Quarterly Enterprise
Quarterly
2022年4月 第一期
企业动态：校企产学研合作 助力新三板挂牌企业发展
市场需求不断地变化，产品每年也需更新迭代，而这离不开技术创新。在高新技术飞速发展的今天，产学研合作可以进一步增强企业的创新能力和科研实力。
contents
目录
企业动态
01/推动校企产学研合作
助力企业挂牌新三板
02/质量提升
制定产品标准提升生产效率
政策前沿
财务教你轻松搞定：
3岁以下婴幼儿照护
专项附加扣除填报
经典荐读
学习园地
《客户说》：我们的工作，就是帮助客户成功
01/17年华为维护生涯，我总结了这“N个一”
02/小小纸箱，也能降本一个亿？
03/想要做好班组管理，离不开这“9要点”！
04/如何让员工主动提高生产效率
员工天地
01/入职周年纪念
02/祝你生日快乐
心声社区
我在实习期的一些心得体会
推动校企产学研合作 助力企业挂牌新三板
(长江日报大武汉客户端3月8日讯）
长江日报记者走进武汉奥森迪科智能科技股份有限公司一个约300平方米的研发车间，只见工作人员正手持一把激光焊接枪，将焊接头对准钢材交接处直线移动，随着火花四溅，一块钢材被垂直焊接在另一块钢板上。“这是我们研发的‘明星产品’，在焊接枪上就可直接设置参数，与远处的主控器无线连接，工人就不用来回设置相关参数，极大地提高了焊接效率。”公司负责人尹钢告诉记者。
01
企业动态
从最初创业的4个人到如今有63名员工，从100平方米的办公室到1500平方米的办公场地，从10多万元年销售额到如今营收突破2000万元……10年间，武汉奥森迪科智能科技股份有限公司从岱家山科创城的大学生众创空间走进孵化器，再进入加速器，实现了“三级跳”式的发展壮大，如今在国内行业领域跻身前列。
2013年，奥森迪科入驻岱家山科创城，产品聚焦工业激光切割和焊接领域。“创业之初，园区提供了免费的办公场地和专员服务，我们就从这里起步。”尹钢他们在这里实现了创业梦想。2017年，企业成功挂牌新三板。
“市场需求不断地变化，产品每年也需更新迭代，而这离不开技术创新。”尹钢告诉记者，当得知他们希望与高校、科研院所开展产学研合作，推动产业技术进步时，科创城的服务专员立即为企业牵线武汉理工大学。2个月后，奥森迪科与武汉理工大学自动化学院签订产学研合作，双方围绕某控制器的算法优化共同进行技术攻关。
企业动态
质量提升 制定产品标准提升生产效率
（湖北电视台《荆楚质量》栏目4月5日专题报道）
对于落户岱家山科创城的企业来说，质量站发挥的作用不止于此。武汉奥森迪科智能科技股份有限公司主要生产激光切割机的机头。然而，在国内，这样的新产品，尚没有明确的行业标准，企业自己的标准也没有确定下来。
02
企业动态
武汉奥森迪科智能科技股份有限公司机械设计研发负责人 阮路：“以前都是默认的标准，只有个别人知道，新员工来了，得口口相传，这样效率比较低。”
没有标准，不仅导致企业生产效率低下，还容易在实际过程中，发现一堆问题。在走访企业过程中，质量专员们敏锐地发现了这个问题。
武汉江岸岱家山科创城质量服务站站长 余音：“企业负责人给我们提出，他想起草一个企业标准，关于他激光切割头的，收到这个企业的需求反馈，恰好这个时候碰到了市场监管部门一个万千百质量提升的行动，于是就帮助企业联系相关部门和专家进行指导，制定了产品标准。”
政策前沿
财务教你轻松搞定：3岁以下婴幼儿照护专项附加扣除填报
纳税人选择子女后，将回到“子女信息”界面，并显示子女的姓名与出生日期，子女信息确认无误后，点击“下一步”。
04设置扣除比例
完成子女信息填写后，纳税人根据实际情况在“本人扣除比例”中选择100%（全额扣除）或50%（平均扣除）其中一种。选择完成并确定后，点击“下一步”。
为进一步减轻纳税人税收负担，国务院将3岁以下婴幼儿照护纳入个人所得税专项附加扣除，您可以通过手机个人所得税APP填报3岁以下婴幼儿照护专项附加扣除了。具体如何操作？五步走带您轻松搞定
01进入申报页面
纳税人登录手机个人所得税APP后，可通过“首页——常用业务——专项附加扣除填报”或“办税——专项附加扣除填报”进入专项附加扣除填报界面，并选择“婴幼儿照护费用”专项附加扣除。
02进入申报界面
“选择扣除年度”设为2022年，点击“确认”后，系统会提示需要提前准备的资料，纳税人仔细阅读后，点击“准备完毕，进入填报”。
需要说明的是，由于新政策自2022年1月1日起施行，纳税人不能在2021及以前年度汇算中申报3岁以下婴幼儿照护专项附加扣除。
03填写扣除信息
