定，实现每代产品率先上市，持续引领市场发展方向。

以下产品线战略规划与管理要点，供创新型企业高层管理者与产品线管理团队参考。

产品线规划是企业的战略性工作，不是技术性工作。产品线规划的有效性直接影响企业的创新绩效。创新型企业要组建跨职能、专业的产品线管理团队，对各产品线进行有效规划和管理。企业必须在核心战略愿景中说明该产品线为何会赢，也就是要对该产品线进行差异化价值定位，以区别于主要竞争对手。基于产品平台进行新产品开发，能大大提高技术复用率，缩短新产品上市周期。通过产品平台规划系列产品的开发，能大大延长产品线的生命周期，帮助企业获得更大的投资回报。企业应该基于产品平台针对不同细分市场规划多条产品线，采取“上市一代、开发一代、预研一代、规划一代”的策略，有计划地推出系列新产品。企业应该在产品线规划的基础上，制订系列产品的开发计划，并在新产品开发计划的基础上制订关键技术的预研计划。关键技术开发应该先于相应的新产品开发，在关键技术问题没有解决前，企业应慎重启动相应的新产品开发项目。产品线经理应建立日常工作看板，将重要工作事项列入，及时跟进完成，确保产品线战略目标的实现。

建立公司级、跨职能、高效的产品开发团队是很多企业由制造型向创新型“转型升级”面临的重大挑战。科技创新型企业需要打破路径依赖，“炸掉金字塔”，打破“部门墙”，建立项目型组织，设计以客户为中心，以客户需求为导向的创新组织模式。

对创新型企业而言，采用跨职能团队组织模式进行新产品开发已经不是有没有必要的问题，而是如何做好的问题。以下是建立高效跨职能团队的一些有效原则。对每个重大的新产品开发项目都应有一支明确任命的跨职能团队。没有清晰定义的团队，就不可能有清晰的职责、角色和责任。在项目团队中，核心团队成员与项目经理一起对项目的最终绩效结果负责。决策评审团队在每个入口都应该书面签署团队任命书。要强调团队的跨职能，项目团队成员由来自市场、研发、生产、销售和财务等部门的职能代表组成。

项目团队尽可能小而专注。核心团队人数自始至终留在项目内，理想的人数是5～7人。核心团队成员应将其时间100％地投入项目。对一个重要的新产品项目而言，2～3个全职员工的作用远大于10个兼职员工。

二、制定中长期创新战略

三、设计高效的创新组织模式

如果在项目最后阶段需要新的人手，可以增加商业化人员（如增加一些生产和销售人员），而不要更换整个项目团队和项目领导者。任命项目经理作为项目领导者，推动项目前进。自始至终对整个项目负责，这样，责任是递增的，关键知识不会流失，团队动力得以保持。认真选择组织结构。对于每个重要的新产品项目，要根据项目的周期、复杂程度等从弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种跨职能团队组织模式中选择最合适的一种。保证项目团队资源。很多企业在处理紧急或重要事项方面，紧急的事项往往优先处理，而重要的新产品开发项目可能被搁置甚至被遗忘。最佳实践的做法是让新产品开发团队全职专注于新产品开发，而不是在很多任务中分散精力。使从创意到上市的流程更具跨职能团队特征。流程的每一步或每个阶段都可能是跨职能的，如果没有市场和生产的人员参与，项目就不能进入开发阶段。在每个入口，决策评审团队也由跨职能管理人员组成，这样相关的职能部门都会支持此项目。

队资源。很多企业在处理紧急或重要事项方面，紧急的事项往往优先处理，而重要的新产品开发项目可能被搁置甚至被遗忘。最佳实践的做法是让新产品开发团队全职专注于新产品开发，而不是在很多任务中分散精力。使从创意到上市的流程更具跨职能团队特征。流程的每一步或每个阶段都可能是跨职能的，如果没有市场和生产的人员参与，项目就不能进入开发阶段。在每个入口，决策评审团队也由跨职能管理人员组成，这样相关的职能部门都会支持此项目。

