上海电气风电集团
2022年8月刊
总第76期
内部学习资料
一场数字化时代的执行力赛跑
“高敏捷”销售队伍背后的故事
数字化为组织赋能
领军企业的六大要务
数字化时代企业的四大推力
目录
contents
08
风电集团召开2022年全面从严治党工作会议
风电集团召开党工团联席会议
风电集团召开销售半年度总结暨冲击年度销售目标誓师大会
全面布局风电循环经济生态链 构建后市场运维发展新格局
风声
集团要闻
02
卷首语
1818年的某个雪夜，玛丽·雪莱落笔写下《弗兰肯斯坦》的最后一个字。彼时无人料到这样一本玩笑般的读物，会成为现代科幻文学的奠基之作。百年之后，乔治·梅里埃选择利用新兴出现的“第七艺术”电影，以尚显稚嫩的方式呈现了一场“登月冒险”。人类对于未来世界的畅想——具体来说是对科学技术施与自身巨变的宏大设想——从未远离，甚至愈演愈烈。从远古先民直到往后的世世代代，都将被技术巨变带来的深远影响重重裹住。
设想日常生活为技术所变，的确令人欢喜激动，也更容易成为文学艺术的母题。但从整体务实的角度来看，技术已然在很大程度上改善甚至革新了现代企业的运转方式，离我们最近的代表性事例便是数字化。当数字化浪潮以摧枯拉朽之势横扫各个行业之时，顺势者得以破局，弄潮儿借机猛进。这一“破”，破的不仅是技术理念与平台结构，也是企业内部的组织管理流程。风电行业作为极具代表性的新能源行业，本身就具有普遍意义上的“领先性”。借数字化转型赋能研发与项目管理，这是必然趋势；同时，持续推进数字化赋能管理提升，提高全业务链数字化水平，充分发挥数字化在提质、增效、降本、减员等方面的作用，亦是当务之急。
风电集团党委书记、董事长缪骏在年中召开的绩效签约大会上曾强调，加快企业的数字化转型，一个重要方面是以数字化赋能业务效能提升和转型升级。风电集团经过几年的探索，在广大干部员工的共同努力下，数字化转型已形成了比较清晰的蓝图，构建了比较有效的组织机制，取得了一定的成果。2022年，我们除了要明晰数字化项目目的、意义、怎么做、达到什么效果，更要在巩固成果的基础上振翅起飞。须得拿出落笔写出《弗兰肯斯坦》的格局，为自己在中国风电企业数字化发展道路上树一块里程碑。
数字化与敏捷组织之间究竟存在怎样的联结？执行力的打造怎样与数字化产生关系？本期《风锦》聚焦数字化手段与组织经营目标，为大家呈现一场关于数字化时代执行力的激烈赛跑。
PREFACE
一场数字化时代的执行力赛跑
连续7年蝉联第一 风电集团再摘海上金牌
缪骏一行赴东台基地开展慰问
Petrel海燕平台首台11MW机组圆满发运
国内最长海上风电叶片顺利通过静载测试
电气风电中标200MW“以大换小”升级改造风电项目
凝“新”聚力 未来可期 2022届校招新员工成功入职
新突破
稳重心
定格局
风语
企业文化
执行力文化之
急重项目当前 团结一切力量
风向
关键概念
18
风听
他山之石
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数字化时代企业的四大推力：
从提升执行力，到重塑客户体验
风势
行业分析
16
新能源企业转型正当时
再谈风电集团的“数字化”之道
风采
员工天地
10
也谈敏捷组织构建之
“高敏捷”销售队伍背后的故事
各党（总）支部开展
2022年度形势任务教育
风格
党群时讯
14
数字化为组织赋能
领军企业的六大要务
集团要闻
风 声
会上，缪骏与12个各党（总）支部负责人签订2022年全面从严治党目标责任书，作为基层党组织考核的重要依据，推进全面从严治党对基层组织的覆盖。他就推进全面从严治党工作提出六个方面的要求。一是要深化思想认识，坚定“严”的主基调不动摇；二是要强化压力传导，确保主体责任落地落实；三是要紧盯关键环节，加强对权力运行的制约和监督；四是要强化监督检查，一体推进“三不机制”；五是要践行务实作风，对不作为、慢作为、乱作为问题坚决“亮剑”；六是要加强教育监管。
一眼望去，8月满满都是35℃以上的高温天。随着温度计数字不断攀升，风电集团下半年的销售、生产与项目吊装工作也愈加忙碌。广大员工顶着烈日挥洒汗水，纷纷围绕年度目标行动了起来，在强大执行力的加持下，我们保持了既定的竞争水平，稳住了进步状态，取得了不少新的突破。
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风电集团召开2022年全面从严治党工作会议
定
格
局
风电集团召开党工团联席会议
为总结风电集团半年度党建工作落实情况，促进党工团组织融合，推动风电集团全面从严治党各项工作要求一体化推进，8月12日，风电集团党委召开党工团联席会议，听取基层党组织、工会和团委的汇报，为下一阶段工作指明方向。风电集团党委书记、董事长缪骏出席会议并讲话。会议由纪委书记、工会主席刘向楠主持。
缪骏在对本部党（总）支部、工会及团委工作汇报的点评中指出，要重点关注“企业文化建设”和“干部人才队伍建设”两项工作，基层党组织在为干部综合考评、推选后备人才、掌握员工思想动态方面要发挥更重要的作用，为选拔人才、评价人才提供更加客观的评价。
2
3
风电集团
2022年7-8月
要闻回顾
8月12日，风电集团召开2022年全面从严治党工作会议。风电集团党委书记、董事长缪骏出席会议并讲话，党委副书记、副总裁（主持工作）王勇主持会议并传达上海电气集团党建工作会议、党风廉政建设工作会议精神，纪委书记、工会主席刘向楠作题为《履行监督执纪问责职责，落实全面从严治党要求》的党风廉政建设工作报告。
