企业文化手册_副本_副本

上海电气风电集团

2022年9月刊

总第77期

内部学习资料

技术、制度、文化：

华为质量管理体系建设的启示

漂浮式研发攻关献力“双碳”

关于质量，你必须了解这些

Contents

目录

风电集团召开纪念建党101周年会议暨两级理论中心组学习

质量安全护航发展 风电集团在后市场交流合作大会发声

多个制造基地举办质量月相关活动

风声

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230米！全球最大风轮风机首台吊装成功

11MW并网！刷新中国已并网机组单机容量纪录！

揭阳神泉二海上项目增容项目首台11MW风机顺利吊装

风电集团28个风电场获优胜称号 5A级风电场达12个

风电集团获“2022先进清洁能源装备”奖

我多个风场项目喜获业主表扬

风电集团召开HRBP首次工作会议

成长驱动

业务驱动

发展驱动

执行力文化之

如何跑赢这场研发耐力赛

18

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技术、制度与文化：

华为质量管理体系建设的启示

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从工业4.0到质量4.0：

影响与挑战

员工天地

10

质量文化是

质量体系有效运行的根本

风语

08

也谈敏捷组织构建之

漂浮式研发攻关献力“双碳”

关于质量，你必须了解这些

——克劳士比经典语录

集团要闻

风 声

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天朗云清，秋风送爽。高温逐渐从中华大地上退去，但遍布于全国各地的上海电气风电人的拼搏热情丝毫没有减退。我们以高度的责任感，坚守产品质量底线，持续关注质量问题、构建质量文化；我们在一线奋战，以一次又一次突破与成就，刷新风电行业新的标杆；我们一路成长，为企业发展、个人进步做出不懈努力！

风电集团2022年8-9月要闻回顾

风电集团召开纪念建党101周年会议

暨两级理论中心组学习

近日，由中国农业机械工业协会风力机械分会主办的“第九届中国风电后市场交流合作大会”在宁夏银川顺利召开，本届大会的主题是“质量安全护航发展，创新服务提升价值”。

质量安全护航发展 风电集团在后市场交流合作大会发声

风电集团工程服务分公司总经理马成斌受邀参会，在会上与行业专家围绕“质量安全护航发展”主题进行了交流，共同探讨风电后市场高质量发展之路。

马成斌表示，尽管行业不断变化，但质量和安全始终是风电发展的底线和生命线，如果用一句话来概括，那就是“质量是企业的生命，安全是员工的生命”。随着中国风电装机量的快速提升，风电后市场已从传统运维服务转变至新型数字智能运维融合提质增效、设备循环利用等在内的多维一体的2.0时代。风电集团在后市场服务版块，通过主动维护、运维模式创新、管理、作业的标准化、规范化等各种方式来坚持为客户提供“高可靠、可信赖”的整体解决方案。

发展驱动

多个制造基地举办质量月相关活动

为贯彻执行风电集团“深防控质量风险，打造全员质量文化”为主题的质量月活动要求，提高生产一线员工的质量意识，烘托人人注重产品质量、人人参与质量改进的氛围，东台、如东、汕头等基地相继举行质量月启动仪式，对质量月活动进行宣贯和动员，号召员工在宣传横幅上签名。各基地举办了形式多样、贴近生产的活动，如东台基地举办质量知识竞赛、质量全员培训、班组自检互检竞赛、重复性问题消缺竞赛等活动，汕头基地举办质量月征文、标兵与优秀班组评选、QC课题评审等活动。

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9月8日12时18分，随着最后一颗叶片螺栓紧固到位，山东能源集团渤中B厂址海上风电项目首台8.5MW风电机组顺利完成吊装，标志着风电集团为海上平价时代定制开发的首款平台机型Poseidon“海神”平台EW8.5-230机组实现量产装机。该机组风轮直径达230米，是全球已吊装的最大风轮直径机组,风电集团再实现行业突破，引领中国风电迈入230米风轮时代！

山东能源集团渤中B厂址海上风电项目位于山东省东营市东营港北部海域，厂址面积38.5平方公里。风电场场区水深17m-19m，共安装47台风电集团“海神”平台EW8.5-230机组。山能渤中项目是山东省十四五规划首批海上平价风电项目，山东省省政府2022年重点督办项目工程，首台风机的吊装完成标志着项目建设工作全面开展。

近日，中国电力企业联合会科技开发服务中心对2021年度全国风电场生产运行指标进行了统计评比，并下发了《关于公布2021年度电力行业风电运行指标对标结果的通知》。通过对电量指标和设备运行水平指标进行综合评价、公示、核实及最终评审，中电联评选出优胜风电场名单、机组可利用率指标最优主机商名单等。

由风电集团提供风力发电机组的28个风电场获评“优胜风电场”，其中AAAAA级风电场达12个。此外，经对标评比，风电集团在4个区域获评“机组可利用率指标最优主机厂”。风电集团始终坚持“以客户为中心”，坚持“技术领先下的整体解决方案领先”，坚持为客户提供“高可靠、可信赖”的整体解决方案。未来，我们将继续紧盯客户需求，脚踏实地为客户解决问题、创造价值。

风电集团28个风电场获优胜称号 5A级风电场达12个

230米！全球最大风轮风机首台吊装成功

8月17日5时36分，揭阳神泉二350MW海上风电项目增容项目的首台11MW风机顺利完成吊装。

揭阳神泉二350MW海上风电项目是我国首批海上风电平价时代上网发电项目之一，也是广东省内单机容量最大的海上风电项目。

该项目共吊装34台风电集团EW11.0MW-208风机，于2022年2月开工，预计11月30日前全场并网发电。

11MW并网！刷新中国已并网机组单机容量纪录！

近日，风电集团Petrel海燕平台首台EW11.0-208机组在汕头智慧能源示范项目成功并网，发出第一度电，刷新我国已并网运行机组的单机容量纪录。

Petrel海燕EW11.0-208的并网发电，标志着中国海上风电正式进入11MW时代。风电集团在中国风电发展史上再添一笔浓墨重彩。

EW11.0-208年发电量可达4040万千瓦时，园区光伏年发电量可达310万千瓦时，在满足园区用电需求之余，预计可实现3540万千瓦时直接上网。按广东省现行燃煤发电基准价0.453元/千瓦时计算，仅直接上网部分，可实现直接经济效益约1600万元/年。作为中国海上风电的探路者、先行者，风电集团将继续坚持“技术领先下的整体解决方案领先”，“以客户为中心”，不断突破自我，脚踏实地为客户解决问题，为客户提供“高可靠、可信赖”的整体解决方案。

