既往开来 勇攀高峰
管理.质量
Management Quality
第33期
继往开来 永攀高峰
目录
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案例分析
case analysis
审核通报
Audit notification
质量感悟
Quality perception
管理知识
Management knowledge
质量感悟
质量感悟
华为“1+2+3+4”特色质量文化建设（必看！）
摘自微信公众号“IATF 16949”
华为质量文化“一个中心、两个方法、三个层面、四个关键”这10个要素，摆脱了“虚无缥缈”的字眼儿，被牢记在公司每个员工的心中，并塑造出了华为产品以质量和创新为核心的灵魂。
1、一个中心
被美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比曾说过：大多数人犯错是由于缺少关注，而不是缺少知识。
诚然，无论做什么工作，最重要的是解决动力问题。那么，人对一件事情的关注度又和什么相关呢？通常来说，是和这件事的重要性和紧急性相关。
要想将质量持续地引起大家的关注，并养成良好的习惯，仅仅描述质量有多重要是不够的，还要想办法去证明它的紧急性。
有了重要性和紧急性，才有必要性。华为质量文化建设的中心，就是要持续营造质量改进紧迫感的氛围。
2001年3月，正当华为发展势头十分良好的时候，公司的任总在企业内刊上发表了题为《华为的冬天》的文章，希望唤起华为对变革中竞争的警醒。
多年来，华为的每一项施策，从零缺陷质量文化建设的视角来看，都是要持续营造一种忧患意识。
危机感、紧迫感，戒骄戒躁，激活团队——正是这一以紧迫感为核心的质量文化，推动华为的战车顺利地从一个胜利驶向另一个胜利
2、两个方法
结合克劳士比质量改进过程管理，在此基础上，华为内部形成了“一阴一阳”两个质量文化建设的方法。
从改进的顺序看：自上而下的改进是阳，自下而上的改进是阴。
前者可以聚焦组织的短板、Top问题，强调领导的参与，体现的是上层建筑的决定和组织的行为。
从改进的方向看：正向改进是阳，逆向改进是阴。
前者根据组织的愿景、目标、战略分解到执行闭环，按照主业务流，把做事情的输入、过程和输出梳理清楚，再把组织、角色、能力、方法和工具配上，告诉大家如何把事情做成。
后者从关键问题入手，通过回溯，根据对结果产生重大影响的核心业务流程，分析过程的关键节点和根因，给出改进措施。
从激励的手段看：“胡萝卜”是阳，“大棒”是阴。
所谓“胡萝卜”，就是正向激励，是告诉大家，我们主张什么、做得好会怎样，体现在工作中就是，大到金牌 奖、总裁奖，小到名目繁多的小奖，或者客户满意、领导肯定、市场良好表现等。
所谓的“大棒”，也就是负向激励，是告诉大家，我们反对什么、做得不好会怎 样。体现在工作中就是质量问责、负向颁奖、客户投诉、领导批评、市场不良表现，或者通常被大家调侃的管理“三板斧”：排序、晾晒、罚款。
各个层次上的“阴”与“阳”，让华为质量文化更加全面地渗透到了各项工作之中。
3、三个层面
有了零缺陷质量文化建设的理念层面，还需要有具体操作的办法。在华为公司与克劳士比学院合作的基础上，结合零缺陷三个层面建设，即人理层、事理层和物理层。
人理层要解决的是“人脑”问题，即统一人的质量意识和价值观。
在华为，每一位员工入职培训时，都必须围绕客户需求和产品质量，认真学习并谈论感想；在随后的工作中，也要不断寻求质量改进的机会，实施有效的改进活动……
质量感悟
质量感悟
“积极倾听客户需求，精心构建产品质量，真诚提供满意服务，时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由”——华为这一让质量优先的理念在平时工作中反复贯穿，已成为一种职业价值观。
事理层告诉员工如何正确做事。
从华为总的框架来看，业务流程架构核心业务领域包括战略规划与市场、集成产品开发、客户关系管理和集成供应链，质量管理活动已深入有效地融入到了各主要业务流程当中。
具体到特定业务，如IPD业务，华为设有四个决策评审点和七个技术评审点，通过各阶段的质量评审和测试，确保产品质量得以保证。
物理层谈的是能力和技术层面，相对应的是质量方法和工具。
在华为工厂看似完美的生产过程中，庞大的沉睡数据如何盘活？精密的高端设备造成的隐性浪费如何降低？企业生产过程改进的瓶颈如何突破？新的改进空间如何挖掘？
这些一度都成为令人困惑的难题。从老七QC到新七QC工具，从TOPN、六西格玛方法到QCC，从Fracas回溯到复盘、AAR，从CMM到敏捷迭代……
千千万万的质量工具，理顺了华为的质量思路，时刻帮助华为找到并解决质量问题。
4、四个关键
最后，我们来到华为质量文化建设“金字塔”的最底层，看一看华为质量文化建设的“四个关键”，即“理解客户、主管带头、全员参与、夯实楔子”。
客户需求是华为发展的原动力，客户关注的关键核心问题是高质量的产品和高质量的售后服务。