7月23日，风电集团召开销售半年度总结暨冲击年度销售目标誓师大会。集团管理层领导班子成员及高管出席会议，党委书记、董事长缪骏作重要讲话，会议由党委副书记、副总裁（主持工作）王勇主持。大会通过分析研判最新市场形势，全面总结上半年市场营销工作成果、经验和不足，系统谋划好下半年营销策略、主攻方向，助力进一步抢抓订单、获取资源，全力以赴完成年度营销工作目标，推动实现风电集团高质量发展。
风电集团召开销售半年度总结
暨冲击年度销售目标誓师大会
缪骏对销售团队整体竞争力的提升、年度目标的完成及各相关部门围绕营销的工作提出几点要求。一是要深刻理解“以客户为中心”理念。二是明晰自身市场定位，维护好公司在客户心目中的优秀形象。三是进一步做好内部协同工作。四是变通市场营销手段，与民营企业展开充分竞争。五是重视质量，把质量当作生命一样守护。六是全力以赴推动年度指标完成。
4
7月28日，风电集团党委书记、董事长缪骏带队到东台基地车间走访慰问，并实地检查安全生产工作的落实情况。在车间一线，缪骏详细了解了高温天气下东台基地的防暑降温措施，并向坚守在一线的工人送去了慰问品。缪骏对一线员工战高温、斗酷暑、保生产的奉献精神给予高度赞赏，向奋战在一线的员工们表示慰问和感谢，同时叮嘱东台基地要把防暑降温工作做到位，把员工的安全和健康放在首位，科学安排作息时间，确保高温季节生产安全有序推进。
全面布局风电循环经济生态链
构建后市场运维发展新格局
稳
重
心
7月22日，由中国物资再生协会风光设备循环利用专业委员会主办、风电集团承办的首届中国风电设备循环利用论坛在宁夏银川召开。风电集团工程服务分公司总经理马成斌会上表示，工服公司将在风电设备循环利用领域提供综合解决方案，通过全生态布局，深度资源整合，全面构建大部件及备件失效分析、维修再造、产品再设计等能力,
提供风机循环利用的“一站式”服务，多样商业模式帮助客户提高资产处置效率。
风电集团在论坛上向行业同仁发出倡议：在风机批量化退役时间节点到来之前，呼吁各位同仁一道深化合作、共谋发展，凝聚行业智慧，共促退役风电设备绿色循环发展，推进资源集约循环利用，为促进生态文明建设贡献力量。
据中国可再生能源学会风能专业委员会出版的《中国风电产业地图2021》一书，风电集团2021年位居年度榜首：
缪
骏
一
行
赴
东
台
基
地
开
展
慰
问
连续7年蝉联第一 风电集团再摘海上金牌
根据风能专委会及彭博新能源财经历年的统计数据，自2015年以来，风电集团连续7年蝉联中国海上风电新增装机量第一，其中2016年、2021年新增装机量荣列全球第一，拿下了全球海上风电整机商的“头把交椅”。
作为“中国海上风电的探路者”，风电集团借助国内市场占有率第一的优势，始终坚持走出一条有中国特色的、适合中国海况的海上风电解决方案道路。
420.4
容量(千瓦)
万
29
新增装机占比
%
876
新增海上装机
台
5
新
突
破
7月27日，国家电投神泉二海上风电项目首台11MW风机发运仪式在风电集团汕头基地举行。国家电投神泉二海上风电项目是我国首批海上风电平价上网项目之一，开启了风电集团与国家电投在粤东建设10MW以上级海上风电项目的新篇章，对推动粤东海洋经济高质量发展具有重要的里程碑意义。
Petrel海燕平台采用风电集团创新设计的传动系统、高性能的机电一体化控制系统，全面保障机组的机电高协同性、降低故障率。基于领先的数字化技术及“风云”智慧平台，Petrel海燕平台风机是全感知数字化智联风机，在保证机组可靠性同时，大幅提升机组发电量。随着平价时代大幕的拉开，中国海上风电进入了全新发展阶段，海燕是风电集团交给平价时代的完美答卷之一。
▶ 国内最长海上风电叶片
顺利通过静载测试
8月4日，风电集团自主研发的S112叶片按照IEC61400-23标准在江苏省海上重点实验室中复连众测试平台成功通过静载测试。此次验证成功为海上大风轮研发进程注入了强大动力，标志风电集团在海上风电叶片设计领域迈上了新台阶。
风电集团112米叶片是基于“Poseidon”平台EW8.X-230海上风力发电机组打造的关键核心部件。采用高升阻比/低粗糙度敏感性的翼型族，对复杂的环境具备高鲁棒性，叶片具备优异的风能捕获能力。运用自主开发的数字化技术，精准平衡整机的发电效率和载荷控制。基于DFX设计方法，在叶片开发过程中，保证产品各项指标的优异性能，充分考虑产品可制造、可测试、可运输、可安装维护等全生命周期的各个环节。
▶ 国内最长海上风电叶片
顺利通过静载测试
日前，国华投资江苏东台200MW风电创新升级改造延役项目公布了风力发电机组设备采购公开招标结果，风电集团成功中标。
该项目位于江苏省东台，作为容量200MW的风电特许权项目，运营已达11年之久。近期，业主为响应东台市新的市政规划需要，减少风电场对附近片区的影响，决定对原有的134台1.5MW老旧机组进行拆除重建，对该风场进行“以大换小”改造，让该风场重新焕发生机。厘清项目需求后，风电集团在老旧机组“以大换小” 及“回收再造” 的解决方案中，综合从复合材料、危化品、机舱大部件、金属件、电气元器件等部件类型的角度，提出了整合解决方案。风电集团将在原有的134个机位点中选出37个机位，采用5.X机组替代现有机组，项目容量保持不变。经计算，改造完成后，项目等效满负荷小时数将增加约1896小时，增长率将近200%。
▶ 凝“新”聚力 未来可期
22届校招新员工成功入职