在“基本信息”界面，纳税人录入电子邮箱、联系地址（如之前填写过个人信息或申报过专项附加扣除，则会自动填入，纳税人可以根据实际情况修改）。填写完成后，点击“下一步”进入“子女信息”界面。在“选择子女”项目处点击“请选择”进入“选择子女”界面，点击底部“添加子女信息”进入添加界面，并填写“他（她）是我的”、证件类型、证件号、姓名、国籍（地区）、出生日期，点击“保存”后回到“选择子女”界面，即可看到新添加的子女信息。
财务部 丁玲 转自《武汉税务》
05选择申报方式
设置扣除比例后，进入“申报方式”界面，纳税人可根据实际情况选择“通过扣缴义务人申报”或“综合所得年度自行申报”任意一种方式。如果纳税人需要在每月发放工资薪金时享受专项附加扣除，需要选择“通过扣缴义务人申报”，并核实扣缴义务人信息是否准确。选择完成后，点击“提交”，即完成3岁以下婴幼儿照护专项附加扣除填报流程，系统将弹出“专项附加扣除信息已提交”的提示。纳税人可以点击“查看填报记录”查看已经申报的专项附加扣除信息。
经典荐读
我们的工作，就是帮助客户成功
总经办 何苗
拉姆·查兰《客户说》荐读
转载自《客户说》译者序
第一步，真正了解客户需求。想要真正帮助客户成功，信息就是基础。只有越了解客户，才越可能发现他们面临的关键问题，才越可能满足他们的真正需求，才越可能赢得他们的信任，才越可能成为其长期合作伙伴。为此，要深入分析、深刻理解5大关键问题：客户面临的机遇及挑战、客户的客户及竞争对手、客户决策机制及决策人、客户企业文化及价值观，以及客户的目标及工作重点。
《客户说》写于10年前。早在那时，作者拉姆•查兰先生就洞察到了当今时代的特点，即市场充分竞争、信息充分透明。这意味着，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态。随着互联网的普及，过去买卖双方信息不对称的问题，会成为历史。客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。
在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁，销售仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也是有订单没利润，甚至做得越多亏得越多。
这样得困境，应如何破解？
其实换个角度，这些企业的客户的日子也不好过，也面临着同样的竞争压力。客户也希望在各自的市场上，战胜竞争对手，保持领先地位；不断发展业务，持续提升业绩。虽然他们不会明说，但他们想要的不是只做一锤子买卖的供应商，而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。
思路决定出路。企业必须推动销售模式转型，采用为客户创造价值的新模式。不把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在如何尽自己的一切努力，帮助客户成功。企业要充分利用自己所能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助客户成功，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。
这样的转型，如何实现？
第二步，改变销售工作方法。要从客户需求入手，从真正为客户创造价值的角度出发，指定客户规划、完成销售提案，继续获得订单，锁定客户。以往的销售模式，往往只关注价格，通过降低售价帮助客户节约采购成本。其实很多客户更为关注的是，你的产品及服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间。
第三步，培养新型销售队伍。模式的转型，首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能，改变过去的思维方式及行为习惯。要从新型销售必备的素质出发，自上而下地开展培训。在培训设计中，要让销售人员在思想上发生触动，在技能上得到强化。绝不能照本宣科，必须结合实战案例，强调实操练习。
第四步，建立机制推动转型。模式的转型，得靠机制得保障。这需要企业领导人亲力亲为，在日常经营管理中大力推动；在业绩目标及财务预算上，予以体现；在绩效考核及激励政策上，落在实处。推动转型，绝不是一朝一夕就能完成的。面对这场持久战，需要企业领导人，遇到困难时，不放弃；取得成绩时，不放松。
销售转型没有捷径可走，但凡有，很多企业早就成功了。虽然道路是曲折的，但前景是光明的。最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中杀出一条血路的，是那些能够为客户创造价值、真正帮助客户成功的企业。