理解客户，如聚焦客户的痛点，以用户大会、第三方满意度调查等为平台，打通客户声音的传递渠道等，能让企业瞄准靶心不跑偏；
主管身先士卒，带动企业明确方向、统一思想；
全员参与，能够统一行为、形成合力，培养团队良好 习惯；
夯实楔子，能够保证产品改进的成果得到有效固化，已有的优秀实践得到夯实，不至于像“黑瞎子掰苞米”，掰一个丢一个。
曾经，华为网络部门提出“质量是我们的自尊心”的口号，很快引起了公司高层的重视，并写进了华为的基本法。
这份1234的企业质量文化，伴随着华为十年如一日的质量付出，唱响了中国，走向了世界。
2023年4月3日-4月4日，方圆认证对宁波继峰进行了能源体系监督审核，未开不符合项，审核通过。
审核通报
审核通报
2023年4月6日-4月7日，IATF 对沈阳继峰进行了见证监督审核，协助其迎审，共开出7个不符合项，审核通过。
2023年4月11日-4月12日，安徽大众对宁波继峰和继峰科技进行VDA6.3过程审核，共开出14个不符合项，审核通过。
1、按部门统计，排名前3名：大碶二厂（17项），大碶一厂（16项），项目质量部（11项），大碶三厂（11项）。
2、按分类统计，排名前3名：项目开发管理（16项），作业管理（15项），质量管理（13项）
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第三方审核
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第二方审核
体系内审║2023年3月内审，共计81项不符合项
恭贺优胜部门：大碶一厂、供应链管理部
春节期间，收看了中央电视台的大型专题片《中国大区域》，聚焦京津冀协同发展、粤港澳大湾区发展、长三角一体化发展、成渝地区双城经济圈建设、长江中游城市群发展，以五大区域协同共治，优势互补、交错互融的战略谋篇布局，推动中国经济向前发展。其中一集讲述了长江流域水葫芦的治理，而水葫芦是随着水流漂来漂去，之前是漂到哪个地市辖区
案例分析
案例分析
就由其进行治理，如果在两地市辖区交界的地方，谁都不管了。在国家推进协同发展治理生态环境时，建立了联合河长制，双方提前巡河，协同共治，取得了显著成效。
从纪录片中学管理，以此借鉴。项目管理团队可采用“流程管理”的思路对新项目进行管理，打破部门墙，上下联动、前后共管。在量产初期建立两个联合巡查小组，一个是技术巡查小组，一个是现场巡小组，对项目顺利在各分厂量产“保驾护航”。
撰稿 / 江湖
上下联动，前后共管！
—— 项目管理有感
文/吴黎明
各分厂成立现场巡查小组，采取定期从注塑、缝纫、发泡、装配跟线巡查现场执行情况，提前发现问题，协同整改的方式，把质量问题遏制在萌芽状态。现场问题一定遵循现场、现物、现实的原则，巡查的问题，可以放在一厂QRQC会议上进行问题公示并组织解决。
两个联合巡查，作为项目管理的机制，坚持长期主义，融入到日常工作中，持续不断推进管理的良性循环。
案例分析
案例分析
现场巡查
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技术巡查小组，由项目团队针对已量产三个月的项目，到现场从进料到出货各环节进行巡查，从质量、生产、工艺控制要求，评估前期策划的合理性，是否存在潜在质量隐患，哪些控制需要调整，哪些控制需要优化，输出改进管理事项，纳入各部门重点工作事项，定期召开会议汇报各自完成情况，针对未解决事项，商讨下一步的行动计划，形成PDCA的管理机制，直到问题逐步解决，形成一个良好的闭环。
技术巡查
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3.培训员工严格执行作业文件要求与操作要领，本岗位的质量控制点等，以及审核过程中的问题点回答要领，避免答非所问或一问三不知。共整改下发作业文件160份，整改员工操作与要求不符18项、回收老版本作业文件20份。并随机对员工进行抽查6人次，结果均符合要求。
4.开展周转筐旧标识清理工作，确保生产物料与标识一致，不被误导，使现场环境整洁有序。
5.检验过程涉及的检具、量具、样件，标准与实际不符等问题进行全部彻查，形成问题清单300余项，并持续跟踪整改。
下阶段计划针对质量管理、计量管理、新项目管理、不合格品管理、4M变更管理等模块依据PDCA循环法进行过程的持续改进工作，提高公司的品质管理理念，将管理体系贯彻于每位员工。
体系提升，任重道远，不是一个人，一个部门的事，需要全员参与，共同努力。相信通过我们的不断努力一定能够使质量体系方面工作取得进步和提高。
案例分析
案例分析
体系管理是采用质量管理体系组织的一项战略性决策，能够帮助提高整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。