8月1日，风电集团组织召开了2022届校招新员工见面会。党委书记、董事长缪骏，纪委书记、工会主席刘向楠，团委书记袁江，党群工作部部长、人力资源部部长赵增樑出席会议，32名校招新员工参会。缪骏代表集团管理层对新员工的加入表示热烈欢迎，并从四个方面寄语新员工。一是调整心态，转变角色；二是保持学习，不断进步；三是勇于创新，敢于试错；四是勇担责任，结果导向。
新员工入职见面会是“领新计划”人才培养的首要环节，帮助新员工尽快了解集团、转变角色、融入工作。烈日灼灼，难抵新一届员工坚实的步伐，2022年风电集团共迎来了来自祖国各地的32位校招新员工，他们的加入将进一步充实集团人才储备，助推实现高质量发展。
▶ PETREL海燕平台
首台11MW机组圆满发运
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敏捷组织的构建需要激励，更需要跟人才战略紧密挂钩。绩效牵动工作的落地与完善，为海上及陆上事业部的联动体系搭建提供了有力的后补优势。目前，在预算与绩效委员会的推动下，以产品研发（IPD）为代表的跨职能绩效牵动工作已经正式落地，该模式打破了以职能条线为主的“老范式”，建立了以流程和数字化为基础、一体化海陆事业部制的新业务模式。
家住上海的秦波，2022年没有回过上海。但他的故事并不是“独一份”，4月初上海实行全域静态管理之前，风电集团陆上及海上事业部的销售人员已有不少在外公出，他们每日的行进距离多以千里计，往往清晨还在福建，晚上人已经到了内蒙。上海封控后，为了避免返家导致行程码带星，他们选择了继续公出，放弃了在疫情中陪伴家人的机会。以秦波为代表的销售团队越战越勇，不断优化客户拜访计划和路线，提高低风险地区业主现场拜访频率，在本部员工居家办公的特殊时期，他们成为了风电集团与业主之间最坚实有力的纽带。
在他们的努力下，风电集团海上8兆瓦,
“协同需要‘用心’，敏捷寄望‘大局’。无论是冲锋一线的销售员工还是中后台辅助人员，只有彼此成就，才能一起通向成功。”销售誓师大会一语道出了销售敏捷组织构建的精神真谛。
风电行业的销售工作覆盖范围广、专业程度高、日常事项驳杂，针对海上与陆上之间、不同区域之间、不同业主之间的业务都存在广泛而深刻的区别。在行业竞争日益激烈、对手不断精进的今天，想通过锻造一支“来之能战、战之能胜”的销售队伍来谋取先机，首先必须在组织上不断进行变革与完善，时刻保持整个销售体系的高敏捷性。面对下半年较为艰巨的销售任务，风电集团从整体布局，始终将敏捷组织的构建放在首位。
一方面从标准化入手，搭建完善的海上大营销体系。制订标准规范，并在基本框架
11兆瓦和陆上7兆瓦等新机型纷纷开启项目销售并逐步拿下订单，“以大换小”项目取得了突破。强大的战斗力最能体现销售团队的“精气神”，这让集团在疫情中仍啃下了一些“硬骨头”订单。然而，真正的焦灼其实渗透在下半年，当疫情逐步好转、隔离封控渐松，全力谋划销售工作、完成全年销售订单目标就作为关键任务被放到了台面上细致讨论。近日，风电集团召开了销售半年度总结暨冲击年度销售目标誓师大会，会议研判形势、总结经验，鼓舞全体员工助力全年销售目标达成。据了解，风电集团将从上到下梳理搭建一整套灵活的销售战略体系，为下半年的激战淬一把“猛火”。
上按标准行事，销售一线员工必须清楚“什么阶段出什么牌”。另一方面则是从组织联动入手，在机制逻辑上做好各端口联动。目前，风电集团各个直接接触业主的端口都坚持贯彻“首问负责制”，对业主抛来的问题不推脱、不“甩锅”，以自己为支点，联动起能解决业主问题的所有岗位人员。如果说“首问负责制”更多需要依靠员工个体的敬业态度和专业精神，那么在事业部内部设定相应的组织来赋能和统筹管理则是公司组织层面的保障措施，目的是让大客户经理、区域销售与工程服务分公司之间三角联动。销售工作“牵一发而动全身”，所以不仅事业部内部需要协同，事业部与中后台也必须打好配合战。要鼓励中后台“前出”、更好地支撑前台销售，就须要求技术条线拥抱市场，下沉到基层一线；运营体系适应市场，沉着面对客户要求；后台控制平台多参与一线接待谈判工作，日常工作有的放矢。
之
也谈敏捷组织构建
“高敏捷”销售队伍背后的故事
企业文化
风 语
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▶ 组织目标：彼此成就通向成功
四月仲春，上海“战疫”正酣，原本最嘈杂忙碌的交通枢纽在相关防疫要求下纷纷变得安静异常。而此时距上海千里之外一座机场的候机厅内，风电集团陆上事业部华电客户线销售经理秦波正对着航班时刻表坐着，焦急地看向手机屏幕显示的时间。数小时后，他就将身处几千公里外的另一座城市，为另一个项目与客户紧密洽谈。2022年才过去四个多月，秦波手机app里的“飞行地图”就已经在大半个中国的领空画下了飞行线路。
▶ 个人目标：为事业而奋斗
▶ 目标统一：变革中的激励机制，不断优化的人才战略
执行力文化
Executive culture
急重项目当前
团结一切力量
这不是龙浩杰第一次面对项目交付压力，却是他第一次意识到团队执行力还有如此大的提升潜能。在一线打了数年狠仗的他，遇到过各种各样的突发状况，也急中生智解决过不少问题。这些年，随着负责项目的单机容量不断跃升，他作为项目总协调所需负责和组织牵头的事务范围也变得更加广泛，也越来越意识到跨职能沟通协作、组织敏捷度提升的重要性。