《客户说》秉承了查兰先生著作的一贯风格，就是简单明了、具体实用。他能从纷繁复杂、头绪众多的市场乱象中，提炼出事物的本质；还能结合多家企业的实战案例，为大家提出简单具体的解决方案、实用好用的工具方法。
希望这本书，能在这个新的时代，给大家带来很多新的启发。
《客户说》节选：
“还记得查理吗？他靠的是人际关系、公司品牌，以及技术更好但价格更低的产品。在他看来最后一点最重要，因为其核心卖点就是能帮客户降低成本。他计算了客户的采购成本和预计的成本节约，并由此得出了客户的投资回报率。
但客户最在乎的确是：加速收入增长、提高现金流，推动企业持续成长。查理忽略的，其竞争对手普罗吉斯公司则敏锐捕捉到了。他们提出通过持续降低库存的方式，帮助客户提高现金流，并向客户细致阐述了该方案具体如何能助其实现关键业绩目标。相对比而言，普罗吉斯公司提出的方案，显然更符合客户的业务需求。这一差别貌似微不足道，但其实是为客户创造价值的核心所在。”
17年华为维护生涯，我总结了这“N个一”
服务部 王铮 转自《心声社区》
第一次割接 耍小聪明，差点出大事
2006年我刚转到办事处，第一次负责客户现场操作设备升级。根据版本指导书写升级方案、熟悉操作步骤，并准备好升级用的工具，自觉功课已做完，我信心满满地去了现场。深夜0点，我开始正式操作。因版本升级限制，升级方案是要求两个主控板同时在位，并在升级完后整机重启显示正常。我先根据升级指导书更换了芯片，在备用主控板插上之前，脑海中突然冒出一个念头：设备两块主控板如果同时升级失败了，肯定会影响业务，为何不一块一块地升级呢，一块升了有问题还有另一块保底，再升另外一块不就可以了吗？自作聪明的我很得意自己的灵光一现：“他们这点都没有想到吗？”于是，数据备份、版本上传，升大、小BIOS（基本输入输出系统），单板大版本，整机重启——结果，设备一片漆黑，单板灯全部熄灭。怎么会这样？我简直不敢相信眼前发生的一切。我两眼紧盯着所有单板的指示灯，完全感受不到时间的流逝，十分钟、二十分钟过去，单板灯渐渐闪烁起来，但不是单板正常时指示灯闪烁的频率，是快闪状态。我蒙了。二十分钟过去了，单板灯还在频繁闪烁。又二十分钟过去了，单板灯还在快闪！客户跑到我跟前问：“咋样了？” “好像有点问题，我再看看。”故作镇定的我赶紧把第二块主控板插上，整机重启。又是将近一个小时过去，设备所有单板还是闪啊闪，像是远方的小星星一样不停闪烁着。我心里慌乱不已，赶紧打电话向主管求助。当然打电话还不敢在客户面前打，而是偷偷溜到楼道里：“老大，设备重启后起不来了呢，所有单板都在快闪……” “你咋升级的，按照指导书步骤做的吗？”“现网设备两块主控板，我先升级了一块。”“尽快倒回去！”晕！我赶紧按照指导书一步步倒回，幸好倒回去重启设备后一切正常了。
任何一个操作失误，都可能会引发现网问题。从那以后，我不断告诫自己，作为维护人，所有操作要严格按照指导书操作，不要耍小聪明随意修改标准动作，不要自以为是！尤其是操作多在凌晨，这期间大脑比较疲惫，思路很不清晰，再加上紧张，本来就很容易犯错误，再不严格按照指导书操作，基本上是操作失败，影响业务。
学习园地
第一次被客户夸 最好的客户关系就是帮助客户解决问题
作为三地市数通区域维护责任人，经过两年多的锤炼，我已经在区域“小有名气”。一个是责任心强，客户找我解决问题时，无论何时何地，无论在吃饭还是在休息，我都第一时间去解决；一个是技术相对还行，客户找到我的问题基本能快速解决。现网运行的设备要说不出问题是不可能的，出了问题能够快速解决，也是我们维护工程师存在的价值。我一直认为，最好的客户关系就是帮助客户解决问题，这也是获得客户认可的阶梯。
记得有一次在出差的路上，我接到某客户维护班长的电话，“庆刚，你在哪？快帮忙想办法恢复业务。”听到客户焦急的话语，我先安抚了客户，然后向客户了解问题是怎么发生的，产生了什么后果。原来客户不小心敲错了一个命令造成设备脱网了。我赶紧指导客户尽快安排一名就近线路员到机房现场把主控板拔出来。按照我的指导，业务很快恢复了。业务恢复后，客户主任高度认可：“华为公司技术强，故障定位准确，业务这么快就恢复了。”