业务驱动

投产后每年可发电约17.43亿千瓦时，节省标煤消耗52.73万吨，减少二氧化碳排放量约140.29万吨，节能减排效果可靠。

揭阳神泉二海上项目增容项目首台11MW风机顺利吊装

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风电集团获“2022先进清洁能源装备”奖

近日，世界清洁能源装备大会在四川德阳召开。会议召开前，大会组委会组织开展了清洁能源装备申报和专家评选工作。经过专家组评审和筛选，风电集团WG5.55F-172机组获评风力发电机组类别的“2022先进清洁能源装备”奖项。

基于Synergy混动平台的WG5.55F-172机组，专门针对中国海上风资源平均风速低、南北差异大的风况，是专为中国中低风速海域开发的“高性价比”机型。该机型集结风电集团海上风电10余年领先经验，基于混合驱动平台研发，融合直驱平台与齿轮箱平台的优秀设计理念，为机组的高效可靠运行提供保障。

中国海上风电已进入平价开发阶段，对全产业链在质量和成本之间如何实现最佳平衡提出了更高要求。“以客户为中心”“脚踏实地为客户解决问题”是风电集团应对平价时代的真正利器，也是向客户兑现“高可靠、可信赖”的整体解决方案承诺之道。

我多个风场项目喜获业主表扬

风电集团多个项目相继收到业主单位发来的表扬信和锦旗，对风电集团优秀的风机产品质量与运维服务质量表示称赞，对驻守项目一线、辛勤付出、以专业技术与服务精神确保风场正常运行的工服团队成员表示感谢。受到业主表扬的项目包括：大唐江西乱罗嶂风电场（斩获大唐集团6月风力发电运行各项指标第一排名）、中电建新疆奇台县协鑫项目、电宁夏海原李俊堡一期及二期风电项目、河北建投海上风电有限公司菩提岛项目。

缪骏在会上对HRBP提出要求：

一是加强员工组织建设；

二是加强HRBP人才队伍建设；

三是明确HRBP的角色地位；

四是清晰认识HRBP工作抓手是深入业务；

五是准确理解HRBP工作价值。

为全面、深入、高效推动风电集团HRBP工作，9月9日上午，以“角色转变提升 驱动业务成长”为主题的风电集团HRBP首次工作会议在报告厅召开。

各与会人员基于公司战略，对HRBP工作清单进行了梳理和分享，大家群策群力、头脑风暴，讨论结果重点聚焦在与战略分解、落地等与业务紧密关联的事项。

会上介绍了风电人力资源战略之一体两翼人力资源战略以及人才战略举措风电人才“五个一工程（构想）”，分别是基于业务流程的角色职责梳理及效能分析、人才盘点工作的优化、职级体系的调整思路、个人职业生涯规划和干部管理的优化。

风电集团召开HRBP首次工作会议

成长驱动

8

9

之

也谈敏捷组织构建

企业文化

风 语

计划敲定，便等于党员冲锋队签下了“军令状”。军令如山，面对要在较短时间内取得技术研发突破性进展的压力，冲锋队成员们毫不畏惧。他们深知党员同志应该冲锋在急难险重工作的一线，站好岗前哨，当好排头兵，充分发挥先锋模范作用，调动起研发和项目条线其他员工的工作积极性，让大家齐心协力、一致前行，为项目的成功完成贡献全部力量。在党员冲锋队的引领下，即便受到上半年疫情的影响，漂浮式风机研发也稳步推进，各环节工作都有条不紊地进行。第一二季度完成了漂浮式4MW样机配套支撑结构方案的论证和总体方案，样机长周期物料的投料准备和生产计划的预投，开展了含漂浮式基础的一体化样机系统仿真验证等仿真工作，为示范项目的正式开启打下基础、扫清障碍。

4MW漂浮式风机研发示范项目的开发体现不了漂浮式技术的全貌，也绝不是“漂

漂浮式风机作为未来海上风电技术制高点，在海上风机技术上又耦合了水动力、系泊、海工等多学科问题，是一个全新的复杂系统。在理论的基础上快速实践迭代是技术破局的关键，突击队以快速推进4MW南日岛漂浮式风机示范项目为破局点，并明确了

漂浮式关键部件的适应性设计、稳性载荷控制等关键技术目标，快速推进首台科研示范样机的研制。没日没夜的信息搜集、整理、分析、沟通与协调终于有了成果，在大家的共同努力下，4MW样机预计将于2022年12月装配下线。

机型研发是一次集聚集体智慧的行动，还必须经受实际项目的考验，在这场兼具耐力与爆发力的赛跑中，一支行动敏捷的党员突击队表现得格外“抢眼”。这支“漂浮式研发攻关”党员突击队不仅承担了研发关键任务、完成了技术战略规划，更以勇担当、敢作为的姿态，成为了机型研发与项目建设“精锐师”和“粘合剂”。

时间回到2022年年初。在国内各大风电整机商纷纷抢占新赛道的背景下，风电集团决定尽快画出国内极具竞争力和代表性的漂浮式风机项目蓝图。由风电集团副总工程师、工程与技术研究院副院长、创新研究分院院长赵大文担任队长的漂浮式研发攻关党员突击队冲在了预研的最前沿。为了给正式的机型研发打下坚实完备的基础，党员突击队成员们加班加点、分工协作，不仅以极高的效率在较短时间内完成了全球漂浮式项目的技术扫描，还对产业链细分领域进行技术分析，形成了技术战略与产业建议。

出国内极具竞争力和代表性的漂浮式风机项目蓝图。由风电集团副总工程师、工程与技术研究院副院长、创新研究分院院长赵大文担任队长的漂浮式研发攻关党员突击队冲在了预研的最前沿。为了给正式的机型研发打下坚实完备的基础，党员突击队成员们加班加点、分工协作，不仅以极高的效率在较短时间内完成了全球漂浮式项目的技术扫描，还对产业链细分领域进行技术分析，形成了技术战略与产业建议。

预计在“十四五”规划末期，风电集团将形成16MW级商业化漂浮式产品和解决方案能力的目标。除此之外，突击队已经联合外部多家优势企业和高校提交申报了上海市科委和国家科技部的十四五重点研发专项的漂浮式风电专项，积极准备10—16MW级漂浮式风电的技术研发。