2021年年中实现全容量并网的福能三川项目是当时全国首个批量化大兆瓦海上风场，首次“试点”的大项目经理制让作为项目经理的龙浩杰有了更多调动公司资源支持项目更好更快完成的权力，也承担了相应的职责。在组织变革的刺激下，他充分调动起项目团队的积极性和整体执行力，提高了内部外部的沟通效率，获得了更多内部资源的支持。
一年过去，大项目经理制带来的经验不但没有消退，反而随着决策权的进一步下放，给龙浩杰的项目管理团队带去了更快的响应速度、更高的执行力度。为了在10月盛风期前尽可能提高产能、缩短生产周期，龙浩杰不仅要在神泉二增容项目现场“大展身手”，还需要与汕头基地密切配合，综合考虑到神泉一（二）的控制柜瓶颈物料到货节点，参与制订产能提升计划，争取将月产量从15—20台提升至25—30台。制造装配提速是一面，吊装提速是另一面。要在接下来的3个多月里完成34台机组吊装，就必须增加吊装与调试团队人手，争取在10月前将吊装面增加至4个、调试面增加至10个，如何高效分配任务、打好各个分线的配合战，是龙浩杰与项目经理都在思考的问题。“以点带线，以线带面，辨析和明确决定工作是否能顺利完成的主要节点和具体事件，集中资源重点攻关。”这是龙浩杰给出的答案。效果如何，我们拭目以待。
员工天地
风 采
▶ 从三川到神泉：
大项目经理制赋能下的执行力提升
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离进入盛风期还有约50天，离项目全容量并网还剩105天。
8月17日，当国家电投揭阳神泉二350MW海上风电项目增容项目的首台11MW风机吊装顺利完成时，这两个倒计时仍深深地印在项目总协调龙浩杰的脑海里。盛风期开始，出海作业难度加大，故需要尽可能在此前提升产能和吊装效率；而在11月底完成整个项目34台机组的吊装并网，更是一个不小的考验。这两个倒计时，无一不在提醒项目现场员工乃至横跨多个业务条线的项目总团队，必须加紧速度、提高效率，切实行动起来。
神泉二增容项目是一个“超常规”项目，不仅因为它是Petrel海燕平台11MW机型拿下的首批订单项目之一，还因为自3月签订合同到11月底完成全部吊装任务，项目团队仅有7个月时间完成物料采购、风机制造与运输、现场吊装调试并网的全流程任务，与以往同体量项目所用时间相比缩短了太多；同时，神泉一（二）项目由于主控柜和变频器交付延迟问题，和神泉二项目生产相互牵制。这些客观因素无疑加大了项目完成的难度，也给身处项目各个环节的员工提出了更高的执行力要求。“临危受命”的龙浩杰，自然是第一个感受到“压力山大”。
功夫在事外，积极维护与客户的各维度关系；分析客户需求的各种外在影响因子，持续攻关，形成有利于己方的客户需求输出。
2
要通过怎样的实际行动来聚焦客户需求？
由于业主国家电投给出的交付时间极为紧迫，项目样机的制造与批量交付任务叠加在了一起，这对各个环节的及时完成与有效衔接提出了更高的要求。任务必须争分夺秒完成，不能有丝毫懈怠。在部件采购方面，采购部确立了严格的日报制度，对每日盯料或监造任务的完成进度、存在问题、改进措施进行汇报。龙浩杰也参与其中，发挥协调沟通作用，确保前后端步调一致，将每道工序穿透，把每个供应点都串联起来，共保项目按时交付。
在协调增容项目之外，还须考虑到神泉一（二）7MW风机交付这只“拦路虎”。一次，国外某提供神泉一（二）项目主控系统和变流器的供应商在生产进度上出现“掉链子”迹象，意识到问题所在后，整个团队迅速反应，一方面进一步细分零部件，协助供应商采购；另一方面寻找机会将产线转移至中国。通过各条线员工的协同作战，最终实现了在上海电气电力电子有限公司进行主控柜组装，大大缩短了流程，更实现了团队对流程的完全把控。项目进展又向前迈进了一大步。
强执行力文化是敏捷组织构建的基础，只有个体的执行能力得到提升，贯彻执行“日事日毕、日清日高”要求，以“钉钉子”的精神推进重点难点工作落地，由点及面地构建卓有成效的组织才成为可能。“团结一切可以团结的力量！有了集团领导的大力支持，项目经理和整个团队的努力和配合，神泉项目才能做到现在这个程度。”这是龙浩杰发出的感慨，也恰恰是对执行力提升与敏捷组织构建的朴素表达。
▶ 伸手向前，敏捷互助，样机与小批量交付两头出击
在整个项目团队的共同努力下，样机的打磨与小批量的交付两头都没耽搁。而下半年面对生产提速、吊装期短和盛风期的考验，以龙浩杰为代表的现场员工将继续冲锋在一线，持续提升执行力、战斗力，竭尽全力解决重点难点问题，为神泉二增容项目的顺利完成把好每一道关、守好每一班岗！
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写给大家的
执行力提升Tips：
1
不打无准备的仗；虚心向同事朋友请教经验；心怀坦荡，无私公正。
争取“一次就把事情做对”的诀窍是什么？
品质：坚韧、乐观、进取，自我激励。战斗力：团结一切可以团结的力量；以点带线，以线带面；关注细节，刨根问底。
推进重点难点工作中，最需要具备什么关键品质和战斗力？
各党（总）支部
开展2022年度形势任务教育
党委书记、董事长缪骏向技术党总支全体党员作形势任务宣讲。他对工程师提出了三点要求，一是工程师要到一线去实践、学习与成长；二是抓住一切机会提升技术，夯实理论基础；三是要勇于创新，敢于试错。他强调了成本、质量与创新之间的关系问题，质量是企业的生命线，成本是竞争点，而创新是在质量和成本中获得最优解的破局点。
党委副书记、副总裁（主持工作）王勇向之恒新能源公司党支部全体党员作形势任务教育，他指出，之恒作为风电集团投资平台、综合能源业务以及新型业态孵化平台，要在新“一体两翼”战略思想指导下拓展新能源业务，寻求新的利润增长点，推动风电业务横向发展。