从那之后，我和整个地市数据班组每个工程师都像朋友一样相处。我有时在想，维系良好的客户关系有很多种方式，帮客户解决一个现网问题、一个疑难杂症，和客户一起成长，这也是一种方式，甚至可能会更可靠、更稳定、更牢固。 “你们华为产品质量太差了，板子天天坏！”刚接手Q地市我就被客户的数据主管直斥。 一头雾水的我找客户详细了解了来龙去脉。A机房为新建设机房，有数据核心设备、传输、交换机等。我是负责数通的，宽带业务当时是比较重要的商业拓展机会，数据核心设备如果出现坏单板，会影响大客户、政企等多个业务，数据主管压力确实大。我立马拉通办事处产品经理、研发成立故障分析专项攻关小组，收集前期该设备所有单板的返修信息，并做了故障分析，经研发初步判定，故障单板是由于硫化造成器件坏损。还需进一步现场测试确认是否是机房环境造成的。其实，测试方案很简单，机房内挂几个铜片，一个月后我将铜片的情况发回给研发分析。不久，研发得出分析结论，机房硫化严重，需要对机房进行通风改造。我将详细的测试数据和机房改造建议方案与客户沟通，客户十分认可，立刻安排施工队伍进行改造。 改造完成后，1个月、2个月……华为设备运行稳定，再也不是他们心中“天天坏”的不可靠设备了。一切尘埃落定，客户从此认可了华为公司服务好、问题定位准确、不推诿、能担责。而我个人在客户的影响力也提升了，无论是大会还是小会，都会被客户夸“负责任、技术强、能担当”。 能为客户做一件事，被客户认可，甚至被客户牢牢记在心里，这也是一个维护人奋斗和追求的目标。
第一次跨域融合
客户的需求在变，服务的方式必须跟着变
随着公司业务的发展，PON（无源光纤网络）产品渐渐成熟，接入网工程师有些吃紧，一线维护压力也大，公司要求数通融合接入网，区域数通维护工程师也要维护接入网产品。经过快速的简单产品培训后，我和接入网工程师做了区域工作交接。 记得在交接期，我俩一起去拜访地市某运营商客户网管中心主任，主任的一句话深深刺痛了我， “我们公司能干活的员工很多，我们需要一个出了故障能快速给予我们指导与建议的专家。”我内心默然：主任这是看不上我接入网的技能啊。寒暄几句后拜访草草结束。回来后我开始恶补接入产品技能。先从PON（无源光网络）原理学起，再到各种接入设备（从新接入网设备OLT到老接入网设备honet）、各种信令协议（从sip到h248）。PON技术还好，由于承载的业务都是宽带，并且有数通基础，融合起来相对简单，但是PON还承载着固话业务，需要看懂信令，不再是BGP（边界网关协议）/OSPF（开放式最短路径优先）协议。咋办？学！我上3MS找培训资料、在support网站上找案例，看不懂的找核心网同事问，搞不定的问题找同事讨论……用披星戴月、废寝忘食来形容那可一点不假，甚至连周末的休息时间也在学习，以至于四岁的女儿以为我不要她了，哭着打电话要求我必须回家陪她……
恶补一段时间后，我的业务能力蹭蹭上升，很快可以做到，客户一个电话打过来，问题快速解决。一段时间后，我发现电话接不过来了，连客户区县接线员都给我打电话……这段经历让我意识到，打铁还得自身硬，到了SPM（服务项目经理）岗位后，我也是这么要求工程师的，所有维护工程师必须熟悉自己的维护网络，必须在自己行业内做到专家。后来，我频频收到客户反馈：“老程，XXX工程师技术真牛，帮了我一个大忙！”“今天凌晨操作一切顺利，感谢华为！”“老程，得感谢你们啊！”客户的满意是对我们的技术最大的认可。但是，从另一个方面来说，这件事情也让我产生一种危机感，因为客户对我们的期望、定位在改变，如果我们只满足做好“盒子”，已经无法适应客户需求了。所以，我们的服务方式必须跟着改变，产品质量必须提升。经过总结分析后，在一次产品维护例会上我提出，“办事处专门找两个人接客户接入网电话，优先解决客户业务配置不会的问题”，大家头脑风暴，集体讨论出三点应对措施：一是接入网问题多，一开始确实是产品质量有待提高，那就多提产品质量需求，倒推研发优化产品质量；二是客户刚刚接触PON产品，业务发展快，同时，PON终端销售模式是客户自己进行业务配置，客户工程师技术比较薄弱，所有业务配置都会咨询我们区域维护工程师，于是，我们和客户负责人一起制定全省客户PON产品培训计划，让服务经理也一起推动客户接受培训；此外，我们还推动公司TAC优化流程服务流程，TAC（技术支持中心）一段时间内只接客户电话，解决了400维护热线电话老是打不进去的问题。个人力量是微薄的，也是有限的，不可能解决所有的问题，持续可靠地解决问题必须靠流程、靠制度来规范，靠团队合力来实现。经过一段时间的磨合，PON产品有了很大提升，产品质量提高，服务质量也持续提升，在流程建设上为后来的产品维护发挥了积极的作用，取得了良好的效果。
第一次负责客户关系维系 固若磐石
维护工作不是突击队，攻破一个山头就算成功了，维护是一个长期守护的过程，每天要趴在网上，时刻守卫着“一方净土”。SPM（服务项目经理）作为网络安全第一责任人，客户关系更要做得踏实，特别是基础客户关系。在我看来，与客户一起成长起来就是最牢靠的、最坚固的客户关系。