为响应公司号召，持续满足并超越客户要求，体系提升已迫在眉睫。大碶一厂组建体系建设推进专项小组，由夏厂长亲自负责带队，核心成员均为各部门科室负责人。小组建立以来，多次召开体系提升会议，本着体系管理就是日常管理的管理宗旨，结合以往体系问题点，制定符合现阶段的专项提升方案，力求全员参与。针对车间管理、质量管理、工艺点检、仓库管理进行系统提升，并按时间节点组织点检验收会议。
现阶段生产过程整改：
1.设备效验过期、缺失等，进行全面自查，发现问题20项，已全部整改完成，并建立台帐后续将由专人进行管控。
2.工装设备点检表，填写不及时，不规范，点检表不适用、缺失等问题进行内部排查，共整改、增加、修订点检表共12份。
文 / 张明
任重道远，砥砺前行！
--大碶一厂改善行动记
2022年12月份，团队成员一起设定了很多改善降本的项目指标，比如包材回收，年度预计累计可降本104万；自动化改善专项预计降本金额约31.5万；效率提升预计带来降本100万，合计年度降本总目标金额超过200万。在已制定目标的基础上，夏厂仍在带领整个团队不断地找寻新的降本方式，比如，积极同客户、分子公司洽谈，增加纳入包材回收专项的包材品种，每周两次让交付主办反馈重点包材回收方向的回收情况，特别是常州X01项目，多次推动供应链和三方仓一起开会确定回收方案，并最终落地，内部设定并分解合理化改善提案的指标以提升大家的良性竞争意识。截止3月底，大碶一厂第一季度已完成累计降本金额53.9万元，达成年度目标的20% 。
所谓世上无难事，只怕有心人。只要大家以奋斗者的姿态不断自我要求，相信一定能挖掘出更多的改善点，优化企业生产成本，进而让企业获得更多的利润，促进可持续经营。
案例分析
案例分析
2023年3月第二个周六的一大早收到了来自夏国海厂长的微信，告之MQB PA项目后两侧、后中间头枕中的物料--塑料盖从宁波转移天津继峰自制的整体成本已核算完成，预计每年可以减少人工+物流费等共计46.7万元。
收到这个信息后，在高兴之余又不由地反思，为什么这个转移降本的事情我没有促成，夏厂介入处理后就一步到位了呢？针对天津需求的这个注塑件转移事宜其实早在去年我就想到过（因为此注塑件原本是供应商直供总部使用，后来总部需求量变小，大量需求是天津继峰提需求给总部代采后发往天津使用，供应商产品包装规范要变更时有想到能否直接转移到天津生产，省去代采问题的同时还能降低成本），但在准备写改善提案的过程中却犯了难。一是总部还有少量需求到底该如何解决这部分的要货问题，二是针对成本核算金额如何计算没有思绪，于是迟迟未能推动展开。但是这个事情后来报给夏厂处理后没多久就通过资源整合，跟项目、设计、交付、分子公司、财务串接后，把整个项目物料生产转移的事情做了落实，并在三周时间内完成整体转移，最终促成了这么大金额的降本。通过此事深入思考，应该是自己没有找对方法（进一步向项目、分子公司咨询可行的转移方式，找财务进行核价），做事韧性不够，在把问题持续解决到底的恒心和毅力方面还要向老一代继峰人学习。
2023年一厂成立了工厂改善组织，设立了专项改善组和合理化改善组。
改善无处不在 提高永无止境
—— 一个改善案例引发的思考!
文/贺浙庆
动会议。公司各职能部门负责人及沈阳继峰总经理、沈阳继峰各职能部门负责人参加了此次会议，会议由质量体系部冯经理主持。会上，冯经理就公司TISAX信息安全管理体系做了简要
介绍，并在讲话中指出，建立信息安全体系是公司战略发展的需要。近年来，随着互联网迅速发展，国内外信息安全威胁事件层出不穷，有些来自互联网层面的病毒感攻击，有些来自内部有意、无意的数据泄露，这些都可能导致信息安全事件的发生。
目前，公司信息化建设已与公司业务高度融合，业务与信息系统融合越深的企业，越是需要一套高标准的信息安全体系作为保障，因为信息系统做得再好，没有了安全，一切都归于零。信息安全涉及到公司全体成员和整个运营过程，全员要引起足够的重视，各职能部门和信息技术部需进一步加强通力协作，全力打造一套适合公司的信息安全管理体系。
公司的合作方（咨询公司）彭老师就信息安全体系相关事宜进行了阐述。就信息安全体系进行了宣贯，解答了信息安全管理与各职责部门之间的关系。为了能够顺利完成信息安全体系建设，顺利通过认证，下阶段各部门需要在咨询老师及体系部门的带领及推动下按照公司信息安全体系推进计划，进行信息安全体系学习、信息安全体系文件编制、资料收集等积极参与并完成信息安全体系项目的实施及运行。
管理知识
管理知识
随着5G的快速发展，大数据应用的深度开发，海量信息应用市场的高速发展，国际化信息数据整合与互联，使得信息安全保障进入到一个新的阶段。科学高效的实现信息安全应用与系统环境的安全布局，实现标准化管理应用，成为现代企业管理实现可持续发展的健康必要保障。
与此同时，为顺应发展，提升公司信息安全水平，防患于未然；同时满足整车厂的要求，公司于2023初着手搭建“TISAX信息安全管理体系”并于3月3日在视频会议室召开启
文 / 张雪
企业信息管理，安全为重！
--记公司信息安全体系启动
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