执行力文化

Executive culture

当“紧急”成为常态，

如何跑赢这场研发耐力赛

2021年3月初，虽然立春已逾一月，但张北丝毫没显出雪停的迹象。-10℃，气温数据让人们对冬季风的狂暴威力有了更清晰的认识，这是一场灾害级别的连续暴雪。

陆上事业部陆上产品与解决方案中心产品经理丁建军，此时与身在张北样机吊装现场的工服同事一样心焦。由于极端天气缘故，4.XMW II型样机的吊装时间已经推了再推，机组虽按时产出、早已运抵现场，但吊装工作迟迟无法开展。掰着手指“等一个天晴”似乎是没办法的办法，但随着等待时间一起溜走的，还有样机的测试与后续小批量交付机组的改进时间。“不能干等！”既然天时地利非人力能及，丁建军下定决心要确保人为因素的万无一失，尤其是协调各方、让样机吊装与批量交付顺利衔接。待天气好转，一切任务便水到渠成了。

从I型到II型的研发改进，从样机吊装、测试到小批量吊装交付，4.XMW的研发及后续工作给身为产品经理的丁建军带来了不小的挑战。而强大的执行力，始终是解决问题的一剂良方。

风电行业去国补引发的陆上及海上抢装潮，让业主对整机商提出了更高更快的吊装要求；与此同时，行业竞争日趋白热化，贴近中国海陆风况的新机型层不出穷，也给技术研发端带来了极大的压力。“快”成为了一个常态化的任务要求，以陆上4.XMW为例，2019年3月开启I型版本的研发工作，后续生产与吊装也迅速推进；一年之后又开启了II型改进版的研发，相比前一版本单机减重达10%；仅仅9个月之后，4.X-16X机型也随着市场需求的变化被提上了日程……

对速度的要求，不应以降低质量为代价，这是风电集团的底线。要做到这一点，必须在研发项目中付出极高的执行力。在4.XMW各个机型的研发过程中，丁建军始终带领团队把控机组设计的每个细节点，深入到部件系统的角度，把控具体方案，甚至全链条地参与到零部件与工装采购、工艺改进等方面工作。一次，某供应商在轴承夹紧环这样一个“不起眼”的小部件生产供应上掉了链子，部件虽小，但丁建军知道这是关系到项目能否按期完成的一个风险点，必须重视起来，于是他连同采购部门做起了“催货”工作，协助解决供应商的产线难题，最终该部件得以正常生产，项目流程也再次通畅了起来。

员工天地

风 采

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“从4.XMW到V4平台各个机型，这几年的研发工作让我深刻认识到，‘紧急’其实是一种常态。”回忆起一场场没有停歇的研发接力跑，丁建军这样说道。

4.XMW的所有机型几乎都面临样机制造与小批量交付同步的难题。原本，样机的测试能为后续批量生产机组带来改进；现在，两个阶段的同步倒逼样机制造必须更加周全、更抠细节。“在这种情况下，大部件车间实验的要求会特别高，必须再三组织对模型的检查，充分考量所有质量风险点；而且样机数据一旦输出，团队必须以最快的速度进行分析、反馈结论。”丁建军激动地说道。

某次在样机现场查看的过程中，丁建军充分展现出了自己的“细节控”品质。为确保样机运行无误，丁建军先后前往现场三次了解样机的运行状态及协调测试取证进度，在最后一次查看过程中发现样机叶片转动有异响，立马登机排查，经过实地检测、现场讨论分析，确定了具体的零部件问题，虽然问题不影响风机运行质量，但他力求完美的心态、迅速推进的作风和钉钉子精神，恰恰体现出企业执行力文化的基石。

为保障张北中泉4.XMW项目顺利并网对涉网证书的需求，丁建军团队经历了一个无休的五一假期。居家沟通技术、采购、物料等各部门，确定改造机位方案及设计塔筒过渡段方案，带领采购到过渡段厂家催货，过渡段生产周期只用了25天……一次次协调组织、一遍遍捋顺细节，终于在团队全体成员的努力下，按期完成了机组的吊装，最终测试团队、技术团队也顺利获取了涉网证书。

“任务紧急，只有尽最大努力，协调资源、完成工作，才不负公司重托、不辱研发使命。”回想这几年的“紧急”常态，丁建军这般感慨道。技术是风电企业的核心竞争力之一，风电集团的机型研发工作正稳步迈上新台阶。目前，丁建军逐渐从4.XMW机型的工作中抽身出来，无缝衔接到了V4平台相关工作上，这又将是一次考验执行力同时也充满未知惊喜的冒险，全副武装的丁建军与战友们再次踏上了征程。

写给大家的

执行力提升Tips：

事务处理前要仔细分析，处理时要仔细核对细节，处理每件事都要有责任感。

争取“一次就把事情做对”的诀窍是什么？

依托敏捷的团队力量，以目标为导向的高效执行力和快速响应的实际行动。

要通过怎样的实际行动来聚焦客户需求？

良好的沟通能力

团队协调能力

有责任感的主动性执行响应能力。

推进重点难点工作中，最需要具备什么关键品质和战斗力？

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从工业4.0到质量4.0：

影响与挑战 ▶▶

工业4.0旨在充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统—信息物理系统相结合的手段，将制造业进行数字化、信息化、智能化升级。这一概念已经超出了最初的工业范畴，成为生产生活方式根本转变的标识。工业4.0将带来全面的、深刻的、颠覆性影响，人类第一次从传统的“体力替代型”社会，向“脑力替代型”社会进化。要完成这一进化，需要大量的模型、算法去模拟人脑的思维方式，并对海量数据进行高效分析处理，形成自动决策机制，大幅提升资源配置与制造消费的效率。

行业分析

风 势

技术的进步已经走在了质量管理的前面，现有的质量管理理论与实践面临许多新问题。大量错综复杂的不确定性和非线性行为使传统质量方法难以为继。比如在个性化消费与定制的时代，朱兰（J. M. Juran）所说的“适用性”正在成为面向每个人具体需要的适用，原有的符合性质量概念很有可能被彻底放弃。技术带来挑战的同时，也带来了新的解决方案，一些不可能完成的任务变成可能。人类能够获得的数据的广度、深度以及计算机算力前所未有。戴明（W. Edwards Deming）说过：“除了上帝，任何人都必须用数据说话。”作为一门注重数据分析的学科，质量管理很有可能重返管理科学的舞台中心，前提是对质量管理进行深刻的变革。