记得做工程师那会，到了客户监控室，我们和客户无话不聊，一起探讨现网问题、协议技术、热门话题，一起共享资料，相互学习，时间久了确实像亲朋好友一样相处，跟客户调侃“陪老婆孩子的时间都没有陪你们多！”而客户基于信任和认可，也会在能力所及的范围内帮助我们，和我们一起成长，互相成就。后来由于工作调整，我调离了某个区域，一次偶然的机会再次见面，那真是老朋友久别重逢后的亲切和喜悦。而当时和我一起敲命令、加夜班的客户工程师，也已经成长在某些重要岗位，也一如既往给予我们很多的支持。前年，客户省公司新招进来一批技术员工，客户找到我，让我给他们做一个培训计划，这可把我高兴坏了。我立马找各技术负责人和技术组长做好培训计划，按照各个专业的技术特性安排五大专业持续做了两个月的新员工培训。通过本次培训，我们和这批客户NOC中心的新员工拉近了距离。结业后我们又共同举办了一个新员工团建会，邀请客户领导和办事处领导共同参加，客户领导多次赞许华为公司，表扬我们为他们培养了一批技能高手，使他们很快上手操作现网设备。我们与客户的关系又近了一步。回望那些年，我和客户一起加过班、处理过故障，一起写故障报告，一起扛过枪……在我看来，这份共同成长的经历难能可贵，这份并肩战斗的情谊也极为坚固。什么是基础客户关系？还是需要从为客户解决一个现网问题，推动解决某件事做起，让客户认为你是一个靠谱的人，只要认可你，后续工作开展便容易得多。
持续学习，迎接新的挑战 对我来说，挑战持续着。2021年上半年我得到一个新的机会，负责另一个运营商客户的维护业务。在一次座谈会上，我拍着胸脯向大伙承诺，“X运营商维护不会出问题，因为我来了！”我知道这句话说出后，后面的压力，绝不是口头说说就算了，而是必须实实在在地践行。维护工作不但要懂业务，懂流程，特别是SPM，还需要懂经营，懂得寻找维保订货的机会点，特别是每天都有几十个乃至上百个动网操作，维护工作量大，每天更是如履薄冰、战战兢兢，但我愿意接受这样的挑战。如果我们不愿意创新或不愿意挑战自己,我们将被激烈的竞争所淘汰，不进步便是后退。维护是基石，靠的是我们智慧的大脑和辛勤的双手, 脚沾土、手沾泥。愿我和维护团队的兄弟们未来更加卓越，做公司的一支打不怕打不倒的维护铁军。
学习园地
小小纸箱，也能降本一个亿？
总经办 何苗 转自《乔诺咨询》
如果大家打开对端到端降本的思维，打开认知限制后，就能达到以前从未想过的目标。因此，特分享三个案例给到各位小伙伴参考。
故事一：
“破”纸箱降本一个亿
所有企业的任何产品都有包装材料。大家普遍认为破纸箱是最不值钱的，能有多少降本空间呢？但我过去辅导的一家集团性企业，他们在纸箱上找到了一个亿的降本空间。
这家企业，每年仅纸箱就消耗6亿RMB。包装材料是最简单的一种物料，公司有20多家供应商；为了保障能够快速送达，及时响应，供应商全部都围绕在他的工厂附近。
因为企业的包材需求品种太多，每一家供应商一天最多也只能生产50个规格，所以供应商要多；就相当于把蛋糕切成不同的小蛋糕，分给更多的供应商去生产，才能解决及时交付问题。
这对于大部分企业来说，是很合情合理的事情。但正是因为每一个供应商都是拿到大蛋糕里面的一小块，长期以往，每年的降本基本2%左右，好像就再也没有提升空间了。
经过近三个月的专家辅导和共创，研发、采购、物流、供应链人员扭在一起形成合力，最后找到降本金额约一个亿的机会，相当于降幅16.7%，并从今年年初就开始收益，带给公司实打实的利润。
在这过程中发生了什么？
一、采购和研发的协同，找到哪些物料品种需要优化、做归一。
这家企业仅纸箱就有1.3万个编码，其他企业会如何，我想大概是差不多的。 在经历辅导后，最终他们编码砍掉了46%，现在只有7000多个。
过程中，我们看到采购和研发的协同，使纸皮的规格从16种降到了7种。再从纸箱的结构来看，不同长宽高的结构，从260种减为148种。
这几个数字大家看到有多么惊人！
二、当我们把产品再做生命周期管理，也就是说长期只有少量需求的产品，快速进入淘汰、终止生产，还会再减少规格。
到2022年年底，这家企业整个的编码数量还会再下降30%，这部分收益还没有计算情况下，就已经达到了一个亿，这就是产品聚量的力量，同时也倒逼研发去设计更优良的产品。
这家企业同时也有海外市场，要把产品海运到海外。大家都知道，受疫情影响，海运一箱难求。现在的集装箱太贵了，相当于空运的价格。
三、我们和物流、研发、供应链一起研讨怎么设计适合集装箱的规格，即使纸箱的材质用的好一些、坚固一些，但整体装箱率提升也是综合成本最优。
即纸箱成本增加了一点，但从全局端到端来看，成本又下降了两个点。这就是从局部降本的视角切换成端到端降本视角带来的益处。
故事二：
高质量产品如何降本两位数
这是家医疗行业的头部企业，产品质量最重要，所以成本管理的实际行动少了些，每年降本基本上在1~2个点，此外，库存周转都在90天以上，这是个相当可怕的事情。