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企业家“想干”，流程体系保障员工“能干”，企业还要确保员工“会干”。系统培养各类创新人才，给创新人才持续赋能，是企业管理者的核心职责。创新人才不仅限于研发人才，科技创新型企业需要系统培养各类创新人才。创新人才可以分为领导类、管理类和技术类三类。

领导类创新人才包括部门负责人以上的中高层管理者。企业中高层管理者的格局、价值观、管理素养及快速学习能力对企业能否创造世界一流的创新业绩具有决定性的作用。要选拔、任命和培养集团、事业部、业务单元三级首席产品官（CPO），对企业创新投资回报负责，确保企业持续成功创新。首席产品官要成为企业的正式职位，世界一流的首席产品官成就世界一流的产品，成就世界一流的企业。

管理类创新人才主要包括产品经理、项目经理和流程经理。产品经理负责制是企业创新驱动发展的核心抓手，产品经理的专业性及数量很大程度上决定了企业能否持续开发出领先的创新产品。要大力培养公司级的、领导跨职能团队有效运转的专业项目经理队伍，确保新产品开发项目能够适时抓住市场机会，实现持续首发、持续引领。要培养公司级的专业流程经理，负责公司级流程的规划、建设、培训、度量与持续优化。

技术类创新人才主要包括系统架构师、标准化工程师和研发工程师。要提升系统架构师产品线技术规划、技术开发管理、平台开发与管理的能力。要提升标准化工程师模块化开发和平台开发的能力。要提升硬件工程师、软件工程师、工业设计工程师等各类研发工程师的专业水平。

科技企业的广大研发人员必须明白，有效的流程不会阻碍大家创新，而是帮助大家提升创新成功率的！没有纪律和约束，“自由自在的创新”是幼稚的创新观，是对投资人不负责任的做法。有效的创新流程体系能够保证产品开发质量、缩短产品开发周期、降低产品创新投资风险、提升产品创新投资回报率。

端到端的产品创新管理流程体系包括从创意到退市的３个阶段、8个评审点，如图3所示。在每个阶段，创新团队遵循流程规范严谨地做好每项创新工作，提交规定的交付成果。在每个评审点，决策团队基于事先定义的决策评审准则，对创新项目做出严肃的生杀决策。

产品创新管理流程体系建设对大部分企业而言，均意味着巨大的挑战。以下流程体系建设要点供创新型企业首席产品官（CPO）、流程管理部门参考。

建立跨职能产品开发团队组织模式。跨职能产品开发团队是创新型企业建立公司级产品创新管理流程体系的前提。产品开发团队是部门级的，相应的产品创新管理流程体系也只能是部门级的，由研发部负责新产品开发就会成为常态。创新型企业一定要认识到光靠研发部是不可能开发出好卖的新产品的。新产品开发一定是全公司的事，而不只是某一个部门的事。跨职能团队产品开发组织模式一定要成为创新型企业的新常态。各个职能部门甚至要忘记跨职能，要就新产品开发成功是各职能部门的共同职责达成共识，形成合力。

结合内外最佳实践，建立产品创新管理流程体系。在建立跨职能产品开发团队组织模式的基础上，创新型企业要结合内外最佳实践建立公司级的、端到端的产品创新管理流程体系。很多企业现有的流程体系“经验式”的痕迹很重，不系统、不完整、不科学，企业需要的不是修补，而是重构。有效的流程体系建设方法应该是内外结合，求真务实。需要借鉴IPD（集成产品开发）及行业领先企业的流程体系，吸收其原理与精华，不能简单模仿其“表”。企业要认识行业的特性及企业自身的管理特点，将内部的最佳实践做法融入产品创新管理流程体系中。

通过创新项目持续优化产品创新管理流程体系。流程体系建设不是一日之功，企业内外环境持续变化，流程体系也需要持续优化。企业每做一个创新项目，都要从流程体系层面进行反思。通过创新项目的实践、持续反思和优化流程，企业就会成为学习型组织，变得越来越“聪明”，流程体系越来越高效，越来越具有适应性。

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（原载于《企业管理》，作者：成海清）

四、建立敏捷的创新流程体系

五、系统培养各类创新人才

VISION

愿景

MISSION

使命

致力于创造

有未来的能源

VALUE

价值观

至臻至诚

行远不殆

党丨群丨工丨作丨部丨编