工业4.0将在质量管理内涵、质量供给、质量基础设施、质量监管等领域产生深刻影响，推动质量管理理论和实践各层面、各维度的发展，主要包括5个方面13项主要变革。

▶ 质量管理发展新趋势

● 一是质量和质量管理：质量管理对象大幅扩展；产品服务的质量维度

● 二是质量供给：数据驱动的设计质量大幅提升；质量控制更加精准且

   智能，传统方法需改进；质量竞争更加激烈，质量创新更为迫切。

● 三是质量需求：消费者权利大幅提升。

● 四是质量基础设施：标准理念和实践发生变革；检验检测技术发展，

   检测认证机构权威性下降；质量管理方法面临更新；质量人才的技能

● 五是对质量监管的影响：监管内容进一步扩展；社会共治的各方分工

   与协调需要重构；国际监管合作需要进一步加强，主导权归属可能存

质量4.0是质量管理在应对上述变化和挑战的系统再造。工业4.0本质特征是基于数据的分析方式、决策方式、生产方式、控制方式的变化，数据驱动是基础。与此相似，质量4.0与以往质量管理的主要区别也是大数据驱动，以及由此导致的全产业链的质量变革。因此，质量4.0可以被界定为“大数据驱动的全链质量管理”。

▶ 质量4.0——大数据驱动的全链质量管理

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1. 大数据驱动的质量管理

质量4.0在大数据的类型、获取与影响，质量数据处理层级，基于大数据的质量建模与仿真，基于大数据的质量预测等方面需运用新方法解决新问题。本文将着重对“基于大数据的质量预测”做简单论述。

在工业领域，受资源条件限制，对故障和异常的预测有一定程度的开展，但能力很弱，预测结果准确性不高，在可能发生质量问题的位置和时间两个维度上都不能精准给出判断。质量管理中的失效分析对预测需求很大，目前主要基于试验方法进行，受控的参数少，能够进行的试验受条件限制大，所以失效分析虽然理念很好，但真正用得上、用得起、用得好的企业不多。大数据的应用使企业能够在多维度条件下采集各类海量数据，经建模后运用仿真技术设定虚拟的试验条件，从而做出更加精准的预测。随着建模人才的培养和计算机算力成本的进一步下降，质量预测正在成为重要的新兴部门。今后，当在线SPC给出质量异常报警的同时，计算机软件会给出相应的问题来源与调整解决方案。甚至更进一步，当生产过程还在正常进行时，计算机软件会给出预警提示，告知可能发生故障的位置和发生的概率，提醒工程师及时检查维护。

未来，企业中开展质量预测的活动和形式可以包括：（1）通过在组件、子系统和系统的测试和试验中使用预测管理，在系统开发阶段引入预测功能；（2）在产品或设备的寿命管理中应用预测功能；（3）将预测功能集成到TPM系统中，增强生命周期管理能力；（4）在产品开发中引入基于状态的维护，作为实现产品可靠性的主动方法；（5）将质量预测功能集成到生产系统或检测系统中。

在工业4.0时代，竞争关系并不仅仅存在于企业之间，也更多存在于以大型平台企业为依托的产业生态之间。谷歌、亚马逊、阿里巴巴等互联网公司是全球ICT等先进技术的开发者、应用者，也是全球组织变革的创新者、引领者。它们成功的重要原因之一在于构建了与先进生产力相适应的生产关系，以及与业务快速迭代、持续创新相适应的组织架构和运行体系。

过去40年，基于产业生态的竞争在ICT领域愈演愈烈，从Wintel体系到Android、iOS两大操作系统，从电子商务、搜索引擎到社交平台，一批领军企业主导了全球ICT产业生态发展。当前，伴随着新一代信息通讯技术和制造业的融合发展，以平台为核心的产业竞争正从ICT领域向制造领域拓展。GE、西门子等领军企业围绕“智能机器+云平台+工业App”功能架构，整合“平台提供商+应用开发者+用户”生态资源，抢占工业大数据入口主导权、培育海量开发者、提升用户黏性。通过组建产业联盟、成立开源社区、开展试验测试等举措，这些企业打造了基于工业互联网平台的制造业生态，不断巩固和强化制造业垄断地位，抢占全球新一轮产业竞争的制高点。

随着这一新兴的工业组织形式的变化，质量管理的重点并不仅仅局限在企业内部的控制上，而在于企业与企业之间的相互协调上。目前70%以上的制造质量问题，其源头来自各级供应商。因此，质量管理将逐步由企业内部的点式管理变化为开放的链式管理。随着产品实现过程的跨企业流动，质量管理流程必将覆盖整个供应链、价值链、产业链。

（本文作者郭政，原载于《上海质量》2022年第7期，文章有删减。）

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在质量2.0发展到质量3.0的过程中，全面质量管理（TQM）是其核心特质。TQM提出的全员、全过程、全企业的基本原则得到广泛认可，但该理论覆盖范围仍然是企业内部，随着现代生产组织方式的演变，三个全面的质量管理应该演化为面向“供应链、价值链、产业链”的全链质量管理。

在工业4.0时代，竞争关系并不仅仅存在于企业之间，也更多存在于以大型平台企业为依托的产业生态之间。谷歌、亚马逊、阿里巴巴等互联网公司是全球ICT等先进技术的开发者、应用者，也是全球组织变革的创新者、引领者。它们成功的重要原因之一在于构建了与先进生产力相适应的生产关系，以及与业务快速迭代、持续创新相适应的组织架构和运行体系。

过去40年，基于产业生态的竞争在ICT领域愈演愈烈，从Wintel体系到Android、iOS两大操作系统，从电子商务、搜索引擎到社交平台，一批领军企业主导了全球ICT产业生态发展。当前，伴随着新一代信息通讯技术和制造业的融合发展，以平台为核心的产业竞争正从ICT领域向制造领域拓展。GE、西门子等领军企业围绕“智能机器+云平台+工业App”功能架构，整合“平台提供商+应用开发者+用户”生态资源，抢占工业大数据入口主导权、培育海量开发者、提升用户黏性。通过组建产业联盟、成立开源社区、开展试验测试等举措，这些企业打造了基于工业互联网平台的制造业生态，不断巩固和强化制造业垄断地位，抢占全球新一轮产业竞争的制高点。

随着这一新兴的工业组织形式的变化，质量管理的重点并不仅仅局限在企业内部的控制上，而在于企业与企业之间的相互协调上。目前70%以上的制造质量问题，其源头来自各级供应商。因此，质量管理将逐步由企业内部的点式管理变化为开放的链式管理。随着产品实现过程的跨企业流动，质量管理流程必将覆盖整个供应链、价值链、产业链。