此外，销售联合直属党支部、质保安保联合直属党支部、综合管理联合直属党支部等也在8月相继开展形势任务教育活动。参与活动的党员同志纷纷表示宣讲激发了自己爱岗敬业的热情和信心，将在未来的工作中把思想和行动统一到集团新发展理念上来，充分发挥党员先锋模范作用，以实际行动迎接二十大的胜利召开，奋力谱写风电集团发展新篇章。
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2022年是风电集团“十四五”战略布局全面开展、落地实施的关键之年，面对日益激烈的行业竞争，广大干部员工亟需加强对宏观形势的细致了解与准确把握，在“知之”的基础上才能“行之”，凝心聚力为集团年度目标的达成贡献力量。
8月，风电集团各党支部陆续开展2022年度形势任务教育，由集团领导班子成员到各党（总）支部作形势任务宣讲，各条线结合自身业务情况作学习安排。通过一次次宣贯与学习，各（总）支部党员及骨干员工对风电集团发展面临的宏观形势有了新理解、新思考，对工作任务的完成有了新想法、新策略，为保质保量完成年度工作目标打下了坚实思想基础。
党群时讯
风 格
新能源企业转型正当时
再谈风电集团的“数字化”之道
数字化正在与新能源行业碰撞出激烈的火花。优秀的风电企业正通过数字化转型真正创造价值、保持创新活力并对产业变迁产生积极影响，成为充满韧性、社会效益和经济效益并重的探索者和践行者。
2022年上半年，哈佛商业评论联合清华大学全球产业研究院、SAP公司推出“YUE公司：数字化转型新范式”项目，从业务和管理两方面中的多角度进行对比分析，筛选出细分行业排名前10位的上市企业。风电集团作为能源板块最佳实践之一入选“中国数字化转型新范式Top 50”。
在这场全行业的“数字化赛跑”中，风电集团以客户价值为驱动，以数字技术为手段，进行文化重塑，产品及商业模式创新，组织重构和管理变革，先后推出了风电场数字化设计平台、风云数字化风场集控平台、智慧风场系列数字化产品、交付数字化平台，形成覆盖客户全生命周期旅程的一揽子数字化解决方案，为客户提供从宏观选址、项目交付到风场运维的360°数字化体验。
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（作者：程长胜）
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风电集团始终坚持以客户为中心进行数字化转型，把为客户创造更多价值作为转型的核心目的。在风机产品端，风电集团不断提升产品数字化、智能化程度，为客户提供更高可靠性、更优发电性能的智慧风机，大幅提升客户风场投资回报的稳定性；在数字化产品方面，风电集团推出覆盖风场投资建设全生命周期和价值链的平台工具：从宏微观选址到风场运营，旨在为客户更精准的投资决策、更精细的资产运营赋能。
产品和服务是企业为客户创造价值的载体，风电集团通过产品数字化、服务产品化，在智能控制器、智能终端、风场监控、场控系统、健康诊断、故障预警、风资源等多个维度进行布局，覆盖从风电场初期的风资源评估到风场建设，以及建设完成后的智慧运行、数字运维、风机延寿的全生命周期。
风电集团的数字化产品一方面通过提升评估阶段的精确度、实现设计阶段的最优化、保障运行阶段的可靠性以及提升运维阶段的效率，来降低风电场投资与收益的不确定性，另一方面服务产品化可以持续为客户提供增值服务，先后推出了风电场数字化设计平台WindSight、智能控制系统 WT-Agent、智能终端&远程听诊系统 Edge-Agent、风场监控SCADA系统 Park-Agent、新一代场控系统 Grid-Agent、故障预测及健康管理系统 Prognostic-Agent、智能诊断软件平台 Health-Agent。
数字化转型是一段艰苦而卓绝的旅程，是一项影响行业和企业未来十年、甚至更长时间的伟大工程。风电集团将始终以客户价值创造为中心，笃定前行，打造数字风电，成就新能源行业可持续未来。
“以客户为中心”始终如一
客户价值载体的数字化创新
企业数字化转型除了要为客户持续提供创新的价值载体——数字化产品和服务之外，还需要对价值载体的创造和交付过程进行数字化改造，即产品研发数字化和交付数字化。
产品研发数字化：实现从客户需求到产品落地，借助数字化工具赋能，对整个研发过程，进行仿真、评估和优化，形成产品全生命周期的新型设计开发模式。风电集团目前搭建完成以PLM、三维建模工具、工艺仿真平台、自研数字化工具链为核心的MBD—模型驱动的数字化研发体系，快速响应市场，实现客户需求到产品功能的快速迭代实现；同时，基于Digital IPD流程数字化平台，实现从需求到设计实现、验证的产品研发全过程可视化、透明化、标准化作业，通过数字化流程驱动产品开发，实现人、业务流程、数据、工具的深度耦合，提升设计协同效率和设计质量。
交付数字化：实现从客户订单到产品交付，精确、快速响应客户需求，实现客户订单及时、高效交付。风电集团在构建数字化交付体系包括供应链一体化计划平台、SRM智慧供应链平台、TMS物流管理平台、MES制造执行管理平台和EAM资产运维管理平台，覆盖从计划制定、采购、制造执行到吊装、运维的业务价值链，为精准交付、高效运维打下坚实能力中台。