进入企业辅导后，我向大家提出了两位数的降本目标。所有高管都不吱声，感觉我对这个目标是拍脑袋拍出来的。
但经过所有的小伙伴不停的努力之后，他们真的实现了两位数降本目标。
这个过程发生了什么？
第一个典型，结构件工艺管理降本。
所有的产品都会有结构件、机加件。因产品多品种小批量，所以机加件也是分布在不同厂家、不停的开模。开模之后，所有的供应商就是强绑定。
企业觉得我要求生产10个，供应商就立即配合生产10个，很不错；但是羊毛出在羊身上，模具类产品都有最小开机量，开机费用是摊到了每一个物料单价里了，大家就没算清楚这个账。 同时，对于采购来说，因每个产品不一样，有大有小，还有不同的应用场景，自然无法横向比较价格合理性。
但是无论产品大小，我们都要按工艺去测算结构件的费率。在复杂的工艺计算过程中，研发要投入进来，要和供应商一起思考，怎样改善工艺复杂度、良率提升。
最后，这个企业终于理解了，应该从研发阶段就开始成本管理的规划。如何归一化工艺、器件，将优选工艺不断复制在不同产品上。那么同等的工艺，就可以横向对比供应商价格了。
第二个典型，标准器件降本。
去年很多企业都受原材料涨价影响，那这个企业为什么还可以降价呢？
一方面通过行情分析和洞察，提前做好关键器件的储备、囤货。另一方面，加快进口器件国产化，将不影响性能的原材料快速导入国产品牌，进而缓冲了涨价问题。
除此之外，他们还把产品标准化。
在企业，所有的设备都有一条电源线。以前是根据产品需求去设计电源线，就导致电源线有不同的颜色和长度。灰色、浅灰色、深灰色、黑色、白色的，并且电源线的长度也不一致。
那一个客户能感知到三米和一米的电源线的差别吗？为什么我们不可以像手机一样，标配一米长电源线呢？想要5米长的线也可以，作为配件去选配、产品相应的价格就要提升。
但标准件随主机一起发货，也是能够解决产品正常运行的。这一下子又解决了齐套发货问题，降低了库存周转天数，最终研发、采购、供应链计划协同，实现了两位数的降成本。
故事三：
标杆企业是怎么做的成本管理？
标杆企业有一个贯穿始终的121原则。
121的1是指，所有的产品一定要保证量产之后，有10%的持续降成本的能力。
121的2是指，设计中要构筑产品有20%的成本竞争力，这种产品竞争力要通过规划一代、研发一代、设计一代的过程中，不断构建成本管理能力。
那最后一个1是指，新上市的产品一定要有比竞争对手低10%的成本优势，确保产品成本持续领先，也就是说我们敢打价格战。如果没有10%的成本优势，怎么能应对竞争对手出手呢？
在这种严格的成本要求下，必须在产品开发阶段就以目标成本为导向，用目标成本去管理产品的整个生命周期，不同的阶段点要达成不同的成本目标，如果达不成，这个产品就不应该正常的量产、上市，要以这样的思想去设计产品、管理产品，才会对公司真正的竞争力产生价值，也对公司商业成功产生最终的收益。
案例之外，
我们的企业能获取什么启发？
通过这三个案例，想给大家讲三个观点。
第一个观点，成本管理不单单是降成本的概念，是大成本的管理，以利润实现为目标。
成本管理一定是一把手工程，而且要对准我们的商业成功。在这个过程中，我们一定要把成本管理作为公司战略的重要环节。
在公司战略之一的前提下，我们要考虑怎样让公司有利润活下去、给客户创造价值活得好、不断以成本驱动创新活得久。
第二个观点，成本是有文化的，这种成本管理的文化一定植入到每一个员工的内心中，让全员都要有成本管理文化。
首先，管理者要通过成本管理的文章、媒体发声等方式去牵引大家把成本意识提升起来，要大家知道这是公司的战略框架，不是领导喊喊口号、之后就把降本的事交给供应链、采购就结束了。要通过载体让所有的千千万万的员工能够理解这件事。有了成本文化之后，我们要有自己的“文化”传教士。我们每一个业务部门都要有成本管理的责任人，比如说各个产品线都有成本经理，有成本管理的部门，就是成本文化传教士，这些传教士要不停的把公司成本管理的机制孵化到各个环节。
第三，所有的成本管理一定要端到端的协同，协同更重要。研发从设计开始以产品为载体，将采购、制造、存货、物流、质量、服务等内部各个环节协同起来；采购是协同外部产业链资源的重要窗口，把公司的规划及诉求与产业链衔接，做好外部协同。所以研发和采购更重要，同时所有的螃蟹走路的时候缺一个爪子都不行。
学习园地
班组管理水平的高低直接能看得出来班组长个人的能力，一个什么样的班组长就能带出一个什么样的团队。那么，班组管理，班组长要怎么才能做好呢？
第一，要坚持管理原则，做到公平合理
班组长作为具有管理班组的各种权利的管理人员，要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在处理问题时要做到对事不对人，交情是交情，工作是工作。