2. 全链质量管理

▶ 应对挑战

建立健全数字化法律法规。进一步完善数据开放共享、知识产权保护、隐私保护、安全保障等方面的法律法规要求，加快数字化共性标准、关键技术标准制定和推广；推动企业落实数据安全相关法规要求，强化数据安全意识，履行数据安全保护义务，增强风险防范、科学决策能力，降低治理成本，提高治理效率。

质量政策的系统性评估。从国家战略层面，应围绕国家高质量发展目标，编制质量强国战略纲要，明确新时代建设质量强国的指导思想、目标路径、工作任务；制定年度行动计划和重点项目，明确部门任务分工，严格责任落实；从推进落实层面，应制定出台促进企业特别是中小微企业质量升级的若干财税、补贴和扶持政策，包括制定优质优价的政府采购质量安全保障机制与办法，建立质量分级制度，完善产品质量“三包”责任，建立完善非诉讼质量争议解决和补偿机制，建立新型质量人才教育培养体系和质量专业人员资格认证制度等。

建设质量数据服务平台。依托国家质量基础设施重点实验室，建设质量数据服务平台，提高企业获取质量数据、标准数据、应用数据的能力；鼓励企业参与数据服务平台建设，为企业提供数字化转型系统解决方案；支持企业依托平台开展质量创新，通过平台数据资源和能力供给，强化质量竞争力；推动质量数据服务平台结合重点产业的应用场景和关键质量问题，综合运用物联网、大数据、5G、人工智能等新兴技术，开发一批通用性强、安全可靠、低应用成本、易二次开发的质量信息系统、软件和工具包，减低企业质量管理数字化实施成本。

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推进产业链质量协同。鼓励大企业为中小企业提供一揽子的质量信息支持，包括产品与服务需求信息、质量标准、工艺与流程规范，提高全链条质量效益。在重点行业培育1000家以上链主型示范企业，建立人才联合培养、标准联合研制、专利联合开发的协同管理体系；鼓励链主型示范企业与其产业链、供应链上的中小企业构建开放式质量创新平台，实现企业间质量信息的双向沟通、质量基础设施的双向共享；推动链主型企业与中小企业以及技术服务机构针对产业、区域的共性质量技术展开联合攻关，加快共性技术研发和应用；鼓励链主型企业运用区块链等技术建立产业链质量追溯系统。

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系统推进质量管理数字化变革。工信部颁布了《制造业质量管理数字化实施指南（试行）》，对推进质量管理数字化变革进行了整体布局，主要内容包括“围绕一条主线、加快三大转变、把握四项原则”。一条主线，即把数字能力建设作为推进质量管理数字化发展的主线。三大转变，即质量管理范围从企业质量管控向生态圈协作转变；质量管理重点环节从以制造过程为主向研发、设计、制造、服务等多环节并重转变；质量管理关注焦点从以规模化生产为主向规模化生产与个性化、差异化、精细化并重转变。四项原则，即注重价值牵引和数据驱动；注重深化实践和创新应用；注重分类引导和示范带动；注重开放合作和安全可控。

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关键概念

风 向

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质量管理体系有效性的探讨由来已久。为解决质量体系和企业实际脱节的“两张皮”问题，质量领域内同仁和社会各界有识之士做了大量的工作，也取得一定成效，但“两张皮”的“顽症”仍难治愈。该现象的长期存在值得我们深入思考：是“症”不对，还是“药”无效？或许已经到了换个思路想问题、跳出体系看体系的时候了。笔者以为，良好的质量文化才是质量体系有效运行的根本。

质量文化

是质量体系有效运行的根本

质量文化，本文特指企业（组织）质量文化。依据GB/T 32230-2015《企业质量文化建设指南》的定义，企业质量文化（3.1）是“企业和全体成员所认同的关于质量的理念与价值观、习惯与行为模式、基本原则与制度以及其物质表现的总和。”即：企业质量文化从里到外、从无形到有形，表现为精神文化（质量的理念与价值观）、行为文化（习惯与行为模式）、制度文化（基本原则与制度）和物质文化（物质表现）四个层面。从该定义看，质量体系属于制度文化，是质量文化的一个层面。

既然质量文化是个宏观的概念，从精神核心到物质表现无处不在，那么每一家企业都会有意无意地形成一种结合自身特点的质量文化。比如领导者决策的价值判断、员工工作的行为习惯等，都是企业质量文化的组成部分。这些客观存在的质量文化与企业主动培育而形成的质量文化相比，没有经过主动培育和不断强化，具有不够明确、不够系统、不够充分、全员认同度有限等特点，从而导致不同企业间在质量认知、管理方法、行为习惯等方面的巨大差异。在生产同一种

虽然企业质量文化是一种客观存在，但不同企业的质量文化却有优、良、中、差的区别。优秀的质量文化承载了先进的质量理念，领导积极倡导和身体力行，员工广泛认同并自觉实践，以文化凝聚人心、引导企业的价值取向，为实现企业共同目标而齐心协力，成为企业持续发展的“软实力”。相反，差的质量文化表现在领导言行不一、员工随心所欲、质量工作“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，质量体系和企业实际脱节的“两张皮”现象由此而生。

质量文化的主体是人，质量文化建设体现了以人为本的现代质量管理理念。“松下电器”的创始人、被称为“经营之神”的松下幸之助有一个著名的理念：制造产品之前先制造人。可见，从关注产品到关注人，不仅是“松下电器”等世界著名企业经营管理的实践经验总结，也代表着现代质量管理的发展趋势，而不讲文化讲体系只能是隔靴搔痒、不得要领。

一、质量文化体现了以人为本的现代质量管理思想

二、质量文化与质量体系相互包容、相互补充、相互促进

产品的国企、私企、外企之间，这种文化差异显而易见。

虽然企业质量文化是一种客观存在，但不同企业的质量文化却有优、良、中、差的区别。优秀的质量文化承载了先进的质量理念，领导积极倡导和身体力行，员工广泛认同并自觉实践，以文化凝聚人心、引导企业的价值取向，为实现企业共同目标而齐心协力，成为企业持续发展的“软实力”。相反，差的质量文化表现在领导言行不一、员工随心所欲、质量工作“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，质量体系和企业实际脱节的“两张皮”现象由此而生。

质量文化的主体是人，质量文化建设体现了以人为本的现代质量管理理念。“松下电器”的创始人、被称为“经营之神”的松下幸之助有一个著名的理念：制造产品之前先制造人。可见，从关注产品到关注人，不仅是“松下电器”等世界著名企业经营管理的实践经验总结，也代表着现代质量管理的发展趋势，而不讲文化讲体系只能是隔靴搔痒、不得要领。