数字化转型本质上是组织和个人的思维方式和行为的转型，风电集团以“至臻至诚 行远不殆”为企业文化内核，构建DFX Way工程师文化，全面塑造组织的“软实力”。企业文化塑造员工价值观，员工价值观决定企业的未来。风电集团通过建立引领时代的企业文化作为指导，进行思维、组织、人才、流程、工具方面的创新，增强企业核心竞争能力，打造极致的产品、提供极致的体验来赢得客户和市场。
客户价值载体的数字化创新
构筑可持续组织能力的文化转型
行业分析
风 势
编者按：数字化作为一套新兴技术工具与管理逻辑，正被中国越来越多的行业吸收与运用。但数字化是手段而非目的，如何运用得当从而为组织赋能、提升内部团队的执行力？这是每一个正耕耘数字化转型的企业必须考虑的问题。作为数字化转型标杆的“领军企业”或许能为我们提供有效经验。它们虽然来自不同性质的行业，面对的转型问题也无法一概而论，但在解决方案上却有异曲同工之妙，可为我们提供部分借鉴。
▶ 1. 提升全业务全流程数据透明度
数字化为组织赋能 领军企业的六大要务
所谓“领军企业”，是指在持续深耕传统业务的同时，不断打造新的增长引擎，过去3年中开展的新业务带来的营收在企业总营收中 占比超过50%。领军企业数字能力不断提升的背后，是数字化内涵质的飞跃。大部分中国企业的数字化转型还集中于企业内 部、单一职能或业务线的数字化部署，领军企业已经在着力打通企业内部壁垒，实现全业务全流程的贯通，同时内外兼 修，注重企业上下游、外部生态的数字协同和价值创造。
转型领军企业以韧性和创新为内核，已率先启动数字化转型六大要务。企业只有让数字化日程专注于六大要务，才 能突破外部市场与内部组织困境，增加高质增长的确定性。
作为一种新的生产要素，数据的价值不只体现在销售、生产、财务管理等单一环节，更体现在对全业务、全流程信息网和价值链的联通。面对纷繁多变的经营环境，只有全面深刻地了解企业内外部资源，合理配置，无缝衔接，才能在突发情况下迅速反应，内外协同，达成目标。
通过流程统一、标准一致的数据管理平台，领军企业得以突破单点环节和单一业务的信息局限，获得全局性和系统性的管理视角；而基于数据网络的商业智能等实时决策分析和可视化工具将最大限度地实现数据价值，帮助企业更直观地发现问题，主动预测市场变化，辅助决策，从而在经营中更加具备灵活性和韧性。
以老百姓大药房为例，作为拥有超过5000家门店、国内规模领先药品零售连锁
企业之一，全流程数据的联通帮助其解决了从门店备货到仓储物流等一系列问题。公司在门店前端部署了智能决策辅助平台，通过数据建模和可视化BI对门店商品销售数据进行精准分析和主动预测，每天销售预测的准确率可达98% 以上，请货满足率较未实施前提升了17%。门店数据和物流运输管理系统、供应商库存管控系统、仓库的智能化分拣设备和物流机器人进行对接，实现了供应链端到端信息的连接，门店库存得以响应需求的变化。
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关键概念
风 向
▶ 2. 营销与销售全渠道数字化
转型领军企业非常重视利用数字技术增长顾客交互感，为顾客营造全生命周期的差异化体验。
来看安踏的创新，其在新一代智慧门店中，借助人脸识别系统、智慧云货架、后台客户关系管理系统、智能互动屏、感应天线等数据采集工具，在提升消费者体验的同时，全方位收集了每一位消费者的消费行为数据，以建立全渠道的用户消费行为数据库。通过用户数据库及大数据分析，安踏可以推测出每位顾客的消费特征，实现精准营销；判断不同商品对不同消费者的吸引力；实现客流分析、热区分析等数据统计，优化门店布局、陈列管理，进一步提升用户购物
差异化客户体验、多渠道运营以及基于用户数据洞察的精准营销决策，是领军企业部署营销与销售全渠道数字化的关键举措，也是其他企业实现数字化转型获取竞争优势的重要着力点。
▶ 3. 巩固和提升企业供应链韧性
过去10年间，大部分企业通过ERP系统打下了供应链数字化的基础，并逐步与各类运营相关系统，比如运输管理系统TMS、制造执行系统MES等进行连接，但在计划和决策优化层面还有很大的提升空间。企业需提升快速响应能力，应对当下疫情并强化未来风险控制能力。
建立以业务和客户为中心的数字供应链，意味着企业需要构建好其内部的数据架构及流程，收集并利用数字技术分析实时数据，促进供应链上下游信息和数据协同，一方面可以感知并适应快速变化的市场动态，
拥有“未来系统”，意味着在整个企业内应用自动化和人工智能，构建基于云的、持续优化的数据供应链，驱动企业人工智能不断提升。为实现这一目标，企业需做到业务全面上云，提升系统适应性，从而实现规模化创新，为长期IT系统转型打好基础，同时需要关注数据存储和使用的安全性，构建互信。
以本土领先美妆品牌珀莱雅为例，其公司的数据化、平台化、生态化、国际化布局已在过去两年逐步完善，大大提升了企业应对风险的韧性，因此在疫情下珀莱雅未受到明显影响。相反，2020年初至今，珀莱雅股价上涨了超过30%。珀莱雅积极以IT推动企业数字
▶ 4 打造“未来系统”，更新IT适应性
体验。
（本文原载于《21世纪商业评论》，文字有删改。）
以控制塔监控整个供应链，建立供应链预警系统；另一方面将大大提升采购和生产的弹性，根据订单优先级快速制定计划，灵活调整采购和生产，不仅能优化成本，还能提升客户满意度。
以医药行业为例，目前，中国医药流通市场依然靠政策驱动，药物零售体系还无法支撑医、药全面分开。随着医改新政的落地，国药集团通过打造赛飞数字化供应链体系架构，形成了以分销、零售（O2O）融合发展、零售终端为主供应渠道的智慧供应链管理体系。
▶ 5. 以柔性组织发挥人才能力