只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。
要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。
第二，要以身作则发挥榜样的力量
一个优秀的班组长肯定是一位身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。
我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。
想要做好班组管理，离不开这“9要点”！
生产部 周文平 转自《精益生产管理》
第三，要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程
一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。
这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。
第四，要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神
一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。
一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。
第五，要知人善用——会用人用好人
班组长在抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。
一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。
第六，要学会恩威并施
班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。
工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和谐建设。
第七，要有差别认识
班组长要根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。
在班组管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。
班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。
第八、要有角色认知起好“桥梁”作用
班组长在生产管理梯队中具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。
既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。
第九、要学会赏识
班组长在管理团队时，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，要适时的给以一些表扬和赞赏，让他们的信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。
这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。
作为一个班组长，要对工作充满热情，善于学习，勤于思考，勇于实践，凡事要从全局考虑，要努力提高自身的管理水平与能力，克服一些不良习气，付出比普通员工多得多的努力、汗水和心血，这样才能逐步提升自己，适应企业的发展趋势。也只有这样的班组长才有能力带领自己的队伍向“五星级”班组冲刺。
如何让员工主动提高生产效率
学习园地
提高士气
员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此作为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要。
早会
一日之计在于晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作。
员工参与管理
员工是直接作业者，全员品管、全员齐心合力，共同进步。管理的公开化（资金、管理计划、工作重点、绩效考核）鼓励员工参与产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个时段他们努力的成绩。鼓励员工与员工融洽的关系，能使员工积极主动；泼妇骂街，会让人反感与对抗。工作与生活要结合，既要投入的工作，也要投入生活。
01
减少浪费