根据GB/T 19000-2016《质量管理体系 基础和术语》的定义，体系（3.5.1）是“相互关联或相互作用的一组要素”；管理体系（3.5.3）是“组织建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素”；质量管理体系（3.5.4）是“管理体系中关于质量的部分”。换言之，质量管理体系就是组织建立质量方针、目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。

在GB/T 19001:2016《质量管理体系要求》标准中，直接或间接与质量文化相关的要求随处可见，如“理解组织及其环境”（4.1）条款中明确提出了以质量文化为核心的企业文化和价值观是组织建立体系时必须考虑的内部环境因素；体现了企业质量文化的质量方针（5.2）和质量目标及其实现的策划（6.2），更是体现了质量工作的准则和方向；质量意识（7.3）说到底就是员工内化于心、外化于行、行化于效的质量文化自觉。以顾客为关注焦点、领导作用、全员积极参与等质量管理的基本原则和理念则是直接体现了标准所蕴含的质量文化内涵。有鉴于此，说质量体系包含质量文化亦无不可。

从定义出发，体系是相互关联或相互作用的各要素集合，质量体系是与质量相关的诸要素的集合。在质量问题分析中，我们习惯于将影响质量的要素分为六大类，即：人、机、料、法、环、测。其中，人是六大要素之首，也是引起质量变差最活跃、最关键的因素；而环境不仅包括传统意义上与产品相关的物理环境，也包括现代质量管理中与人员相关的人文环境，即质量文化环境。

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质量体系的有效性，不仅体现在实现预期结果和目标的能力上，也体现在与质量文化的相互包容、相互补充、相互促进上。而“两张皮”现象的产生，说到底是企业质量文化与质量体系要求的差异使然，是“要我做”（体系要求）和“我要做”（行为习惯）的不同所致。

举个简单的例子。“三不原则”（不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品）是质量人耳熟能详的质量理念，所有建立体系的企业都会在《不合格品控制程序》里对“三不原则”作进一步的规定和落实，但为什么一些企业就是做不到或者做得不彻底呢？说到底，是因为在这些企业里缺少把“三不原则”过脑、入心的文化氛围。由此可见，没有了质量理念、价值观、行为习惯等质量文化的软约束，质量体系的硬约束也会大打折扣。“两张皮”现象的出现绝非偶然。

企业要发展，管理是基础。质量管理要升级，文化建设要跟上。在过去相当长的一段时间里，很多企业（尤其是中小微企业）和社会一样被浮躁和功利所裹挟和左右，建立体系只为拿证书、招投标，形式有余而内涵不足的质量体系随处可见，主动的质量文化建设几乎为零。别人好的没学到，自己好的全丢了，最后沦落到邯郸学步的尴尬境地。

质量体系原无好坏之分，有效的就是最好的，质量文化却有好坏之别。培育和弘扬良好的质量文化，能为质量体系注入文化灵魂，能最大程度地弥补体系的不足（没有任何体系是完美无缺的），最大程度地凝聚共识、汇聚力量，为质量体系有效运行提供保障，使质量文化的“软实力”和质量体系的“硬制度”完美融合、相互促进、相得益彰。

见贤思齐、善于学习是中华民族的优秀文化基因。ISO 9000族质量管理体系在提升企业整体质量管理水平中发挥的独特作用不可替代。但是不同企业对ISO 9000认证有不同的认识，有的仅以拿证为目的，重体系形式大于内容，造成“形似”多于“神似”的“两张皮”现象的长期存在。这又不能不让我们反思：在学习他人的过程中，我们的一些企业不仅没有学到基于风险思维、坚持PDCA循环的管理模式等内涵，而且还丢掉了属于自己的、有精神价值的东西？

实际上，我们的企业从来就不缺少质量文化精神。早在20世纪60年代，“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”、自发开展的“产品质量信得过”活动、“大庆精神”、“马恒昌小组”、“倪志福钻头”等，无不是企业质量文化精神的缩影。改革开放后，面对全球强大的跨国企业和经济对手，我国企业除了学习别无选择，在全力赶超中逐渐忽视或弱化了自己的文化自信。经过40多年的辛勤努力，我国完成了发达国家需要上百年时间才能完成的物质财富积累，成为世界第二大经济体。但相较于经济的高速发展，我们对优秀的企业文化精神的继承、弘扬、发展远远不够，企业质量文化建设不平衡、不充分的现象普遍存在，文化的缺位成为“两张皮”现象长期存在的主要因素之一。

习近平总书记“在全国劳动模范和先进工作者表彰大会上的讲话”中强调，要大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神；要充分发挥工人阶级和广大劳动群众主力军作用；要努力建设高素质劳动大军。劳模精神、劳动精神、工匠精神，说到底就是新时代中国特色的企业质量文化精神。

“‘十四五’规划和2035年远景目标纲要”开启了全面建设社会主义现代化国家新征程，制造强国、质量强国建设全面提速，与之相适应的社会主义优秀质量文化建设正当其时！

众所周知，世界范围内的质量管理大致经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三个阶段。我国工业化起步于新中国成立，加速于改革开放之后，所以质量管理的发展进程基本上是在不断学习中走过的：50年代初，我们学习前苏联的专职质量检验；70年代末，我们引进日本全面质量管理的理念和方法；90年代初，我们等同转换ISO 9000族质量管理体系并认证……如今，建立并运行ISO9001质量管理体系几乎已成为所有企业质量管理的“标配”。

在GB/T 19001:2016《质量管理体系要求》标准中，直接或间接与质量文化相关的要求随处可见，如“理解组织及其环境”（4.1）条款中明确提出了以质量文化为核心的企业文化和价值观是组织建立体系时必须考虑的内部环境因素；体现了企业质量文化的质量方针（5.2）和质量目标及其实现的策划（6.2），更是体现了质量工作的准则和方向；质量意识（7.3）说到底就是员工内化于心、外化于行、行化于效的质量文化自觉。以顾客为关注焦点、领导作用、全员积极参与等质量管理的基本原则和理念则是直接体现了标准所蕴含的质量文化内涵。鉴于此说质量体系包含质量文化亦无不可。

虽然质量文化与质量体系相互包含、密切相关，但其实际表现却各有侧重，质量文化侧重理念、价值观、行为习惯等精神层面，质量体系侧重程序、文件、制度等物质层面。可以说，文化是无形的体系，体系是有形的文化。质量文化与质量体系相互包容、相互补充、相互促进，是质量管理水平稳步提高的基础和关键。