化转型，2017年上市后，公司不断完善信息化系统的建设。在智慧门店框架中，引入皮肤测试仪、机器人导购、智能魔镜、自动贩售机、RFID等各类硬件，打造内容营销、分享和社群运营等智能化创新体验；在软件方面，接入国内互联网公司流量系统，打通线下CRM会员系统和POS系统，建立线上购买、线下自提和快递模式，辅以手机游戏，实现全面数据化管理。
柔性组织是指随着业务需求变化而即时流动的动态人才生态系统。要建立柔性组织，首先必须基于公司业务战略，通过人力规划，提前布局组织需要的关键能力和关键岗位，根据外部环境和内部需求提前分析“可能发生什么”以及“如何应对”。其次，企业必须改变上传下达的陈旧模式，鼓励全体员工就业务重点达成共识，共享成功，以可持续经营为目标变革文化，革新工作方式、员工参与方式和管理方式。
这次疫情中，以盒马鲜生为代表的生鲜电商企业，就与传统餐饮企业合作推出了“共享员工”模式。共享员工平台面向全社会开放，年满18岁有意向的待业人员可申请加入，员工的从业经历、业务特长，以及可匹配岗位，都能实现一键式查询。
到技能上，只要能满足工作技能的要求，不管是内部员工或外部人员，还是机器人，企业都可以依据技能来支付报酬。组织的边界将被打破，企业无论大小都将交融在一起，企业和用户也会交融在一起，组织追求的或许不再是人员规模的壮大，而是参与平台，成为生态系统中不可或缺的一环。
当下企业普遍感到财务压力增加，而市场和消费者却变得更为挑剔谨慎，在这样的双重压力下，企业需要以更加务实的态度、采用敏捷的方式“小步快跑”，围绕产品升级和组合优化快速创新，降低试错成本。同时，要充分利用技术优势，强化数据分析洞察，加速产品的低成本创新及快速迭代；与员工、客户、消费者、供应商、合作伙伴、初创企业加强创新合作和培育；成立专门的创投团队管理创新，根据市场需求、业务量大小变化实现对资源的动态、灵活配置，审
对于多年持续投资于数字技术，不断改造核心业务、开拓新疆土的企业来说，它们适应性更强，创新速度更快，在危机重压下寻找机会，扩大与竞争对手的差距，赢取新的市场。对于尚未充分投资、暂时落后的企业来说，面对后疫情时代的严酷现实，必须重新梳理战略，加速建设数字能力，才有机会迎头赶上。
慎投资新业务或剥离旧业务，形成持续创新的文化，提升变化环境下的生存能力。疫情期间，海尔智家针对防疫需求快速上线19 款消毒杀菌的健康生活场景程序, 这离不开海尔基于AI网器、APP端、语音端实现的对用户需求、家庭场景的分布式感知，迅速将洞察到的消费者需求孵化为创新产品或服务。海尔的全员创客机制，实现基于用户需求的自驱动创新；通过海创汇这一“创业加速器”平台，助力外界的组织或个人共享资源，实现更为高效的创业创新。
▶ 6. 培育务实创新、敏捷创新体系
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制造业的第四次工业革命如火如荼，受其影响的组织数量也日渐增多。借助先发优势，不少企业成功抢占先机。世界经济论坛（WEF）于2018年启动了全球“灯塔工厂”网络项目，在使用第四次工业革命技术推动工厂、价值链和商业模式的转型方面，该网络中的制造商均展现出了卓越的领导力。基于切实可见的成果和用例，全球多个行业的1000多家公司得到了评估。
截至2021年，全球“灯塔工厂”网络总数升至90家，其中中国占据31家。这些工厂正在引领第四次工业革命技术的普及，包括数字化、自动化、高级分析和预见性分析、虚拟现实和增强现实以及工业物联网等。新增的“灯塔工厂”展现了一些不俗的共性，他们尤其关注打通“端到端”价值链。同时，一些企业开始将其“灯塔工厂”的创新运营系统推广到其他制造工厂中，也在最大化地利用技术进步，期望重塑整个客户旅程。
“灯塔工厂”的经验证明，在创新运营系统的规模化发展中存在几个核心推动因素，既有技术层面，又有人为层面，其中有四个特别值得一提。如果四大推动因素共同发力，就能让组织清晰地看到，以人为本将使技术和创新基础设施带来的效益最大化，端到端的“灯塔工厂”将这六大推动因素广泛应用于全价值链。
数字化时代企业的四大推力：从提升执行力，到重塑客户体验
敏捷工作方式支持持续迭代
基于敏捷原则，企业以迭代的方式展开创新和转型，以期实现规模化发展。敏捷工作方式能使组织持续展开协作并管理变革；他们能够预判技术局限，并在局限发生时从容打破瓶颈。对“灯塔工厂”而言，这意味着快速迭代、快速失败和持续学习。他们要在两周的冲刺内创建最小可行产品Minimum Viable Product（简称MVP)，并针对多轮快速转型捆绑用例（每轮快速转型都会持续几个月）。如果为了追求完美，花一年甚至数年进行试点，往往试点刚完成技术就已过时，而敏捷工作方式可有效解决这一难题。
技术生态系统由一系列受技术支持的各种关系组成，就是说，包括数据共享在内的新型协作均建立在数字化基础设施之上。领先组织正在增加合作伙伴数量，为自身注入更多能力。这些关系之所以独一无二，是因为企业能以交换海量数据，并在技术平台上展开协作的方式来促进交换和消费。
相较于将技术解决方案和数据作为竞争优势的传统观念，这种转变可圈可点。“灯塔工厂”与供应商和各行各业的合作伙伴都展开这种合作。开放式协作与使用最佳可用技术是保持领先的关键。“灯塔工厂”深知网络效应的益处，也明白孤军奋战会使自己很快就落于人后。
“端到端”领跑者证明，拥有明确的治理模式，为企业层面的项目提供价值保障是成功的必要条件。在实体工厂和整个端到端价值链都实现规模化的“灯塔工厂”建立了治理模型，支持最佳实践交流和优先级划分，聚焦成效和解决方案，而不是主要专注在技术上。