俗话说‘将帅无能，累死三军’。管理的不当，管理的经验不足，就如一艘船，缺少航标员，无方向，直接造成现场效率的损失。
现场的应变
现场主管的应变能力，直接影响问题解决的时效性，如何在异常发生后，在最短的时间采取临时对策，使损失减少（之后由IE、PE采取长期对策）。
团队精神
一个没有团队精神的队伍不是好队伍。前、中、后段，配合协调、主动协助；合理的计划、合理的安排使事情事半功倍！用好“人”，没有最坏的员工，只是怎样将每个人用在最适合、恰当的位置，发挥最大的效用。
02
生产部 周文平 转自《精益管理》
直通率
提升直通率，使单位产出量提升包括：
品质改善活动：举办QCC等活动，解决前三大不良
标准统一：统一作业标准与检验判断标准
成本意识：越前工程挡下品质不良，损失越少；越后工程挡下品质不良，则成本越高。
瓶颈解决：通过动作分解、站别的调动、作业的减化及改善人员调动解决。
03
强化培训
通过培训，增强作业技能及作业经验，增加员工举一反三的能力，以提高效率减少浪费针对性培训……针对突出不良及特殊事项进行培训，同样的错误不再重犯，持续培训有计划的培训，提高全体员工素质。
04
自动化
自动化的提升，直接体现工厂的企业层次，直接降低人工成本，提升效率。
自插率的提升
提升自插率，不仅提升品质，也减少插件人员。
设备制动化
信号线自动插拔，减少搬运的浪费（如成品及基座自动输送），提升作业标准化。
合理之建议
员工积极参与改善及提出建议，是带动公司成长的关键。
05
减少成本
要做就要做好，要么不做，否则造成无谓的浪费。
OQA的退货
降低OQA不良率，减少退货，减少REW的损失。
提升直通率
减少重工浪费，提高一次性通过率。
工程问题
做好首件检测，异常的危机意识，增强免疫能力。
材料问题
做好材料CHECK LIST，严格核对指导书、FN等相关文件，不良品不上线！加强预防能力……现场管理者具备AUDIT能力，对问题的预防能力（对不良项目产生原因进行AUDIT，对可能造成不良之动作进行制定）。
06
心声社区
我在实习期的
一些心得体会
服务部 郑学文
自进入公司起，至今已有将近三个月时间，本次总结将叙述在此期间，我有何收获，和后续个人工作的大致方向，若有错误望各位批评指正。
在焊接方面，对于不同的板材、厚度以及角度焊接，都可提供对应的参数，在日常的不断测试中，对方管、圆管等管料的焊接也具有一定的焊接能力，对不同参数所影响的范围已完全掌握，在手持切割中，对不同材料的切割中，也有了一定的工艺水平，在结构上，对于不同型号的枪头和板卡，已经完全掌握了其组成、工作方式以及其电气连接，目前为止，在公司的日常测试和返修过程中，已掌握对产品的检查、查错、维修等能力，在目前遇到的故障中，都能做到独立查错维修。在手持清洗中，对于设备的安装及维护均已熟练掌握，在这些产品中，无论是散件装配或是整机组装都已有一定的工作水平。
在对设备了解的基础上，在客户现场时良好的状态也是一大要点，在经历几次客户现场后，我明白了不少道理，第一次客户现场的现场的复杂性，可能随时会有新的问题出现，不仅要沉稳，更要思路清晰。
第二次客户是由深层故障而引起的表面故障，教会了我即使问题看起来简单易处理，还是要做好更深层次可能出现的故障；第三次独立出差，本不应拆掉的电源因为一时紧张看错给拆了，若不是略知电路恐怕无法解决，教会了我第一时间应认清客户设备情况，不能太过莽撞。同时，随着日常的维修过程中，导师的指导和逐渐的摸索让我已经形成了一套完整的解决过程，大大提高了我的工作效率。
对于切割方面，目前对于平面图形的切割调试等已有一定程度的掌握，但任需成长，所以，日后将在原本的基础上，对切割方面做更多了解，熟悉整个切割模块，并尽快具备切割调试能力，同时，目前目在导师的帮助下寻找合适的客户，希望能在驻外之前具备一定的客户沟通能力，并在家就熟悉更多意外故障和解决方案，已防止驻外出现场后仍需不断询问沟通，后续在这些的基础上，也会加强自身学习，提升光学电学等有关知识，希望有朝一日能对公司产品提出有效建议。
以下是我总结的关于客户反馈部分问题的处理流程，还请大家批评指正。
入职周年纪念
4月：钱雷，杜曼，熊青，黄蓉，周双，余艳
5月：阮路，黄丹，易盟，陈晓庆
6月：刘耀华，谢爱燕，
李伟卿
努力做一个善良的人，做一个心态阳光的人，做一个积极向上的人，你阳光，世界也会因你而精彩，感恩生命中所有的遇见!早安。
员工天地
祝你生日快乐
4月：傅法煜、柯鹏、 何帆
5月：周文平、肖元洋、梅家明、朱佩芳
6月：陈治忠、杜曼
专注 创新 合作 共赢
与中国激光一同成长
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