  三、良好的质量文化

  是质量体系有效运行

  的根本保障

（本文作者杜卫民，原载于《上海质量》2021年第7期）

习近平总书记“在全国劳动模范和先进工作者表彰大会上的讲话”中强调，要大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神；要充分发挥工人阶级和广大劳动群众主力军作用；要努力建设高素质劳动大军。劳模精神、劳动精神、工匠精神，说到底就是新时代中国特色的企业质量文化精神。

“‘十四五’规划和2035年远景目标纲要”开启了全面建设社会主义现代化国家新征程，制造强国、质量强国建设全面提速，与之相适应的社会主义优秀质量文化建设正当其时！

IPD的实行给华为带来了深刻的变化，主要体现在以下四个方面：一是搭建了跨部门的研发团队，将部门间串行的产品管理流程变为并行的流程，减少了重复工作的问题，产品开发周期也从2003年的84周缩减为2007年的54.5周；二是将工作流程和模板进行标准化，同时将技术研发活动从产品研发中独立出来，提高产品稳定性，产品的故障率从2001年的17.0%下降至2006年的1.3%；三是建立起基于市场绩效的评价体系，将产品的市场效益纳入员工的考核指标；四是重新定义“以客户为中心”，将华为内部对于其理解和实践变得更加趋于统一。一整套体系的建立可以让规则的确定性来应对结果的不确定性，极大地提升了华为的工作质量，这也是华为最宝贵的无生命的管理体系的重要组成部分。

华为在引进消化吸收IBM公司的IPD模式基础上，基于IPD的核心内容以及自身的管理实践进行更加适应自身发展的模式“二次创新”，并在实施过程中不断加以修正以更加符合自身情况。更重要的是，华为基于“二次创新”动态过程的组织学习，为其提供了持续发展的动力，在IPD的变革过程中逐渐形成了自身独特的理念。

他山之石

风 听

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从起步到突破再到逐渐成熟并内化为企业的一种文化，我国企业质量管理体系的发展轨迹如同企业成长一样具有阶段性。虽然各方大力推进质量管理工作，缩小了我国与发达国家的质量差距，但是目前我国尚未探索出成熟的基于中国情境且具有国际影响力的质量管理体系。中国企业仅仅依赖于现有的质量管理模式来提升质量显然难以实现创新突破和提升国际竞争力。

近年来，以华为为代表的一大批中国企业在开放的全球化竞争中脱颖而出。他们高效利用了“后发优势”，在引进基础上实施自主的再创新，即“二次创新”，快速形成自己的创新能力和竞争优势。以技术创新与管理变革促进产品和工艺质量提升，快速跨越式地实现了追赶与超越追赶，在本土和国际市场上都产生了很强的竞争力。本文试图透过华为公司的质量管理建设之路，探寻中国企业质量管理建设的启示。

技术、制度与文化：

华为质量管理

体系建设的启示

华为从深圳一家不起眼的销售进口模拟交换机的小公司发家，到如今成长为一个全球运营的创新型信息与通信技术解决方案供应商，一定程度上凭借了“以客户为中心”的华为质量管理模式。根据华为质量管理的发展路径，其体系建设可分为四个渐进与突变交织的升级阶段。

（一）

（二）突破阶段（2000—2010年）

在该时期，华为质量管理的具体表现有两个方面：其一，以生产质量管理为主体的现场质量控制；其二，公司质量保证体系的初步建设。华为于1996年通过ISO9001质量体系认证，通过推行ISO9000系列的质量管理各项标准和对各项工作质量的严格把控，来初步建立、健全质量管理机制并逐步与国际接轨。

然而进入20世纪末，无线通讯等新技术开始逐渐替代有线通讯，市场的飞速发展、公司规模的扩大和产品开发规模的扩张，非正式的研发计划与尚未成型的管理系统使得华为陷入了“低效陷阱”，纵向层级、横向协作等管理复杂度明显增加。由于技术开发与产品开发的不平衡，产品开发与标准化的工作流程的不平衡，客户需求与开发效率之间的不平衡，导致华为的效率和质量始终得不到进一步的提升。

          起步阶段（1987—2000年）

其理解和实践变得更加趋于统一。一整套体系的建立可以让规则的确定性来应对结果的不确定性，极大地提升了华为的工作质量，这也是华为最宝贵的无生命的管理体系的重要组成部分。

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（一）

（三）体系化阶段（2010—2015年）

该时期华为的营业额达到2000亿的规模，巨大的订单量和市场的新需求让华为的质量管理方法、工具、流程等暴露出新问题。华为从围绕客户满意度、更加重视用户的体验的角度出发，逐步建立以客户为中心的闭环质量管理体系，即“CCQMS”（如图2）。而为了进一步落实“以客户为中心”，华为进行了组织变革，建立客户满意与质量管理委员会（英文简称“CSQC”）。这是一个按照公司管理层级而来的正向体系，并作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值首席执行官（CEO）亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。保证每一层级的组织对质量都有深刻的理解，了解客户的诉求，通过客户的需求来驱动创新。同时，各层级的CSQC都有自己明确的任务，必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户的回访诉求去做到举一反三，同时不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。

此时华为的质量管理工作已进入成熟期。华为在完成对先进知识的引进消化吸收，形成一定能力的同时，又容易随着自身发展的动态性再次陷入新的困境，此时其往往会进行更加多维的探索和创造性学习，以寻求更好的发展。

（四）文化根植阶段（2015年至今）

2015年之后，华为的发展已从“落后者”“追赶者”转变到“领先者”乃至行业引领者的角色，并已逐步进入“无人区”“迷茫区”。在一定程度上，他们已经跨越了追赶发达国家领先企业的阶段，进入了“超越追赶（beyond catch-up）”的阶段。质量文化对企业的质量投入和质量产出均具有显著的正向影响。2015年后，华为的质量管理体系建设从制度层面进入到文化层面，大质量管理体系逐渐介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，基本形成华为的质量文化。华为不囿于对制度约束和第三方监管的依赖，通过打造全员认同的质量文化，使得其高质量发展得以延续。

文化的形成是一个渐进的过程，需要时间的沉淀。华为本着“持续改进”和“一次就把事情做对”的有机结合，不断完善质量管理体系。通过质量文化的建设、价值观的导向作用，让华为的质量理念与公司的发展密不可分，质量文化的建设深入华为公司的血液，成为其管理变革的根本要义。