一、数字化时代企业的四大推力 ▶▶
技术生态系统带来更大程度的协作
转型办公室支持整个企业的变革
敏捷数字工作室激发创意
领先组织专注于为开发团队创建空间，让其能基于敏捷工作方式进行管理和运营。这种氛围能够广纳员工参与，并为企业内部所有层级的创新提供支持。让转译员、数据工程师、ERP系统工程师、工业物联网架构师和数据科学家共处一室，是保持敏捷的必要条件，产品经理和敏捷导师的指导同样必不可少。
成功的转型办公室将从三个方面推动结果：
○ 建立重点明确的治理结构, 定期召开以行动为导向的会议，以此加快变革速度；
○ 通过计分制和问责制来增加透明度和影响力；
○ 与组织各级人员公开进行互动与沟通，定期表彰优秀员工，以强化变革管理目标。
他山之石
风 听
端到端“灯塔工厂”的一大关键特点是，他们正与价值链的不同利益相关方开展合作，共同重塑客户体验。在数字化技术的帮助下，这些组织能够按需批量生产定制产品，并与供应商实时共享数据，快速应对需求波动。此外，通过与供应商共享数据和利用预见性分析，整个流程也能得到优化。
这种价值链的互联互通也使智能出货成为现实。“智能价值链”的最终结果，是从下单到交付的一整套客户体验的变革。“灯塔工厂”已在生产效率、敏捷度和大规模个性化定制方面取得显著提升。具体来看，端到端“灯塔工厂”采用了三种独特的价值创造方式：
○以客户为中心：端到端“灯塔工厂”正在改变与客户的互动方式。他们将客户作为流程设计和运营的核心，改善了客户的购买体验和使用体验。
○跨职能的无缝连接：跨职能的无缝连接促进了更高效的决策，减少了多余的沟通。
○组织间的持续连接：第四次工业革命技术正以前所未有的方式进行数据收集、交换和处理，帮助企业创建新的制造生态系统。
端到端“灯塔工厂”开发了各种解决方案来创造以客户为中心的差异化体验，所获价值远超实体工厂范畴。汽车公司上汽大通使用数字化解决方案，极大地促进了定制汽车的批量生产，显著提高了客户服务水平。从下单到交货只需不到4周的时间。由此产生的影响包括：减少35%的上市时间，缩短产品交付周期达20%，实现99.8%的配置精确度，缩短30%的加工及换线时间。
客户可以使用网络应用程序定制和下单，随后便可追踪生产状态。该公司会根据客户订单需求，使用3D仿真和数字孪生技术来实现汽车的定制化。借助高效的数字化供应链，每辆车的配置和生产队列会实时发送给供应商，启动准时化顺序供应（Just-In-Sequence）发货。自动化智能工程系统能够鉴别数千种配置，以得出最终方案。而人工智能质量保证工具则会持续检查构建进度，以识别错误。
案例2
上汽大通
让客户参与产品配置
Phoenix Contact是一家德国制造商，专门提供工业自动化解决方案。它在最大程度上实现了数据的互联互通，并提升了数据的透明度。因此，它所创造的价值要远高于价值链上每个步骤创造的价值总和。
Phoenix Contact借助多个RFID标签收集信息，确保数据在流程所有阶段都保持透明可见且易于获取。这种互通性确保了生产线的全天候运转，不仅提升了40%的绩效，还将生产时间缩短了30%。最终，Phoenix Contact以批量生产的成本实现了定制化产品的生产。
Phoenix Contact的成功转型要归功于其集成式研发模式（R&D）。也就是说，机器制造部门同时需要兼顾研发职责。这就使得新型解决方案的快速引入成为可能。
案例3
Phoenix Contact
提升数据透明以创造更大价值
“端到端”领导者将客户体验置于战略核心地位，并借助技术将其与绩效管理紧密相连。借助数字化技术，中国家电制造商海尔的空调部门将用户体验与日常运营紧密连接，实现了从一次性客户思维到终身用户思维的转型目标。海尔模式成效显著，比方说，产品质量提高了21%，劳动生产率提高了63%，交付周期缩短了33%，员工对客户绩效的监控能力提升了50%。
海尔开发了一个交互平台，使消费者能够设计和订购一款量身定制的产品。客户绩效监控器采用实时监控数据的方式来分析产品绩效，并向制造商上报所有恶化信号。如果有客户就产品问题联系海尔，数据引擎会从客户的产品序列号中检索性能数据。然后海尔会确定导致该问题的根本原因，并采取正确的行动方案。这套系统有助于追踪责任。如果是车间工人的失误导致故障，车间奖金系统则会加入这项个人记录。如果是零件故障，则会检查组件性能，以确定合适的解决方案，防止后续问题的发生。
案例1
海尔
将客户作为产品生态系统的
核心，重塑客户关系
二、“端到端”领导者 ▶▶
不少用例都已证明，即便是很小的投资，也能为组织斩获极大的效益；想要成功实现第四次工业革命转型，雄心和毅力才是关键。远见至关重要，领导层既要有超越传统部门局限，并打破部门隔阂的魄力，也要有善于发现外部伙伴关系潜力的眼光。这些领跑者同时大力投资技能培训，帮助他们从容面对不断涌现的革命性技术。
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（本文节选自埃森哲和国家工业信息安全发展研究中心联合发布的
《2020中国企业数字转型指数研究》报告，文字经修订）
VISION
愿景
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MISSION
使命
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