领先企业的阶段，进入了“超越追赶（beyond catch-up）”的阶段。质量文化对企业的质量投入和质量产出均具有显著的正向影响。2015年后，华为的质量管理体系建设从制度层面进入到文化层面，大质量管理体系逐渐介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，基本形成华为的质量文化。华为不囿于对制度约束和第三方监管的依赖，通过打造全员认同的质量文化，使得其高质量发展得以延续。

  华为质量管理的启示

华为的“质量是我们的自尊心”到“大质量体系建设”，再到“华为质量文化”的构建之路，其阶段性的升级过程也是众多优秀中国企业发展的过程，从技术、制度、文化等方面为中国制造企业实现高质量发展带来了可贵的经验与启示。

第一，企业要正确把握发展的动态性和阶段性。对于正面临范式转变期中新的危机挑战与重大机遇的中国企业来说，一味模仿西方国家，只会掉入“引进－落后－再引进－再落后”的追赶陷阱。企业的发展是具有阶段性的，同样企业在不同时期的质量工作也会由于量变而进行质变的改变。从最初的对基于理性、基于数据、基于端到端（客户到客户）的向西方管理科学的无保留学习，到逐渐改造成为适应我国企业自身发展的产物，最终形成自己原创的管理理念并融入企业的文化血液，华为尊重阶段性和动态性的质量管理之路正是中国企业非线性成长的一个缩影。

第二，企业要树立正确的质量观。可以看到，很多企业对于质量管理的认知仍然停留在对于产品本身质量的把控。虽然随着数字智能化生产与企业资源计划（ERP）、制造执行系统（MES）等现代管理工具的进一步推广，产品的不合格率指标将会随之自动降低，但质量管理不仅仅是产品本身的“合格率”，更应该是用户的“满意度”，是一种以客户为中心的“价值观”。随着企业的成长，中国企业要重视新内涵下的质量管理问题，以避免在新一轮科技革命的范式转变中落伍。

第三，基于大数据与人工智能的质量管理技术是中国企业亟需抢占的新技术范式转变期的“机会窗口”。智能制造的时代已经悄然而迅速地来临，企业质量管理也发生着从传统的基于流程和产品的管理，到面向“关系”的新一代质量管理体系的转变。它不仅关心人与人的关系、制造与客户的关系、客户参与制造的关系，还关系到机器与机器的关系、机器与人的关系。在这些关系都在发生着革命性变化的今天，需要用新的视野和新的管理机制来应对下一轮发展要面临的挑战，而这也是中国制造业企业赶超发达国家所面临的重大机遇所在。

华为在引进消化吸收IBM公司的IPD模式基础上，基于IPD的核心内容以及自身的管理实践进行更加适应自身发展的模式“二次创新”，并在实施过程中不断加以修正以更加符合自身情况。更重要的是，华为基于“二次创新”动态过程的组织学习，为其提供了持续发展的动力，在IPD的变革过程中逐渐形成了自身独特的理念。

企业要正确把握发展的动态性和阶段性。对于正面临范式转变期中新的危机挑战与重大机遇的中国企业来说，一味模仿西方国家，只会掉入“引进－落后－再引进－再落后”的追赶陷阱。企业的发展是具有阶段性的，同样企业在不同时期的质量工作也会由于量变而进行质变的改变。从最初的对基于理性、基于数据、基于端到端（客户到客户）的向西方管理科学的无保留学习，到逐渐改造成为适应我国企业自身发展的产物，最终形成自己原创的管理理念并融入企业的文化血液，华为尊重阶段性和动态性的质量管理之路正是中国企业非线性成长的一个缩影。

第二

企业要树立正确的质量观。可以看到，很多企业对于质量管理的认知仍然停留在对于产品本身质量的把控。虽然随着数字智能化生产与企业资源计划（ERP）、制造执行系统（MES）等现代管理工具的进一步推广，产品的不合格率指标将会随之自动降低，但质量管理不仅仅是产品本身的“合格率”，更应该是用户的“满意度”，是一种以客户为中心的“价值观”。随着企业的成长，中国企业要重视新内涵下的质量管理问题，以避免在新一轮科技革命的范式转变中落伍。

第一

基于大数据与人工智能的质量管理技术是中国企业亟需抢占的新技术范式转变期的“机会窗口”。智能制造的时代已经悄然而迅速地来临，企业质量管理也发生着从传统的基于流程和产品的管理，到面向“关系”的新一代质量管理体系的转变。它不仅关心人与人的关系、制造与客户的关系、客户参与制造的关系，还关系到机器与机器的关系、机器与人的关系。在这些关系都在发生着革命性变化的今天，需要用新的视野和新的管理机制来应对下一轮发展要面临的挑战，而这也是中国制造业企业赶超发达国家所面临的重大机遇所在。

第三

（本文作者吴晓波、李思涵，原载于《中国质量》，内容有删减）

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QUALITY

关于质量，你必须了解这些

——克劳士比经典语录

“零缺陷思想”的开创者菲利浦·克劳士比对世人有卓越贡献及深远影响，被尊称为“本世纪最伟大的管理思想家”“品质大师中的大师”“零缺陷之父”，他给我们留下了大量宝贵的精神财富。

• 质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。

• 从事质量管理的全部过程就是要建立这样的一种习惯：使得员工和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。

• 对一个组织的最终产品或服务不满就叫“质量有麻烦”。

• 质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的运营不再只是依赖意见或经验，这表示公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上。

• 质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道可以适应要求“行动正确、工作圆满”的企业文化。

• 避免混战的方法便是“无火可救”。

• 质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。

• 质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。

• 改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。

• 一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。

• 改变公司的文化并不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观并提供典范，这必须从基本态度的改变做起。

克劳士比论质量

克劳士比论战略质量

克劳士比论文化变革

克劳士比论领导力

克劳士比论可信赖的组织

克劳士比论零缺陷

• 一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。

• 领导者必须是一个组织灵魂的反映。经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！

• 管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。

• 人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。

• 第一次就把工作做对总是便宜的。

• “零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。

• 所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能。

• 我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。

• 组织的生存学就像森林一样脆弱和易受攻击。

• 可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可信赖的，他们必须有具体的行动。

• 有用的和可信赖的组织就是竞争力和利润。那正是我们想要的。

• 一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，并了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。

• 组织的目的就是帮助人们创造生活。

VISION

愿景

MISSION

使命

致力于创造

有未来的能源

VALUE

价值观

至臻至诚

行远不殆

党丨群丨工丨作丨部丨编